TEMA 4: MOTIVACIÓN LABORAL

QUÉ ES LA MOTIVACIÓN Y SU INTERÉS EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

Son los procesos que inciden en la intensidad, la dirección y la persistencia del esfuerzo que
realiza un individuo para la consecución de los objetivos organizacionales.

VÍDEO CLASSE: LA FALACIA DEL INCENTIVO MONETARIO

 ¿Qué necesidades motivacionales se recogen? Autonomía, maestría y propósito

 ¿Con qué teoría de necesidades vistas en la masterclass podrían relacionarse? Hay
elaboraciones teóricas que se relacionan con la idea de trascendencia.

NECESIDADES Y MOTIVACIÓN EN LA SDT

Determinadas condiciones van a incidir en que los trabajadores satisfagan las 3 necesidades.
Cuando esto ocurre, las motivaciones se consideras autodeterminadas o intrínsecas.

EL CONTINUO DE MOTIVACIONES
EVOLUCIONES DEL MODELO EN EL ÁMBITO DEL TRABAJO (GAGNÉ ET AL, 2015)

 Amotivación: no preocupación por lo que no te motiva la tarea. Situaciones extremas.

 Regulación social extrínseca: conseguir aprobación de otros, evitar sus críticas. El
trabajador hace su trabajo y muestra cierto interés por hacerlo para conseguir
aprobación, evitar críticas… (becario, por ejemplo).
 Regulación material extrínseca: conseguir recompensas, evitar pérdidas.
 Regulación vía introyección: mostrar que se es capaz, hacerlo por orgullo.
 Regulación vía identificación: se le encuentra significado a hacerlo, tiene sentido para
mí, conexión con valores propios. Tareas en que puedo aportar, me dejan hacer.
 Intrínseca: conseguir divertirse, estimular el interés.

Los diferentes tipos de motivación

SDT: DOS GRANDES TIPOS DE MOTIVACIÓN

1. Motivación intrínseca: hacer algo que es inherentemente interesante y produce disfrute.

2. Motivación extrínseca: hacer algo porque junto con su realización obtendremos algún
resultado externo a la tarea.

El contexto laboral hace que, habitualmente, haya recompensas extrínsecas al trabajo que se
realiza (la paga, el sueldo…).

SDT: FACTORES ESTIMULANTES DE MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

 Feed-back, comunicación y recompensas que conduzcan a generar sentimientos de

competencia durante la realización de una tarea.
 Retos óptimos y libertad para ‘rebajar’ el feed-back evaluativo.
 Para que lo anterior promueva la motivación intrínseca es necesario que la persona
sienta que opera con autonomía (que considere que tiene un locus de control interno).
 Los contextos caracterizados por la seguridad y la relación promueven la estimulación
de la motivación intrínseca.

SDT: FACTORES INHIBIDORES DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

 Refuerzos acompañados de falta de autonomía o locus de control externo.

 Amenazas y fechas límites.
 Directrices y presiones hacia la evaluación
 Metas impuestas.
 CONFERENCIA 3
MOTIVACIÓN LABORAL: TEORÍAS DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN: LA NECESIDAD COMO CONCEPTO CLAVE

Los seres humanos tenemos necesidades a cubrir. El trabajo puede ser un lugar donde las
personas satisfagan ciertas necesidades.

La motivación laboral son comportamientos, esfuerzos de las personas que podemos

identificar con una serie de claves en términos de qué tareas escoge hacer (también para
orientar el interés vocacional) y cuáles evita, qué intensidad y cuánto persiste en su esfuerzo.
Es decir, la motivación laboral son los procesos que inciden en la intensidad, la dirección y la
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de los objetivos
organizacionales.

La motivación laboral es un determinante crítico del desempeño laboral (lo que sabe hacer,
que quiera hacerlo y que pueda hacerlo  medios adecuados). No es un rasgo de
personalidad, aunque a veces se haya entendido como “casi-rasgo”. Tampoco es actitud, sí
comportamiento, esfuerzo que yo pongo en mi trabajo.

La motivación es el resultado de la interacción de la persona con la situación y está alineada

con la consecuencia de las metas de la organización. Por ejemplo, si encontramos a una
persona tremendamente motivada, pero todo lo que hace no tiene que ver con los objetivos
de la organización, eso NO es motivación laboral.

Además, es dinámica y cambiante, es decir, no siempre tenemos los mismos niveles de

motivación y nuestras necesidades también van cambiando. Por último, puede entenderse
como un proceso satisfactor de necesidades del trabajador/a.

Todas las teorías de concepto descansan en el concepto de NECESIDAD. El ser humano tiene
una serie de necesidades que ha de cubrir. La necesidad activa comportamientos de búsqueda
para satisfacerla, es decir, son estas necesidades, como elemento pulsional energético, las que
llevan a la persona a tener una conducta motivada a fin de poderlas satisfacer.

Siento necesidad (hay carencia)  genera tensión  tengo que hacer algo  comportamientos
de búsqueda  ejecuto la acción  satisfacción de la necesidad  reducción tensión

Este modelo funciona con algunas necesidades, NO todas.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Maslow tenía la idea de que el proceso de satisfacción de necesidades tenía que empezar por
cubrir el primer escalón. Una vez satisfechas estas necesidades se podía pasar al siguiente
escalón y así, sucesivamente hasta llegar al 5º escalón.

1. Necesidades fisiológicas: necesidades corporales  retribución.

2. Necesidades seguridad  seguridad/estabilidad cara futuro. Cond. físicas adecuadas.
3. Necesidades sociales  apoyo y respeto de los superiores. Buena relación
compañeros.
 4. Necesidades estimación  autoestima derivada del reconocimiento por buen trabajo.
5. Necesidades autorrealización  desarrollo personal y profesional.

Una idea potente del modelo es que estamos permanentemente insatisfechos. Las personas
siempre van a tener alguna necesidad que cubrir. Deseamos lo que tenemos.

Además, Maslow plantea esta idea de jerarquía, de priorización, pero se ha caído en la cuenta
que cada cultura tiene diferentes prioridades, es decir, los escalones tienen diferente orden.

¿QUÉ QUEDA DEL MODELO DE MASLOW AHORA?

 Idea de que los seres humanos tienen diferentes necesidades y de que el trabajo
puede ser una fuente para satisfacerlas. Es decir, pretender aplicar las mismas
prácticas en RRHH para motivar a todo el mundo (por ejemplo, ofreciéndole a todo el
mundo un incremento de sueldo) es un gran error, porque puede haber gente que
quiera otra cosa.
 Ni jerarquía, ni priorización; pero sí la existencia de dos grandes tipos de necesidades
que funcionan de manera distinta (seguridad-fisiológicas  saciación: necesitas dinero
para comer, se te incrementa el sueldo y, por tanto, baja la necesidad; y autoestima-
autorrealización  orden superior, no se acaban de satisfacer nunca, contra más
tienes, más quieres) (relacionadas con los tipos de motivación extrínsecos e
intrínsecos).
 Las necesidades insatisfechas como motor del comportamiento.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Herzberg escribe un libro donde muestra una investigación que hace con cientos de
trabajadores utilizando la técnica de los incidentes críticos, que consiste en preguntarle al
trabajador: “trata de recordar una situación en el trabajo que te haya generado insatisfacción”.
Después se les pide que traten de recordar una situación que te produjo una clara satisfacción.
Después de obtener las respuestas, las categorizó en un mapa donde aparecía todo un
paquete de situaciones, las cuales eran fuentes de insatisfacción en los empleados, como
políticas y administración de la compañía, supervisión, relaciones con los superiores,
condiciones de trabajo… Por otro lado, lo que recuerda la gente como sucesos de satisfacción
son los logros, reconocimiento…

 Hay una clara correspondencia entre los elementos encontrados con el modelo previo
de Maslow (necesidades de orden inferior-fuentes de insatisfacción), las cuales están
fuera del control del trabajador. Esto son motivadores extrínsecos. A cambio de tu
trabajo, te dan algo. Hay que separar motivadores extrínsecos de intrínsecos.
 La eliminación de las características insatisfactorias (prestando solamente atención a
los motivadores extrínsecos) de un puesto no necesariamente lo convierte en
satisfactorio. Lo que hacemos eliminando las características insatisfactorias es eliminar
la insatisfacción, pero los elementos que satisfacen son otros.
 Igualmente, cuando las características satisfactorias no se daban en un puesto, esto no
se convertía en un puesto insatisfactorio.
 De otro modo, los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y
distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto.
Por todo ello, Herzberg sugiere dar énfasis y estimular aspectos como el logro, el
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento, una vez cubiertos
los factores de higiene (seguridad, sueldo, estabilidad). Por tanto, 2 tipos de motivación:

1. Motivación intrínseca (factores de contenido): logro, reconocimiento y avance.

Control.
2. Motivación extrínseca (factores de contexto): paga, condiciones, seguridad

TEORÍA DE NECESIDADES DE MC.CLELLAND

1. Necesidad de afiliación: lleva a los trabajadores a agradar y a buscar la aceptación de
los otros. Estar conectado con otros, sentir que perteneces a algún colectivo.
2. Necesidad de logro: impulsa a los trabajadores hacia la consecución de objetivos
marcados, hacia el mejoramiento continuo, hacia la superación personal.
3. Necesidad de poder (nueva need): impulsa a los trabajadores a tener influencia sobre
los demás, a ejercer control sobre los demás.

Hay escalas de medidas para evaluar nuestro nivel de activación de estas 3 necesidades.
McClelland se interesó por el ajuste que hay entre estas necesidades y la posibilidad de
desempeñarse mejor o peor en determinados puestos. Hizo entrevistas y cuestionarios para
averiguarlo. Algunos de los aprendizajes que obtiene son:

 Las personas con alta necesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con
responsabilidad personal, alta retroalimentación y un grado intermedio de riesgo.
 Una alta necesidad de logro no necesariamente conduce a ser un buen gestor.
 Personas con altas necesidades de poder y bajas de afiliación suelen tener éxito en
puestos de gestión de personas.

NECESIDADES UNIVERSALES: AUTODETERMINACIÓN DE DECI & RYAN

Tuvieron la idea básica de 3 necesidades universales. En el desarrollo, en el proceso de
convertirse en adulto, uno tiene que cubrir esas 3 necesidades:

1. Autonomía: el niño es un ser heterónomo (depende de los padres), el adulto NO.

2. Competencia: ser competente, ser bueno en algo. Necesidad de descubrir que
talentos tenemos, alimentarlos y hacer que crezcan. Relacionado con el crecimiento.
3. Relación: insisten en la necesidad de tener relaciones cercanas.

Los contextos laborales puedes estimular o frustrar el desarrollo de estas necesidades.

El modelo de estos autores es más complejo, ya que hablan de motivaciones más auto
(intrínsecas) y heterodeterminadas (extrínsecas). El comportamiento del trabajador viene
determinado por la motivación. Esta motivación más auto o heterodeterminada depende de
las necesidades mencionadas: autonomía, competencia y relación. Además, puede haber
cuestiones de contexto (clima, cultura) y cuestiones personales (DDII). Ponen énfasis en las
orientaciones causales, la gente con más control interno satisfará mejor estas necesidades.

CONCLUSIONES
 La actividad laboral puede satisfacer necesidades variadas.
  La posibilidad de satisfacer estas necesidades es el motor del comportamiento
motivado
 El valor atribuido a estas necesidades diversas es distinto según las personas y puede
variar para una misma persona a lo largo del tiempo.
 Saber cuáles son las necesidades (prioridades) de las personas es una condición
esencial para una política de motivación eficaz.
 Hacer corresponder la cultura, condiciones de trabajo y política de RRHH con lo que
buscan y valoran las personas permite estimular la motivación.

CONFERENCIA 4
MOTIVACIÓN LABORAL: TEORÍAS DE PROCESO

INTRODUCCIÓN: COGNICIONES CLAVES EN EL PROCESO MOTIVACIONAL

Las teorías de proceso enfatizan elementos de naturaleza cognitiva, es decir, cuestiones
relacionadas sobre cómo procesamos los seres humanos la información y cómo estos
elementos cognitivos son importantes de considerar para entender si la persona está o no
motivada en el trabajo. Se hablará de metas, autoeficacia (creencia  elemento cognitivo),
justicia (percepción), expectativas y los estados psicológicos críticos.

Todas las teorías pivotan en torno a la idea de cogniciones. Los seres humanos tenemos una
serie de cogniciones claves para entender la motivación y que se hayan directamente
vinculados con la dirección, la intensidad y la persistencia del comportamiento.

Esta conferencia trata de responder a cómo se produce la motivación, es decir, qué

procesamientos hacen los trabajadores para mantener o desistir del comportamiento
motivado.

Hay 4 grandes cogniciones que inciden en nuestra motivación:

1. Metas: objetivos o finalidad de la acción. Los objetivos, en el mundo laboral, determinan/

condicionan bastante bien cuál es el comportamiento que se espera del trabajador. Las
metas orientan el comportamiento, nos clarifican qué es lo que tenemos que hacer.
Además, tienen cierto tipo de propiedades, es decir, si cumplen ciertas características
pueden llegar a ser muy motivantes.
2. Auto-eficacia: los seres humanos tenemos creencias acerca de nuestras capacidades.
Creencias en las capacidades propias para organizar y ejecutar los cursos de acción
requeridos para manejar situaciones futuras (Bandura). Va a ser difícil que una persona
esté motivada en su trabajo si no se ve capaz de hacer bien las tareas que tiene que
hacer.
3. Expectativas: creencia momentánea concerniente a la probabilidad de que un acto
particular vaya seguido de un resultado particular (Vroom). Es decir, son creencias que
tenemos acerca de lo que creemos que va a suceder en el futuro. Interesa saber qué
expectativas tienen los trabajadores: qué le va a llevar su trabajo, qué es lo que pretende
conseguir a corto, medio y largo plazo.
4. Justicia: percepciones de equilibrio en el trato recibido (Colquitt). Equilibrio en el trato
recibido por parte de la organización, tanto cuantitativo (dinero) como cualitativo.
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE LOCKE Y LATHAM
Por ejemplo, presidente de Hyundai, conocido por establecer metas desafiantes como fuerza
motivadora. Aunque Hyundai fue de las últimas empresas en desarrollar un vehículo híbrido
(2010), desafiando a los empleados consiguió un enorme crecimiento en los posteriores años.

Es un ejemplo de organización que funciona en calve de objetivos con la finalidad de intentar

alcanzar una meta. Las metas y la intención de alcanzarlas es una fuente motivacional a nivel
colectivo e individual, ya que impulsan a la acción. Las metas indican al empleado u
organización lo que es necesario y cuánto esfuerzo se tendrá que desarrollar para alcanzar esa
meta.

Las metas han de cumplir una serie de características (metas SMART) para mejorar el
desempeño, orientar mejor el comportamiento del trabajador para que se concentre en sus
esfuerzos y, en consecuencia, lograr sus objetivos.

Las metas, a medida que vamos haciendo nuestro trabajo, podremos ver si nos acercamos al
logro, ya que proporcionan una retroalimentación continua, factor clave para el
mantenimiento de una conducta motivada. Es decir, si están bien diseñadas, proporcionan
feedback acerca de si se está haciendo bien la faena. Hay otros factores que moderan la
relación meta-motivación (compromiso con la meta, autoeficacia, cultura organizativa…)

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS TIENEN QUE TENER LAS METAS PARA SER MOTIVADORAS?

 Tienen que ser SMART

o Específicas: que indiquen claramente lo que tenemos que alcanzar, NO generales.
o Medibles: esto obliga a las organizaciones a tener sistemas que indican cuánto nos
vamos acercando a esas metas.
o Alcanzables: el trabajador tiene que sentir que puede alcanzar la meta si da lo mejor
de sí mismo. Si, en cambio, la meta se percibe como inalcanzable, ésta no funciona.
Sería bueno contar con la participación del propio empleado para establecer metas.
o Retadoras: no han de ser fáciles, deben exigir que dé lo mejor de sí mismo.
o Temporalizadas: deben tener un tiempo. ¿Cuándo se tienen que alcanzar?
 Las metas han de estar conectadas con las metas organizacionales, ya que así, incidirán
en nuestra motivación (dirección, intensidad y persistencia). También propone
considerar una serie de moderadores (compromiso con la meta, habilidades y
autoeficacia, feedback, complejidad de la tarea) que, si se tienen en cuenta, la teoría
funciona. Ej. estaría muy bien celebrar festejos cada semana para llevarnos mejor. No
conectado con organización.
TEORÍA DE LA AUTOEFICACIA DE BANDURA
Aplicar técnicas y la teoría del aprendizaje social. Los seres humanos no solamente
aprendemos de experiencia propia, sino a través de modelos. Dentro de las teorías del
aprendizaje social la más conocida es la de Bandura, quien resaltó un concepto clave como es
la autoeficacia (para que nosotros viendo un modelo podamos aprender del modelo, se tiene
que desarrollar la creencia de autoeficacia  creer que somos capaces de hacer lo que hace el
modelo).

Para que el trabajador se motive, se tiene que creer capaz de dar respuestas eficaces a las
demandas y los retos del trabajo. De otra forma, para que una persona se sienta motivada es
preciso que primero se crea capaz de hacer bien su trabajo → cuenta con las habilidades y
competencias necesarias para ejecutar bien lo que se le pide en su entorno laboral. Es cuestión
de creencias y no de sentimientos / percepciones (lo cual tiene sus consecuencias también).

Las creencias de autoeficacia determinan:

 Que se inicie o no una determinada conducta

 La cantidad de esfuerzo que se ejercerá (Cuánto esfuerzo voy a poner en esa conducta)
 Lapso de tiempo que se mantendrá la conducta (Persistir = cuánto tiempo se mantendrá)
 El tipo de atribución realizada sobre la ejecución conseguida (atribución que se hace
después de la ejecución conseguida).
o ↑ creencia autoeficacia, atribuciones éxito internas (capacidad) y fracaso, externas.

La autoeficacia NO es:

 Juzgarse capaz no es lo mismo que ser capaz. Uno puede tener creencias de autoeficacia
o autoineficacia en tareas que nunca ha hecho. Por ejemplo, no me he tirado nunca en
paracaídas, pero tengo la creencia de que no voy a poder, seré autoineficaz. Hay
personas que por sus creencias de auto-ineficacia se inhiben de estar en cierto tipo de
contextos y situaciones y, por lo tanto, van a limitarse  creencias limitantes.
 Autoeficacia NO es lo mismo que ejecución: ejecución = desempeño (ponerme a hacer
la tarea); autoeficacia = creencia previa estable de si me veo capaz o no de ejecutar
tarea.
 Autoeficacia NO es un rasgo de personalidad → Son creencias
 La autoeficacia es bastante estable, no cambiante a lo largo del tiempo
 La autoeficacia NO es genérica → situacional y específica a tareas concretas (siempre
especifica tareas concretas – Ej. Me veo incapaz de tirarme en avión)

CÓMO SE GENERAN LAS CREENCIAS DE AUTOEFICACIA

1. La ejecución conseguida (=poner a la persona en situaciones donde tenga que

desarrollar esa competencia – Experimentar por tu cuenta). Por ejemplo, si me
convencen para tirarme en paracaídas, primero empezaré desde abajo, se simplificará la
tarea con tal de ir estimulando la creencia de que soy capaz.
2. El modelado (=ver a otros hacerlo y copiarlos – copiar a modelos). Por ejemplo, observar
las técnicas de relajación de otros al tirarse en paracaídas, no mirar abajo…
3. La persuasión (=alguien debe tratar de convencerte de que eres capaz)
4. La inferencia (=reinterpretación de claves en términos favorables a ti mismo). Por
ejemplo, si yo escuchara a una persona que se tira mucho en paracaídas que las primeras
 veces se ponía muy nerviosa (lo cual es normal), haría una reinterpretación de que eso
que yo estoy sintiendo es normal, lo sufren todos los paracaidistas.

Las 2 primeras son las más potentes. En cambio, las 2 últimas son las que menos influencian.

TEORÍAS DE LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Adams ha propuesto que en la motivación opera un proceso de comparación social. El
trabajador también hace ejercicios de comparación social en su organización. La motivación
laboral ha de entenderse como un proceso de comparación social. De alguna manera, como
trabajadores hacemos varias comparaciones (comparación mía con la organización  cuánto
esfuerzo doy y cuánto recibo a cambio + comparación mía con lo que dan/reciben otros).

Para que una persona se motive ha de percibir un cierto equilibrio en la relación entre los
esfuerzos que realiza y recompensas que recibe. Comparada con la relación prestaciones-
recompensas de otros miembros de la organización con los que la persona se compara.

En muchas organizaciones se dan situaciones de inequidades. Alternativas de

comportamiento:

 Cambiar las aportaciones (no invertir tanto esfuerzo).

 Cambiar los resultados (personas a las que se les pague a destajo pueden incrementar
sus ingresos produciendo mayor cantidad despreocupándose por la calidad de la
producción)
 Distorsionar las percepciones sobre ellos mismos (“solía pensar que trabajaba más
arduamente que los demás, ahora me doy cuenta que no es así”).
 Distorsionar percepciones sobre los demás (“puesto Miguel no tan deseable como
creía”).
 Escoger puntos de referencia distintos (“puede ser que no gane tanto como mi cuñado,
pero estoy ganando más que mi padre con mi edad”).
 Salirse de la situación (renunciar al puesto)

En situaciones de inequidad, es decir, de desequilibrio entre lo que aportas y recibes en

comparación con lo que aportan y reciben otros, se produce una necesidad de restablecer el
equilibrio, siempre cuando hay percepciones de intercambios injustos.

Equidad. Las percepciones de inequidad pueden percibirse en 2 direcciones:

1. Injusticia en el trato por abajo (me pagan menos de lo que me merezco)

2. Injusticia en el trato por arriba (me pagan más de lo que me merezco)

Lógicamente, hay una mayor tolerancia hacia las situaciones de inequidad por sobrepago que
hacia las situaciones de inequidad por subpagos. En las situaciones de sobrepagos suele existir
una tendencia a racionalizar la situación, por lo que utilizamos mecanismos de racionalización
y toleramos mejor estas situaciones (en comparación con las de infra pago). No todas las
personas son sensibles a la equidad → No es un tema universal, aunque el % es muy bajo (no
llega ni al 10% población). Hay personas que toleran más las situaciones de inequidad.

En las comparaciones en las que basar la percepción de equidad, no sólo interviene el aspecto
de dinero o cuestiones más materiales. Aparecen otra serie de recompensas organizativas
(posibilidad de promoción, tipo de trabajo...). Esto va a dar pie a que los últimos años se hable
más de justicia en vez de equidad (término muy amplio). Teorías de la justicia organizacional:

 Justicia DISTRIBUTIVA= equidad: justicia percibida en el resultado conseguido, es decir,

la balanza entre el qué doy y qué recibo (‘obtengo la paga que merezco’).
 Justicia PROCEDIMENTAL: justicia percibida en el procedimiento utilizado para
determinar un resultado. Se me tiene en cuenta y me hacen partícipe de cosas que me
afectan (‘Me informaron sobre cambios en el sistema de retribución, y sentí que pude
dar mi opinión’).
o Ej. nos prohiben fumar en el espacio de trabajo por una nueva normativa que sí han
explicado. Si lo justifican, influye en percepciones distintas, me siento mejor tratado)
 Justicia INTERPERSONAL O DE INTERACCIÓN: justicia percibida en el trato como ser
humano (‘Cuándo me dio la noticia, mi jefe trato en todo momento de ser amable y de
entender mi punto de vista’). Considero que se me trata como una persona.

Los últimos 2 tipos van más allá de la mera justicia distributiva que siempre pensamos en
términos de qué aporto y qué recibo. Hay otros elementos más sutiles (me dejan participar,
me explican más cosas, me tratan dignamente…) que inciden en las percepciones del
trabajador.

Las percepciones de justicia, especialmente distributiva, suelen influir en la desmotivación. No

por percibir más justicia te vas a sentir más motivado, pero des de luego, cuando percibes
injusticia comienzas a sentirte más desmotivado. NO relación simétrica, asimetría.

TEORÍAS DE EXPECTATIVAS-VALENCIAS DE VROOM

Cuando un trabajador entra en cualquier organización, tiene una serie de expectativas → sabe
que va a trabajar y que se va a esforzar, pero espera conseguir cosas a cambio de su esfuerzo.
Esta teoría pone el énfasis en el hecho de si se acaban cumpliendo o no estas expectativas.
Para ello, propone mecanismos/procesos para entender cuándo las expectativas son fuentes
de motivación o de desmotivación.

La fuerza (= motivación) con la que una persona se desempeña es producto de 3 cosas: E x V:

 Expectativas (E):
o De resultados (‘mi esfuerzo dará lugar a un determinado nivel de desempeño’). Es
primo-hermano de la autoeficacia hablada anteriormente. La persona considera que
si se esfuerza bien conseguirá hacerlo bien.
o Instrumentalidad: después de desempeñarse bien, la organización le da algo a
cambio, es decir, relación entre el desempeño y la recompensa de la organización.
(‘este desempeño, que es un resultado para la organización, conllevará también un
segundo resultado, para mí: mi organización me dará oportunidades de desarrollo’).
 Valencias (V): cuánto valor le da a lo que consigue gracias a su trabajo. Valencias del
resultado que espera conseguir, satisfacción anticipada (‘cuánto valoro yo el desarrollo’).

Para que una persona se motive, se tienen que cumplir una serie de conexiones. Hay 3
eslabones de la cadena que se tienen que cumplir.

 Relación esfuerzo-desempeño: persona tiene que sentir, percibir que, si se esfuerza,

consigue desempeñarse bien. Es decir, fuerza de la expectativa de ser capaz de
hacerlo.
  Relación esfuerzo-recompensa: la fuerza de que el acto esté seguido por un resultado
determinado. Ese esfuerzo que yo hago, dónde lo veo recompensado. La organización
te da más dinero, oportunidad de teletrabajo… Acto seguido por un resultado.
 Relación recompensa-metas personales (necesidades): cuán importante es para mí la
recompensa que se me ofrece, cómo conecta con mis metas. Quiero días libres,
porque es lo que yo quiero, no quiero más dinero. Si no se ajusta, la cadena no
funcionará.

Para que una persona esté motivada se tienen que cumplir estas relaciones de la escalera.
Tiene que estar conectada, porque si uno se rompe va a haber problemas en la motivación. La
cadena se puede romper en cualquiera de estos eslabones. Pero, si se dan las 3 conexiones,
estaremos ante una situación que produce motivación ante la gente.

ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS DE HACKMAN Y OLDHAM

Características que debe tener un trabajo para que sea motivador. Para que las personas se
hallen motivadas en su puesto de trabajo, son necesarios 3 procesos/condiciones:

1. CONCIENCIA DE RESULTADOS: la persona ha de tener un conocimiento sobre los

resultados que obtiene de su trabajo. El trabajo tiene que conseguir generar que el
trabajador sepa qué es lo que obtiene de sus resultados/qué servicio está obteniendo.
2. CONCIENCIA DE RESPONSABILIDAD SOBRE LOS RESULTADOS: la persona ha de sentirse
responsable de los resultados que obtiene de su trabajo.
3. SIGNIFICADO PERCIBIDO AL TRABAJO: la persona ha de considerar su trabajo como una
actividad importante, reconocida por las personas de su entorno. (que su trabajo es
significativo, importante, reconocido dentro/fuera de la organización).

Son las 3 experiencias que debe experimentar el trabajador para estar motivado
CONCLUSIONES
 La decisión de esforzarse (la motivación) dependerá de la idea que tiene la persona de
los resultados que se producirán tras su esfuerzo.
 Para motivar habrá que informar:
o Sobré que se espera de la persona  Clarificar rol
o Sobre las reglas de intercambio en la organización (resultados/recompensas) →
Qué se te va a dar en esta organización, a cambio de qué…
o Sobre las formas de evaluación y promoción → Cómo se evalúa el desempeño de
los trabajadores y cuáles son las reglas de promoción.
o Sobre los resultados de su trabajo → Qué resultados está obteniendo el
trabajador, si lo está haciendo bien/mal, dar feedback.
 Hay que crear procedimientos justos y que sean percibidos como tales.
 Asegurarse de que los procedimientos de evaluación sean claros y transparentes.
 Los objetivos tienen un claro papel motivador → Especialmente cuando se aceptan de
verdad, cuando son difíciles y retadores
 Constatar la complejidad de los procesos de motivación es reconocer que no hay
recetas simples para estimular la motivación

MODELOS MIXTOS
MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO: LOS ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS

Para que las personas se hallen motivadas en su puesto de trabajo son necesarios 3 procesos:

1. Conciencia de Resultados: conocimiento sobre los resultados que obtiene de su trabajo

2. Conciencia de Responsabilidad sobre los Resultados: la persona ha de sentirse
responsable de los resultados que obtiene de su trabajo
3. Significado Percibido al trabajo: la persona ha de considerar su trabajo como una
actividad importante, reconocida por las personas de su entorno.

¿Qué dimensiones básicas debe poseer el trabajo para que se den los 3 estados críticos?

1. El trabajo debe exigir una variedad de destrezas en su ocupante.

 2. El trabajo debe implicar terminar una unidad completa e identificable en el producto o
servicio final. Ha de poseer una identidad en las tareas.
3. Las tareas han de ser importantes para otras personas (dentro/fuera organización).
4. El trabajo debe permitir autonomía, un cierto grado de independencia a su ocupante,
posibilidad de planificación.
5. El trabajo ha de proporcionar información directa a su ocupante sobre resultados y
rendimientos (retroalimentación).

Se puede calcular índice de motivación del puesto de trabajo considerando 5 características.

variedad habilidad +identificación de tareas +significación tareas

MPS= x Autonomía x
3
Retroalimentación

TASCA CLASSE

Calcular MPS cada profesión. ¿Se ajusta comparación a lo que esperaríamos de profesiones?

 Gerencial = 150,696  Ventas = 127,008

 Profesional-Técnico = 147,798  Operario = 124,852
 Servicios = 130,9  Oficina = 96,6

¿Relación entre MPS y motivación interna? ¿Se corresponde con lo propuesto por la teoría?
Existe una relación lineal ascendente. Más MPS, más motivación interna.

Analizar cada una de las 5 características del puesto. ¿Están todas igualmente relacionadas
con la motivación interna? Variedad, autonomía y retroalimentación muy claras (tendencia
claramente ascendente). En cambio, importancia e identidad pendiente más plana.

REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

¿Cómo se puede rediseñar un puesto de trabajo para hacerlo más motivante?

 Combinar subtareas: si 1 tarea está relacionada con la otra, ganará en variedad de tareas
y, por tanto, también de destrezas. También, ganará en identidad, ya que participará en
más partes del proceso, la tarea tendrá sentido.
 Formar unidades naturales de trabajo: hay mucha gente que trabaja en tareas que han
diseñado otros. Lo que ocurre es que las unidades de trabajo naturales se han troceado
(el que planifica no ejecuta y ninguno de ellos recibe feedback). Hay que llegar a trabajos
más completos para ganar en identidad de tareas y su importancia.
  Establecer relaciones con los clientes: para obtener retroalimentación, ganar autonomía
y variedad de destrezas. Preguntar a los clientes qué les vendría bien, dificultades…
 Aumentar la carga vertical: autonomía
 Abrir canales de retroalimentación

PRINCIPIOS DEL ENREQUECIMIENTO DE PUESTOS Y MOTIVADORES IMPLICADOS

PRINCIPIOS DE JOB LOADING VERTICAL MOTIVADORES IMPLICADOS

Eliminación algunos controles manteniendo  Responsabilidad
la responsabilidad  Realización como persona
Aumento de la responsabilidad individual  Responsabilidad
por el propio trabajo  Reconocimiento
Asignación a la persona de una unidad  Responsabilidad, realización
natural y completa de trabajo  Reconocimiento
Concesión al trabajador de una mayor  Responsabilidad, realización
autoridad en su actividad: libertad trabajo  Reconocimiento
Confección de informes periódicos a  Reconocimiento interno
disposición del propio trabajador, no
superior
Introducción en tareas nuevas y más  Crecimiento
difíciles, no realizadas previamente  Aprendizaje
Asignación tareas específicas a los individuos  Crecimiento y aprendizaje
permitiéndoles convertirse expertos  Responsabilidad y promoción