SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPENTENCIAS

MARTA ALLES

David G. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión
por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de ese método lleva a la definición de un motivo como
el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que
energiza, orienta y selecciona comportamientos.
La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo
que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un motivo puede
darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés
recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Los tres sistemas importantes de motivación humana Según David McClelland
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han
llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que
gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación
Este sistema también puede haber sido denominado el motivo eficiencia, porque represente un
interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación
interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o una ratio input/output.
Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con menos
trabajo.
De esta manera la gente con alto “n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna
posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas y por lo tanto no trabajan más duro, por
situaciones donde no hay posibilidad de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy
difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el
resultado. Si es bueno, le da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosos
tienen alto “n achievement”.
El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación
recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con
experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que lo más altos
resultados han sido recolectados de individuos “n power”.
Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas como
un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente
controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape
para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las han
internalizado como comportamientos aceptables.
La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de
estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros
como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.
Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica en approach dinámico, una
lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos,
un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en sus puestos de trabajo.
El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre
necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.
¿Qué es una competencia?
Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de
competencias de Spencer y Spencer: competencia es una característica subyacente en un individuo
que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un
trabajo o situación.
Las competencias son en definitivas características fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de
tiempo.
Clasificación de competencias
1. Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u
objetivos y los alejan de otros.

2. Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones de o

información. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones
complejas.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una
persona. La confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñare bien en cualquier
situación, es parte del concepto de sí mismo.

4. El conocimiento: La información que una persona posee sobre área específicas. El

conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento
no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no
pueden medirse de la forma en que se utilizan en el puesto.

5. Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las competencias

mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y
datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento
conceptual (reconocimiento de características de datos complejos).
El tipo o el nivel de competencias tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos
humanos. Las competencias de conocimiento y habilidades tienden a ser características visibles y
relativamente superficiales.
o Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen de ellas mejor que
otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación
dada.
o Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones
de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de
personalidad y los conocimientos adquiridos.
o Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
Modelo por competencias

Son las características de personalidad devenidas en comportamientos que resultan en un

desempeño exitoso, esto debido a que una persona puede tener todos los conocimientos en una
determinada área de trabajo o profesión, pero si no tiene las competencias laborales adecuadas
como: Negociación, trabajo en equipo, motivación, manejo del estrés, esto le llevará a ser menos
eficaz en su trabajo.

Martha Alles, también nos dice que la mayoría de competencias son innatas, casi un talento
humano, pero que la verdad también es posible llegar a desarrollarlas en el transcurso de tu vida.

Martha propone opciones de métodos:

o Método de autodesarrollo: es decir que sea el mismo empleado quien decida cambiar y que
desde el área Recursos Humanos se ofrezcan las guías y recursos necesarios para modificar
ese comportamiento.
o Método de entrenamiento: que se basa en un experto, jefe entrenador o mentoring donde el
líder asuma este rol, y así mejorar el desempeño de los empleados.

Características que establece el modelo por competencias

Un modelo por competencias establece una serie de características principales las cuales permiten
establecerse y aplicarse al campo laboral o en los estudios que esté realizando la persona que aspira
a un puesto en la organización. Estas son:

o Su concentración: Normalmente, estos mantienen su mente enfocada en sus aprendizajes,

intentado captar y aprender cualquier cosa que pase por su camino, para así crecer y
expandir cada uno de sus conocimientos.
o Un aprendizaje lento: un modelo por competencias establece un aprendizaje claro y lento,
para así lograr establecer ideas y pensamientos óptimos en su aprendizaje.
o Su desempeño: Este se esfuerza y deja el máximo en el campo donde trabaje, intentando
opacar a los demás y lograr su cometido realizando un trabajo excepcional.
o Son detallistas: Siempre están al pendiente de cada área del trabajo o tarea que estén
realizando, observando y cambiando cada minúsculo detalle que tenga para así corregirlo o
cambiarlo.
Las personas que tienen claro el modelo por competencias de la empresa a la que aspiran, son
individuos que tienen grandes deseos de ganar y triunfar en cada una de las actividades de la que
está a cargo (ya sea trabajo o estudio), son decididos y rectos en su camino y no descansan hasta
que su cometido este cumplido. Por ello, son más propensos a sufrir distintos problemas o
enfermedades como ansiedad, dolores de cabeza y otros. 

Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias

Para trabajar con un esquema por competencia es necesario empezar por el principio. Esto es,
definir la visión de la empresa: hacía dónde vamos; los objetivos, y la misión: qué hacemos; y a
partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir
cómo lo hacemos:

o Definir la visión y misión

o Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía

o Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización

o Validación de las competencias

o Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Es imprescindible que la máxima conducción de la compañía participe antes y durante la

instrumentación del sistema de gestión por competencias.

Cómo definir criterios efectivos de competencias

o Definir criterios de desempeño

o Identificar una muestra

o Recoger información

o Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto
aplica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

o Validar el modelo de competencias

o Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y

capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y esquema de
remuneraciones.

El entrenamiento y la capacitación

El entrenamiento y la capacitación en torno a competencias presentas diferentes aproximaciones y

vertientes.
Las acciones para el desarrollo de competencias se basan en la sumatoria de los siguientes
componentes:

o Un curso formal sobre la competencia a desarrollar.

o El entrenamiento derivado del propio desempeño en un puesto: Los resultados de las

evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores y las indicaciones cotidianas en el
trabajo sirven como retroalimentación para el desarrollo de competencias.

o El autodesarrollo es, sin embargo, la base de la generación de competencias.

Las acciones de desarrollo se optimizan con la guía o la supervisión de una persona experta que
determine cuáles acciones son indicadas en cada caso y cómo guiar a la persona en su
autodesarrollo.

Autodesarrollo

Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones. Para comenzar,
deberán difundir las competencias definidas con relación a cada puesto. El primer paso para el
desarrollo de una persona es que ésta tome conocimiento acerca de qué espera de ella.

COMPETENCIAS CARDINALES

Compromisos: Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar

decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Provenir y superar
obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha
de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto personales como profesionales.

Ética: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas
costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizaciones. Implica sentir y obrar
de este modo de todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun
en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que
las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la empresa así lo
desea y lo comprende.

Prudencia: Sensatez y moderación en tos los actos, en la aplicación de normas y políticos de la

organización, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para sí
mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Ambas características, sensatez y
modelación, y sentido común, aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos
de la vida.

Justicia: Actitud permanente de dar cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación
con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las
políticas organizacional. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier
circunstancia, aunque fuese más cómo no hacerlo.

Fortaleza: Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación, entendiendo por punto medio
una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza
física o de otro tipo, por lo contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para
tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como
todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y

satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver
los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los
clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como
el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente
real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.

Orientación a los resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de Io

esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes,
necesarias para satisfacer las necesidades del cliente, superar a los competidores o mejorar la
organización. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran
con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando
metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
Calidad de trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en
los temas del área de la cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los
aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena
capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse
en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.
Sencillez: Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo
que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. LA sencillez es
reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplos los proveedores a los clientes.
Buscas nuevos y mejores caminos para las cosas evitando las soluciones burocráticas.
Adaptabilidad al cambio: Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace
referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del
comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medio y personas rápida y
adecuadamente, implica conducir a su grupo en función de la correcta compresión de los escenarios
cambiantes dentro de las políticas de la organización.

Temple: Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias, como
prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos
a los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no
para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen
puerto.

Perseverancia: Firmeza y constancia hacia la ejecución de los propósitos. Es predisposición a

mantenerse firma y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o
continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza
interior para insistir, repetir una acción y mantener una conducta tendiente a lograr cualquier
objetivo propuesto, tanto personal como de la organización.
Integridad: Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que
cada uno dice a considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles
con agentes externos. Las acciones de la persona son coherentes con lo que dice.

Iniciativa: Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la

predisposición a actuar de forma proactiva y no solo pensar en Io que hay que hacer en el futuro.
Implica marcar el rumbo por medio de acciones con- cretas, no solo de palabras. Los niveles de
actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas.

Innovación: es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones
que no pensabas con anterioridad. Implica ideas soluciones nuevas y diferentes ante problemas o
situaciones requeridas por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la
economía donde actúe.
Flexibilidad: Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en
distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar
posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptan- do su propio enfoque a medida que la
situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o
responsabilidades de su cargo.
Empowerment: Dar poder al equipo de trabajo, potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente
objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona
dirección y define responsabilidades. Aprovecha clara- mente la diversidad (heterogeneidad) de los
miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente
situación, persona y tiempo. Establece una buena integración en el equipo de trabajo. Como parte
las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Autocontrol: Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias

emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros, o
cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones
constantes de estrés.

E-grafía

Alles, M (2004), Diccionario de Comportamientos, Gestión por Competencias. Recuperado el 05 de

mayo de 2022 en: https://www.bivica.org/files/talento-humano_a.pdf
Alles, M (2017) Gestión por competencias. Recuperado el 05 de mayo de 2022 en:
https://www.udla.edu.ec/2017/05/martha-alles-en-la-udla-gestion-por-competencias/