Introducción a la gestión por competencias

David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por
competencias.

Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés
recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y
selecciona comportamientos.

La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los
psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se
piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos
ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una
persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es
aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un
progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el
comportamiento humano.

Los logros como motivación

La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. A medida que se
progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo
eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún
estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio
input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el
mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.

De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad
de mejoras de esta clase. No son atraídas - y por lo tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay
posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta
orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información
de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'.

El poder como motivación

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que
impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran
sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos
con alta “n power”.

Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en
obtener y preservar prestigio y reputación.

Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas
por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación
del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como
comportamientos aceptables.

La pertenencia como motivación

Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con
otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.

Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.

Peretti se refiere a los grandes déficits, para el siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas
con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener
una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidad
de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la
calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y
los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y
de las competencias.
Para los autores Caretta, Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del
mundo laboral, requieren:

 Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el
actual contexto siempre más complejo y desafiante.
 Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los
individuos que en ella trabajan. -
 Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las
personas.

A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de
gestión por competencias.

¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia?

Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de
competencias de Spencer y Spencer, competencia es una característica subyacente en un individuo que está
causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o
situación.

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede
predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente,
medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para
vendedores o el número de clientes que compran un servicio.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del
hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por
un largo período de tiempo".

Clasificación de competencias

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen,
conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman
responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.

2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate.

El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. Algunas personas no
“molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo
estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos.

Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo
se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte
del concepto de sí mismo.

Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus
puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que
una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o
empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que valoran estar “en
management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a
posiciones de management pero luego fracasan.

4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.

Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran

predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma
en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria,
cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos
importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado, y dónde encontrarlos
cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la
habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero
no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el
mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir
persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que
realmente hará.

5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio; la capacidad de un
programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y
datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento conceptual
(reconocimiento de características en datos complejos).

El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente
superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más
escondidas, más “adentro” de la personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo
es mediante capacitación.

Las competencias de motivación y características son más difíciles, desde el punto de vista de la personalidad,
de evaluar y desarrollar.

Continuando con los autores mencionados, éstos introducen el “Modelo del Iceberg”, donde muy
gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como
las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno
mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias
son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie).

MODELO DEL ICEBERG

Visible Destrezas
más fácil de identificar
Conocimientos

No visible Concepto de uno mismo

más difícil de identificar
Rasgos de personalidad

Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades
(contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos
empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se
pueden infundir mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea más económico: las
organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar
el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de
personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”.

En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea,
la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño superior. Esto se debe al “efecto restringido de
rango”. En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un
coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los
que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los
estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.
Los conocimientos, las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar, en
cambio las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad,
siguiendo el Modelo del Iceberg, están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. De los mismos
autores es -también- el siguiente gráfico, que representa la mayor o menor dificultad de valoración o
apreciación de las competencias según su tipo.

Clasificación de competencias según su dificultad de detección

Destrezas o
habilidades

Concepto de
uno mismo

Rasgos de
personalidad

Actitudes
valores

Conocimientos

Aspectos Núcleo de la
superficiales personalidad:
más fáciles más difícil
de detectar de detectar

Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano; Ahora haremos un
pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer. Esta profesora de
psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera:

 Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son
capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.
 Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de
evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los
conocimientos adquiridos.
 Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas
para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.

Las competencias y la inteligencia emocional

Daniel Goleman, en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se
relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general. El autor no hace
referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland, quien fue su profesor
en Harvard.

Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la
sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.
Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no, a quien se retiene y a
quién se deja ir, a quien se asciende y a quién se pasa por alto.

Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más
propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden
características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.

Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la
preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente
capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en
ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.

No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...

Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y
sociales. El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se
combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de
asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad,
agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.

Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante, definiéndola como
la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un
futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el
trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores
emocionales”.

Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. Inteligencia emocional no
significa simplemente “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar
sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La
inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar
los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas
trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.
Nos hemos referido además a la selección por Competencias, en especial a cómo entrevistar por competencias
en otra obra, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la
inteligencia emocional” - Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás- para decidir quién
será contratado y quién no.

Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias

Del autor al lector

En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por
competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones de nuestro
Diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la
empresa, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente queremos encontrar un camino
para mejorar las prácticas de esa empresa; que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos
procedimientos y, quizá más adelante, poner en marcha un proceso completo.

Selección

Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos
por competencias.

A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas, que
podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá
contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido.

Entrevistas por competencias

Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los más difíciles a la hora de entrenar
especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con
experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo.La clave es detectar a través de preguntas los
comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial

Las empresas, cuando implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis
ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren?
¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos?

Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o
evaluaciones de potencial por competencias.
Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado.
No. Simplemente sabrá qué debe hacer, entrenar, cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su
personal.

Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión

Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los
requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. Las
mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. Para los planes de sucesión las
competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé
promoverlo en el futuro.

Plan de jóvenes profesionales

Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos, es vital cuando se
implementan programas de jóvenes profesionales. Deberán tener las competencias que la empresa elija para
su futuro, si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización.

Análisis y descripción de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que
deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de
esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.

Capacitación y entrenamiento

Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, además de definir las
competencias será necesario conocer las del personal.

Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial
por competencias, o como derivado de las evaluaciones de desempeño.

Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias.

Del autor al lector

Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo, e implementar
actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas o a un área en
particular. Quizá pueda serle útil. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir
que entrenamiento es necesario. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto.
Mencionamos sólo una a modo de ejemplo.

Desarrollo de los recursos humanos

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a ellos y
evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a
las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores.

Evaluación de desempeño

Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos por
competencias.

El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los
evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las
entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus
propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas.
Evaluación de 360°

La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del
desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su
jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por
medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el
desarrollo diario de la práctica profesional.

Compensaciones

Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la empresa
deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros
elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible
evaluar el desempeño por competencias.