ESTRATEGIA – El comportamiento de las personas en las org. cap. 1 y 4, Administración de RRHH cap. 1 y 2.

El comp. De las personas en las org. Cap. 1

Cuando se habla de RRHH, del personal, de la gente o cualquier otro sinónimo, no se está hablando de un concepto
teórico o de un bien o de capital: se está hablando de uno mismo, de las preocupaciones de las personas que nos
rodean. La persona con la máxima responsabilidad de esta área es el gerente de RRHH, tiene el rol central de darle
(darse) a la gente (a si mismo) el lugar que merece. El gerente de RRHH requiere conocimientos, esfuerzos, cintura
política, habilidades conceptuales, características personales apropiadas y condiciones de liderazgo. Ocupar este rol
le exige también ser el mismo protagonista y no espectador.

Cuando se habla de gestión de RRHH orientada al negocio se trata de alinear la estrategia de RRHH con la estrategia
corporativa. Esta posición permitiría defender mejor a los RRHH, para convertirlos en un recurso tan (sino el más)
estratégico como los financieros, comerciales o tecnológicos. Convertir al recurso humano en estratégico implica
aprovechar lo primero con que la organización empresarial cuenta, en su carácter de la organización social.

Planear en RRHH basta con entender la necesidad de pensar estratégicamente la gestión del área, de entender su
importación dentro del conjunto de acciones estratégicas de la empresa en pos de su visión de negocios. Significa
anticipar decisiones que se refieran a las personas para que, justamente, dichas personas no se vean negativamente
afectadas o, al menos, que pueda preverse con anticipación tal efecto. Es evitar que tales decisiones no planificadas
sobre las personas generen consecuencias sociales peores y es también, perseguir como objetivo que sean las
mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que están fuera de ellas, quienes participen
activamente de la vida actual y futura de las empresas.

Planear en RRHH desde esta perspectiva, es empezar a convencer al empresario que el desarrollo de los mismos
recursos propios es más barato y motivador que buscarlos permanentemente fuera de la organización, sin prejuicio
que siempre se producirán situaciones (reemplazos, apertura de nuevas unidades de negocios, aumento del
volumen de negocios) que requerirán recursos externos eventualmente.

La teoría del cambio es un concepto clave para entender la dinámica de los RRHH: no basta que se comprendan los
intereses y expectativas de un empleado en un momento determinado, además se necesita entender que dichos
intereses y expectativas cambian continuamente por lo que deberán cambiar, también continuamente, las
metodologías para satisfacer esos intereses y expectativas.

La comunicación es uno de los elementos clave del desarrollo de un plan estratégico de RRHH, alineado con el plan
estratégico de negocios, sin ella sería imposible bajar línea a todos los niveles de la organización sobre los objetivos
empresarios en el propósito de que el personal se una a ellos y los haga propios. Sin adecuados sistemas de
comunicación, los sistemas de liderazgo y delegación no funcionarían adecuadamente, las relaciones entre los
miembros de la organización se debatirían en interminables problemas de comprensión de mensajes y existiría una
separación de objetivos entre los distintos niveles y/o sectores de la organización.

Las organizaciones son entes sociales que persiguen ciertos fines, articulando ciertos medios para llegar a ellos. En
esta cadena de medios afines la gestión de RRHH ocupa un lugar central, pues un ente social se compone de
personas y sin ellas, tales entes no pueden alcanzar sus fines. Tales entes sociales tienen a su vez individuos que
trabajan en ellas y generan una cadena de relaciones humanas y sociales, a partir de las diferentes contribuciones y
expectativas de cada uno de ellos, en los diferentes niveles y sectores; generando a su vez, movimientos de orden
social que, a la búsqueda de reivindicaciones, pueden generar conflictos y requieren procesos de negociación para
superarlos.

La cohesión de los grupos sociales juega un papel importante en la gestión de RRHH pue supone lograr que dicha
gestión se encamine hacia un fin en común. Dicha cohesión puede afirmarse con la existencia del fenómeno de
liderazgo en la organización, fenómeno relacional que no solamente debe ser visto desde el punto de vista de la
necesidad de formar lideres en las organizaciones, que las conduzcan al cambio o a la trasformación positiva; si no
desde el punto de vista de los propios grupos humanos que se forman en tales organizaciones y que requieren sus
propios lideres para funcionar efectivamente como equipos de trabajo.
Las organizaciones poseen una determinada cultura organizacional, concepto de la sociología de las organizaciones,
que reconoce la decisiva influencia de las personas que trabajan en tales organizaciones, que pueden convertirse a la
vez en disparadores o en obstáculos para un cambio cultural que lleve a esas organizaciones a alcanzar nuevos
objetivos o al menos a adaptarse a las demandas sociales.

También a la psicología tiene un rol importante desde el punto de vista de la motivación y la conducta resultante, el
proceso de aprendizaje, la memoria, etc. La motivación es una herramienta clave para orientar a las personas que
trabajan dentro de una organización hacia una conducta que a la vez les otorgue a las personas altos índices de
satisfacción por la tarea y, a la organización contribuciones efectivas al logro de los objetivos empresarios.

El proceso de aprendizaje de la organización se apoya en el proceso de aprendizaje de los individuos que en ella
trabajan. Dicho aprendizaje requiere de técnicas de educación, capacitación y entrenamiento, que procuren que las
personas adquieran nuevas capacidades y competencias, con las cuales la organización aprenderá.

También debe tenerse en cuenta la inevitabilidad del cambio del contexto o entorno, que obliga a las personas y a
las organizaciones a adaptarse a él.

La motivación por el trabajo mismo se puede observar en como determinadas tareas que las personas desarrollan o
lugares que ocupan, incrementan su autoestima o mejoran su equilibrio de manera tal que incrementen
notoriamente su satisfacción por esa tarea y/o por ese puesto de trabajo.

El derecho del trabajo, en sus manifestaciones o formas es una herramienta usual de los gerentes de RRHH para la
toma de decisiones, generando un marco de acción que protege los derechos de ambas partes, empleador y
trabajador. Las normas del derecho del trabajo definen las formas adecuadas de actuar ante cada circunstancia
laboral, para no incurrir en errores que luego pongan en peligro o en conflicto las relaciones entre las partes citadas.

El comp. De las personas en las org. Cap. 4

Un futuro posible o probable es aquel al que el escenario posible se podría encaminar de manera natural. Un futuro
esperable, tiene que ver con las acciones de las personas y las organizaciones que pueden llegar a influir en la
conformación o comportamiento de dicho escenario, pues se trata de configurar un futuro distinto del posible o
probable. La noción de futuro posible habla a su vez, de un comportamiento autónomo del escenario o entorno que
va cambiando permanentemente su configuración por la acción de sus fuerzas propias, distintas a las de la persona o
empresa que quiere influir en el para convertirlo en futuro esperable. Si una empresa desea estar en un futuro igual
o mejor que aquel en el que actualmente se encuentra, deberá definir qué futuro desea y, luego, determinar y elegir
los caminos para lograrlo.

Este propósito empresario requerirá de un conjunto de acciones coordinadas entre sí para alcanzar el futuro
deseado que Newman agrupa baja el continuo de planificar, organizar, coordinar los RRHH, dirigir y controlas y,
además, como se trata de organizaciones sociales es decir formadas por personas, el trabajo en equipo de esas
personas aparece como modelo ontológico de gestión, que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco de
consenso y más segura adaptación al entorno.

El termino estrategia, que proviene de las acciones bélicas y ha sido reiteradamente tratado en el management,
indica un símbolo lingüístico que tiene como correspondencia semántica una acción o un camino orientados hacia el
futuro deseado. Es un concepto que implica una articulación de elementos y acciones organizacionales dirigidas a la
conformación de un escenario futuro deseado. Futuro que no solo tiene en cuenta las necesidades propias y egoístas
de la organización, sino que también tiene en cuenta las necesidades de los competidores, o de los organismos de
control, o de los consumidores de manera de lograr todos juntos, un juego de acciones y respuestas y nuevas
respuestas en un entorno dinámico de por sí.

Al análisis de estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado, se lo conoce como análisis estratégico (tiene
que necesariamente relacionarse con la revisión crítica de las distintas variables que hacen a la estrategia del
negocio, a la determinación del futuro deseado, a la ubicación de la empresa en el mercado), al que no debe
confundirse con el planeamiento estratégico (es lógica consecuente del análisis estratégico). El análisis coloca el
futuro frente al presenta y el planeamiento dice como llegar a él.
El proceso de pensamiento que tiene en cuenta la necesidad del mercado primero, analiza sus variables y actores,
presume su comportamiento posible y probable que puede llegar a convertirse en el futuro deseado, es lo que se
llama análisis estratégico. Ahora, cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar las distintas alternativas
(acciones estratégicas) que pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada una de ellas,
dicho proceso comienza a transformarse en un proceso de planeamiento estratégico, es decir, planear un escenario
futuro deseado y decidir, por anticipado, cuales acciones encarar para llegar a él.

Mapa estratégico: es una técnica de sencilla aplicación que le permite a la alta gerencia abarcar los aspectos claves
de la estrategia empresarial y definirlos de una manera consensuada, para agrupar así mancomunadamente a todos
los miembros de la organización hacia el éxito en su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que
ayuda a identificar los siguientes aspectos claves del análisis estratégico:

 Visión. Permite concentrarse en la dirección futura de la empresa para el largo plazo. Indica hacia dónde van
los negocios y donde la organización desea estar en el futuro. En conclusión, es aquel futuro deseado, la
forma en la que la organización desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el lugar que desea
ocupar en el mercado.
 Misión. Provee una comprensión clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos para lograrlos.
Apunta a algo más concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa organización todos los
días. Es una sentencia que inspira acción, determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la
organización y de esta como un todo generando a la vez, motivación entre sus miembros. Provee un
entendimiento claro de los objetivos estratégicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos. Permite
seleccionar oportunidades o áreas que necesitan mejoras y concentrarse en ellas prioritariamente ya que su
solución u optimización conduce a la empresa más rápidamente al éxito. Así podrá identificarse rápidamente
donde debe aplicarse mayor tiempo y energía, excluir de las prioridades a las áreas o actividades de menor
importancia y comunicar objetivos a los gerentes, a los integrantes de la empresa, a los miembros de tales
equipos de trabajo y a nuevos miembros que se vayan incorporando.
 Objetivos estratégicos (de mediano plazo). Se trata de aquellos objetivos que hay que lograr para llegar a la
visión, son escenarios intermedios que levaran a la organización a su visión de largo plazo. Su cumplimiento
permite saber, a medida que cada meta estratégica se va cumpliendo, la performance real del plan como un
verdadero feedback o retroalimentación del sistema. El feeback surge a partir del cumplimiento o no de los
objetivos, que son el control de calidad o control de la gestión.
 Las maniobras estratégicas (acciones estratégicas/gestión estratégica). Definen lo que la firma necesita
hacer en el mercado externamente y en la organización internamente para poder lograr la visión a largo
plazo y los objetivos de medio plazo. Deben establecerse en orden de importancia. Es la tarea a realizar para
llegar al objetivo estratégico. Permiten pasar de la situación actual a la situación futura deseada y cada una
de ellas se orienta a lograr un objetivo de mediano plazo.
 Los recursos (fortalezas). Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementación de las
maniobras/acciones y así lograr sus objetivos. Son los activos o recursos claves de la organización, que la
potencian al logro de sus objetivos, pues facilitan el ejercicio de sus maniobras. Pueden ser materiales o
inmateriales, generalmente son deseados por la competencia y se las verá como fortalezas si, justamente, la
organización las posee y la competencia no o al menos no las puede imitar o copiar.
 Las debilidades (barreras). Pueden inhibir la implementación exitosa de las maniobras. Pueden definirse
también como los recursos que faltan, carencia que constituye una barrera para el cambio organizacional y
para el logro de sus objetivos de mediano plazo y su visión de largo plazo.
 Las condiciones ideales del entorno. Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la
empresa desea operar mientras implementa las maniobras. Describen el ambiente o atmosfera bajo el cual
la empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. Pueden ser definidas como las condiciones
que determinan aquella configuración del entorno macro relativamente controlable por la sociedad que más
favorece el logro de la visión y de los objetivos.
 Los valores (valores fundamentales). Son aquellos en los que todos los integrantes de la organización
coinciden y conforman el soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras. El marco cultural o
cultura de la organización determina los valores que dan respaldo y soporte a las acciones de los individuos
solos o en equipo. En general, la identificación de las personas con una organización se basa en tareas
alternativas: identificación con los objetivos de la organización (identificación racional), identificación con la
organización como ente protector o menor (identificación afectiva) o identificación con los valores de la
organización (identificación ética). Pueden definirse entonces a los valores como las creencias, costumbre,
 usos, mitos y ritos, que rigen la conducta de la organización en una escala que debería ser compartida por
quienes quieren formar parte de ella.

Aplicación del mapa al proceso estratégico: el proceso estratégico comienza habitualmente con el planeamiento, en
el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa. Luego continua con la
etapa de ejecución que implica de dicho grupo gerencial una verdadera toma de compromiso con la ejecución. Y
concluye ya con la etapa de seguimiento del mapa, que requiere del grupo gerencial la disciplina con la observación
del programa y la evaluación de sus resultados.

Herramientas del análisis estratégico:

 Matriz F.O.D.A. Análisis de las fortalezas (recursos propios de la organización), oportunidades (están en el
entorno o ambiente externo de la organización), debilidades (están en el interior de la organización, pero se
las considera negativas porque son disfuncionales al logro de sus objetivos) y amenazas (están asociadas a lo
negativos, pero se encuentran en al ambiente externo de la empresa) que posee la organización.
 Matriz B.C.G. Es una herramienta de análisis estratégico utilizada para evaluar el portafolio de productos o
unidades de negocio de una empresa. La matriz clasifica los productos o unidades de negocio en cuatro
categorías basadas en dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el
mercado. Las cuatro categorías de negocio son: estrellas (productos o unidades de negocio que tienen una
alta participación en el mercado y están en mercados con una alta tasa de crecimiento), interrogantes
(productos o unidades de negocio que tienen una baja participación en el mercado, pero están en mercados
con una alta tasa de crecimiento), vacas lecheras (productos o unidades de negocio que tienen una alta
participación en el mercado, pero están en mercados con una baja tasa de crecimiento) y perros (productos
o unidades de negocio que tienen una baja participación en el mercado y están en mercados con una baja
tasa de crecimiento).

Administración de RRHH – Cap. 1

Las cuestiones del proceso de empleo en la organización, de diseñar puestos de trabajo y equipos, desarrollar
habilidades en los empleados, identificar métodos para mejorar su desempeño y recompensar sus logros, por lo
general todas consideradas asuntos de recursos humanos, son relevantes tanto para los gerentes de línea como para
los gerentes de ese departamento.

Para trabajar con las personas de manera eficaz es necesario entender el comportamiento humano y conocer los
diversos sistemas y prácticas de los que se puede disponer cuando el objetivo sea generar una fuerza de trabajo
capacitada y motivada. Al mismo tiempo, se tiene que estar consciente de las cuestiones económicas, tecnológicas,
sociales y legales que facilitan o dificultan los esfuerzos para lograr las metas de la organización. Dado que las
habilidades, el conocimiento y las capacidades de los empleados están entre los recursos más característicos y
renovables a los que una empresa puede recurrir, su administración estratégica es más importante que nunca.

Aunque “competir mediante las personas” puede ser un tema para la administración de recursos humanos, la idea
es sólo un marco para la acción.

Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad son una parte integral de su cultura.
Como es natural, su cultura afecta su comportamiento en el trabajo y el ambiente laboral, e influye en sus
respuestas a las asignaciones de trabajo, estilos de liderazgo y sistemas de recompensas. Al igual que los ambientes
interno y externo de los que también forma parte, la cultura está sufriendo un cambio continuo. Por tanto, las
políticas y procedimientos de recursos humanos deben ajustarse para lidiar con este cambio.

Responsabilidades del gerente de RRHH:

1. Consejo y asesoría. Consultor interno para los supervisores, gerentes y ejecutivos.

2. Servicio. Tal como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y elaboración de programas
de capacitación y atención a las preocupaciones y quejas de los empleados.
3. Formulación e implementación de políticas. Proponen y redactan nuevas políticas o revisiones de las
mismas para solucionar problemas recurrentes o prevenir problemas.
 4. Defensa de los empleados. Abogado de los empleados.

Competencias del gerente de RRHH:

1. Dominio de los negocios. Deben conocer a la perfección los negocios de su organización.

2. Dominio en los procesos de RRHH. Son los expertos de la organización en la ciencia del comportamiento.
3. Dominio del cambio. Tienen que ser capaces de administrar procesos de cambio para que sus actividades se
fusionen de manera efectiva con las necesidades de negocios de la organización.
4. Credibilidad personal. Deben establecer credibilidad personal a los ojos de sus clientes internos y externos.
La credibilidad y la confianza se ganan desarrollando relaciones personales con los clientes, demostrando los
valores de la empresa, defendiendo las propias creencias y siendo justos al tratar a los demás.

Administración de RRHH – Cap. 2

La planeación estratégica implica un conjunto de procedimientos para tomar decisiones sobre los objetivos a largo
plazo y las estrategias de la organización. En comparación con los planes estratégicos, la planeación de recursos
humanos (PRH; HRP, por sus siglas en inglés) es el proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de
personas a una organización, su estancia en ella y su salida de la misma. En conjunto, el propósito de ambos tipos de
planeación es ayudar a los gerentes a desplegar los recursos humanos de manera tan efectiva como sea posible, en
el lugar y el momento en que se les necesite, para lograr los objetivos de la organización. Por consiguiente, la
administración estratégica de recursos humanos (AERH; SHRM, por sus siglas en inglés) combina la planeación
estratégica con la planeación de recursos humanos y puede ser considerada como el patrón de despliegues y
actividades de recursos humanos que permiten a una organización lograr sus objetivos estratégicos.

La planeación de recursos humanos proporciona un conjunto de aportaciones en el proceso de formulación

estratégica en términos de lo que es posible; es decir, si se dispone de los tipos de personas y en cantidad suficiente
para seguir una estrategia determinada.

Además de la formulación de la estrategia, la PRH es también importante en términos de su implementación. Una

vez que han formulado la estrategia, los ejecutivos deben tomar decisiones importantes respecto a la asignación de
recursos, así como aquellas referentes a la estructura, los procesos y los recursos humanos.

El primer paso de la planeación estratégica es establecer una misión, una visión y valores para la organización. La
misión es el propósito principal de la organización, así como el alcance de sus operaciones. Es una declaración de la
razón de ser de la organización. La visión estratégica de la organización va más allá de la declaración de misión para
proporcionar una perspectiva acerca de hacia dónde va y lo que puede llegar a ser en el futuro. Los valores centrales
de la organización son las fuertes y perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus
decisiones.

La misión, visión y valores llevan al segundo componente del proceso de administración estratégica: el análisis de
las oportunidades y las amenazas externas.

El éxito en la administración estratégica depende de una evaluación exacta y detallada del ambiente. El monitoreo
del ambiente es el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. Los que se
monitorean con más frecuencia son: factores económicos, tendencias industriales y de la competencia, cambios
tecnológicos, asuntos gubernamentales y legislativos, preocupaciones sociales y tendencias demográficas y del
mercado de trabajo. Al monitorear el ambiente en busca de los cambios que podrían afectar a una organización los
gerentes pueden anticipar sus efectos y hacer los ajustes con anticipación.

El análisis del ambiente competitivo de la empresa es esencial para la planeación estratégica ya que este incluye las
organizaciones específicas con las que la empresa interactúa. El ambiente competitivo incluye clientes, empresas
rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores. En la planeación estratégica las empresas analizan el
ambiente competitivo para adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia.

Así como las organizaciones llevan a cabo análisis externos de las oportunidades y amenazas ambientales,
también analizan sus fortalezas y debilidades internas. El análisis interno ofrece a quienes toman las decisiones
estratégicas un inventario de habilidades y recursos organizacionales, así como de sus niveles de desempeño. Para
asegurarse de dar a las organizaciones una ventaja competitiva se combinan muchos recursos. Las ventajas se deben
a que los activos físicos se están complementando con los activos intangibles, incluso a las personas.

En el contexto de la planeación de recursos humanos, el análisis interno se enfoca en especial en “las tres C”:

 Cultura. Con frecuencia realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y creencias de la fuerza de
trabajo, así como de las actividades en las que se ocupan. En un nivel, este análisis se centra en si los
empleados adoptan y demuestran los valores cruciales en toda la organización. En esencia, las auditorías
culturales implican discusiones entre los directivos acerca de cómo se muestra la cultura de la organización a
los empleados y cómo se puede influir en ella o mejorarla.
 Competencias. La clave del éxito de una empresa se basa en establecer una serie de competencias centrales,
es decir, la serie de habilidades y conocimientos que posee una organización y que la distinguen de sus
competidoras y le dan valor a los clientes. Las competencias centrales tienden a ser limitadas en número,
pero proporcionan una base a largo plazo para la innovación tecnológica, el desarrollo del producto y la
entrega del servicio. En muchos casos las personas son un recurso clave que es la base de las competencias
centrales de una empresa. En particular en las industrias basadas en el conocimiento, como los servicios de
software e información, en las que el éxito depende cada vez más del “know how fundamental de las
personas”. Esto incluye el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los empleados.
 Composición. Los gerentes necesitan determinar si disponen de personal, interno o externo, para ejecutar la
estrategia de una organización. En algunos aspectos éste ha sido casi siempre el punto en el que se enfoca la
planeación de recursos humanos. Los gerentes tienen que tomar decisiones difíciles respecto a quién
emplear en el interior de la empresa y a quién en el exterior, y respecto a cómo dirigir a las diferentes clases
de empleados con diversas habilidades para que contribuyan de diferentes maneras a la organización. Los
diferentes grupos de habilidades en una organización determinada pueden clasificarse según el grado en que
generen valor estratégico y sean exclusivos de la organización. Como regla general, los gerentes consideran
con frecuencia contratar de forma externa (outsourcing) las áreas de habilidad que no sean fundamentales
para las competencias centrales de la empresa. La PRH desempeña un papel importante, ya que ayuda a los
gerentes a examinar los costos y beneficios de usar un método de empleo en comparación con otro.

Los gerentes deben pronosticar en forma continua las necesidades y las capacidades que la empresa tendrá en el
futuro para poder hacer un trabajo efectivo de planeación estratégica. Los gerentes se enfocan en, al menos, tres
elementos clave: a) pronosticar la demanda de trabajo, b) pronosticar la oferta de trabajo y c) equilibrar los factores
de la oferta y la demanda.

El análisis FODA, que se explica a continuación, ayuda a los gerentes a combinar varias fuentes de información en
un marco de trabajo más amplio para su análisis. El análisis FODA ayuda a los ejecutivos a resumir los hechos y
pronósticos principales derivados de los análisis externos e internos. La formulación de estrategias desarrolla un
análisis FODA para utilizar las fortalezas de la organización y capitalizar las oportunidades, contrarrestar las
amenazas y disminuir las debilidades internas. En pocas palabras, la formulación de la estrategia va desde el análisis
sencillo hasta el diseño de un curso de acción coherente.

 Estrategia corporativa: se centra en la selección de dominio; es decir, dónde competirán. El crecimiento

depende de tres elementos relacionados: a) el aumento de la productividad, b) un mayor número de
empleados y c) el desarrollo o la adquisición de nuevas habilidades. Las preocupaciones respecto al proceso
de empleo, la capacitación, la motivación, el desempeño, etc., pueden permitir el crecimiento o limitar su
potencial. Mientras las empresas se diversifican en nuevos negocios, los gerentes se tienen que enfrentar a
la decisión de “hacer o comprar”. Es decir, ¿deberían desarrollar las capacidades que ya tienen en la
empresa o contratarlas del exterior? De manera particular, cuando las empresas conforman sociedades en
participación internacionales, las cuestiones de cultura (cultura de la empresa y nacional) se vuelven
especialmente importantes. En esta situación le corresponde a RH el papel vital de evaluar la compatibilidad
de las culturas y los problemas potenciales.
 Estrategia de negocios: se ve en términos de navegación de dominio. Se enfoca más en cómo competirá la
empresa contra sus rivales para crear valor para los clientes. Se puede pensar en la creación de valor en un
escenario de costo/beneficio (es decir, valor = beneficios – costos).
 o Estrategia de bajo costo: consiste en mantener los costos tan bajos como para poder ofrecer un
precio atractivo a los clientes (en relación con la competencia). Los factores críticos de éxito de esta
estrategia se centran en la eficiencia y la productividad, así como en la minimización de los
desperdicios. Las empresas que las adoptan a menudo son grandes y tratan de obtener ventaja de
economías de escala en la producción y distribución. Vínculos con la planeación de RH:
productividad y outsourcing.
o Estrategia de diferenciación: consiste en proporcionar algo único y distintivo. Se basa con frecuencia
en la alta calidad del producto, características innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior.
 Estrategia funcional: los gerentes necesitan “trasladar” las prioridades estratégicas a las áreas funcionales
de la empresa. Esto involucra todos los aspectos de la empresa, pero en donde tiene que haber un claro
alineamiento es entre RH y los requerimientos de la estrategia de una organización. La adaptación externa (o
alineamiento externo) se centra en la conexión entre los objetivos de la empresa y las iniciativas principales
de RH. Además, los gerentes tienen que asegurar que todas las prácticas de RH se alineen entre sí en el
interior para establecer una configuración que se refuerce mutuamente.

Como en cualquier plan, no basta con formular la estrategia adecuada. Los gerentes deben también asegurarse de
que los nuevos planes se implementen de forma efectiva. La administración de recursos humanos es decisiva para
casi todos los aspectos de la implementación de la estrategia, tanto si se refiere a la estructura, los sistemas, el
estilo, las habilidades o el personal, como si se refiere a los valores compartidos. Mientras que la estrategia muestra
el camino que la organización tomará en el futuro, la estructura de la organización es el marco en el cual se
coordinan las actividades de los miembros de la organización. Si la estrategia requiere un nuevo despliegue o
reorganización de empleados, RH tendrá una estrecha participación. Los sistemas y procesos se relacionan de
manera cercana con la estructura. Éstos incluyen los procedimientos formales e informales que rigen las actividades
cotidianas. Mientras que las organizaciones consideran la reingeniería y el rediseño de procesos para implementar
las estrategias, los RH contribuyen a asegurar que los mejores modelos del flujo de trabajo se apliquen en donde son
necesarios y, muy importante, que los empleados se involucren compartiendo sus consejos.

Hasta cierto punto, podría parecer que evaluar la efectividad es el paso final en el proceso de planeación. Pero a la
vez es el primer paso. La planeación es cíclica, por supuesto, y aunque por conveniencia se ha colocado la etapa de
la evaluación al final, en realidad es la primera porque proporciona los insumos para el próximo ciclo del proceso de
planeación.

Para evaluar su desempeño las empresas tienen que establecer un conjunto de parámetros que se centren en los
“resultados” que se espera obtener de la planeación estratégica, así como las mediciones que utilizarán para
monitorear qué tan bien se desempeña la empresa en relación con esos resultados.

El benchmarking es el proceso mediante el cual las empresas identifican las “mejores prácticas” en un área
determinada para comparar con ellas sus propias prácticas y desempeño.
TABLERO DE COMANDO – El comportamiento de las personas en las organizaciones cap. 6

Tablero de comando integral: es uno de los principales instrumentos de medición, control u gestión de tangibles e
intangibles para las empresas. Esta herramienta de administración integral del negocio, proporciona a los ejecutivos
un amplio marco que traduce la visión y la estrategia en un conjunto coherente y preciso de indicadores de
desempeño basados en la lógica causa-efecto y organización en cuatro perspectivas diferentes:

1. Perspectiva financiera: contiene indicadores financieros que permiten resumir las consecuencias económicas
mensurables de las acciones ya tomadas.
2. Perspectiva de clientes: se deben identificar previamente los segmentos de clientes y mercados en los que
compite la organización y sus distintas unidades económicas y las medidas de los rendimientos de estas
unidades en cada segmento objetivo. Se vincula con como debe la empresa ser vista por sus clientes.
3. Perspectiva de procesos internos: se vincula con los procesos clave de la empresa que se relaciona con la
forma de generar valor al cliente y a largo plazo a los accionistas.
4. Perspectiva de formación y RRHH: analiza a la organización y su vinculación con el futuro. Como se proyecta
la organización hacia adelante y que papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los sistemas). Se
vincula con como mantener la habilidad de cambio y adaptación.

El tablero de comando es un modelo de gestión que permite gerencias la implementación del plan estratégico de una
empresa y trasladarlo a la acción. Permite, además, disponer de información sistematizada y de fácil accesibilidad
respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos fijados.

No hay uno para cada sector, ni es personal de cada tomador de decisiones, sino que se trata de un único tablero
para una unidad de negocio, para una empresa o para una corporación.

El tablero de comando utilizado para medición de la gestión de las personas, mide el aporte de la estrategia de
RRHH. Esta traslación del modelo hacia el enfoque de los RRHH le exige al profesional del área responder a los
intereses de los actores involucrados organizando los productos de RRHH en las cuatro perspectivas básicas.

El tablero de comando efectivo es aquel que guía la toma de decisiones en la organización, evalúa el rendimiento de
la misma en el proceso de la creación de valor y minimiza los costos del departamento de RRHH. Para lograr estos
propósitos, el proceso debe basarse en tres pilares fundamentales:

1. Claridad: todos los integrantes de la empresa deben poder conocer y entender la estrategia y el camino a
recorrer para acceder a ella.
2. Selectividad: focalización en la correcta elección de los indicadores de gestión y obtención del equilibrio justo
entre cantidad, calidad, practicidad de cálculo, complejidad y accesibilidad de los mismos.
3. Credibilidad: generación de confianza y credibilidad de la información contenida en el proceso de medición y
de la influencia de la misma en el rendimiento empresarial.

Un tablero de comando se compone de indicadores necesarios para la gestión y la toma de decisiones de un sector,
una gerencia, una unidad de negocio, una empresa, una corporación, etc. Lo indicadores pueden ser cuantitativos o
cualitativos y a su vez contables o extracontables.

Proceso de diseño y consolidación del tablero de

comando
Indicadores de RRHH:

Costo del área de RRHH: es la relación entre los costos operativos totales anuales del área de RRHH y los costos
operativos totales anuales de la empresa. Expresa la incidencia porcentual de los costos del área de RRHH respecto
de los costos operativos totales.

Costos Totales del Área de RRHH / Costos Operativos Totales

Costo del Área de RRHH per cápita: es la relación entre los costos operativos totales anuales del área de RRHH y la
cantidad promedio anual de empleados FTE’s de la empresa. Muestra cuantos pesos son asignados al
funcionamiento del área de RRHH por cada empleado de la empresa.

Costos Totales del Área de RRHH / Dotación Total FTE's

Dotación de RRHH: es la relación entre la cantidad promedio anual de empleados FTE’s de la empresa y la cantidad
anual de empleados FTE’s del área de RRHH. Muestra cuantos empleados de la empresa hay por cada empleado del
área de RRHH.

Dotación Total FTE'sDotación / Total Área de RRHH FTE's

Tercerización de la Gestión de RRHH: es la relación entre el monto total anual abonado por servicios de outsourcing
para la gestión de RRHH y el costo total anual de operación del área de RRHH. Expresa en términos porcentuales
cuanto representan los costos en outsourcing respecto de los costos totales del área de RRHH.

Contratación de Servicios Profesionales / Costos Totales Área de RRHH

Compensaciones: Remuneraciones sobre Facturación. Es la relación entre el monto total anual de remuneraciones
devengadas y la facturación total anual de la empresa. Expresa la incidencia porcentual de las remuneraciones
respecto de la facturación de la empresa.

Remuneraciones Totales / Facturación Total

Remuneraciones sobre Costos Operativos: es la relación entre el monto total anual de remuneraciones devengadas y
los costos operativos totales anuales de la empresa. Expresa la incidencia porcentual de las remuneraciones respecto
de los costos operativos de la empresa.

Remuneraciones Totales / Costos Operativos Totales

Compensaciones sobre Facturación: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto de
remuneraciones, beneficios y costos del personal contratado por agencia y la facturación total anual de la empresa.
Expresa la incidencia porcentual de las remuneraciones, beneficios y costos por contratación de personal a través de
agencias, respecto de la facturación total anual de la empresa.

Remuneraciones Totales + Costo de Beneficios + Costo Personal por Agencia / Facturación Total

Compensaciones sobre Costos Operativos: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto de
remuneraciones, beneficios y costos del personal contratado por agencia y los costos operativos totales anuales de la
empresa. Expresa la incidencia porcentual de las remuneraciones, beneficios y costos por contratación de personal a
través de agencias, respecto de los costos operativos de la empresa. Remuneraciones.

Remuneraciones Totales + Costo de Beneficios + Costo Personal por Agencia / Costos Operativos Totales

Tercerización de la Fuerza Laboral sobre Payroll: es la relación entre el monto total anual abonado en concepto de
contratación de personal a través de agencia y personal contratista y el monto anual de remuneraciones al personal.
Expresa la incidencia porcentual de la contratación de personal en forma tercerizada a través de terceros en relación
al payroll de la empresa.

Costo Personal por Agencia + Costo Personal Contratista / Remuneraciones Totales

Costo de la Supervisión por Empleado: es la relación entre el monto total de remuneraciones de los niveles de
conducción (mandos medios y dirección) respecto a la dotación total headcount de la empresa. Expresa el costo
anual promedio de la supervisión por cada empleado de la empresa.

Remuneraciones Nivel Mandos Medios + Remuneraciones Nivel DirecciónDotación / Total Headcount

Costo Remunerativo por Empleado: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto de
remuneraciones al personal y la dotación total headcount de la empresa. Expresa el monto promedio anual para
cada empleado en concepto de remuneraciones (incluyendo aportes y contribuciones).

Remuneraciones Totales / Dotación Total Headcount

Distribución de Remuneraciones por Nivel: es la relación entre el monto de remuneraciones devengadas en el año al
personal de Nivel Operativo y el monto total de remuneraciones devengadas al personal de la empresa. Expresa la
incidencia porcentual de las remuneraciones correspondientes al nivel operativo respecto del total de
remuneraciones de la empresa.

Remuneraciones Nivel Operativo / Remuneraciones Totales

Remuneración Variable sobre Remuneración Total: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto
de remuneración variable, excluyendo las comisiones y premios abonados a la Fuerza de Ventas y el total anual
devengado de remuneraciones al personal de la empresa. Expresa la incidencia porcentual de las remuneraciones
variables respecto del total de remuneraciones sin tener en cuenta la fuerza de ventas.

Remuneración Variable Total - Comisiones Fuerza de Ventas - Premios Fuerza de Ventas / Remuneraciones Totales

Beneficios sobre Facturación: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto de beneficios al
personal y la facturación total anual de la empresa. Expresa la incidencia porcentual de los beneficios al personal
respecto de la facturación de la empresa.

Costo de Beneficios / Facturación Total

Beneficios sobre Costos Operativos: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto de beneficios al
personal y los costos operativos totales anuales de la empresa. Expresa la incidencia porcentual de los beneficios al
personal respecto de los costos operativos de la empresa.

Costo de Beneficios / Costos Operativos Totales

Tasa de Beneficios sobre Remuneraciones: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto de
beneficios al personal y el monto total anual de remuneraciones devengadas. Expresa la incidencia porcentual de los
beneficios al personal respecto del total de remuneraciones.

Costo de Beneficios / Remuneraciones Totales

Costo de Beneficios por Empleado: es la relación entre el monto total anual devengado en concepto de beneficios al
personal y la dotación total headcount de la empresa. Expresa el monto promedio anual por cada empleado en
concepto de beneficios.

Costo de Beneficios / Dotación Total Headcount

Costo de Cobertura Médica Adicional por Empleado: es la relación entre el costo a cargo de la empresa por cobertura
médica adicional del personal y la cantidad de empleados cubiertos en forma directa por la prestación. Expresa el
costo promedio per cápita en $ que la empresa paga en concepto de cobertura médica adicional para los empleados.

Costo Cobertura Médica Adicional / Dotación con Cobertura Médica Adicional

Índice de Rotación Total: es la relación entre la cantidad total de egresos producidos en el año sin distinción de causa
y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa el porcentaje de egresos sobre el total
de empleados.

Desvinculaciones Totales / Dotación Total Headcount

Índice de Rotación Voluntaria: es la relación entre la cantidad total de desvinculaciones voluntarias producidas en el
año y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa el porcentaje de desvinculaciones
voluntarias sobre el total de empleados.

Desvinculaciones Voluntarias / Dotación Total Headcount

Índice de Rotación Involuntaria: es la relación entre la cantidad total de egresos involuntarios producidos en el año y
la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa el índice de egresos involuntarios sobre
el total de empleados.

Desvinculaciones Involuntarias / Dotación Total Headcount

Índice de Rotación por Caída de Contratos: es la relación entre la cantidad total de egresos por finalización de
contrato y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa el índice de caída de
contratos sobre el total de empleados.

Desvinculaciones por Finalización de Contrato / Dotación Total Headcount

Índice de Rotación Voluntaria por Rango de Antigüedad: es la relación entre la cantidad total de egresos voluntarios
producidos en el año de personal con antigüedad menor a 1 año y la cantidad promedio anual de empleados
headcount con antigüedad menor a 1 año. Expresa el índice de egresos voluntarios sobre el total de empleados con
antigüedad menor a 1 año.

Desvinculaciones Voluntarias (antigüedad < 1 año) / Dotación Total Headcount (antigüedad < 1 año)

Costo Indemnizatorio sobre Payroll: es la relación entre el monto total anual abonado por la empresa en concepto de
indemnizaciones por despido al personal y el total de remuneraciones pagadas. Expresa la incidencia porcentual de
los costos indemnizatorios respecto al payroll.

Costo Indemnizatorio Total / Remuneraciones Totales

Costo Indemnizatorio por Desvinculación: es la relación entre el monto total anual abonado por la empresa en
concepto de indemnizaciones por despido al personal y el total de desvinculaciones involuntarias. Expresa el monto
promedio anonado por la empresa en concepto de indemnizaciones por cada despido.

Costo Indemnizatorio Total / Desvinculaciones Involuntarias

Tasa de Ingreso Total: es la relación entre los ingresos producidos en el año tanto para ocupar nuevas posiciones
como para cubrir puestos ya existentes y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa.
Expresa la tasa de ingreso sobre la cantidad total de empleados.

Incorporaciones + Reemplazos / Dotación Total Headcount

Tasa de Ingreso Neto: es la relación entre los ingresos producidos en el año para ocupar nuevas posiciones y la
cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa la tasa de ingreso neto sobre la cantidad
de empleados.

Incorporaciones / Dotación Total Headcount

Tasa de Reemplazo: es la relación entre los ingresos producidos en el año para cubrir puestos ya existentes y la
cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa la tasa de reemplazos producidos sobre el
total de empleados.

Reemplazos / Dotación Total Headcount

Costo de Empleos sobre Costo Total del Área de RRHH: es la relación entre el costo total del proceso de búsqueda y el
costo total de la gestión de RRHH. Expresa la incidencia porcentual de los costos de selección respecto del costo total
del área de RRHH.

Costo Total del Proceso de Búsqueda / Costos Totales del Área de RRHH
Costo Total por Búsqueda: es la relación entre el costo total anual en pesos de los procesos de búsqueda y selección y
el total de incorporaciones y reemplazos producidos en el año. Expresa el costo promedio en pesos de cada
búsqueda.

Costo Total del Proceso de Búsqueda / Incorporaciones + Reemplazos

Costo por Búsqueda No Tercerizada: es la relación entre el costo anual “interno” en pesos de los procesos de
búsqueda y selección y el total de incorporaciones y reemplazos producidos en el año mediante el personal del área
de empleos. Expresa el costo promedio en pesos de cada búsqueda efectuada por el personal del área de empleos.

Costo Total del Proceso de Búsqueda - Costo Externo del Proceso de Búsqueda / Incorporaciones + Reemplazos -
Búsquedas a través de Consultoras

Tercerización en Empleos: es la relación entre la cantidad de búsquedas efectuadas por terceros y el total de
incorporaciones y reemplazos producidos en el año. Expresa el índice de tercerización del proceso de búsqueda y
selección.

Búsquedas a través de Consultoras / Incorporaciones + Reemplazos

Tiempo Promedio por Búsqueda: es la relación entre la sumatoria de días en el año utilizados en el proceso de
búsqueda y selección de personal desde la recepción del pedido de búsqueda hasta la confirmación del ingreso y el
total de incorporaciones y reemplazos producido en el año. Expresa el tiempo promedio en días insumido por cada
búsqueda efectuada.

Días Totales del Proceso de Búsqueda / Incorporaciones + Reemplazos

Tasa de Cobertura de Capacitación: es la relación porcentual entre la cantidad de empleados diferentes que
recibieron capacitación durante el año y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa.
Expresa en términos porcentuales la cantidad de empleados que participaron en actividades de capacitación
respecto a la dotación total de la empresa.

Personas "Diferentes" Participantes en Actividades de Capacitación / Dotación Total Headcount

Participación Promedio de Capacitación: es la relación entre la cantidad total de participantes en actividades de

capacitación durante el año y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa la
cantidad promedio de actividades de capacitación por empleado durante el año.

Participantes Totales en Actividades de Capacitación / Dotación Total Headcount

Costo de Capacitación sobre Costos Operativos: es la relación entre el monto total anual invertido en la gestión de
capacitación y los costos operativos totales anuales de la empresa. Muestra la incidencia porcentual de los costos de
capacitación respeto de los costos operativos de la empresa.

Costos Totales de Capacitación / Costos Operativos Totales

Costo de Capacitación sobre Facturación: es la relación entre el monto total anual invertido en la gestión de
capacitación y la facturación total anual de la empresa. Expresa la incidencia porcentual de los costos de capacitación
respecto de la facturación de la empresa.

Costos Totales de Capacitación / Facturación Total

Inversión en Capacitación per cápita: es la relación entre el monto total anual invertido en la gestión de capacitación
y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa. Expresa el costo per cápita en pesos de las
actividades de capacitación realizadas durante el año.

Costos Totales de Capacitación / Dotación Total Headcount

Capacitación sobre Payroll: es la relación entre el monto total anual invertido en la gestión de capacitación y el
monto anual devengado en concepto de remuneraciones. Expresa la incidencia porcentual de los costos anuales de
capacitación respecto al payroll.
 Costos Totales de Capacitación / Remuneraciones Totales

Costo Horario de la Capacitación: es la relación entre el monto total anual invertido en la gestión de capacitación y la
cantidad total de horas hombre de capacitación anuales. Expresa el costo promedio en pesos por cada hora hombre
de capacitación.

Costos Totales de Capacitación / Horas Hombre de Capacitación

Porcentual de Capacitación Externa en $: es la relación entre el monto total anual invertido en actividades de
capacitación externa (básicamente cursos públicos) y el monto total anual invertido en actividades de capacitación
internas y externas. Expresa la tasa porcentual en pesos invertidos en capacitación externa respecto a la capacitación
total.

Costos de Capacitación Externa / Costos Totales de Capacitación

Tercerización de la Capacitación: es la relación entre la cantidad anual total de horas hombre de capacitación externa
e in-company y la cantidad total de horas hombre de capacitación anuales. Expresa el índice de tercerización de las
actividades de capacitación.

Horas/Hombre de Capacitación Externa + Horas/Hombre de Capacitación In-Company Horas/Hombre de

Capacitación

Inversión en Posgrados sobre Payroll: es la relación entre el monto total anual invertido por la empresa en masters
y/o posgrados y el monto total anual devengado en concepto de remuneraciones. Expresa la incidencia porcentual
de la inversión en masters y/o posgrados respecto al payroll.

Costo Total de Masters/Posgrados / Remuneraciones Totales

Inversión en Posgrados por Participante: es la relación entre el monto total anual invertido por la empresa en masters
y/o posgrados y la cantidad total de empleados participantes en masters y/o posgrados. Expresa el monto anual
promedio por participante invertido por la empresa en programas de masters y/o posgrados.

Costo Total de Masters/Posgrados / Participantes en Masters/Posgrados

Alcance de la Evaluación de Desempeño: es la relación entra la cantidad de empleados incluidos en programas de

evaluación de desempeño durante el año y la cantidad promedio anual de empleados headcount de la empresa.
Expresa el alcance o la tasa de cobertura de los programas de evaluación de desempeño de la empresa.

Personal Incluido en Programas de Evaluación de Desempeño / Dotación Total Headcount

Índice de Desarrollo: es la relación entre la cantidad de puestos vacantes de mandos medios / dirección cubiertos con
empleados promovidos y la cantidad total de puestos de mandos medios / dirección cubiertos durante el año.
Expresa el porcentaje de puestos de nivel de mandos medios y dirección cubiertos por personal promovido.

Puestos Cubiertos con Promoción Interna Nivel Mandos Medios - Dirección / Puestos Cubiertos Totales Nivel Mandos
Medios – Dirección

Índice de Ausentismo: es la relación entre el ausentismo del personal medido en días y la cantidad total de días
laborables multiplicado por la dotación total headcount. Expresa el índice de ausentismo total de empleados.

Días de Ausentismo Días Laborables x Dotación Total Headcount

Índice de Ausentismo por Enfermedad: es la relación entre el ausentismo del personal por enfermedad medido en
días y la cantidad total de días laborables multiplicado por la dotación total headcount. Expresa el índice de
ausentismo por enfermedad de los empleados.

Días de Ausentismo por Enfermedad / Días Laborables x Dotación Total Headcount

Índice de Ausentismo por Riesgos Laborales: es la relación entre el ausentismo del personal causado por accidentes
laborales y enfermedades profesionales medido en días y la cantidad total de días laborables multiplicado por la
dotación total de headcount. Expresa el índice de ausentismo por riesgos laborales de los empleados.
 Días de Ausentismo por Riesgos Laborales / Días Laborables x Dotación Total Headcount

Índice de Ausentismo Injustificado: es la relación entre el ausentismo del personal producido por causas no
justificadas y la cantidad total de días laborables multiplicado por la dotación total headcount. Expresa el índice de
ausentismo injustificado de los empleados.

Días de Ausentismo Injustificado / Días Laborables x Dotación Total Headcount

Tasa de Frecuencia de Accidentes: es la relación entre la cantidad de accidentes de trabajo ocurridos en el año y la
cantidad de horas trabajadas durante el año. Expresa la cantidad de accidentes de trabajo ocurridos por cada
1.000.000 de horas trabajadas.

(Cantidad de Accidentes de Trabajo x 1.000.000) {(Días Laborables x 8 horas) x Dotación Total FTE's}

Tasa de Gravedad de Accidentes: es la relación entre la cantidad de días caídos por accidentes de trabajo y la
cantidad de días trabajados en el año. Expresa la cantidad de días caídos por accidentes de trabajo ocurridos por
cada 1.000 días trabajados.

Cantidad de Días de Ausentismo por Accidentes de Trabajo x 1.000 / Días Laborables x Dotación Total FTE's
CULTURA – El comportamiento de las personas en las organizaciones cap. 7

Definición de cultura según Edgar Schein: “el nivel más profundo de presunciones básicas y carencias que comparten
los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la visión que la empresa tiene de si
misma y de su entorno”. Estas presunciones y carencias se forman como respuestas al medio externo y frente a sus
problemas de integración interna.

La cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos en
un grupo de personas y en un momento determinado.

Conocer la cultura de una organización sirve para saber: si debo decidir, proponer u obedecer; si puedo innovar o
cambiar; que sucederá si cometo un error; donde poner mi esfuerzo; que puedo esperar a cambio de mi aporte; y
vislumbrar mi futuro en la organización.

El dilema de la cultura es que necesita cerrarse para sobrevivir, pero a la vez, necesita abrirse para sobrevivir.

La cultura entonces

 Se forma dentro de la organización, pero también a través del intercambio con el entorno.
 Si la persona la comprarte, estará socialmente adaptada.
 No genera influencia en aspectos puntuales, pero influye en las decisiones en función de las creencias que
establece.
 Se instala por imitación, aprendizaje o interacción
 Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendrá influencia entre sus miembros.

Los aspectos que integran la cultura son:

 Sistemas de valores.
 Mitos y creencias.
 Ritos y ceremonias.
 Influencias del entorno.

Esto dará como resultado:

 Hábitos y comportamientos.
 Roles y funciones.
 Tipos de tecnología.
 Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder.

Los artefactos de la cultura pueden ser:

A. Tangibles:
 Estilos en la decoración.
 Uniformes de los empleados o vestimenta.
 Uso de la luz.
 Distribución de los espacios.
 Clores y ambientación.
 Distribución de espacios.
B. Intangibles
 Esquemas de poder (vertical u horizontal).
 Tipos de liderazgo.
 Formas de control (muy estricto o autocontrol).
 Lenguaje (coloquial o formal).
 Estilos de relación (espontáneos o estructurados).
 Canales de comunicación (uni o miltidireccionales).
 Sistema de valores.
 Héroes y antihéroes.
  Mitos y creencias.
 Ritos y ceremonias.
 Políticas y procedimientos.

Transmisión de la cultura

La cultura se transmite a través de los procesos de comunicación. También podemos decir que la cultura se transmite
a través de historias, anécdotas o leyendas, que con la fuerza del relato imprimen en forma particular un estilo o
forma de comportarse. Todo el proceso de socialización es un proceso en el cual se transmiten, de manera
permanente, los rasgos culturales de la organización. La comunicación debe entenderse como un proceso verbal y
también como un fenómeno pragmático, es decir, el comportamiento es comunicación y la comunicación implica
comportamiento a la vez. Este proceso comunicacional debe de ser controlado para verificar que lo que se desea
transmitir sea realmente transmitido.

Preservación de la cultura

La preservación de la cultura depende de las políticas que la organización implemente para su mantenimiento. Esto
significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a las diferentes opciones y decisiones que se deben
tomar. Las políticas se entienden como decisiones permanentes que la organización elije en los distintos escenarios
en que le toca actuar. Por lo general son declaraciones escritas o no que definen cursos de acción.

La preocupación principal será entonces generar políticas que permitan conservar la cultura y que, por otro lado, no
atenten contra ella. Para ello hay que definirlas previamente desde un punto de vista estratégico. Esto es, a largo
plazo y sabiendo que los efectos de esas decisiones de hoy impactaran en el futuro y en toda la organización. es de
vital importancia entonces poder describir la visión, porque es allí hacia donde vamos. Y tampoco podemos
descuidar la misión, que es donde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo en cuanta estas dos
dimensiones se podrán elegir los valores con los cuales se deberá trabajar y que finalmente se materializan en lo que
se define como cultura organizacional.

Cualquier acción que sea contraria a estos valores, será desestimada o desaprobada. Por ende, todos los
comportamientos de esta organización en cuestión, deberán están en consonancia con las acciones que se llevan a
cabo. En consecuencia, la cultura se transforma en el marco de contención, fuera del cual no esta permitido actuar.

Otro factor es el proceso de selección. Permite elegir la persona que mas se adapte al modelo cultural de la
organización, y la que mejor responderá a la forma de trabajar y ver la realidad en esa organización.

Finalmente, todo el proceso de socialización en una organización responde a poder preservar sus esquemas
culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una visión compartida de la realidad. El proceso de socialización
es la internalización en los individuos de los usos y costumbres vigentes en la organización, de manera tal que
finalmente estos hábitos terminen siendo familiares a todos los integrantes. Este proceso debe ser permanente y se
lleva a cabo a través de la capacitación, la inducción, el trabajo en equipo y la generación de un clima de trabajo que
quiera ser compartido por todos.

Cambio cultural

El cambio cultural es difícil de llevar a delante, ya que las personas están adaptadas a sus formas de hacer y de
pensar. Querer generar un movimiento implica modificar el status quo, momento en el cual la interacción de ciertos
factores determina un equilibrio mas o menos duradero en el tiempo.

El equilibrio no debería estar observado solamente puertas adentro de la organización sino también incluir la variable
del entorno que es la que, a través de sus permanentes cambios, obligará a buscar nuevos equilibrios sucesivos. A
esto lo llamaremos equilibrio dinámico.

Resistencia al cambio

Es la imposibilidad de adaptación, inherente a cualquier especie, y que seguramente tenga que ver con el instinto de
preservación, ya que implica dejas atrás lo conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con lo desconocido
hasta ese momento.
El cambio organizacional enfrenta dos etapas:

 La primera consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que venía dándose. Esta etapa dará a
conocer las razones que justifican la salida de un equilibrio conocido y el cambio a recorrer en la búsqueda
de uno nuevo.
 La segunda, en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente. En esta etapa se instauran los
procesos de aprendizaje y el rol del líder es preponderante para poder llevarlos adelante. Él se transformará
en la pieza clave para poder implementar el cambio deseado, a través de un proceso de sensibilización
progresivo.

¿Desde donde se puede intervenir para lograr un cambio cultural?

1. A través de la inducción. El proceso inicial de orientación de los empleados, destinado a que conozcan
algunos aspectos de la organización, estableces que cosas se espera de ellos, y dejar sentadas las reglas de
juego. Esto ocurre antes de que la persona aprenda las técnicas de su puesto de trabajo, y su duración
dependerá de lo que se quiera lograr durante este proceso.
2. A través de la capacitación. La capacitación es la herramienta que articula los recursos humanos y establece
nuevas formas de hacer. Permite la incorporación de conocimiento aplicado (tecnología) a través del
aprendizaje y de la imitación.
3. A través del liderazgo. La aplicación de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para
poder ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. El liderazgo situacional es
una necesidad que tiene la organización de preservas su existencia a través de la utilización de un modelo de
gestión que le permita sobrevivir a la situación por la que está atravesando. También la posibilidad de acople
de la organización con el entorno (fundamental para su supervivencia) depende a la vez de los modelos de
gestión (estilos de liderazgo). La efectividad de este proceso de adaptación, dependerá en gran medida del
factor cultural de la organización. En otras palabras, todas estas exigencias a las que estará sometida la
organización para poder sobrevivir dependerán de la capacidad de adaptación que la organización
demuestre, y esto a la vez dependerá de la habilidad del líder de lograrlo.
TEORIA DE LAS COMPETENCIAS – La gestión moderna de RRHH cap. 14

Concepto de competencias: aquellos conocimientos, habilidades y/o actitudes que permiten al empleado ejecutar
adecuadamente su tarea, dentro de un grupo de personas organizadas por la empresa.

Tipos de competencias:

 Conocimientos: aquellos contenidos que pueden aprenderse y que son necesarios para desempeñar una
tarea. Tienen que ver con el saber.
 Habilidades: aquellas cualidades de las personas para poder en practica sus conocimientos destacando
virtudes especiales en esa acción. Tienen que ver con el saber hacer.
 Actitudes: son rasgos de personalidad frecuentemente considerados como apropiados o necesarios para
determinada tarea o función. Tienen que ver con el ser.

Para definir al conjunto de conocimientos + habilidades, se suele utilizar el termino de aptitudes. También se suele
utilizar a las aptitudes como competencias duras o hard y a las actitudes como competencias blandas o soft.

Clases de competencias:

 Competencias por nivel jerárquico.

 Competencias por área funciona.
 Competencias por tipo de negocio (especialmente utilizadas en grupos empresarios multinegocio).
 Competencias genéricas (para todos los integrantes de una organización, independientemente del nivel
jerárquico, del área funcional o del negocio).

El set de competencias busca demostrar la interrelación entre los distintos tipos de competencias, que generan un
conjunto de ellas que se adecue a todos los puestos descriptos en una organización dada. Permite observar que, en
un puesto determinado, lo que se pide será la suma de las competencias genéricas, más las competencias del área,
más las competencias del nivel.

Si el desempeño o el potencial de una persona son medidos solo en términos de poseer o no una determinada
competencia actual o potencial, se corre el riesgo de perder los matices de comportamiento humano y de no
reconocer las variaciones de comportamiento de toda persona en el trabajo. Para evaluar mejor el comportamiento
de una persona en términos de competencias se determina una escala de medición que permitirá diferenciar
conductas de distintas personas en una misma competencia y aplicar dicha escala a la determinación de su potencial
o desempeño en esa aptitud o actitud.

Una vez elegidas las competencias y determinada la escala para medir las mismas, es sumamente conveniente que la
organización elabore un diccionario de competencias, lo que implica definir los significados de cada una de las
competencias y definir también los comportamientos esperados o posibles de cada una de ellas, según la escala de
medición utilizada.

En la evaluación de desempeño se utilizan las competencias de cada puesto en la medida que se hayan manifestado
explícitamente en el comportamiento del individuo, en su puesto de trabajo en un periodo determinado. En cambio,
en la evaluación de potencial también se tienen en cuenta las competencias potenciales (futuras) del sujeto, es decir,
aquellas competencias que el sujeto pueda poseer, aun cuando no las haya aplicado o no las haya manifestado ni
actualmente ni con anterioridad, pero que, si podría demostrarlas en el futuro, llegada la ocasión de tener que
hacerlo por las exigencias de un posible nuevo puesto o nueva jerarquía en el trabajo para los que tenga potencial de
desarrollo.

Evaluación de desempeño

Concepto de evaluación de desempeño: aquella herramienta de desarrollo de RRHH que permite comparar el
rendimiento efectivo de una persona en un puesto versus el previsto para ese puesto en un periodo determinado , es
decir, es un proceso formal y sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los
RRHH en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento
en el futuro.
La aplicación de premios o castigos, según el resultado de la actuación de un determinado agente o sector de una
organización o de la organización entera, se debe entender como un requisito fundamental para la aplicación exitosa
de un sistema de evaluación por desempeño.

Una gestión basada en el desempeño implicará que, si los objetivos están fijados y/o las competencias claramente
definidas en el diccionario de competencias, la organización contara con un dato clave para conocer su performance
como empresa y los resultados del negocio. Así, asociar los RRHH con el desempeño del negocio dejara de ser una
perspectiva etérea para convertirse en una relación estratégica concreta: el buen desempeño de la gente derivara en
un buen desempeño organizacional.

Los conceptos a considerar para evaluar un desempeño deben tener una relación causa-efecto con sus objetivos de
desarrollo organizacional y, por que no directamente, con los resultados globales del negocio.

Otro tipo de gestión es a través de los valores, para eso se necesita conocer cuántos y/o cuales de esos valores son
conocidos, sostenidos y/o defendidos por la inmensa mayoría de los agentes de la organización.

Metodologías más frecuentes de evaluación:

 La práctica tradicional: es el sujeto directo quien emite la opinión principal evaluadora, a veces acompañado
o respaldado por la opinión de su propio superior.
 La metodología de los incidentes críticos: aquellas practicas que basan su sistema de evaluación de
desempeño en la opinión del jefe directo, donde el peligro de subjetividad por intereses o afectos en común
o en diverso está más presente.
 La evaluación 360° feed back: busca analizar el comportamiento de un determinado agente de la
organización desde todos los roles, ya que el evaluado no es solamente subordinado de alguien sino también
par o superior de otros.

Evaluación de potencial

La evaluación de potencial trabaja sobre hipótesis de comportamiento de la persona a evaluar, es decir, sobre
conductas que presumiblemente el evaluado adoptaría ante circunstancias aun no ocurrieron. Por lo tanto, requerirá
de un doble esfuerzo metodológico para asegurar confiabilidad, valides y objetividad a la hora de evaluación.

Asimismo, procura determinar, en primer lugar, cuantos, y cuáles de los actuales agentes de la organización tienen
alto potencial de desarrollo, es decir, muchas posibilidades de tener una gestión exitosa en el futuro, por poseer las
competencias que la organización requerirá de su personal. También la organización deberá ocuparse de generar un
plan específico para cada uno de esos casos motivándolos de manera tal de aprovechar su desempeño de la manera
más beneficiosa posible.

La evaluación de potencial implica determinar si un determinado agente de la organización posee las competencias
que la organización requerirá en un futuro para ocupar los puestos en la estructura futura. Tendrá potencial aquella
persona que posea hoy o este en condiciones de poseer las competencias que la organización juzga necesarias para
ocupar puestos claves en sus estadios de gestión de negocios futuros.

Las personas con alto potencial pueden presumiblemente encuadrar en la categoría de talentos.
MOTIVACION – El comportamiento de las personas en las organizaciones cap. 8

La tarea de los dirigentes de una organización es la de orientar las conductas de las personas que la integran hacia los
fines estratégicos establecidos. Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos
objetivos predefinidos, es preciso comprender antes como estos comportamientos se generan. Es decir, necesitamos
comprender las motivaciones que generan dichos comportamientos o conductas.

Motivación: fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas
metas. Es el impulso que se produce en la mente de una persona y que la moviliza hacia el desarrollo de ciertas
conductas, normalmente destinadas a satisfacer una necesidad. Entonces, motivación es el impulso que inicia, guía
y/o mantiene el comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo deseado.

Tipos de motivación:

 Motivación superior: surge de mecanismos psíquicos racionales, impulsados o apalancados por la fuerza de
voluntad. De naturaleza consciente. Generadora de acciones libre, volitivas, impulsadas por la voluntad
asistida por mecanismos psíquicos racionales que le proveen información para decidir y actuar.
 Motivación inferior: surge de mecanismos psíquicos principalmente emocionales e instintivos. De naturaleza
semiconsciente e inconsciente. Generadora de reacciones automáticas a estímulos o condiciones externas.

Clasificación de la motivación:

 Motivación intrínseca o directa: se evidencia cuando una persona realiza una actividad por el simple placer
de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca un incentivo externo.
 Motivación extrínseca o indirecta: aparece cuando lo que atrae a la persona es lo que recibirá a cambio de la
actividad realizada. Es útil para iniciar una actividad o para generar una conducta deseada en el corto plazo,
pero para mantenerla en el largo plazo generalmente se requiere agregar mecanismos de motivación
intrínseca.

Otra clasificación de la motivación:

 Motivación positiva: cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa. Es la más
efectiva y la que produce múltiples beneficios.
 Motivación negativa: cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o reprimenda. Solo
obtiene resultados en el corto plazo y necesita de mayores esfuerzos para llevarla a cabo.

Existe un caso particular donde la presión es imprescindible: cuando se necesita alcanzar un objetivo crítico y resulta
totalmente imposible acordar con las otras partes un esfuerzo en conjunto, debido a que no hay tiempo suficiente
para brindar contexto ni das justificaciones.

El ciclo de motivación: toda conducta se genera a partir de

una tensión psíquica. El deseo de eliminar esa tensión nos
lleva a plantearnos objetivos a alcanzar. La motivación es
justamente la fuerza psíquica que impulsa y mantiene la
conducta. Por otro lado, la satisfacción es el estado que se
alcanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si dicha
conducta lleva a la concreción del objetivo perseguido.
Cuando logramos la satisfacción, desaparece la
motivación.

La desmotivación puede ser absoluta o relativa. Una persona se encuentra desmotivada de manera absoluta cuando
en ella no se general impulsos hacia ningún tipo de conducta. Por otro lado, la desmotivación relativa es cuando una
persona no posee interés en realizar la tarea que se le asigna, pero si para realizar otras tareas , para las que se
muestra altamente energizada. En estos casos la motivación no está alineada al trabajo.

Teorías sobre la motivación

1. La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow (1950) propuso que las personas generan su conducta
para satisfacer necesidades, conscientes o inconscientes. Estas necesidades se estructuran jerárquicamente
en niveles de distinta prioridad de satisfacción. La teoría propone
que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres
humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados.
 Necesidades básicas o fisiológicas: son necesidades
materiales, básicas para mantener la homeostasis
del cuerpo físico (respirar, comer, dormir, etc.)
 Necesidades de seguridad: surgen de la búsqueda de
seguridad y protección.
 Necesidades sociales o de afiliación: están
relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo
y son básicamente las necesidades de relacionamiento, aceptación, asociación y participación en
grupos. Surgen de las necesidades humanas fundamentales de integración, amistad, afecto y amor.
 Necesidades de reconocimiento: son las necesidades de que nuestros logros personales o
profesionales sean adecuadamente reconocidos por los demás. Se satisfacen a través de
innumerables sistemas de compensación o incentivo.
 Necesidades de auto realización: se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida.
Los cuatro primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias materiales o
sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental de auto realización que es
básicamente una necesidad de comprensión.
2. La teoría de los factores higiénicos y motivadores Herzberg (1959) propuso una clasificación de los factores
que influyen sobre la satisfacción, motivación y por ende desempeño de las personas. Los clasifico en
higiénicos y motivadores.
a. Factores higiénicos: son aquellos relacionados con necesidades básicas, y son considerados como
imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivación, pero si
satisfacción, mientras que su ausencia produce insatisfacción y desmotivación.
b. Factores motivadores: son aquellos que se relacionan con necesidades más elevadas. Pueden
generar motivación y entusiasmo en las personas.
Cuales factores son efectivamente considerados higiénicos o motivadores por una determinada persona
depende directamente de sus características particulares.
De esta teoría se deriva el concepto de enriquecimiento del puesto, que supone diseñar un puesto de trabajo
de un modo más ambicioso, de manera tal que permita satisfacer motivaciones superiores del individuo que
lo ocupa.
3. Las teorías X e Y de McGregor (1957) propuso que todas las acciones de gestión generados por los dirigentes
de las organizaciones surgen de los supuestos básicos que dichos dirigentes poseen sobre la conducta
humana, en particular sobre las de sus dirigidos. Dichos supuestos pueden ser explícitos y conscientes o
implícitos e inconscientes, pero de todas maneras determinaran las acciones de los dirigentes con respecto a
su personal.

Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y

La gente no quiere trabajar Bajo condiciones correctas, el trabajo surge
naturalmente
La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser La gente prefiere autonomía
dirigida
La gente tiene poca creatividad Todos somos creativos en potencia
La motivación funciona solo a los niveles La motivación ocurre en todos los niveles
fisiológicos y de seguridad
La gente debe ser controlada y a veces obligada a Gente motivada puede auto - dirigirse
trabajar
La idea básica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo X y por lo tanto necesitan de
cierto tratamiento, una cierta forma de conducción, para lograr satisfacción y efectividad. Por otro lado, hay
 personas que se ajusta al tipo Y, más desarrolladas al nivel intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de
tratamiento para alcanzar su desempeño optimo.
El problema central es que los directivos suelen generar su trato al personal a partir de sus creencias sobre la
naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas y que estas requieren un trato
diferente para alcanzar máxima productividad y desarrollo.
4. La teoría de las expectativas de Victor Vroom (1964) propone que los individuos siempre abrigan ciertas
esperanzas (expectativas) con respecto a los sucesos futuros de sus vidas, y su conducta es el resultado de
elecciones o decisiones cuyo objetivo es siempre el de maximizar recompensas y minimizar sufrimientos
futuros.
Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas como valiosas para ellas y a la vez
evalúan (subjetivamente) que su probabilidad de alcanzarlas es alta, o al menos razonable, como para
generar acciones o esfuerzos hacia ellas.
5. La teoría de las necesidades secundarias o de las tres necesidades de McClelland (1989) propuso que una vez
el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias, su conducta pasa a estar
prácticamente dominada por tres tipos de necesidades:
a. Necesidades de logro: se relacionan con el impulso a sobresalir, a tener éxito en la consecución de
objetivos. Estas necesidades llevan a los individuos a imponerse a ellos mismos metas desafiantes.
b. Necesidades de poder: se relacionan con el deseo de influir y controlar a otras personas, y a obtener
su reconocimiento.
c. Necesidades de afiliación: se relacionan con el deseo de mantener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo, de compartir valores y
experiencias.
Estas tres motivaciones o necesidades pueden operar simultáneamente, generando impulsos alineados o no
alineados, pero en general, en un determinado momento, una de ellas es la que domina sobre las demás y
por lo tanto, la conducta del individuo en cuestión se organiza en torno a ella como prioridad central.
DERECHO LABORAL INDIVIDUAL – La gestión moderna en RRHH cap. 5

En la relación laboral existe divergencia de intereses entre las partes, habiendo a su vez un desequilibrio de fuerzas
en la negociación por la que el empleador tiene poder por sobre el trabajador.

El legislador ha respetado el desarrollo de las relaciones laborales a través de los principios de subsidiariedad y
solidaridad.

Las primeras normas laborales se centraron en medidas protectorias como la limitación de jornada, regulación del
trabajo de mujeres y niños, fijación de descansos, protección contra accidentes de trabajo, regulación del salario vital
y jubilaciones y pensiones.

Evolución del derecho laboral en Argentina:

 1904: se envía al Congreso Nacional el primer proyecto de ley (Joaquín V. González).

 1905: se sanciona la Ley 4.611 (prohibía trabajar los domingos).
 1907: se sanciona la Ley 5.291 (regulaba el trabajo de mujeres y niños).
 1914: se modifica la Ley 9.511 (establecía la inembargabilidad de los bienes de los trabajadores).
 1915: se dicta la Ley 9.688 (regulación de los accidentes laborales).
 1921: se dicta la Ley 11.127 (regulaba normas de seguridad industrial).
 1929: se dicta la Ley 11.544 (establece la jornada laboral).
 1934: se sanciona la Ley 11.729 (relaciones del trabajo).
 1974 sanción de la Ley de Contrato de Trabajo.
 Las últimas actualizaciones: Ley nacional de empleo (ley 24.013), leyes 24.465 y 24.467 (ley de PyMEs), las
leyes 25.013, 25.323, 25.345, art. 16 de la Ley 25.561, la ley de ordenamiento laboral 25.877 y las numerosas
modificaciones a la Ley de contrato de trabajo (LCT).

Fuentes del derecho del trabajo

En general el orden de prelación de las normas se encuentra listado de la siguiente manera: la máxima jerarquía la
tiene la Constitución Nacional y los tratados internacionales relativos a derecho humanos, luego se ubican los demás
tratados internacionales, las leyes, los convenios colectivos y laudos arbitrales con fuerza de convenios y, por último,
usos y costumbres y contratos individuales. En derecho laboral este orden cambia, pues el ordenamiento estará
condicionado al principio protectorio.

Sujetos que intervienen:

 Trabajador (y asociaciones profesionales).

 Empleador (y asociaciones de empleadores).
 Autoridad administrativa del trabajo.
 Organismos internacionales (OIT).

Ámbito de aplicación personal:

 Exclusiones legales: empleados públicos.

 Exclusiones parciales: trabajadores agrarios (Ley 26.727) y servicio doméstico (Ley 26.844).
 Exclusiones especiales: Trabajadores de la construcción (Ley 22.250), viajantes de comercio (Ley14.546),
trabajadores agrarios (Ley 26.727), otros.

Concepto de trabajo (art. 4 LCT): “constituye trabajo, a los fines de esta ley, toda actividad lícita que se preste en
favor de quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una remuneración. El contrato de trabajo tiene como
principal objeto la actividad productiva y creadora del hombre en sí, solo después ha de entenderse que media entre
las partes una relación de intercambio y un fin económico en cuanto se disciplina por esta ley”.

Según el artículo se entiende que solo se circunscribe al trabajo en relación de dependencia y se pone resalto en que
la actividad laboral se dirige a otro que tiene la facultad de dirigirla mediante una remuneración.
Principios del derecho del trabajo: son ideas y valores, que guían la interpretación y dan sustento a todo el
ordenamiento jurídico laboral. Dichas ideas se basan en la concepción de que en la relación laboral ambas partes
tienen diferente posición de poder con respecto a la otra, siendo el empleador quien posee la posición más fuerte.
Por tal motivo tienen como fin proteger la dignidad del trabajador.

1. Principio Protectorio: los aspectos importantes son 3 reglas:

a. Regla de indubio pro operario (art. 9 LCT): “…si la duda recayese en la interpretación o alcance de la
ley, o en la apreciación de la prueba en los casos concretos, los jueces o encargados de aplicarla se
decidirán en el sentido más favorable al trabajador”.
b. Regla de la norma más favorable (art. 9 LCT): “en caso de duda sobre la aplicación de normas legales
o convencionales prevalecerá la más favorable al trabajador, considerándose la norma o conjunto de
normas que rija cada una de las instituciones del derecho del trabajo”.
c. Regla de la condición más beneficiosa (art. 7 LCT): “las partes, en ningún caso, pueden pactar
condiciones menos favorables para el trabajado que las dispuestas en las normas legales,
convenciones colectivas de trabajo o laudos con fuerza de tales…” y (art. 13 LCT) “las cláusulas del
contrato de trabajo que modifiquen en perjuicio del trabajador normas imperativas consagradas por
leyes o convenciones colectivas de trabajo serán nulas y se consideraran sustituidas de pleno
derecho por estas”.
2. Principio de Irrenunciabilidad: (art. 58 LCT) “no se admitirán presunciones en contra del trabajador ni
derivadas de la ley ni de las convenciones colectivas de trabajo que conduzcan a sostener la renuncia al
empleo o a cualquier otro derecho, sea que las mismas deriven de su silencio o de cualquier otro modo que
no implique una forma de comportamiento inequívoco en aquel sentido”; (art. 12 LCT) “será nula y sin valor
toda convención de las partes que suprima o reduzca los derechos previstos en esta ley, los estatutos
profesionales o las convenciones colectivas, ya sea al tiempo de su celebración o de su ejecución, o del
ejercicio de derechos provenientes de su extinción”.
3. Principio de Continuidad de la Relación Laboral (art. 10 LCT) “en caso de duda, las situaciones deben
resolverse a favor de la continuidad o subsistencia del contrato”. Ante incertidumbre, se debe interpretar la
existencia de un contrato por tiempo indeterminado.
4. Principio de Primacía de la Realidad (art. 14 LCT) “será nulo todo contrato por el cual las partes hayan
procedido con simulación o fraude a la ley laboral, sea aparentando normas contractuales no laborales,
interposición de personas o de cualquier otro medio. En tal caso, la relación quedara regida por esta ley”. A
pesar de las formas o apariencias, lo que prima son los hechos, la realidad.
5. Principio de Buena Fe (art. 63 LCT) obliga a las partes a obrar de buena fe, actuar con fidelidad y cumplir con
las obligaciones.
6. Principio de No Discriminación e Igualdad de Trato se obliga al empleador a no discriminar por razones de
sexo, religió, estado civil, raza, ideas políticas, razones gremiales, edad, discapacidad, aspecto físico, etc.
7. Principio de Equidad (art. 11 LCT) tiende a establecer igualdad si, frente a la rigurosa aplicación de una
norma se produjera una situación “disvaliosa” o considerada de ese modo por quien la aplica, este deberá
priorizar el tratamiento justo del caso concreto.
8. Principio de Justicia Social (art. 14 LCT) lograr el bien común.
9. Principio de Gratuidad (art. 20 LCT) se busca que los trabajadores no resignen sus derechos por falta de
recursos económicos. Se garantiza el acceso gratuito de los trabajadores a la justicia para reclamar sus
derechos.
10. Principio de Razonabilidad es un principio general del derecho y se relaciona con el uso de la lógica.
11. Principio de Progresividad indica el deber de que, ante cada cambio normativo en materia laboral, habrá de
evolucionarse progresivamente, no retroceder sobre derechos consagrados sino avanzar por más.

Partes de la relación laboral

 El trabajador o dependiente: es una persona con capacidad jurídica que se obliga a prestar servicios en
relación de dependencia y en forma personal a cambio de una retribución (art. 25 LCT).
 Empleador: “se trata de una persona física o conjunto de ellas, o jurídica, tenga o no personalidad jurídica
propia, que requiere los servicios de un trabajador” (art. 25 LCT).
Derechos y obligaciones de las partes

La principal obligación del trabajador radica en trabajar, poner su fuerza de trabajo en concretar tareas o en su mera
puesta a disposición. Esta es una obligación de hacer. Por otra parte, el empleador tiene una obligación de dar. Está
obligado a dar como contraprestación el pago de la remuneración.

 Criterio de “ius variandi” (art. 66 LCT): se trata de un derecho discrecional pero no absoluto. El empresario
tiene este derecho atento a que en la dinámica laboral pueden surgir oportunidades que requieran que este
último, en forma unilateral modifique ciertas condiciones del contrato laboral para modernizar, expandir o
mejorar su producción. Sin embargo, tal como se ha dicho es un no absoluto. Es decir, el empleador puede
alterar ciertas condiciones, pero no así los aspectos esenciales del contrato. Dichas modificaciones deben
efectuarse a la luz de tres requisitos inexcluibles: razonabilidad, inalterabilidad de las condiciones esenciales
del contrato e indemnidad del trabajador.

Concepto de contrato de trabajo (art. 21 LCT): “hay contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominación,
siempre que una persona física se obligue a realizar actos, ejecutar obras o prestar servicios a favor de la otra y bajo
la dependencia de esta, durante un periodo determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una
remuneración”.

Requisitos del contrato de trabajo:

Concepto de relación de trabajo (art. 22 LCT): la relación de trabajo es la prestación efectiva de tareas. Por lo tanto,
puede haber contrato de trabajo sin relación. Ello ocurre cuando no se lleva a delante la efectiva prestación de
servicios.

Concepto del contrato psicológico: es un contrato implícito. Este, refiere a la expectativa reciproca que tienen el
individuo y la organización. Va más allá de lo meramente escrito y cambia con el tiempo a medida que cambian las
necesidades de la organización y las del individuo.
Tipos de contrato de trabajo:

 Contrato por tiempo indeterminado: dura hasta que el trabajador se encuentre en condiciones de gozar de
los beneficios que le asignan los regímenes de seguridad social, por límites de edad y años de servicios, a
menos que se configuren algunas de las causales de extinción previstas por ley.
 Contrato a plazo fijo: se caracteriza por tener un plazo cierto de finalización.
 Contrato de trabajo de temporada: se trata de un contrato por tiempo indeterminado, pero con prestación
discontinua.
 Contrato de trabajo eventual: el tipo de trabajo eventual es admisible cuando no se puede determinar un
plazo cierto de finalización. Ocurre en ocasión de cubrir necesidades concretas y temporadas
predeterminadas.
 Contrato de trabajo de grupo o por equipo : el empleador, persona física o jurídica, contrata a un equipo de
trabajo realizando el contrato con un capataz, coordinador o encargado. Este último pone a disposición del
empleador una cuadrilla de personas.
 Contrato a tiempo parcial: afecta la duración de la jornada laboral, pudiendo tratarse de un contrato por
tiempo indeterminado o determinado de tiempo.
 Contrato de aprendizaje: esta modalidad tiene como objetivo principal una finalidad formativa.

Extinción del contrato de trabajo: la extinción del contrato de trabajo marca la finalización del mismo. El hecho se
produce por voluntad unilateral, bilateral o por causas ajenas a las partes.
DERECHO COLECTIVO DEL TRABAJO – La gestión moderna de RRHH cap. 5, 2, 3 y 4

Cap. 5 – Derecho colectivo

El derecho colectivo es la rama del derecho del trabajo que comprende todo lo referente a la organización sindical, a
la negociación colectiva y a los conflictos colectivos de trabajo.

Principios del derecho colectivo: aplican los mismos principios del derecho individual del trabajo y se suman los
siguientes:

1. Subsidiariedad: refiere a la necesidad de que determinadas cuestiones sean manejadas por comunicades
superiores (no por el Estado).
2. Libertad sindical: abarca la facultad que tiene el individuo para afiliarse o no a determinado sindicato.
3. Autonomía colectiva o autarquía oficial: la entidad sindical es autónoma respecto a su funcionamiento y al
manejo de su propio presupuesto.
4. Democracia sindical: se garantiza la democracia interna de los sindicatos a través de pautas que emanan de
los estatutos.

Concepto de asociaciones sindicales de trabajadores (ley n° 23.551 de la ley de asociaciones sindicales): “son
asociaciones que tienen por objeto la defensa de los intereses de los trabajadores”. De este modo las AS se
conforman por un grupo de trabajadores y se ocupa de velar los intereses de los trabajadores en todo lo referente a
condiciones de vida y trabajo.

Clasificación de AS:

 Por actividad: nuclean a trabajadores de una misma actividad (industria o servicio) o actividades afines.
Empleados de comercio.
 Por oficio o profesión: agrupan a trabajadores de un mismo oficio, arte o profesión, aunque se desempeñen
en actividades distintas. Camioneros.
 Por empresa: comprende únicamente al personal que presta servicios en una misma unidad productiva.

Grados de AS:

 Primer grado: son los sindicatos o uniones.

 Segundo grado: grupo de asociaciones de primer grado, se denominan federaciones.
 Tercer grado: son las llamadas confederaciones y agrupan las asociaciones de primer y segundo grado.

Inscripción de las AS: es la forma de formalizarse ante la autoridad administrativa de trabajo.

 Simple inscripción: pueden realizar negociaciones por casos individuales y por casos colectivos si no existe
asociación con personería gremial. Se encuentran habilitadas para crear mutuales. Pueden cobrar cuota
sindical, aunque en el caso de no tener personería, el empleador no está obligado a devengarlas del sueldo
de los trabajares.
 Personería gremial: puede, además de representar derechos individuales a solicitud de parte, representar
derechos colectivos y firmar convenios colectivos de trabajo. A su vez puede ejercer medidas de acción
directa ante conflictos, administrar obras sociales y requerir al empleador sea agente de retención de la
cuota sindical de los afiliados cotizantes.

Concepto de tutela sindical (art. 47): “todo trabajador o asociación sindical que fuere impedido u obstaculizado en el
ejercicio regular de los derechos de la libertad sindical garantizados por la presente ley, podrá recabar el amparo de
estos derechos ante el tribunal judicial competente, conforme al procedimiento sumarísimo establecido en el art. 498
CCyC o equivalente de los códigos procesales civiles provinciales, a fin de que este disponga, si corresponderé, el cese
inmediato del comportamiento antisindical”.

Concepto de negociación colectiva (convenio 154 de la OIT): “comprende todas las negociaciones que tienen lugar
entre un empleador, un grupo de empleadores o una organización o varias organizaciones de empleadores, por una
parte y una organización o varias organizaciones de trabajadores por otra, con el fin de:

a. Fijar las condiciones de trabajo y empleo;

 b. Regular las relaciones entre empleador y trabajadores; o
c. Regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organización o varias organizaciones de
trabajadores

O lograr todos esos fines a la vez”.

Concepto de convenios colectivos de trabajo: son acuerdos escritos que pautan las partes, relativos a las
condiciones de trabajo y empleo. Se celebran entre un empleador y un sindicato con personería gremial. Las normas
de convenciones colectivas de trabajo homologadas serán de cumplimiento obligatorio y no podrán ser modificadas
por contratos individuales en perjuicio de los trabajadores.

Sistema integrado previsional argentino: tiene como objeto la protección de la vejez, la edad avanzada, la invalidez y
las consecuencias de la muerte.

El sistema tiene su basamento en el derecho de la seguridad social: como conjunto de normas jurídicas que regulan
la protección de las denominadas contingencias sociales, como la salud, la vejez, la desocupación, es decir, los casos
de necesidad biológica y económica. El derecho de la seguridad social ampara al trabajador dependiente, al
autónomo y al desempleado.

Principios del derecho de la seguridad social:

1. Solidaridad. El sistema de la seguridad social argentino es solidario en tanto toda la sociedad es responsable
por las contingencias que cualquiera de sus componentes puede sufrir.
2. Subsidiariedad. El Estado tiene obligación de subsidiar a aquel sector social en desventaja o necesidad. Se
trata de una obligación indelegable.
3. Universalidad. La cobertura se extiende sin excepción.
4. Integralidad. Es no solo reactiva sino preventiva de los posibles efectos negativos de las contingencias
sociales.
5. Igualdad. La cobertura debe ser igual para todos los individuos que estén en las mismas circunstancias
desventajosas.
6. Unidad de gestión. Única legislación y única gestión financiera. No obstante, ello, actualmente hay una
tendencia a la descentralización.
7. Inmediación. Protege al hombre ante el desamparo.

Régimen de obras sociales: las obras sociales son entes autónomos que integran el sistema nacional de salud.
Actualmente el sistema de obras sociales permite al trabajador la libre elección de obra social.

Cap. 2 – Conflicto y negociación

El conflicto es inherente a la conducta humana y su aparición es principalmente un síntoma que permitirá tratarlo. La
terapéutica del conflicto debe ser: oportuna (abordarlo en el momento adecuado), pertinente (que su tratamiento
tenga que ver con el tipo de conflicto y con su solución) y efectiva (bien hecho y con buenos resultados).

Todo lo que se haga previamente para evitar un conflicto se verá traducido en un ahorro de tiempo y energía, y a la
larga, en una mayor productividad. Por otro lado, la decisión de no intervenir en el conflicto también traerá efectos
colaterales. Se pasará de manera gradual por distintos estados desde el simple malestar entre las partes hasta la
hostilidad, llegando incluso a la agresión o la violencia. Esto hace pensar que un conflicto ignorado representara la
garantía de un mal mayor.

El enfoque más interesante es pensar en que el conflicto es un mecanismo que permite enterarse de que algo anda
mal y consecuentemente comenzar el proceso de estabilización. Cuanto antes se perciba esa situación de
desequilibrio, mayor velocidad para recuperarse se tendrá.

El conflicto debe ser “funcional” a la organización y servir como luz testigo de las desviaciones que ocurran a partir
de algún desequilibrio en el sistema. Solo así se garantizará el correcto funcionamiento y la rápida respuesta de toda
la estructura organizacional. Para lograrlo se debe contar con un eficiente sistema de comunicación y políticas claras
que permitan y estimulen el disenso como un estilo de relación entre los integrantes de la organización. la
creatividad, a la innovación, la participación, la mejora continua, son todos conceptos que involucran la idea de
conflicto funcional.

El comportamiento interpersonal produce diferencias y esta interrelación se aborda indefectiblemente a través del
poder. El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de la gente. Las relaciones humanas están basadas en
desigualdades (necesidades, luchas, ideas), y es el poder el instrumento que dirime estas diferencias entre las
personas cotidianamente. Por lo tanto, se podría afirmar que el poder es un integrador de divergencias de
racionalidades heterogéneas, ya que impone una racionalidad dominante.

La resolución de conflictos es una técnica y se puede aprender, su conocimiento puede beneficiar a ambas partes. Si
las partes se aferran a su postura sin ceder, no se dan cuenta que de esta forma lo único que consiguen es demorar
procesos de solución, ya que asocian esta solución a una victoria personal y no a la desaparición del conflicto en sí.

La estrategia de resolución empieza a partir de la decisión de intervenir. Un conflicto sin intervención es una bomba
de tiempo que cualquier detonación menor la puede hacer explotar, y en ese caso se estará frente a un incendio con
pocas probabilidades de ser extinguido.

Niveles de conflicto:

 Primer nivel: conflicto intrapersonal. Surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios,
cuando se depositan en una persona expectativas contradictorias.
 Segundo nivel: conflicto interpersonal. Surge cuando dos o más personas son incompatibles y sus
personalidades chocan como consecuencia de la oposición de intereses.
 Tercer nivel: conflicto intergrupal. Esto puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada
uno tiene una definida identidad propia.

Una forma de evitar “conflictos mayores” es ponerlos de manifiesto en el instante en que se empiezan a gestar. Esto
no solo ayuda a su posterior tratamiento, sino que también impide muchas veces que el conflicto llegue a mayores y
pueda ser tratado a tiempo. Una técnica muy efectiva es el ejercitar el comportamiento asertivo, es decir, ser
directo, expresarse y ser honesto al tratar un inconveniente.

Este comportamiento evita la aparición de la angustia que produce el hecho de quedarse con cosas adentro
(conflicto latente) y, a la vez, trae seguridad al poner las cartas sobre la mesa (conflicto manifiesto) con la finalidad de
cooperar sin rencores en la búsqueda del cambio deseado.

Etapas de resolución de conflictos:

1. Etapa de prevención. A lo largo del proceso de inducción es de vital importancia dejar en claro todo lo que la
empresa espera de la persona y cuáles serán las actitudes, conductas y comportamientos, estándares de
desempeño y reglas de procedimiento que la empresa busca que se cumplan.
2. Etapa de diagnóstico. Cualquier líder debería plantearse tres preguntas para llegar a obtener un diagnóstico
ajustado a la realidad:
a. De que clase es la naturaleza de la diferencia : ¿se discute sobre hecho, sobre objetivos, sobre
métodos o sobre valores?
b. Que factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia : hay que investigar que otro motivo
puede estar asociado a lo que se discute. Pueden existir factores relacionados con la información,
factores relacionados con la percepción o factores relaciones con la función.
c. En que etapa de evolución se encuentra esa diferencia : puede haber tantas fases como las que
identifique el observador y dependiendo, además, de los hechos que se están analizando.
 Fase de anticipación.
 Fase de la diferencia consciente pero no expresada.
 Fase de la discusión.
 Fase de la polémica.
 Fase del conflicto abierto.

Los resultados de los conflictos dependen de las intenciones de los participantes y, consecuentemente, esto
condiciona la estrategia que adopten para su solución. Los resultados pueden ser 4:
 1. Ambos ganan: es lo que se intenta buscar para que la relación sea duradera.
2. Ambos pierden. Es totalmente improductivo para ambas.
3. Gana A y pierde B: la relación no es fácil de reconstruir.
4. Gana B y pierde A: la relación no es fácil de reconstruir.

Estrategias de resolución de conflictos:

1. Evitación. Implica un distanciamiento mental y físico del conflicto cuya estrategia refleja poco interés en los
resultados de cualquiera de las partes. Suele desembocar en una situación perder-perder.
2. Suavización. Constituye la adaptación a los intereses de la otra parte en detrimento del propio y desemboca
inevitablemente en el resultado perder-ganar.
3. Forzamiento. Consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia está apoyada en la
agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra parte. El resultado probable es ganar-
perder.
4. Negociación. Es la búsqueda de un punto de equilibrio, pero en esta estrategia hay una cierta disposición de
renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa, lo que refleja un grado moderado de interés en uno mismo y
en los demás para arribar a una situación solida de resolución. Se llega a un tibio ganar-ganar.
5. Confrontación. Implica un abordaje directo del conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria,
dando a conocer cada parte el interés que los lleva a confrontar. Conocida como resolución de problemas e
integración, esta táctica busca optimizar el cumplimiento de las metas y los intereses de ambas partes
obteniendo lo mejor de lo posible, por lo que logra un auténtico resultado ganar-ganar.

Cualquier estrategia puede ser eficaz para el propósito buscado; sin embargo, la evitación y la suavización son útiles
para la conducción o manejo del proceso durante la primera etapa del conflicto, ya que lo controlan y reducen los
efectos colaterales nocivos durante su vigencia, pero la fuente del conflicto persiste.

Consejos útiles para la resolución exitosa de conflictos

 Llegar a un acuerdo sobre la meta en común que es resolver el conflicto.

 Adoptar una posición flexible.
 Identificar virtudes y defectos de ambas partes.
 Ser franco y honesto sin ocultar información.
 Evitar discutir.
 No menospreciar la preocupación de la otra parte.
 No proponer soluciones irreales.
 Controlar las emociones.
 Demostrar empatía por la otra persona comprendiendo su punto de vista.
 Preguntar para obtener información.
 Terminado el conflicto, reconocer a la otra parte.
 No perder jamás el hilo de la conversación.

Cap. 3 – La negociación colectiva en el derecho colectivo de trabajo

La función que cumple el área de relaciones laborales en el ámbito empresario es la de buscar un acercamiento en
las relaciones, entre el interés empresario y el de los trabajadores. La labor del área de RRHH y de los representantes
sindicales radica, además de representar intereses, en desarrollar una minuciosa tarea de prevención y de
relacionamiento continuo para evitar colisiones no deseadas en las relaciones del trabajo.

El derecho colectivo del trabajo regula tres tipos básicos de relación:

 Las relaciones de asociación, en tanto que establece reglas de representación y encuadramiento sindical y el
conflicto entre asociaciones.
 Las relaciones de negociación porque establece instrumentos contractuales para que las partes acuerden
condiciones laborales y salario.
 Las relaciones de conflicto, para conferir reglas de juego al desenlace de la huelga como recurso de última
instancia en la relación laboral.
En la argentina, las asociaciones sindicales tienen un fin y objeto propios que consiste en la defensa de los intereses
profesionales de los trabajadores que presentan. Toda asociación que aspire a ejercer sus derechos debe inscribirse,
en primer lugar, en un registro especial que lleva el ministerio de trabajo, y adquirir personería jurídica. A partir de
entonces puede aspirar a competir para obtener la personería gremial, que se otorga a la asociación sindical más
representativa dentro de la actividad, oficio, profesión o empresa. En el régimen de personería gremial argentino es
el Estado el que reconoce una sola y exclusiva personería gremial a un único sindicato por actividad, profesión, oficio,
categoría o empresa.

Los sindicatos con personería gremial tienen los siguientes derechos: defender y representar ante el Estado y los
empleadores los intereses individuales y colectivos de los trabajadores comprendidos en su ámbito de actualización,
participar en los organismos de planificación y control, intervenir en las negociaciones colectivas y vigilar en carácter
de veedores el cumplimiento de la normativa laboral y de seguridad social, colaborar con el Estado en el estudio y
solución de los problemas de los trabajadores, afectar parte de su patrimonio a una actividad determinada dentro de
los objetivos estatutarios, administrar sus obras sociales y participar en la administración de aquellas que se creen
por ley o por convención colectiva, protección de sus directivos ante el empleador, mediante las garantías a que se
refieren los arts. 48 y 50 de la ley 23.551.

Las federaciones con personería gremial pueden asumir la representación de los trabadores de la actividad o
categoría por ellas representadas, en aquellas zonas o empresas donde no actuare una asociación sindical de primer
grado con personería gremial.

Los espacios de diálogo y negociación constituyen de por si un proceso que permite la identificación temprana de
intereses y abrir vías para su tratamiento. La mesa de negociaciones es el acto o la sumatoria de actos que evidencia
un juego de potencialidades. El convenio colectivo es la materialización ulterior de esas potencialidades. Un
instrumento que sirve para aplicar principios y administrar con equidad la vida económica y el mercado de trabajo,
variables que no son ajenas a la dinámica política de las organizaciones, ni el ambiente de negocios de las dirigencias
son capaces de crear.

Se entiende entonces a la negociación como un proceso que tiene como objetivo conciliar intereses opuestos y
permitir el desarrollo de la relación laboral armonizando esos intereses. La negociación se desarrolla en aquellos
aspectos de la relación en los cuales el acuerdo no es evidente y lo que se presenta de manera manifiesta es el
conflicto.

Los distintos actores, a través de los procesos de influencia, buscan orientar las opiniones, las actitudes y las
conductas de un grupo. La influencia está muy cerca de la negociación. En el ámbito laboral constituye un modo de
interacción permanente y regula las relaciones entre los distintos actores institucionales.

El ejercicio de la influencia social ocupa un lugar central en el desarrollo de los conflictos y las negociaciones, los
contendores en conflicto y también otros actores con intereses subjetivos operan en la atmosfera de presión social
que se constituye a partir de su visualización. Otras asociaciones, tanto de empleadores como de trabajadores,
pueden tener interés en el resultado de una negociación porque este tiene la potencialidad de incidir en
negociaciones futura.

En momentos en que se abre una ronda de negociaciones se crean expectativas respecto de los que negocian las
organizaciones lideres y de las pautas que fija la autoridad regulatoria como límite de incremento salarial. La fijación
de esos límites opera las más de las veces como piso y techo de las negociaciones, constituyéndose de esa forma
márgenes muy estrechos para la negociación. Los puntos de resistencia de las partes tienden a acercarse en el
momento de negociar. Por esa razón tienen mucha relevancia los procesos de influencia sobre el colectivo. Empresa y
sindicato operan de manera permanente con diversas estrategias para influir bien posicionadas en el momento de
medir fuerzas y negocia.

La tendencia de prestar o no conformidad a una propuesta (de una u otra parte) está relacionada con la norma
dominante generada por la mayoría, los mecanismos de coerción social, la autoridad (prestigio y credibilidad) que
posean los agentes de influencia, y también el poder que ejerce el empleador para accionar en la dimensión
individual del contrato laboral.

Etapas del proceso de negociación

En la etapa inicial predomina el juego de las influencias en donde se trata de persuadir e introducir información para
fundamentar los argumentos en un marco de racionalidad determinado. Una etapa intermedia de maduración,
donde se analizan u modelizan las propuestas, se miden fuerzas y se estudian cursos de acción. En la etapa final, una
vez definidos los aspectos centrales del acuerdo, se establece un clima de cooperación. Las partes acuerdan modos
de implementación, comunicación de lo acordado y establecen fórmulas de paz social que garanticen lo acordado en
plazos y contenidos.

Como regla general, los CCT solo pueden modificar las leyes para mejorar los derechos de los trabajadores (siempre
que no afecten normas dictadas en protección del interés general). Una ley solo puede dejar sin efecto un CCT frente
a una situación de emergencia o necesidad. Un CCT puede modificar otro anterior en cualquier sentido si se trata de
convenios del mismo ámbito o nivel. Si se trata de convenios de distinto ámbito o nivel prevalece el más favorable,
según un cotejo efectuado por instituciones.

Los CCT son coextensos con la representación de las partes firmantes y su homologación puede alcanzar a todos los
empleadores y trabajadores comprendidos en el ámbito de representación de las organizaciones firmantes, estén o
no afiliados a ellas.

La representación de los trabajadores en la negociación de un CCT está a cargo de una asociación sindical con
personería gremial de la actividad, profesión, oficio o categoría de que se trate. Solo a falta de esta, podrá
concertarlo una asociación sindical simplemente inscripta. En el caso de negociación de un CCT de empresa, dicha
representación integrara con delegados del personal, en un número que no exceda la representación establecida por
la ley de asociaciones sindicales.

La representación del sector empleador, en el caso de que hubieran dejado de existir la o las asociaciones firmantes
del anterior CCT o que la existente no pueda ser calificada de suficientemente representatividad o que no hubiera
ninguna, será atribuida por el ministerio de trabajo, a quien o quienes puedan ser considerados legitimados para
asumir el carácter de parte en las negociaciones.

La negociación puede llevarse a cabo en forma directa entre las partes o bajo la coordinación de un funcionamiento
del ministerio de trabajo. Las partes están obligadas a negociar de buena fe, lo que implica: concurrir a las reuniones
acordadas o fijadas por la autoridad de aplicación, designar negociadores con mandato suficiente, intercambiar la
información necesaria a los fines del examen de las cuestiones en debate, para entablar una discusión fundada y
obtener un acuerdo, o realizar esfuerzos conducentes a lograr acuerdos.

El ministerio de trabajo de la nación, en su carácter de autoridad de aplicación de la ley 14.250, es competente de

homologar CCT. Tiene facultas para admitir o rechazar la homologación, pero no puede introducir por sí misma
clausulas en el convenio.

Se define como conflicto de trabajo a “cualquier desinteligencia con relevancia jurídica, que se produzca en las
relaciones enmarcadas por el derecho del trabajo, en sus dos ramas fundamentalmente, la individual y la colectiva”.

Es un conflicto intersindical de derecho planteado entre dos o más asociaciones sindicales con personería gremial
sobre su respectiva aptitud representativa con relación a los trabajadores de uno o varios establecimientos.

Algunas de las causas que dan motivo a conflictos de encuadramiento sindical son:

A. Ambigüedad o vaguedad de los términos de las resoluciones que acuerdan la personería gremial.
B. Nuevos procesos de producción, actividades o servicios no previstos.
C. Resoluciones de otorgamiento de personería gremial en las que se utilizaron criterios heterogéneos de
afiliación horizontales.
D. La existencia de empresas que realizan más de una actividad laboral.

Para que la controversia sea considerada un conflicto de encuadramiento se deben de das los siguientes supuestos:

i. Debe tratarse de asociaciones sindicales con personería gremial.

ii. Debe tratarse de asociaciones de primer grado.
iii. Debe tomarse en consideración las respectivas resoluciones de otorgamiento de personería gremial y la
actividad principal de la empresa o empresas.
La huelga

Para el concepto jurídico, la huelga es un acto colectivo de suspensión o abstención de la prestación del trabajo para
ejercer presión sobre los empleadores en defensa de intereses profesionales. El ejercicio del derecho de huelga opera
como causa de justificación del incumplimiento contractual de la obligación de prestar el servicio comprometido.
Solo se lo admite en el plano colectivo, para la defensa d un interés también colectivo. La definición jurídica de
huelga ha de ser el producto de la aprehensión compartida colectivamente de un hecho social apreciado por las
normas vigentes y su efectiva aplicación por los tribunales.

Cuando por un conflicto de trabajo alguna de las partes decidiera la adopción de medidas legitimas de acción directa
que involucren actividades que puedan ser consideradas servicios esenciales, deberá garantizar la prestación de
servicios mínimos para evitar su interrupción.

La conciliación obligatoria aplica en los casos de conflicto de intereses de competencia del ministerio de trabajo de la
nación, y como instancia voluntaria en conflictos de derecho. El procedimiento se inicia por una denuncia de parte
acerca de la existencia de un conflicto, o bien por la intervención de oficio de la autoridad administrativa.

En caso de que no tenga éxito el resultado de la conciliación obligatoria, la autoridad administrativa tiene la facultad
de invitar a las partes a someter el diferendo a arbitraje. El laudo que surja de dicho arbitraje tiene los efectos de un
CCT.

Cap. 4 – Las relaciones laborales

Las relaciones laborales son el sistema de relación que existe entre la empresa y sus miembros, entre la empresa y
los sindicatos y entre los propios trabajadores.

Los empleados frente a distintos anhelos, aspiraciones y/o necesidades pueden acudir al sindicato, que va a ser el
organismo que los represente ante la organización. Para los empleados es un derecho que poseen para poder
resolver situaciones que por sí solos no pueden solucionar. Estas situaciones pueden ser conciliadas en primera
instancia, o quizás desemboquen en conflictos que obviamente terminaran en una negociación para lograr las
reivindicaciones surgidas.

Por lo expuesto todas estas relaciones que sostienen, por una parte: la empresa con los dueños y sus gerencias,
especialmente la de RRHH y por otra el sindicato con sus delegados y los empleados, son las que van a construir una
política de relación de la organización, cuyo objetivo es: lograr la convivencia mediante la confianza, el apoyo, el
compromiso, la comunicación y la satisfacción de las necesidades, conformes a su realidad laboral . Es esa realidad
laboral la que va a desarrollar la política de relaciones de cada empresa y la que va a reflejar la ideología, la cultura y
los valores asumidos por la alta administración de la organización.

El sistema de relaciones laborales está conformado por:

 Agentes: los trabajadores y el sindicato, los empleadores y el Estado.

 Entorno: la forma de comunicarse de todos los integrantes de la empresa, la forma de retribuir el esfuerzo de
los trabajadores o las contribuciones que realizan los empleados hacia la empresa conforma el ambiente
interno. El ambiente externo está conformado por el mercado de trabajo, el Estado y su política económica y
social, como así también los factores internacionales como el proceso de globalización o la integración
económica.
 Instrumentos de regulación: normas que encuadren el orden y disciplina.
 Negociación: es el camino que debe transitar los agentes para poder conciliar sus diferencias, mediante el
cual se firmaran los acuerdos, que formalizaran los compromisos asumidos.

Cuando surgen conflictos laborales de carácter individual, es decir que implican intereses de cada trabajador, son
solucionados entre la organización y cada empleador, amparador dentro del marco de la ley de contrato de trabajo.
En cambio, si los conflictos son por diferencias de intereses de una categoría profesional del sector económico,
entonces estos son los llamados conflictos colectivos laborales. Las partes intervinientes son la empresa y los
sindicatos. Para resolver el conflicto se deberá negociar.
El proceso de negociación comienza con un cruce de cartas en la que ambas partes exponen las divergencias que
poseen. Tras una serie de reuniones, se llegará o no a un acuerdo. En el caso de llegar al acuerdo de parte se firmará
una declaración por escrito en la que constará los intereses concedidos a ambas partes. Este documento se
denomina convenio colectivo de trabajo.

Políticas de relaciones laborales:

1. Política paternalista. Se caracteriza porque la empresa acepta con rapidez y facilidad las necesidades de los
trabajadores en las negociaciones efectuadas con los lideres sindicales. Este accionar debilita la capacidad de
negociación y de decisión de los gerentes de la organización y a la vez incrementar el poder del sindicato. El
camino para la solución del conflicto se basa en el ceder, ya que se otorga el acuerdo rápidamente.
2. Política autocrática. La postura de la empresa es rígida y su modo de actuar es conceder todo lo que los
trabajadores reclamen conforme a lo estipulado por la ley. Esto va a generar situaciones de conflicto debido
a que todo lo que se puede llegar a reclaman deba merecer una nueva instancia de acuerdo para mejorar o
crear nuevas reglamentaciones o leyes. Estas situaciones generan focos de indisciplinas y grupos de
oposición, basados en la falta de dialogo, que generaran tensiones entre la organización y sus miembros.
3. Política de reciprocidad. Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Las reivindicaciones
se resuelven de modo directo y exclusivo entre la dirección de la organización y el sindicato, pactando entre
ellos y dejando afuera a los gerentes y a los trabajadores. Este tipo de política va a producir desconfianza de
los trabajadores con la conducción del sindicato y de los gerentes con la alta dirección de la organización.
4. Política participativa. En este tipo de relación se involucran el sindicato y los trabajadores por un lado y por el
otro la organización representada por sus autoridades máximas y gerentes. Esta visión propicia la
negociación, requiriendo buenas relaciones con los trabajadores y un clima organizacional sano. Tiene en
cuenta al empleado desde el punto de vista social, político y económico, y no solo desde el punto de vista
productivo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – El comportamiento de las personas en las org. Cap. 3

Concepto de responsabilidad social empresarial:

 Grupo RSE - Ceads (Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible): “la responsabilidad social
empresarial constituye el compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible, con la
participación de sus grupos de interés, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto”.
 Iarse: “se refiere a la forma de conducir los negocios de la empresa y a la relación con sus grupos de interés.
Es la capacidad de acrecentar relaciones de calidad con todos los públicos de interés que posee la empresa
como organización social”.
 Ethos: “es la forma de gestión definida por la relación ética y trasparente de la empresa con todos los
públicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el
desarrollo sustentable de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las futuras
generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales”.

“es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para
satisfacer las propias”

El concepto de desarrollo implica, por encima del crecimiento económico, mejoras en la calidad de vida de las
personas y exige que se conciba a la economía como parte del ecosistema. Es esta lógica amplificada, se requiere de
mayor equidad en las relaciones sociales actuales y futuras. También se incorpora al medio ambiente natural como
un factor relevante para la toma de decisiones. Esta incorporación pone en crisis la visión antropocéntrica del mundo
moderno

Otro elemento relevante es que se trata de declaraciones que apuntan a poner foco en como se llevan a cabo los
negocios. Definen acciones con arreglo a medios mas que a fines. Ya no importan solo los resultados, también se
valora como se llega a ellos. En el mundo sostenible, el medio es indisociable del fin.

Las naciones unidas y la organización para el comercio mundial definieron la sustentabilidad como “una forma de
vida o de ser en la cual las personas, empresas, gobiernos y demás instituciones son responsables de atender el
futuro, ya que les pertenece en la actualidad, de compartir equitativamente los recursos ecológicos de los cuales
depende la supervivencia de los seres humanos y otras especies y de garantizar que todos los habitantes de la
actualidad y del futuro puedan satisfacer sus necesidades y aspiraciones humanas”. Para que la creación de valor
conjunto y el desarrollo devengan sostenibles es indispensable profundizar la equidad, la democracia, la integración
de políticas y afianzar los enfoques precautorios para la protección del medio ambiente y la planificación del
desarrollo económico.

De la filantropía a la responsabilidad social

 Filantropía 50s: necesidad de seguir líneas de acción vinculadas con los valores de la sociedad. No se
vinculaban con la estrategia del negocio, y dependían exclusivamente de las decisiones de sus dueños. Se
ejercían de manera independiente de la organización empresarial.
 Enfoque sistemático 60s: la ley de oro de la responsabilidad sostenida que la responsabilidad social de los
empresarios debía dar acorde con el poder social de las empresas. Se plateo que los medios de producción
debían ser destinados a fortalecer el bienestar económico y social. El empresario debía tener en cuenta el
impacto que sus actos generaban en todo el sistema social.
 Teoría neoclásica 70s: la responsabilidad de la empresa como institución económica debía limitarse a la
obtención de ganancias respetando las normas legales y éticas impuestas por la sociedad. La única
responsabilidad de la empresa privada consistía en generar beneficios y rendir cuenta a sus dueños, la
doctrina logro influenciar a vastos sectores sociales.
 Licencia para operar 70s: la empresa debe satisfacer las necesidades de esa sociedad dado que es la
sociedad la que proporciona a la empresa la licencia para operar. Se definió a las responsabilidades de la
empresa como un esquema gradual de círculos concéntricos.
 Teoría de los stakeholders 80s: un stakeholder es cualquier individuo o grupo que puede afectar o es
afectado por el logro de los objetivos de la empresa; son los públicos de interés de la organización. las
empresas conforman un sistema interdependiente con la sociedad, a través de los vínculos que establecen
 con sus stakeholders. Clasifico como stakeholders primarios aquellos grupos capaces de incidir de manera
directa en la vida de la empresa, y su accionar tiene la capacidad de afectar su supervivencia. Los
stakeholders secundarios tienen la capacidad de incidir en la empresa a través de la opinión publica o
mecanismos de acción directa que pueden ocasionar daños significativos.
 Desempeño social de la empresa 90s: se concibió la capacidad de la empresa para responder a demandas de
la sociedad. Ello se refiere a políticas y procesos de respuesta a las demandas sociales y principios de
responsabilidad social, a través de la prosecución de programas que permitan arribar a resultados
observables vinculados a las relaciones sociales de la empresa.
 Ciudadanía corporativa 90s: se entiende la responsabilidad social corporativa como un proceso mediante el
cual la compañía desarrolla y administra las relaciones con sus stakeholders. Dado que la organización se
desempeña en el marco de un contexto social amplio constituido por la sociedad civil, sus conductas están
regidas por los derechos del ciudadano. Para la empresa importan tanto las relaciones sociales como la
rentabilidad. Las condutas responsables de la empresa son dirigidas a sus integrantes, las comunidades, la
sociedad civil y el ambiente natural. Desde la concepción del contrato social las empresas no pueden
sostener sus operaciones sin la cooperación y el compromiso de la sociedad.

Concepto de ciudadanía corporativa: comportamiento responsable de la empresa que lleva a cabo sus negocios
considerando el trato con todos los que participan de ellos, ya sea manera directa o indirecta.

Concepto de gobierno corporativo: la gobernabilidad corporativa pone foco en las sociedades de capital abierto y en
las empresas que tienen potencialidad de iniciar, en el corto plazo, un proceso de apertura de capitales.

La gestión de programas de responsabilidad social forma parte de un proceso permanente e integral que requiere
de análisis, planificación, metodologías adecuadas, evaluación y sistematización de acciones. Esta destinada a
generar resultados eficaces para dar respuestas pertinentes a los públicos de interés, y a la naturaleza del vinculo que
la empresa tenga con cada uno de ellos. Las acciones enmarcadas en las gestiones de responsabilidad social se ponen
en practica en contextos sociales que demanda de esfuerzos que exceden la función específica del objeto social para
el que la empresa fue creada.

Llevar a cabo una gestión de RSE implica abarcar todos los procesos de negocio. Responde a un modelo estratégico
de gestión que incluye los impactos económicos, ambientales y sociales de la actividad en la gestión de la empresa.
Se parte de la estrategia, por explicitarla y darla a conocer, conjuntamente con los análisis de los procesos operativos
y los riesgos asociados a las tecnologías centrales. Luego la identificación de los stakeholders más importantes y que
requieren de mayor interacción. Esto deriva necesariamente en un proceso de diagnostico que prevea las instancias
de consulta o dialogo que se necesitan para resolver posibles conflictos de interés y/o compartir información. En
función de las conclusiones que arroje el diagnostico, sugerencias y demandas en el proceso de dialogo, se elaboran
planes y acciones de responsabilidad social. El último paso del proceso es la medición de resultados. Los métodos de
medición dependerán de la naturaleza de las acciones.

Pacto mundial

Fue creado con el objeto de contribuir a crear condiciones para que los pueblos del mundo puedan compartir los
beneficios de la globalización, e incorporar al mercado mundial, valores y prácticas que contribuya a la inclusión
social. Es una iniciativa desarrollada por la ONU con la finalidad de movilizar a la comunidad empresarial
internacional para la promoción de valores fundamentales en las áreas de derechos humanos, trabajo, medio
ambiente y lucha contra la corrupción.

Los 12 principios del pacto mundial están basados en declaraciones y convenciones universales aplicadas en cuatro
áreas:

 Derechos humanos:
1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales
reconocidos universalmente, dentro de su ambiro de influencia.
2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices de la vulneración de los
derechos humanos.
 Estándares Laborales:
 3. Las empresas den apoyar la libertar de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la
negociación colectiva.
4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo
coacción.
5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.
6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación.
 Medio Ambiente:
7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.
8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan a una mayor responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías con el medio ambiente.
 Anticorrupción:
10. Las empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas incluidas la extorsión y
el soborno.