UNIVERSIDAD DE OVIEDO

Máster en Administración y Dirección de Empresas

TRABAJO FIN DE MASTER

“LA POLÍTICA RETRIBUTIVA DEL CEO

EN LA EMPRESA FAMILIAR”

Autor
Celia Gayo Feito

Directores
Dr. Rubén Arrondo García
Dr. Carlos Fernández Méndez

Oviedo, Junio 2015

INDICE ..............................................................................................................................2

INDICE DE TABLAS .......................................................................................................4

INDICE DE FIGURAS Y GRAFICOS ............................................................................5

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................6

CAPITULO I. CONCEPTUALIZACION DE LA EMPRESA FAMILIAR ..................12

1.1. Tipología de la empresa familiar. .........................................................................16

1.2. Singularidad de la empresa familiar. ....................................................................18

1.2.1. Características de la empresa familiar............................................................20

1.2.2. Etapas de la empresa familiar ........................................................................21

1.2.3. Órganos de Gobierno en la familia empresaria ..............................................22

1.3. Retos de la empresa familiar. ...............................................................................27

1.3.1. La continuidad en la empresa familiar ...........................................................27

1.3.2. Profesionalización de la empresa familiar .....................................................29

1.3.3. Innovación e Internacionalización .................................................................29

1.3.4. Mecanismos frente a los retos de la empresa familiar ...................................30

CAPITULO II. SISTEMA DE RETRIBUCIÓN DEL CEO EN LA EMPRESA ..........33

2.1. Retribución del CEO en la empresa familiar ........................................................44

2
CAPITULO III. DATOS Y METODOLOGÍA ...............................................................54

3.1. La empresa familiar en Australia ..........................................................................55

3.2. Construcción de la base de datos ..........................................................................58

3.3. Metodología y Variables .......................................................................................60

3.4. Estadísticos descriptivos .......................................................................................65

CAPITULO IV. RESULTADOS DEL ANÁLISIS .......................................................72

CONCLUSIONES ..........................................................................................................80

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................83

3
INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Objetivos de la política de retribución del CEO ...........................................33

Tabla 2. Características de la teoría de la agencia. .....................................................37

Tabla 3. Características de la teoría de los recursos y capacidades. ...........................39

Tabla 4. Características de la teoría del stewardship. .................................................40

Tabla 5. Aspectos clave de la teoría de la riqueza socioemocional. ...........................41

Tabla 6. Características de la teoría socioemocional. .................................................43

Tabla 7. Componentes de la retribución. ....................................................................48

Tabla 8. Principales resultados de investigaciones previas en materia de retribución

del CEO en la empresa familiar. .................................................................................52

Tabla 9. The Principles of Good Corporate Governance and Best Practice

Recommendations. (2010). Recomendaciones al principio 8. Retribución justa y
responsable. .................................................................................................................55

Tabla 10. Descripción de las variables de estudio. .....................................................62

Tabla 11. Comparación de las variables seleccionadas entre las empresas familiares y
las no familiares. .........................................................................................................66

Tabla 12. Evolución para la variable ROA para el periodo 2006-2011. .....................70

Tablas 13. Análisis de diferencia de medianas del ROA. Año 2011. ..........................70

Tabla 14. Diferencias de medianas para el ratio de endeudamiento entre empresas

familiares y no familiares para los años 2006-2011 ....................................................71

Tabla 15. Diferencia de diferencias de mediana entre empresas familiares y no

familiares para el periodo 2006-2011. Variables de retribución del CEO ...................73

4
INDICE DE FIGURAS Y GRAFICOS

Figura 1. Proporción de empresas familiares en el total de empresas por país .............8

Figura 2. Aspectos clave en la definición de empresa familiar. .................................13

Figura 3. Modelo de los tres círculos. .........................................................................15

Figura 4. Modelo fundador a consorcio de primos. ....................................................16

Figura 5. Modelo de las relaciones de trabajo. ...........................................................17

Figura 6. Semejanza de las relaciones empresa-familia al movimiento de un barco. 20

Figura 7. Ciclo de vida de la empresa familiar. .........................................................21

Figura 8. Órganos de gobierno en la empresa familiar. .............................................24

Figura 9. Componentes de la retribución. ..................................................................34

Figura 10. Teoría de la Agencia. .................................................................................36

Gráfico 1. Diferencias entre la retribución del CEO y la retribución media de los

trabajadores. .................................................................................................................56

Gráfico 2. Evolución de la Retribución Total del CEO entre los años 2006 y 2011. .67

Gráfico 3. Porcentajes sobre la retribución total que representan los componentes de

la retribución del CEO. ...............................................................................................68

Gráfico 4. Comparación del ROA entre empresas familiares y no familiares en el

periodo 2006-2007. ......................................................................................................70

5
INTRODUCCIÓN

Este trabajo tiene por objeto analizar la retribución en las empresas familiares.
Su propósito se centra en contrastar de manera empírica las características de la política
retributiva de los directores ejecutivos; especialmente, las particularidades que
presentan en este sentido las empresas familiares frente a las empresas no familiares.

La empresa familiar se puede considerar como la unidad económica más antigua

del mundo. Su existencia está ligada a la presencia de la familia y, por lo tanto, a la
existencia del ser humano sobre la tierra; encontramos así sus primeras formas
derivadas de las necesidades de la familia, de su supervivencia y su emprendimiento
(Ward, 2006) hasta alcanzar el lugar que ocupan actualmente en la economía mundial.

La historia reciente sobre la gestión empresarial y la evolución de la empresa

familiar, se inicia en el siglo XIX como consecuencia de las grandes transformaciones
socioeconómicas y la revolución industrial en occidente. Es en Europa, concretamente
en Alemania, donde comienza a desarrollarse una corriente de innovación en la gestión
de la empresa; aunque, fue en Estados Unidos donde el avance tuvo su máximo
desarrollo, llegando a crearse en 1881 la primera escuela de negocios del mundo.

La propiedad de las grandes empresas norteamericanas comienza a dispersarse

en la bolsa. Inicialmente, se trataba de un mecanismo utilizado para financiar la
expansión y el crecimiento de las compañías más innovadoras y sobre las que
principalmente se centraba el desarrollo y la evolución de la gestión empresarial. La
facilidad para obtener información de estas compañías en los mercados bursátiles
supuso que los investigadores, o incluso las propias empresas, pudieran acceder a la
misma y estudiar de un modo más fiable la gestión de las compañías más importantes.
Se sentaban así las bases de las actuales estrategias de gestión empresarial: estrategia
corporativa, marketing, gestión financiera, etc.

En este sentido, los estudios y análisis de esa etapa, se centraban básicamente en

la distinción de las empresas de acuerdo a su tamaño. Los datos se limitaban a grandes
compañías y se consideraban los negocios y empresas familiares como entidades
infradesarrolladas. De igual modo, el estudio de la propiedad, analizada en

6
excepcionales ocasiones, se limitaba a las grandes compañías cotizadas donde existía
una relación establecida entre gerentes y accionistas. El resto de empresas, las no
cotizadas, carecían de interés investigador.

Es en el año 1976, a partir de un artículo de Louis Barnes y Simon Herson,

publicado en la revista Harvard Business Review, cuando la Empresa Familiar comienza
a considerarse como organización competitiva, más allá de la idea popularmente
sostenida de que únicamente conformaban un estadio subdesarrollado de las empresas
cotizadas. El interés sobre la empresa familiar hace que surjan en Estados Unidos los
primeros especialistas en su estudio: la publicación de los dos primeros libros de
empresa familiar, seminarios para empresarios familiares por Leon Danco o el primer
programa académico sobre empresa familiar, creado en 1980 por Peter Davis.

Actualmente, el eje central de cualquier economía, ya sea local, regional,

nacional o internacional, recae en gran medida en los sistemas empresariales
denominados como empresas familiares (Galve y Salas, 2003; Sabater, Ruiz y Carrasco,
2003; Sharma, 2004). Así, pese a la imagen que persiguen las empresas modernas, ser
controladas y dirigidas por gerentes profesionales, la mayoría de las empresas todavía
son controladas bien por familias empresarias o por el Estado (La Porta, López de
Silanes y Shleifer, 1999).

Al hablar de la importancia de las empresas familiares, podemos hablar de dos

vertientes: una social y otra económica; en referencia a factores como su peso en el
conjunto de empresas a nivel mundial, el volumen sobre el PIB o la generación de
empleo. Si tenemos en cuenta el último informe estadístico del Family Firm Institute
(FFI), la situación que se observa es la siguiente:

 Las empresas familiares suponen 2/3 de todas las empresas a nivel mundial. En la
mayoría de países suponen entre el 70% y el 95% de todas las entidades
comerciales.
 Entre el 70% y el 90% del PIB mundial anual es generado por empresas
familiares.
 En el año 2012 el 85% de las empresas de nueva creación se estableció con capital
familiar.
 Las empresas familiares crean entre el 50% y el 80% de los puestos de trabajo.

7
 En Estados Unidos, al menos la mitad de todas las empresas son empresas
familiares y generan en torno al 50% del PIB; mientras que en Sudamérica, en torno al
85% de las empresas son familiares. Alcanzan el 80% entre las compañías de Oriente
Próximo. En Asia, las grandes potencias económicas también tienen un destacado papel
familiar dentro del tejido empresarial; en China el 85,4% de las empresas privadas son
de propiedad familiar, o en India donde representan 2/3 del PIB del país. Por último, en
Europa las empresas familiares suponen el 60% del total de empresas. En España ese
porcentaje se sitúa en torno al 75%, en Francia el 60% son de carácter familiar, en Italia
por encima del 90%, en Alemania el 95% y en el Reino Unido el 70%.

Las cifras referentes al peso que las empresas familiares suponen a nivel
mundial dentro del total de empresas, se recogen en la siguiente figura:

Figura 1. Proporción de empresas familiares en el total de empresas por país.

Fuente: Family Firm Institute.

En resumen, la mayor parte de las empresas a nivel mundial o bien nacen como
empresas familiares, o se convierten en tales a posteriori por adquisición o por la
incorporación de miembros de una familia.

Con todo ello, aunque la empresa familiar representa un papel fundamental en el

plano tanto social como económico a nivel mundial, su estudio, a nivel empresarial o
académico, ha cobrado importancia en los últimos treinta años, periodo en el que han
tenido lugar la mayor parte de las aportaciones.

Algunos de los trabajos académicos más relevantes sobre la empresa familiar

son: La Porta et al. (1999); Anderson y Reeb (2003); Gómez-Mejía, Larraza-Kintana y
Makri (2003) y Villalonga y Amit (2006) para el mercado norteamericano; Faccio y
Lang (2002); Galve y Salas (2003) y Nieto, Casasola, Fernández y Usero (2008), para el

8
mercado europeo; Mok, Lam y Cheung (1992), Claessens, Djankov y Lang (2000) y
Tsai, Hung y Kuo (2006) para el mercado asiático; y Mroczkowski y Tanewski (2007)
para el mercado australiano, entre otros.

Pese a la relevancia de la empresa familiar y a las crecientes investigaciones,

científicas o divulgativas, aún existen importantes lagunas en el campo de análisis de la
empresa familiar. Entre las más destacadas estaría la retribución (Gómez-Mejía et al.
2003), donde despierta especial interés la política retributiva del director ejecutivo,
CEO1 en adelante. El CEO puede ser considerado como la persona más importante
dentro de la gestión de una empresa; en él recae la responsabilidad general de la
conducta y desempeño de toda la organización (Finkelstein y Hambrick, 1996).

Aunque investigaciones previas sobre la retribución en empresas familiares

evidencian importantes diferencias con las no familiares (Dyer y Whetten, 2006), la
retribución del CEO ha recibido menor atención por parte de la comunidad académica.

Existen distintos trabajos sobre este particular que nos han permitido conocer
aspectos relacionados no solo con el análisis estratégico, en general, la misión, objetivos
y filosofía de la empresa familiar en distinción con la no familiar; sino de manera más
particular, sobre la retribución del CEO atendiendo a las diferentes situaciones que
puedan darse, dependiendo de la naturaleza tanto de la empresa como del propio CEO
(familiar o no familiar).

Debe tenerse en cuenta que el interés del estudio radica en que, dentro de la
empresa, el CEO es el responsable de la dirección, quien gestiona los recursos clave de
la compañía, y su remuneración es un medio fundamental de motivación para la toma de
decisiones en beneficio de los intereses de los accionistas (Jensen y Murphy, 1990).

Algunos autores determinan que la representación de la familia en la empresa

influye significativamente en las políticas de retribución del CEO. En este sentido, ese
papel de la retribución como mecanismo de motivación, podría resultar cuestionable en
el caso de empresas familiares frente a las no familiares.

Es importante entonces, distinguir la naturaleza del CEO y analizar la

retribución cuando se trata de un miembro de la familia, puesto que sus intereses en la
empresa van más allá de la mera ganancia económica, porque como representante de la
1
De acuerdo a las siglas en inglés de Chief Executive Officer.

9
familia se incluyen otros valores intrínsecos en su desempeño: el prestigio de la empresa
que es propietario o la pertenencia al grupo familiar, entre otros.

Investigaciones previas concluyen que aquellos CEOs que son miembros de la

familia, como propietarios, aceptan una indemnización inferior (Gómez-Mejía et al.
2003). Sin embargo, también deberíamos tener en cuenta una teoría alternativa a esa
menor retribución en el caso de CEOs familiares frente a no familiares. Según la cual,
existen CEOs no familiares que exigen mayor compensación por su gestión, para
minimizar el riesgo que la toma de decisiones de la familia pudiera suponer para sus
carreras, reputación, etc. (Gómez-Mejía, Núñez-Níquel y Gutiérrez, 2001). Bajo estos
supuestos existirían diferencias en la retribución del CEO dependiendo de su condición
de miembro de la familia.

En el caso de CEOs no familiares, la relación contractual entre los propietarios y

el gerente es de gran importancia para el buen funcionamiento y manejo de la empresa.
Esta relación implica delegar decisiones por parte de la familia en una persona ajena a la
misma; de esta acción de delegar se deduce la existencia de cierta discrecionalidad en la
toma de decisiones, pudiendo no estar en consonancia con los intereses de la familia.
Esta situación puede suponer la aparición de lo que se conoce como costes de agencia.

Así pues, el presente trabajo plantea como principal pregunta de investigación la

siguiente:

¿Existen diferencias en la política retributiva de los CEOs entre las empresas

familiares y las empresas no familiares?

Para acometer esta cuestión, este trabajo de investigación se organiza como

sigue:

En primer lugar, se revisa la literatura existente sobre la naturaleza de las

empresas familiares profundizando en aspectos relativos a su gestión y gobierno
corporativo, para centrarnos, en particular, en los mecanismos de retribución de los
máximos directivos de la empresa.

En segundo lugar y sobre una muestra de empresas australianas, se desarrolla un

análisis empírico para determinar si se observan diferencias relevantes entre empresas
familiares y no familiares a la hora de diseñar la política retributiva del CEO. Para ello,

10
se realiza un análisis longitudinal de la muestra, que ofrece la oportunidad de observar
diferencias a lo largo del periodo de estudio, comprendido entre los años 2006-2011, y
analizar así el comportamiento de las distintas variables durante la etapa de
desaceleración económica. El análisis de las empresas australianas realizado a través del
cruce de datos en el año 2011, mediante un análisis de diferencia de medianas, permite
comparar el perfil de las empresas familiares con las no familiares, y devuelve las
diferencias más significativas.

Los principales resultados obtenidos muestran que no existen diferencias

significativas en la retribución total del CEO entre empresas familiares y no familiares.
Si bien, dentro del grupo de empresas familiares se observan importantes diferencias en
la política retributiva dependiendo de la naturaleza del CEO, con una retribución media
menor en el caso de CEOs pertenecientes a la familia respecto de los CEOs externos o
no familiares.

Por último, se comentan las principales conclusiones y se debaten los resultados

más relevantes del estudio.

11
CAPITULO I. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Las empresas familiares existen desde que existe la propiedad privada y,

actualmente, hablar de la empresa familiar supone hablar de casi un 90% del conjunto
de empresas mundial, representando más de un 70% del PIB.

En este sentido, se trata de empresas que suponen la base socioeconómica de

todos los países, no solo porque crean tres cuartas partes del empleo mundial, y porque
fomentan la inversión y el crecimiento sostenible, sino porque se basan en una cultura y
valores de continuidad a lo largo del tiempo.

No existe un formato único para las empresas familiares; son unidades

productivas de distintos tamaños, que se desempeñan en todos los sectores de la
economía, que se encuentran en cualquier lugar del mundo y con diversidad de edades
que oscilan desde las milenarias como Kongo Gumi Co, dirigida por Mazakazu Kongo,
ya en la cuadragésima generación de la familia Kongo, trabajando desde sus inicios en
la construcción de templos en Japón hace cerca de 1.410 años; la Avedis Zildjian Co,
fundada en 1623, hace catorce generaciones, por un alquimista en Constantinopla y
establecida en Estados Unidos en 1929; o la Tuttle Farm fundada entre 1635 a 1638 por
John Tuttle, hoy en la undécima generación bajo la dirección y propiedad de la familia
Tuttle; pasando por las centenarias como las vinculadas al Club The Henokiens, que
cuenta con 40 empresas familiares; hasta aquellas que desaparecen de forma prematura.

A pesar de tratarse de organizaciones, en casos milenarias, en la literatura no hay

acuerdo general entre los académicos para encontrar una definición de empresa familiar
(Pieper, 2003); es éste uno de los aspectos sobre los que más se ha escrito y con
resultados más variados. Podemos encontrar más de una veintena de definiciones
distintas de lo que es una empresa familiar.

La participación de la familia como base del conjunto que engloba el término

“empresa familiar” es un punto crucial en la definición de la misma (Miller y Rice,
1967). Por tanto se vuelve necesario tener en consideración el concepto de familia a la
hora de definir la empresa familiar. De acuerdo a Mustakallio (2002), una familia es “el
parentesco de un grupo de personas relacionadas por sangre o matrimonio o relación
comparable”.

12
 De acuerdo a Gallo (1995), en el ámbito económico, la definición de empresa
familiar gira en torno a tres aspectos que coinciden con las tres dimensiones que sirven
para definir este tipo de empresa: propiedad, gestión y continuidad.

 La propiedad o control sobre la empresa por parte de la familia.

 El poder que la familia ejerce por el hecho de que miembros de la misma

trabajen en la empresa.

 La intención de transferir la empresa a próximas generaciones y la incorporación

de estos nuevos miembros a la organización.

Figura 2. Aspectos clave en la definición de empresa familiar.

Fuente: Basado en Vargas Caicedo, J. (2008).

La mayoría de las definiciones de empresa familiar coinciden que no existe una

separación concisa entre la familia y la empresa, y no se ha encontrado una definición
que pueda captar la diferencia entre estos dos entes (Astracán, Klein y Smyrnios, 2002).
De este modo, las principales definiciones son diferentes combinaciones de propiedad
familiar, familia y control de gestión (Amit y Villalonga, 2004).

Algunas definiciones de empresa familiar se centran exclusivamente en términos

de control de la propiedad o en la gestión de la misma:

“Es donde el control de la propiedad descansa sobre un individuo o los

miembros de una misma familia” Barnes y Hershon (1976).

“Una empresa en la que los miembros de la familia tienen control legal sobre la
propiedad” Lansberg, Perrow y Rogolsky (1988).

13
 “Entidades económicas que se encuentran controladas por una o más familias
con el nivel de influencia suficiente en el gobierno corporativo para influir
sustancialmente o ejercer alguna acción” Dreux, (1990).

“Aquellas donde los miembros de una familia poseen al menos el 60% de las
propiedades” Donckels y Frohlich, (1991).

“Una empresa familiar es aquella en la cual la propiedad y las decisiones están

dominadas por los miembros de un grupo de afinidad afectiva” Carsrud, Pérez y Sachs
(1996).

“Aquella cuya propiedad mayoritaria y el control de las decisiones estratégicas

está en manos del fundador o de sus descendientes” Galve y Salas, (2003).

“Son aquellas empresas cuya familia está presente en el consejo administrativo

o en cargos directivos y su capital está repartido entre la familia” Basco, (2010).

“Empresa familiar es aquella en que la familia tiene un porcentaje de propiedad

igual o superior al 10% con al menos la mitad del Consejo ocupado por miembros de la
misma” Shyu, (2011).

Es importante tener en cuenta que el derecho a tomar decisiones es diferente que

contar con la mayoría de la propiedad, lo que supone variaciones en la definición.
Además, la familia también podría participar en las actividades de dirección en los casos
en que no aparece separada la propiedad y el control.

Más allá de esta definición de empresa familiar referente al control o a la

propiedad, existen otras definiciones en términos del número de familias propietarias o
de las generaciones a lo largo de las cuales se ha transmitido la propiedad Stern (1986) o
Ward (1987).

Sin olvidarnos de estos aspectos tradicionales de determinación del concepto de

empresa familiar; existen una serie de definiciones, podríamos calificar como modernas,
como el caso de Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997) sobre el modelo de los tres
círculos donde se determinan los diferentes roles que surgen de la interrelación entre
empresa y familia:

14
Figura 3. Modelo de los tres círculos.

Fuente: Basado en Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997).

Otra definición distinta de las clásicas, es la que considera el sentido de

percepción centrándose en analizar si los diferentes roles familiares que participan en la
empresa perciben la misma como una empresa familiar (Westhead y Cowling, 1998;
Johannisson y Huse, 2000; Mustakallio, 2002); los trabajos relacionados con este
concepto de empresa familiar sugieren importantes variaciones en función del país
llevado a estudio, de forma que se observan países donde, por ejemplo, las percepciones
están más relacionadas con el orgullo de ser parte de una empresa familiar que con el
sentido de negocio orientado a la obtención de beneficios.

De un modo más generalizado y resumiendo esa diversidad de conceptos y

definiciones, se podría definir la empresa familiar como aquella empresa controlada, a
través de la propiedad, y/o gestionada por un grupo o núcleo familiar. Pero además, ese
grupo familiar, tiene la visión de sostenibilidad de la empresa en el tiempo a través de
las sucesivas generaciones.

1.1. TIPOLOGIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

De acuerdo a Gallo (2004) la tipología de empresa familiar puede atender a

diferentes modelos.

15
 1. Modelo “de fundador a consorcio de primos”. Es la distinción más habitual,
en función de la generación familiar en la que se encuentren.

Figura 4. Modelo fundador a consorcio de primos.

Fuente: Gallo (2004).

- Etapa Fundador, primera generación de la empresa.

- Etapa Equipo de Hermanos, coincide con la segunda generación de la empresa.

- Etapa Consorcio de Primos, tercera y posteriores generaciones.

2. Modelo de las relaciones de trabajo.

De acuerdo a lo expuesto a la hora de definir la empresa familiar, la

mayoría de estudios realizados consideran como empresa familiar típica a la
empresa de propiedad y dirección familiar (Handler, 1989; Dreux, 1990; Litz,
1995). Es en este tipo de empresas donde se aprecia en mayor medida el nexo
cultural entre empresa y familia, dado que la visión y valores familiares se
reflejan en la empresa al disponer la familia de una parte significativa en la
propiedad y en el desempeño de funciones en órganos y puestos de dirección.

Otras investigaciones, de acuerdo a las dimensiones comentadas con

anterioridad y en torno a las cuales se apoya el concepto de empresa familiar:
propiedad, gestión y continuidad; diferencian otros tipos de empresa familiar

16
 atendiendo al grado de propiedad, dirección o participación por parte de la
familia.

- Empresa de trabajo familiar, se promueve la incorporación de miembros de la

familia que contribuyan al crecimiento de la misma.

- Empresa de dirección familiar, la familia dispone de una parte poco

significativa de propiedad en la empresa, pero sus miembros desempeñan puestos
significativos en los órganos de dirección. En este tipo de empresa, se promueve
y sólo se permite la incorporación de aquellas personas de la familia con
condiciones para desempeñar responsabilidades de dirección, o que pueden
alcanzarlas en un período breve de tiempo.

Figura 5. Modelo de las relaciones de trabajo.

Fuente: Gallo (2004)

- Empresa familiar de inversiones y emprendimientos. Otra denominación

posible sería empresa familiar profesionalizada. La familia no desempeña puestos
de dirección de manera significativa, pero la mayor parte de la propiedad recae
en manos de sus miembros. Son empresas donde se fomenta el espíritu
emprendedor de los miembros de la familia apoyando a aquellos que quieran
iniciar un nuevo negocio a través de préstamos, asesoramiento y consejo, etc.

- Empresa de gobierno familiar, la familia sólo desempeña responsabilidades de

gobierno, no de dirección. Son miembros de los consejos de administración del

17
 holding familiar y empresas filiales participadas por la familia. Son además
propietarios activos2 (Carlock, R.S. y Ward, J.L., 2001).

- Empresa familiar coyuntural, intención de los miembros de la familia de

continuar unidos, aun cuando resulta claramente previsible el abandono de la
empresa o de la familia en el futuro.

Estos conceptos nos sirven de base para el análisis del sistema de retribución del
CEO en la empresa familiar. Entendiendo que en el estudio que nos proponemos
realizar, y en base a la definición adoptada de empresa familiar, podemos encontrar:

- Empresas familiares por propiedad mayoritaria y dirección de la familia.

- Empresas familiares que poseen una parte significativa de la propiedad, pero
cuentan con un CEO que no es miembro de la familia.
- Empresas familiares por disponer de una participación significativa dentro del
Consejo de Administración.

1.2. SINGULARIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

La singularidad de la Empresa Familiar radica en el hecho de que constituye

tanto una entidad social como una entidad económica (Waddell, 2005).

Las propias características de la propiedad y gestión en la empresa familiar

provocan que las mismas presenten elementos claramente específicos y diferenciados de
las empresas no familiares.

Se observa que la principal problemática de la empresa familiar surge de la

confluencia entre los dos sistemas que la componen. Por un lado, el sistema familiar,
aquel que hace referencia directamente a los miembros de la unidad familiar, con un
alto contenido emocional; y, de otro, el sistema empresarial.

Así, entendiendo que la noción de empresa familiar implica la propiedad

concentrada entre individuos que tienen lazos de parentesco (Glassop, Ho y Waddell,

2
Los propietarios activos son aquellos propietarios que pueden no trabajar en el negocio pero que se
muestran comprometidos con las responsabilidades que les exige su rol de propietario, están enterados de
la estrategia y de las decisiones relevantes que se toman.

18
2005), lazos emocionales, se recomienda gestionar las distintas relaciones que surgen
entre los miembros: familiares, propietarios del negocio familiar y el propio negocio
(Gesick, et al. 1997).

Cada uno de los miembros cuenta con una serie de características distintivas que
en ocasiones pueden chocar y provocar discrepancias, tensiones y conflictos a nivel
tanto de empresa como de familia. Según lo dicho, el sistema familiar se ve más
influido por emociones de los miembros de la familia, mientras que el sistema
empresarial es mucho más racional basándose en relaciones laborales y contractuales.

Por lo que una empresa familiar que sea controlada o dirigida por un grupo
familiar es sinónimo de sistema económico complejo. Los miembros ocupan distintas
funciones y roles y la creación de valor de la empresa no solo implica perseguir
resultados económicos sino relacionados con la familia: mantener el control de la
empresa en manos de la familia, preservar la visión y los valores familiares a través de
la imagen y prestigio de la empresa o la continuidad de la familia dentro de la unidad
empresarial.

La persecución de estos objetivos no suele ser homogénea dentro de la

característica de empresa familiar puesto que las familias son muy diversas en términos
de estructura o valores (James, Jennings y Breitkreuz, 2012). Sin embargo, en todos los
casos está directamente relacionada con el destino de la empresa y suponen un fuerte
incentivo para evitar conflictos y que la familia actúe pensando en la continuidad no
solo de la misma como tal, sino de la empresa en propiedad (Le Breton-Miller y Miller,
2009). Para hacer esto posible, el objetivo principal de la familia empresaria debe ser el
equilibrio entre ambos factores, familia y empresa.

Si se concede más importancia a la empresa en lugar de la familia, puede que

entre los miembros de ésta surjan conflictos, que lleguen a casos extremos, como la
ruptura de la relación entre familiares. Por contra, si se centran únicamente en la
familia, la empresa podría tener dificultades de supervivencia si no hay una gestión
profesional de la misma. De tal forma, los directores y dueños deben dar un balance y
equilibrio a estos factores como simulando el movimiento de un barco:

19
Figura 6. Semejanza de las relaciones empresa-familia al movimiento de un barco.

Fuente: Belausteguigoitia Ríos, I. (2009)

Si no se alcanza una adecuada separación entre las cuestiones relacionadas con

la empresa y las cuestiones de la familia, las posibilidades de que la organización
alcance el éxito se reducen hasta incluso suponer la desaparición de la misma. De este
modo, es clave desarrollar alguna acción que logre establecer ese balance de equilibrio
entre la dimensión familiar y la empresarial. Un aspecto importante para dar respuesta a
la problemática emocional es el hecho de que la empresa familiar siempre debería
comportarse como una entidad profesional.

1.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR.

La relación de afecto entre los miembros de la familia como parte intrínseca de

la empresa familiar no es la única característica distintiva de la misma. Existen otras
características relevantes entre las que se encuentran:

 Compromiso de los miembros de la familia hacia la organización. Hay un interés

participativo hacia la búsqueda de resultados y de continuidad.

 Visión a largo plazo. Las inversiones realizadas por las empresas familiares se
basan en el objetivo de que ese patrimonio va a conservarse para las próximas
generaciones.

 Aversión al riesgo.

 Responsabilidad con el entorno y la sociedad.

 La rapidez en la toma de decisiones.

 La estabilidad laboral para los trabajadores, más evidente en el caso de

miembros de la familia.
20
 Dentro de estas características propias de la empresa familiar, debemos
considerar también una serie de problemas, a los que se enfrentan como consecuencia
de su naturaleza familiar relacionada con el negocio. Entre los mismos destacan: la
autocracia y el paternalismo, la falta de visión, la resistencia al cambio, la manipulación
familiar y el nepotismo3.

1.2.2. ETAPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares son sistemas complejos cuya existencia y continuidad

dependen de multitud de variables (cultura empresarial, mercado de desarrollo, gestión,
etc...), por lo que resulta difícil hablar de comportamientos o estrategias de un modo
general, puesto que cada una de ellas tiene su propia identidad.

Sin embargo, a medida que van desarrollándose como organización atraviesan

una serie de etapas de evolución similares en la mayoría de los casos.

Figura 7. Ciclo de vida de la empresa familiar.

Fuente: Basado en Ciclo de la empresa familiar. Santiago Dodero. Director Empresa Familiar de ADEN.

- Durante la primera etapa – familias empresarias jóvenes – una o varias

personas, generalmente jóvenes, trabajan en la creación de la empresa, o en la

3
Hace referencia a la elección de familiares como colaboradores y sucesores, priorizando la calidad del
familiar frente a otras condiciones o aptitudes para cubrir un cargo o función dentro de la empresa.

21
consolidación de una compañía que ya existía. Es una etapa con mucha exigencia, en la
que coinciden el desarrollo de la empresa con el de las personas y la familia.

- En la segunda etapa – mediana edad e inversión de ingresos en la compañía –

los hijos han crecido y empiezan a pensar en su futuro. Tienen un aprendizaje teórico
que desean demostrar. Puede ser un período turbulento en el que, para los padres, entra
en juego la conciencia de envejecer y de la mortalidad, lo que puede desencadenar en
dudas personales y pérdidas de confianza por parte del fundador.

- En la tercera etapa – trabajando juntos – los fundadores tienen una edad

avanzada. En el mejor de los casos se convierten en mentores de los descendientes,
tratando de prepararlos para el liderazgo. Si, en cambio, no han podido dar respuesta a
las cuestiones de continuidad que se han ido presentando con el tiempo, la situación
para la sucesión puede no estar claramente definida.

- La última etapa – alejamiento – plantea la prueba final para los fundadores.

¿Dejarán que sus sucesores asuman el control del negocio? Muchos líderes que han
dedicado su vida a construir una empresa miran con escepticismo la idea de jubilarse, y
pueden generar resistencias difíciles de contrarrestar y conflictos en el núcleo tanto
familiar como de la empresa.

1.2.3. ÓRGANOS DE GOBIERNO EN LA FAMILIA EMPRESARIA.

El gobierno corporativo puede ser considerado como el punto de partida para

analizar los objetivos de la organización. Además, tiene el poder de influir sobre los
mismos, analizar los procesos de supervisión de las decisiones y acciones ejecutivas, así
como los temas relacionados con la responsabilidad y el marco legal de la organización
(Charkham, 1994). De tal forma, una empresa que ponga en práctica estructuras de
gobierno eficaces es más propensa a alcanzar el éxito en el largo plazo (Blumentritt,
2006).

Otras definiciones consideran que el gobierno corporativo son las reglas y

factores que conducen a prácticas eficaces en la gestión empresarial e incluyen: la
configuración y la independencia del equipo directivo (Cornelius, 2005; Coleman,
2006) y el comité de auditoría (Cotter y Sylvester, 2003; George, 2003; Tersigni y
Lemoine, 2006), la divulgación de información y transparencia (Chiang, 2005), las

22
normas de contabilidad (Agrawal y Chadha, 2005) y la estructura de propiedad
corporativa (Lang, Lins y Miller, 2004).

Además, también se considera que el gobierno de la empresa se ocupa de cómo

proteger a los accionistas y sus intereses mediante el empleo de diversos mecanismos de
gestión interna (Walsh y Seward, 1990).

Los modelos de gobierno y gestión varían en gran medida atendiendo al grado

de dispersión de la propiedad, de manera que existen grandes diferencias entre empresas
donde los propietarios a menudo son los principales directivos, respecto de aquellas
donde la propiedad está muy generalizada, y los propietarios tienen sólo una pequeña
fracción de las acciones comunes.

Un sistema de gobierno eficaz, que ayude a gestionar y gobernar la compleja

combinación de la familia y los intereses empresariales es una necesidad en las
empresas familiares.

Así, en las empresas familiares, el gobierno recibe el compromiso entre los

valores de una familia y las reglas del negocio, reflejando todos los pasos críticos en el
desarrollo organizacional: el proceso de delegación de actividades de gestión, la
creación de un estilo de gestión, la participación de los miembros de la familia en los
órganos de gestión, el proceso de sucesión, y la posible venta de parte del capital a
medida que la empresa crece.

Teniendo en cuenta las particularidades de este tipo de empresas, se hace

necesario disponer de reglas que rijan o controlen la conducta de la familia y sus
componentes y la relación de los mismos con el negocio económico del que forman
parte. Ante la inexistencia de las mismas, o que aun existiendo no se respeten, se
producen fricciones que pueden llegar a suponer un peligro potencial para mantener la
unión familiar.

El gobierno de la familia empresaria hace referencia al conjunto de principios,

estructuras y procesos que pretenden ayudar a la familia propietaria de una empresa a
materializar su visión en sus acciones y, en especial, en las acciones de las empresas
vinculadas al grupo empresarial así como de otras organizaciones que puedan depender
de la familia.

23
 Los expertos coinciden que las empresas familiares, dado el nexo entre las dos
figuras que la componen (familia/empresa), y los complejos conflictos que pueden darse
entre ambas, deberían implantar unos órganos de gobierno singulares y específicos para
la condición de empresa familiar.

Figura 8. Órganos de gobierno en la empresa familiar.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, comentaremos las principales características de los tres Órganos

de Gobierno particulares de la familia empresaria: la Reunión Familiar, la Asamblea
Familiar y el Consejo de Familia.

LA REUNIÓN FAMILIAR

Es el modelo más simple de organización en la familia. Generalmente, habitual

en empresas en las primeras fases: etapa del fundador.

Las reuniones familiares se desarrollan con bastante frecuencia y los aspectos

que se tratan pueden variar dependiendo de la unidad familiar (educación de los hijos,
reparto de tareas en el hogar, etc...). Suele ser una etapa orientada a transmitir los
valores culturales que conforman su actividad empresarial; con el paso del tiempo se
convierte en un mecanismo de comunicación en la familia, donde abordar temas del
negocio aunque no de un modo explícito.

La reunión familiar busca ayudar a fortalecer a la familia y a la empresa, de

manera que algunos de los beneficios que supone podrían ser:

24
  Transmitir los valores, la historia y las tradiciones de la familia a todos los
miembros de la misma. Especialmente, a los jóvenes de manera que se facilite la
incorporación de las siguientes generaciones.
 La toma de decisiones sobre la participación de los miembros de la familia
dentro de la empresa.
 Plantear conflictos derivados de la relación entre la familia y la empresa y
buscar soluciones de manera conjunta.

LA ASAMBLEA FAMILIAR

A medida que la familia y la empresa se vuelven más complejas (etapas de

hermanos y de primos), es necesario crear una asamblea familiar formal más allá de las
reuniones familiares.

La asamblea familiar es un encuentro periódico, un foro de discusión para todos

los miembros de la familia, sobre temas de la empresa de la familia: compartir objetivos
y decisiones, debatir problemas comunes, aprender acerca de la empresa y conservar la
familia, su identidad, valores y tradiciones (Aronoff y Ward, 1993).

El principal objetivo de la asamblea familiar es preservar y fortalecer los valores

de la familia, que son el origen de una empresa familiar (Gallo, 1995). Así, contribuyen
a reforzar la unidad y la armonía de la familia porque favorecen la comunicación:
permiten a todos los miembros de la familia mantenerse informados sobre temas de la
empresa y les da la oportunidad de hacer oír sus opiniones sobre el desarrollo de la
misma y otros temas de la familia; de ese modo, se evitan conflictos que podrían surgir
entre miembros de la familia por un acceso desigual a la información y a otros recursos.

Algunos de los temas manejados durante las asambleas familiares incluyen:

- Aprobar posibles cambios en los valores y la visión de la familia.

- Aprobar las políticas de empleo y compensación de la familia.
- Elegir a los miembros del consejo familiar (si existe el consejo).

25
EL CONSEJO DE FAMILIA

La mayor parte de empresas familiares desaparecen no tanto por problemas

empresariales, sino por problemas de la familia. Cuando se alcanza cierto tamaño o
grado de diversidad entre los miembros, resulta indispensable la creación de un órgano
de gobierno capaz de controlar y dirigir a la familia empresaria.

El Consejo de Familia es el órgano encargado de regir los asuntos familiares y

cuyo fin consistirá en dirimir los desacuerdos y temas que puedan surgir de la relación
entre empresa y familia. El objetivo de este consejo es el de trabajar por la unión de la
familia y la preservación de sus valores, así como asegurar que el flujo de la
información y la comunicación entre la familia y la empresa sea más fluido.

Debe ser un instrumento para organizar reuniones familiares, así como transmitir
a los nuevos miembros de la familia los valores, tradiciones e historia, con el fin de
perpetuar los mismos. Entre sus funciones más importantes destacan:

 Definir las normas de gobierno de la empresa familiar.

 Asegurar la cohesión familiar.
 Impulsar el Protocolo Familiar4 y velar por su actualización y aplicación.
 Planificar la sucesión y regular el acceso de las nuevas generaciones a la empresa.

La experiencia demuestra que si no se fijan reglas de conducta claras en la

familia, o que en caso de existir no se respetan, se producen fricciones perjudiciales que
constituyen dificultades para crear y mantener la unión familiar, objetivo al que aspiran
los fundadores. Por tanto, una de las funciones del Consejo de Familia es crear dichas
reglas y velar por su cumplimiento, sancionando las desviaciones que puedan
producirse con argumentos que, sin provocar rencores que puedan provocar nuevos
conflictos, logren corregir las anomalías antes de que sus consecuencias sean graves.

De este modo, el Consejo de Familia es el encargado de hablar y adoptar

posturas entre los miembros de la familia, mientras que el consejo de administración es
el responsable de fijar las directrices sobre la gestión empresarial y adoptar las
decisiones que correspondan sobre la misma.

4
“Documento escrito que contiene un conjunto de normas y procedimientos que regulan las relaciones
familia-empresa” (Tapies y Ceja, 2011).

26
 El éxito del gobierno de la familia empresaria depende del funcionamiento de
los distintos órganos de gobierno, al igual que la forma en que es coordinado el equipo
directivo y el consejo de familia. Esta coordinación depende principalmente de los altos
directivos, a través de una comunicación estructurada (Gersick et al., 1997).

También es importante considerar que el gobierno de la empresa familiar cambia

con el tiempo. La familia, los negocios y la propiedad tienen sus propios patrones de
ciclo de vida, que son distintos pero relacionados. Basándose en Tagiuri y Davis (1982)
sobre la estática de la empresa familiar y modelo de ciclos de vida, Gersick et al. (1997)
presentaron un modelo de dinámica del negocio familiar, el “Modelo de los tres
círculos” (figura 3), que tiene en cuenta una serie de dimensiones tales como los
diferentes ciclos de vida de la familia, los negocios y la propiedad.

1.3. RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar cuenta con numerosas fortalezas como por ejemplo la

seguridad de transmitir unos valores familiares definidos con claridad; la confianza y la
comunicación, o la innovación, son a menudo base para el éxito; de igual modo la
búsqueda de perduración de las empresas puesto que se plantean una planificación a
largo plazo, etc... Pero de igual modo, es importante para alcanzar el éxito: el diseño de
estructuras de gobierno capaces de hacer frente a la propiedad, la sucesión, la
innovación y la flexibilidad, entre otros.

La existencia de ese carácter familiar no solo otorga a estas empresas fortalezas,

también deben superar una serie de debilidades y retos más allá de los de cualquier
empresa. En la actualidad, las empresas familiares se enfrentan principalmente a los
siguientes retos:

1.3.1. LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Existe una importante corriente de investigación y literatura acerca de la

problemática de la supervivencia y continuidad en las empresas familiares así como sus
posibles soluciones. No obstante, cada corriente de pensamiento plantea algunas
diferencias, ya que en algunos casos, se da más importancia al aspecto familiar que al
empresarial, mientras que otros se concentran en los negocios.

27
 La orientación más recomendable es la que depende de la tradición cultural y del
tipo de familia. De acuerdo a diversos estudios, en los países anglosajones se preocupan
más por el negocio, lo cual facilita los procesos; mientras, en los países latinos se valora
mucho más las relaciones familiares, aunque pueda implicar no tomar las mejores
decisiones para el negocio.

Debido a la propiedad y la participación en la gestión de la empresa por parte de

la familia, Shyu (2011) afirma que la supervivencia de la empresa es la principal
preocupación de la familia, de modo que los miembros de la misma tratan de maximizar
el valor de la empresa como objetivo de largo plazo.

En este sentido, surgen conflictos derivados de la creación de valor y la

búsqueda de beneficios de la empresa como negocio. El fundador reinvertirían todos
esos beneficios en la empresa a fin de garantizar su continuidad y autofinanciarse sin
tener que depender de entidades externas. Sin embargo, en las sucesivas generaciones,
con el capital disperso entre los distintos herederos, pueden surgir problemas por el
interés hacia los dividendos; estos problemas pueden agravarse cuando se trata de
personas que no están presentes en el negocio de una manera activa. Los conflictos se
agudizan especialmente a partir de la tercera generación, cuando entran en escena los
primos.

Otro conflicto importante para la continuidad de la empresa familiar puede

aparecer cuando el fundador llega a una edad en la cual sus hijos o sucesores podrían
incorporarse a la empresa. Podrían surgir diferencias porque los hijos no comparten las
mismas expectativas que sus padres tenían cuando crearon la empresa.

La realidad es que las empresas familiares, pese a perseguir esta condición de

continuidad, con visión de largo plazo, tener mayor influencia dentro de los diversos
mercados del mundo y representar un mayor número que las empresas no familiares,
cuentan con mayor dificultad a la hora de ser gestionadas, en algunos casos provocando
la desaparición del negocio.

Los motivos que provocan la desaparición de una empresa familiar suelen ser el
cese, la venta, la falta de competitividad, así como problemas que surgen en el seno de
la propia familia. En general, las características particulares de la propiedad y gestión en
la empresa familiar vistas anteriormente provocan que las mismas presenten elementos

28
claramente específicos y diferenciados de las empresas no familiares que pueden
suponer la desaparición prematura de las mismas.

1.3.2. PROFESIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR.

En las empresas familiares lo habitual es que todo gire en torno al fundador que
se convierte en el eje central de la empresa; sin embargo, a medida que la misma crece,
surge el problema de control por parte de una sola persona.

A medida que esta situación se cumple, se hace necesario que las personas que
intervienen en la gestión y en la definición de la estrategia en la empresa familiar sean
agentes profesionales, con independencia de que sean o no miembros de la familia. Este
aspecto está muy condicionado por el tamaño de la empresa, ya que tiene mucho que
ver con su capacidad financiera para atraer más recursos de los generados por su propia
autofinanciación.

En todo proceso de profesionalización destacan tres cursos de acción paralelos:

a) Formar adecuadamente a los sucesores. Es importante la profesionalización de los

sucesores, proceso que debe iniciarse con una formación con base en la visión y cultura
de la empresa, en una trayectoria universitaria intensa y en unos estudios y
conocimientos propios y específicos de las tareas que deberá asumir.

b) Identificar y capacitar a los directivos no familiares. Debe aportarse el dominio de

habilidades propias de la empresa familiar de manera que se facilite la integración en la
cultura de la misma y se eviten posibles conflictos.

c) Dirigir y tutelar cuidadosa y adecuadamente la superposición institucional de la

familia y la empresa.

1.3.3. INNOVACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN.

El reto de la innovación hace referencia a que las empresas familiares necesitan

buscar la evolución, la diferenciación en el mercado para lograr permanecer en el
tiempo y vencer la competencia.

29
 Por otra parte, la empresa debe buscar nuevos mercados que no estén atendidos,
centrarse solo en aquellos mercados que controla le impide crecer y evolucionar dejando
de lado ese objetivo particular de visión a largo plazo. En este sentido, la expansión
internacional puede ofrecer importantes oportunidades de negocio y está demostrado
que, junto a la innovación, es uno de los factores clave de éxito para un crecimiento
sostenible.

Sin embargo, se observa que las empresas familiares tienden a mostrarse

cautelosas a la hora de internacionalizarse y suelen presentar reducidas inversiones en el
mercado internacional centrándose más en el nacional.

1.3.4. Mecanismos frente a los retos de la empresa familiar.

Existen una serie de mecanismos o herramientas que contribuyen a superar estos

retos de manera que la empresa pueda alcanzar el éxito tanto en su vertiente familiar
como empresaria.

La comunicación

Debe ser clara, abierta y efectiva. Si los miembros de la familia no respetan este
aspecto difícilmente se podrán implementar herramientas como el protocolo o la
planificación de la sucesión.

Las herramientas que se utilizan más habitualmente son la dinámica de grupo, la

terapia familiar o el coaching empresarial.

La planificación de la sucesión.

Tras la segunda guerra mundial, aprovechando un periodo de bonanza

económica, surgieron la mayoría de las empresas familiares que conocemos a día de
hoy. El paso de la sucesión es, por tanto, un reto primordial, más aun teniendo en cuenta
que muchas de esas empresas se encuentran en la actualidad en ese lapso de transición
generacional. De forma general, el proceso de sucesión es considerado como una
prueba para el éxito de la empresa familiar.

30
 El problema es especialmente relevante cuando se produce la transición entre la
primera y segunda generación. Es, en ese momento, cuando el fundador de la empresa,
que la ha creado y hecho crecer y sobre el que convergen las figuras de dueño, gerente y
cabeza de familia debe dar paso a una nueva generación al frente de la misma.

Para el éxito y la continuidad del negocio familiar, es fundamental que se

planifiquen y ejecuten los procesos de sucesión, de otro modo, los miedos y dudas de
los fundadores pueden llevar a demorar la sucesión demasiado tiempo y llegar a
provocar conflictos entre las distintas generaciones.

La importancia de encontrar mecanismos que faciliten superar el reto de la

sucesión queda de manifiesto con los siguientes datos: sólo un 30% de las empresas
familiares logran pasar con éxito a la segunda generación y sólo un 15% de éstas llega a
la tercera.

Por lo tanto, dado que uno de los principales retos de la empresa familiar radica
en el proceso sucesorio, los expertos coinciden en que para que la sucesión culmine con
garantías de éxito debe ser planificada con tiempo, además, existen ventajas
complementarias cuando la sucesión es planificada: ayuda a mejorar la relación entre
familiares y el equilibrio entre la familia y la empresa.

El protocolo familiar

El origen de los protocolos familiares puede encontrarse fundamentalmente en

los países de tradición anglosajona, donde es considerado como un indicador de buen
gobierno de las empresas familiares.

Se puede definir como un “documento escrito que contiene un conjunto de

normas y procedimientos que regulan las relaciones familia-empresa” (Tapies y Ceja,
2011).

Se trata de un instrumento que regula las relaciones entre los miembros de la

familia y la empresa; un mecanismo que busca dar respuesta a los problemas que
pueden surgir a la hora de plantearse la titularidad, sucesión y gobierno de una empresa
familia y que puede llegar a afectar a las relaciones profesionales, económicas o incluso
personales entre familia y empresa.

31
 Este conjunto de pactos o códigos de conducta que suscriben los miembros del
grupo familiar y que se recoge en el protocolo familiar, buscan garantizar la
permanencia de la empresa y se puede definir como un criterio único de actuación que
aborda cuestiones tanto de ámbito empresarial como familiar.

Así, algunos de los contenidos más relevantes del protocolo serán los siguientes:

• Regulación de los aspectos relativos a la disposición y administración de las

acciones/participaciones de la Empresa Familiar.

• Régimen de derechos y obligaciones inherentes a la condición de miembro de

la familia.

• Definición de la política de contratación de familiares en la empresa familiar y

su retribución.

• Establecimiento de las normas que regirán la sucesión entre familiares.

32
CAPITULO II. SISTEMA DE RETRIBUCIÓN DEL CEO EN LA EMPRESA.

La retribución del CEO continúa siendo uno de los temas más controvertidos en
el ámbito académico, los códigos de buen gobierno y la opinión pública. Existe una
presión importante entre directores generales, inversores institucionales y órganos
corporativos en la búsqueda de una remuneración que se considere justa y justificable
por todas las partes.

Esto supone que la política retributiva del CEO se convierta en un tema de

creciente interés entre académicos y profesionales, con el consecuente aumento en el
número de trabajos y estudios que buscan determinar los factores que pueden afectar al
nivel de remuneración de los ejecutivos (Cole y Mehran, 2008). No es de extrañar, dado
que los CEOs tienen una importante responsabilidad dentro de la empresa y son quienes
toman decisiones que pueden crear o destruir valor tanto para la empresa como para sus
propietarios (Ueng, Wells y Lilly, 2000).

Un sistema de retribución del CEO bien diseñado debería ir orientado a atraer,

retener y motivar a estos ejecutivos.

Tabla 1. Objetivos de la política de retribución del CEO

(1) Atraer CEOs con habilidades, experiencias y el perfil necesario para alcanzar el
éxito en su puesto.

(2) Retener al CEO en la empresa.

(3) Motivar al CEO para cumplir con la estrategia y el nivel de riesgo de la empresa,
eliminando potenciales comportamientos oportunistas.

Fuente: Elaboración propia.

La retribución total del CEO se compone, generalmente, de varios elementos:

salario fijo, que permanece invariable a pesar del desempeño; parte variable a corto
plazo, como la participación en los resultados anuales de la empresa; una parte variable
a largo plazo, mediante programas de entrega de acciones/opciones, aportaciones a
planes de pensiones o préstamos sin intereses para la adquisición de vivienda, etc…

33
Figura 9. Componentes de la retribución.

Fuente: Sánchez Marín (2014)

Así pues, los principios sobre los que puede fundamentarse una política
retributiva óptima varían dependiendo de las empresas, del entorno, de su estructura de
propiedad, etc... Sin embargo, existen una serie de principios que comúnmente suponen
la base de dicha retribución:

• Creación de valor a largo plazo.

• Recompensar la consecución de resultados basados en asumir riesgo de manera

prudente y responsable.

• Atraer y retener a los mejores profesionales.

• Recompensar el nivel de responsabilidad y la trayectoria profesional.

• Velar por la equidad interna y la competitividad externa.

• Asegurar la transparencia en su política retributiva.

La diversidad de factores que pueden actuar como determinantes de la

retribución - la organización, el entorno, el directivo y el contrato - sirven para justificar
la variedad de formas retributivas que pueden definirse en un contrato de alta dirección.

Como tal, la retribución y el uso de sus distintos componentes, constituyen un

mecanismo a través del cual se incentiva y disciplina a los gestores. Se persigue que los
beneficios marginales que pueden obtener los CEOs como consecuencia de

34
comportamientos oportunistas, sean inferiores al coste de oportunidad de ese
comportamiento por la pérdida de incentivos de la empresa (Shleifer y Vishny, 1997).

Para alinear los intereses del CEO con los intereses de la empresa y sus
accionistas, lo más relevante es centrarse en el desempeño de la gestión del CEO. A
efectos de control, el Consejo de Administración es el órgano responsable de la
supervisión de esta actuación. Así, se pueden establecer políticas de retribución
adecuadas, que motiven al CEO a realizar una gestión en el mejor interés de los
accionistas y buscando mejorar el rendimiento de la empresa (Boyd, 1994).

Por tanto, la decisión sobre la retribución del CEO, determinada por el Consejo
de Administración, puede influir sobre el desempeño de la gestión de la empresa de dos
formas. En primer lugar, el efecto de la remuneración puede moverse en favor de los
intereses del accionista, mediante la generación de más beneficios para la empresa; y, en
segundo lugar, el efecto contrario, que se otorgue una compensación demasiado
generosa independientemente del rendimiento del CEO (Murphy, 2002).

Los estudios realizados sobre la retribución del CEO en la empresa abordan

tanto el papel de los propietarios de la misma como el comportamiento de los CEOs en
la gestión de la organización. Así, se trata de explicar la política retributiva del CEO a
partir de una serie de teorías, que tienen en cuenta tanto las características puramente
económicas de la retribución; como la existencia de otros aspectos ligados al campo
emocional y humano. Entre las diversas teorías podemos destacar las siguientes:

TEORÍA DE LA AGENCIA

La definición convencional de la teoría de la agencia se desarrolla en base a la

estructura de gobierno en empresas que se caracterizan por disponer de una propiedad
dispersa. Se trata de empresas, en general, donde la gestión y la propiedad están a cargo
de diferentes agentes (CEOs, consejo de administración, etc…), cuyos intereses dentro
de la empresa pueden no coincidir.

La relación entre los diferentes agentes, se conoce como una relación de agencia,
es decir, una relación que implica la delegación de decisiones por parte de los
propietarios (principal) en manos del CEO (agente). Si ambas partes buscan maximizar
su propio beneficio, se deduce que esta situación puede dejar cierto margen al CEO para

35
tomar decisiones que no están verdaderamente alineadas con los intereses de los
propietarios.

Ese contexto supone la aparición de intereses individuales, más allá de los

propios de la organización. Pueden surgir situaciones conflictivas acentuadas por la falta
de control sobre el agente y por las posibles asimetrías de información entre las partes;
esto se debe a que el agente dispone de información especializada sobre su trabajo, a la
que el principal no tiene acceso.

Figura 10. Teoría de la Agencia.

Fuente: Sánchez Marín G. (2014)

De acuerdo a Jensen y Meckling (1976), las diferencias que pueden darse entre
agente y principal y suponer así la aparición de costes de agencia, son tres:

 La existencia de motivaciones diferentes, que ocasiona la aparición de conflictos de

interés en ambas partes.
 Operar en condiciones de información incompleta. Es decir, el principal no posee
información sobre las características, los conocimientos y las acciones de los agentes.
 Tanto principal como agente están dispuestos a asumir distintos niveles de riesgo.

Por lo tanto, existen problemas de agencia siempre que los propietarios delegan
la toma de decisiones en los CEOs (Jensen y Meckling, 1976). Problemas que se
vuelven más relevantes en empresas con propiedad muy dispersa; puesto que existe
mayor posibilidad de aparición de divergencias entre el gerente y los accionistas,
derivadas del menor control que éstos pueden ejercer.

36
 La teoría de la agencia, por tanto, determina que los agentes no actuarán en el
mejor interés del principal, a menos que su comportamiento sea estrechamente
controlado o se ofrezcan incentivos suficientes para controlarlo. Así pues, los problemas
de agencia y los costes derivados de ellos, son menores en las empresas con estructuras
de propiedad concentrada; en este caso, los incentivos del accionista para supervisar al
equipo directivo que gestiona su patrimonio son mayores dado el grado de inversión.

La búsqueda de instrumentos que mitiguen los conflictos de agencia entre los

directivos de la empresa y sus accionistas, ha sido ampliamente abordada en la literatura
académica en el ámbito de las finanzas. Distintos estudios sobre la teoría de la agencia,
sugieren que se podría encontrar una solución a estos conflictos mediante unas
estructuras y sistemas de retribución adecuados, que aproximen los intereses de las
partes. Devers, Cannella, Reilly y Yoder (2007) determinan que un plan de retribución
bien diseñado, incentiva a los CEOs a dirigir sus esfuerzos en la búsqueda de
maximización de valor para el accionista.

Debe tenerse en cuenta que la importancia de una mejor o peor estructura de la

retribución del CEO se debe a que ésta puede incentivar, en mayor o menor grado, que
el gerente actúe a favor de los intereses de los propietarios o de los suyos propios.

Tabla 2. Características de la teoría de la agencia.

Supuesto

Los CEOs buscan maximizar su ganancia individual en detrimento de los accionistas.

Se espera
Comportamientos oportunistas.
Asimetrías de información.
Políticas de retribución encaminadas a reducir los costes de agencia.

Fuente: Elaboración propia.

De ese modo, una combinación óptima de las variables de compensación,

debería suponer comportamientos de los agentes en el beneficio común de la

37
organización. Para Jensen y Murphy (1990), la solución pasaría por una retribución en
efectivo suficiente que evitase la búsqueda de otros incentivos individuales; combinado
con una compensación basada en acciones, de forma que sus decisiones vayan ligadas a
su condición de accionista.

TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

“La eficiencia adquirida por una empresa es función de los recursos y

capacidades distintivas que la misma controla, los cuales son fuente de sinergia y de
ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la
organización que compite en mercados imperfectos”, (Wernerfelt, 1984).

La teoría de recursos y capacidades plantea que las organizaciones son diferentes

entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento
determinado, puesto que esos recursos y capacidades no están disponibles para todas las
empresas en iguales condiciones.

Esta teoría sostiene que el ambiente interno de la empresa, en términos de sus

recursos y capacidades, es fundamental para la creación de una ventaja competitiva
sostenible (Prahalad y Hamel, 1990; Teece, Pisano y Shuen, 1997). Por tanto, las
empresas deben ser conscientes que es importante mejorar y proteger esos recursos
únicos de los que dispone como ventaja, de manera que se generen beneficios para
todos los participantes en el largo plazo.

Esto hace necesario disponer de recursos distintivos, que sean valiosos, escasos
y difíciles de imitar o de sustituir; con ellos la empresa podrá obtener una ventaja
competitiva sostenible y generar potenciales beneficios (Grant, 2006). Ejemplos de este
tipo de recursos podrían ser la reputación de la empresa, las relaciones con el entorno o
el capital humano, entre otros. Bajo este enfoque, el personal de la empresa y,
especialmente, el equipo directivo, puede considerarse como un recurso intangible sobre
el que basar la diferenciación de la organización, formando así un elemento
fundamental en el proceso de creación de valor para la empresa.

La gestión de este tipo de recursos es una tarea complicada que conlleva

dificultades importantes, derivadas precisamente de las características de los propios

38
recursos. El CEO tiene un papel importante en la gestión de esos recursos y debería ser
considerado como un recurso único para la organización.

Por otro lado, varios estudios demuestran la influencia de la reputación del CEO
sobre la de la empresa. Incluso se describe en ocasiones como una de las variables de
más peso a la hora de valorar la confianza que ofrece una empresa para invertir. Esto
nos lleva a pensar que la reputación del CEO incide en la reputación de la empresa y,
por tanto, en los resultados económico-financieros, a través de la confianza que su
gestión genera en los mercados.

Al tratarse de un recurso único de la empresa, que además supone ventajas

competitivas, en ocasiones resulta difícil para la empresa defender al CEO de posibles
ataques de la competencia, en un intento de captar ese activo intangible. A diferencia
del resto de los recursos de la empresa, no se pueden ostentar derechos de propiedad
sobre las personas. Por ello, se hace necesario idear algún mecanismo de aislamiento
específico para estos recursos dependientes de las personas. En concreto el diseño de
una adecuada política de retribución para retener al CEO, podría constituir un
instrumento útil para evitar la “fuga” de directivos valiosos hacia las empresas de la
competencia.

Tabla 3. Características de la teoría de los recursos y capacidades.

Supuesto

El CEO es un activo intangible de la empresa.

Se espera

La empresa busca proteger aquellos recursos y capacidades únicos que le aportan

ventajas competitivas.

El CEO es quien dirige las actuaciones de la empresa y transmite, interna y

externamente, su imagen, principios y valores.
Políticas de retribución adecuadas para retener al CEO en la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

39
TEORÍA DE LA MAYORDOMÍA O STEWARDSHIP

La teoría del stewardship fue definida por Davis et al. (1997) como un “modelo
de gobierno” por el que el gerente está motivado por el interés organizativo antes que
por el suyo propio. De este modo, el objetivo del CEO sería maximizar la riqueza de los
accionistas en lugar de obtener ganancias personales. A diferencia de la teoría de la
agencia, que supone la existencia de oportunismo por parte de la gerencia; los CEOs
bajo la teoría del stewardship no son vistos como individuos “egoístas” sino que actúan
a favor del bien colectivo en lugar del individualismo (Davis, Schoorman, y
Donaldson., 1997; Jaskiewicz y Klein, 2007). Así, el CEO de la empresa desea
principalmente hacer un buen trabajo y colaborar a un mayor rendimiento de la
organización.

Bajo este supuesto, no surgen problemas de motivación del CEO, puesto que las
motivaciones de los directivos no entran en conflicto con los accionistas y así
desaparece el problema de agencia derivado de la separación entre la propiedad y el
control. Los CEOs perciben que el resultado alcanzado en cooperación con el resto de
agentes de la organización, es superior a los obtenidos a través de una conducta
oportunista. En este contexto, sus intereses se alinean con los de la empresa y los de los
propietarios. Así pues, mantienen en primer lugar los objetivos del negocio y están
dispuestos a compartir las ganancias económicas con la organización y sus grupos de
interés (Amran y Ahmad, 2009).

Tabla 4. Características de la teoría del stewardship.

Supuesto

El CEO anticipa los intereses de la empresa antes que los suyos propios.

Se espera

Alineación de intereses entre accionistas y CEOs.

Los CEOs con propiedad en la empresa tendrán un mayor desempeño.
Políticas de retribución no encaminadas a la motivación del CEO sino a la
compensación por desempeño.

Fuente: Elaboración propia.

40
 Por tanto, de acuerdo con esta teoría, debería cumplirse que cuanto mayor sean
los incentivos percibidos por los CEOs, éstos estarían dispuestos a percibir una menor
retribución económica para continuar trabajando en la organización.

Los resultados de las inversiones bajo esta teoría se suponen positivos para las
capacidades, las personas y las relaciones a largo plazo que puedan reportar valores de
negocio sostenible (Arosa, Iturralde y Maseda, 2010; Simon, Marqus, Bikfalvi y
Muñoz, 2012).

TEORÍA DE LA RIQUEZA SOCIOEMOCIONAL

En los últimos años ha cobrado relevancia el concepto de “riqueza

socioemocional”, (o SEW por sus siglas en inglés, Socio-Emotional Wealth), para
referirse a todos aquellos aspectos que aportan valor a los propietarios y que no están
necesariamente relacionados con la creación de valor económico.

Aunque se trata de una teoría que puede no ser exclusiva de un contexto

organizacional donde existan vínculos familiares, los trabajos previos se centran
principalmente en el estudio de la riqueza socioemocional en la empresa familiar.
Entendiendo que es en estas organizaciones donde los componentes emocionales
confluyen de manera más directa con los económicos; mientras que en las empresas con
propiedad dispersa, tanto propietarios como directivos mantienen una relación más
distante, temporal y de búsqueda de beneficios individuales (Block, 2011).

Tabla 5. Aspectos clave de la teoría de la riqueza socioemocional.

Control e influencia de la familia.

Identificación de los miembros de la familia con la empresa.
Lazos sociales vinculantes.
Apego emocional de los miembros de la familia.
Renovación de vínculos familiares.

Fuente: Berrone, Cruz, Gómez-Mejía, (2012)

41
 Se trata pues de aspectos vinculados con la identidad familiar y la capacidad de
influencia de la familia en la gestión de la empresa, así como la perpetuación dentro de
la familia de esa riqueza socioemocional, entendiéndose como tal:

Beneficios que los accionistas familiares obtienen de los

aspectos no económicos de la empresa.
Stock de “valor efectivo” que una familia obtiene de su
posición como accionista de referencia en una compañía.

Fuente: (Gómez‐Mejía y otros, 2007; Berrone et al., 2012).

Así, de acuerdo con Cruz, Larraza-Kintana, Garcés-Galdeano y Berrone (2014),

la estrategia de estas empresas está marcada por cuestiones como la continuidad del
negocio, la reputación, el prestigio, las relaciones establecidas, etc…, valores que se
englobarían en lo que se conoce como riqueza socioemocional. Además, en las
empresas familiares, la confluencia de la familia y la empresa, permite que sus
miembros actúen de forma simultánea dentro de ambas dimensiones. Esto supone
(Chirico y Nordqvist, 2010):

 Adquisición y transmisión de conocimientos.

 Aprendizaje colectivo.
 Integración de conocimientos de los miembros de la familia en la empresa.
 Transmisión de experiencia entre generaciones.

Esa integración, creación y transmisión de conocimientos, lleva al desarrollo de

un conocimiento idiosincrásico propio, básico para la continuidad de la empresa y que
la familia considera necesario proteger.

El comportamiento de la familia empresaria a la hora de preservar su riqueza

socioemocional, y en definitiva, en la búsqueda de la continuidad de la empresa, puede
influir en las políticas de gestión de la misma. En este sentido, cuanto mayor es el
interés por mantener esa riqueza, mayores serían los incentivos para asumir riesgos que
podrían no favorecer la marcha de la empresa (Zellweger, Kellermanns, Chrisman y
Chua, 2011).

42
 Por otra parte, de acuerdo a esta teoría, preservar la riqueza socioemocional se
vuelve un objetivo principal para el CEO miembro de la familia. En sus decisiones,
tendrán prioridad las amenazas de pérdida de riqueza socioemocional sobre el riesgo de
pérdidas financieras. Este razonamiento se opone a la teoría de la agencia, donde los
CEO familiares evitan tomar decisiones arriesgadas para el patrimonio de la familia
empresaria.

El logro de políticas de retribución adecuadas y justas, bajo estos supuestos,

depende de factores como el control familiar de la empresa, la capacidad de influencia
de la familia en la gestión y/o la preocupación por la reputación tanto de la empresa
como de la familia, entre otros.

Podría haber casos donde determinados grupos de interés internos fueran

considerados como una amenaza para la influencia de la familia en la empresa; bien el
CEO o consejeros externos, por ejemplo. Así, podrían darse políticas de retribución
injustas en las que se optase por primar a los miembros de la familia
(independientemente de su profesionalidad) frente a los no familiares.

Tabla 6. Características de la teoría socioemocional.

Supuesto

El rendimiento de la empresa depende de factores económicos y no económicos que el

CEO debe saber gestionar de manera conjunta.

Se espera

Influencia de la familia empresaria en la gestión de la empresa a favor de conservar la

riqueza socioemocional.

El CEO familiar antepone el riesgo de pérdida de riqueza socioemocional a la pérdida

de valor económico.

Fuente: Elaboración propia.

En síntesis, la mayoría de las teorías relacionadas con la gestión y la propiedad

proponen que los programas de retribución de las empresas deberían tratar de incentivar
a la dirección ejecutiva para gestionar la empresa en línea con los intereses de los
propietarios, es decir, en la búsqueda de maximización del valor para el accionista.

43
2.1. RETRIBUCIÓN DEL CEO EN LA EMPRESA FAMILIAR.

Las empresas familiares suponen en la actualidad la forma dominante de

organización económica a nivel mundial; siendo estas, aquellas empresas controladas
y/o dirigidas por una sola persona, una familia o una sociedad de individuos con lazos
familiares.

Los estudios indican que las empresas familiares se comportan de forma

diferente que aquellas empresas no controladas por una familia (Bertrand y Schoar,
2006). De acuerdo a Muñoz (2012), en la empresa familiar los sistemas de negocio y
familia no solo coexisten sino que son interdependientes, lo que puede provocar
conflictos entre los diferentes agentes que participan en la organización, en particular
los de naturaleza económica.

La familia es, por definición, un importante propietario de control y podría, por

tanto, controlar la gestión de la empresa dada su preocupación por la supervivencia y el
mayor riesgo que genera la concentración de propiedad. Esto supone un incentivo para
supervisar el desempeño de los directivos de la empresa. En este sentido, uno de los
retos más importantes a los que se enfrenta la empresa familiar, dada su naturaleza, es la
constante búsqueda de líderes competentes sobre los que delegar la gestión de la
compañía.

Existen diferencias entre ser CEO de una empresa con propiedad dispersa y una
relación poco directa con los propietarios o con los miembros del Consejo de
Administración; o ser CEO en una empresa familiar, con influencia de la familia en la
toma de decisiones o con relaciones familiares con los restantes propietarios. En este
tipo de organizaciones, la autoridad de que dispone el grupo de control les permite con
frecuencia designar uno de sus miembros como CEO de la empresa.

El CEO propietario tiene más autoridad e incentivos que el CEO no propietario.

Este perseguirá el aumento en el rendimiento de la empresa como mejora futura de su
rendimiento propio; y por contra, el CEO propietario buscará además la continuidad de
la empresa y otros rendimientos no económicos, pero también podría valerse de su
autoridad para exigir una remuneración superior.

44
 La teoría de la agencia proporciona una base para comprender el impacto
potencial de la representación familiar en las empresas (Villalonga y Amit, 2006).

La cuestión de si la propiedad familiar ofrece incentivos para reducir los costes

de agencia (a través de una mejor alineación de los intereses de los accionistas y del
CEO), o provocar esos costes de agencia (proporcionando oportunidades para que los
miembros de la familia expropien riqueza de los accionistas no familiares), sigue siendo
una cuestión abierta. La mayor parte de la literatura escrita al respecto, tiende a
corroborar la primera teoría, sin embargo, otras investigaciones como Schulze,
Lubatkin, Dino y Buchholtz (2001), apoyarían la segunda opción.

Como ya se ha comentado, el problema de agencia típico se deriva de la

separación entre propiedad y control. La propiedad familiar es capaz de minimizar el
problema de comportamientos oportunistas del directivo a través de un seguimiento
efectivo, y de reducir los costes de agencia cuando se une con la dirección.

En este caso, los aspectos cualitativos ligados al nivel de propiedad, además de

tener trascendencia a la hora de determinar los conflictos de agencia a los que se va a
enfrentar la organización, también influyen sobre los objetivos que persigue. Los
propietarios familiares se preocupan por la continuidad temporal de la empresa, a la que
contemplan como un legado a transmitir de generación en generación, lo que les lleva a
centrarse en horizontes temporales más largos que otro tipo de accionistas. Con el
objetivo de mantener el negocio dentro de la familia durante generaciones, pueden darse
comportamientos altruistas (Dyer, 2003) que alineen los intereses de todos los
participantes en el proceso de creación de valor. De acuerdo con este argumento, la
presencia de propietarios familiares y un horizonte de inversión mayor que los de las
empresas con propiedad dispersa, conducirán a reducir la discrecionalidad directiva,
desembocando en un mayor valor de la empresa (Anderson y Reeb, 2003).

Sin embargo, de esa concentración de propiedad, también pueden surgir

diferencias en el enfoque de gestión. Si tenemos en cuenta que los CEOs no siempre son
miembros de la familia propietaria y que representan la figura con mayor
responsabilidad y control en la gestión de la organización, la relación contractual entre
el propietario y el CEO se vuelve fundamental a la hora de determinar la política de
retribución.

45
 Estudios previos muestran que las empresas familiares precisan menores niveles
salariales para alinear los intereses entre los gerentes y los propietarios (Combs et al.,
2010; Croci, Gonenc y Ozkan, 2012; Palmberg, 2012). En este caso la separación entre
propiedad y control no existe, al recaer, generalmente, en la familia. Por lo tanto, el
riesgo de una conducta oportunista en el comportamiento del CEO es menor (Schulze et
al., 2001) y, en consecuencia, la empresa familiar puede ofrecer un menor nivel de
retribución para minimizar los problemas de agencia respecto de las no familiares.

Hipótesis 1a:
La retribución total del CEO en empresas familiares es menor que en
empresas no familiares.

De acuerdo a lo comentado con anterioridad, en las empresas familiares existe

una mayor alineación de intereses entre los propietarios y los directivos (Fama y Jensen,
1983). Varios estudios ponen de manifiesto la existencia de ventajas de que la figura del
CEO recaiga en un miembro de la familia propietaria (Anderson y Reeb, 2003; Miller y
Le Breton-Miller, 2005; Ward, 2006; Miller, Le Breton-Miller y Scholnick, 2008) Estas
investigaciones demuestran que factores como la permanencia, la reputación y la
imagen de la empresa familiar, conllevan fuertes incentivos para que el CEO familiar
actúe pensando en los objetivos de la empresa y del grupo al que pertenece.

Por el contrario, en aquellas empresas con CEOs externos, al existir una mayor
separación entre la propiedad y la gestión, alinear los intereses entre los agentes y el
principal podría suponer unos niveles de retribución mayores.

Gómez-Mejía et al. (2003) utilizan la teoría de la agencia como marco teórico de

su trabajo, y sus hallazgos les llevan a argumentar que la influencia familiar lleva a los
CEOs familiares a aceptar voluntariamente salarios más bajos a cambio de una mayor
seguridad en el empleo y riqueza socioemocional. Existe, no obstante, una explicación
alternativa a esa menor retribución: los CEOs familiares tienden a acumular riqueza a
través de sus empresas y aceptarían mayores riesgos en la toma de decisiones buscando
una mayor remuneración (Anderson y Reeb, 2003; Bartholomeusz y Tanewski, 2006),
sin embargo, otros representantes de la familia controlan sus acciones y presionan a la
baja esa retribución.

46
 El análisis de McConaughy (2000) que compara la retribución del CEO familiar
con el CEO externo, encuentra evidencias de que el CEO familiar recibe una menor
remuneración, de modo que las empresas familiares ofrecen una compensación más alta
si contratan gerentes externos. Croci et al. (2012) también encuentran que el control
familiar reduce el pago remunerativo al CEO y más aún en caso de CEOs familiares.

De acuerdo a otros estudios, las empresas familiares están, generalmente,

caracterizadas por la falta o escasez de recursos internos diversificados, o bien por el
desconocimiento de poseer los mismos (Storey, 1994); la teoría basada en los recursos y
las capacidades, reconoce que puede haber una valiosa fuente de ventaja competitiva en
las cualificaciones profesionales y personales de los agentes. Si tenemos en cuenta lo
expuesto en esta teoría, los CEOs ajenos a la familia no formarían parte del familiness5
de la empresa familiar; esto llevaría a ofrecer una retribución mayor para atraer o
retener a aquellos CEOs externos que aportasen talento a la organización.

Por tanto, suponemos que los CEOs familiares en empresas familiares reciben
una remuneración menor que los CEOs no familiares, debido a la alineación de intereses
y a la obtención de otro tipo de beneficios como miembros de la familia (apoyo familiar,
sentimiento de pertenencia al grupo, reputación, seguridad en el puesto de trabajo,
etc…).

En este sentido, planteamos:

Hipótesis 1b:
La retribución del CEO en empresas familiares, es menor para CEOs
pertenecientes a la familia que para CEOs externos.

En las empresas familiares, debido al mayor riesgo asumido por los propietarios,
se deberían buscar modelos de compensación adecuados, cuya finalidad consista en
motivar la lealtad del CEO a la empresa y a los intereses de la familia.

La retribución total que recibe el CEO está formada por distintos componentes
con los que la empresa puede elaborar su política retributiva; en conjunto reciben el
nombre de mix retributivo. Se diferencian cuatro componentes o incentivos básicos
(Conyon, 2006):

5
“El conjunto único de recursos que una empresa tiene en particular, debido a la interacción entre la familia, sus
miembros individuales y los negocios” (Habbershon y Williams, 1999).

47
Tabla 7. Componentes de la retribución.

(1) Salario base

(2) Bonus a corto plazo, que generalmente se basa en el desempeño financiero anual.

(3) Opciones sobre acciones, que otorgan el derecho a comprar acciones de la empresa
en el futuro
(4) Compensaciones adicionales como incentivos a largo plazo, planes de jubilación,
etc…

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con estos componentes retributivos podemos diferenciar y analizar

distintas dimensiones en la política retributiva. Así, se pueden agrupar para distinguir
entre una retribución fija o variable; o bien, considerar la orientación temporal de la
compensación, en cuyo caso hablamos de retribución a corto o a largo plazo.

Retribución a corto/largo plazo

Los intereses de la empresa y el comportamiento del CEO son diferentes

dependiendo de si consideramos períodos a corto o periodos a largo plazo. Los
incentivos de retribución deben ser acordes al periodo de tiempo en que se esperan
lograr los objetivos determinados. Los componentes de remuneración son por tanto
diferentes según se centren en el corto o en el largo plazo. La retribución a corto plazo
se compone de los elementos salario base y bonus a corto plazo (generalmente
correspondiente al pago por beneficios anuales); aunque puede incluir otro tipo de
compensación como dietas u otras ventajas como disponer de coche de empresa. La
retribución a largo plazo aparece, generalmente, representada por las opciones sobre
acciones de la empresa.

En empresas con separación de propiedad y gestión la existencia de conflictos de

intereses entre principal y agente puede perjudicar el rendimiento de la empresa. Por
tanto, las empresas no familiares buscarán incentivos que supongan la alineación de
esos intereses. Así, la retribución a largo plazo supone vincular al CEO con la empresa
y el logro de sus objetivos.

48
 La remuneración a largo plazo puede suponer una buena alternativa para las
empresas familiares en la búsqueda de la continuidad de su negocio. Sin embargo, la
concentración de la propiedad supone una mayor exposición al riesgo de actuación del
CEO y, por tanto, la familia podría estar más interesada en mantener concentrada la
propiedad en su poder para evitar potenciales comportamientos oportunistas, aunque
esta decisión pueda suponer un menor rendimiento.

Por tanto, para alinear los intereses entre la familia empresaria y el CEO, las
empresas familiares podrían ofrecer incentivos a corto plazo. Block (2008) analiza la
estructura de retribución de empresas familiares y no familiares y encuentra que los
CEOs de empresas familiares reciben mayor retribución en forma de salario base
(retribución a corto plazo).

Lo expuesto anteriormente nos lleva a plantear la siguiente hipótesis:

Hipótesis 2:
Las empresas familiares ofrecen al CEO mayor retribución a corto plazo
que a largo plazo en comparación con las no familiares.

Retribución fija/variable

La retribución fija es aquella retribución que depende de las funciones que

desempeñan o del cargo (CEO) que ostenta la persona sin tener en cuenta otros
incentivos, viene recogida en el componente de salario base. Generalmente, la
determinación y las variaciones de este concepto se llevan a cabo en línea con las
prácticas habituales del mercado.

La retribución variable se establece en función de los resultados u objetivos que

se esperan alcanzar y recoge elementos como el bonus a corto plazo y las opciones
sobre acciones de la empresa, acciones restringidas y otros contratos de incentivos a
largo plazo. El uso de estos incentivos busca motivar al CEO a través de premiar los
logros obtenidos, siendo un mecanismo útil para alinear los intereses del principal y el
agente.

Los conflictos derivados de la falta de alineación de intereses son más notables a

medida que se separan la propiedad y la gestión de la empresa. Sería necesario en este
caso emplear mayores niveles de retribución variable para alcanzar la alineación de

49
intereses. Así, en el caso de empresas familiares, puesto que la familia dispone de
propiedad e influencia en el control de la empresa, cabría esperar incentivos variables
más reducidos que en las empresas no familiares.

Los resultados obtenidos por Ko y So (2012) para empresas cotizadas en la bolsa

de Hong Kong muestran que, en comparación con las empresas no familiares, las
familiares tienden a conceder a los CEOs una indemnización basada más en
componentes fijos y menos en función del rendimiento (incentivos variables).
Asimismo, el estudio de Palmberg (2012) sobre la retribución en empresas que cotizan
en la Bolsa de Suecia, muestra que los CEOs de empresas no familiares reciben una
mayor proporción de remuneración variable que los CEOs de empresas familiares.

Estos resultados sirven de fundamento para plantear la siguiente hipótesis:

Hipótesis 3:
Las empresas familiares ofrecen al CEO menores incentivos variables que
las no familiares.

Retribución basada en opciones sobre acciones

Dentro de los componentes de la retribución del CEO, si cruzamos la dimensión

de temporalidad (largo plazo) y el mix retributivo (variable) surge el componente
retributivo basado en opciones sobre acciones.

Las opciones sobre acciones son contratos a través de los cuales los empleados
de la empresa a quienes se otorgan, tienen derecho a adquirir acciones de la compañía
(Hall y Murphy, 2003). Las empresas comenzaron a utilizar este mecanismo en la
década de los 90 para atraer y retener empleados, buscando garantizar los intereses de
los propietarios respecto a sus perspectivas a largo plazo.

De acuerdo a Hall y Murphy (2003) la razón principal del uso de opciones sobre
acciones como incentivos al CEO es que proporcionan una motivación para actuar de
acuerdo a los intereses de los propietarios y supone un vínculo directo entre la
retribución y el desempeño de la empresa a largo plazo. Sin embargo, el uso de este
mecanismo puede suponer pérdidas para la empresa, como consecuencia de la mayor
propensión del CEO a asumir riesgos, buscando mayores rendimientos en el largo plazo
(Sanders y Hambrick, 2007).

50
 Benmelech, Kandel y Veronesi (2008) evidencia que la compensación basada en
acciones incentiva a los CEOs a implicarse más en su trabajo, pero induce a ocultar
cualquier empeoramiento de las oportunidades de inversión de la empresa o llevar a
cabo anuncios de buenos rendimientos para incrementar el valor de las acciones y
beneficiarse con el aumento de su retribución. Para Deutsh, Keil y Laamanen (2007), el
pago a través de opciones supone relacionar la retribución con el valor futuro de la
empresa, lo que llevaría al CEO a asumir riesgos con el fin de lograr mayores
rendimientos.

Se podría esperar que las empresas familiares, dado su interés por preservar los
recursos y la riqueza socioemocional, así como la continuidad de la organización,
utilicen la retribución del CEO basada en opciones como herramienta para retenerle y
motivar su actuación en favor de los intereses de la familia empresaria. Sin embargo, las
empresas familiares tienden a utilizar en menor medida la retribución a largo plazo,
puesto que ofrecer acciones como compensación a miembros ajenos a la familia, podría
dispersar la propiedad de la empresa. En el caso de CEO familiar, la acumulación de
acciones mediante este mecanismo podría suponer desequilibrios en los niveles de
propiedad entre familiares.

En base a estos argumentos, planteamos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 4:
Las empresas familiares ofrecen una retribución basada en opciones
menor que las empresas no familiares.

Para finalizar este apartado sobre la política retributiva del CEO en empresas
familiares, se recogen en una tabla resumen los principales resultados obtenidos en
investigaciones previas, sobre las políticas de retribución llevadas a cabo en empresas
familiares y su comparación con empresas no familiares:

51
Tabla 8. Principales resultados de investigaciones previas en materia de retribución del
CEO en la empresa familiar.
Autor/es
Título Período País Principales resultados
(Año)
Gómez-Mejía, L.R.
The Determinants of Executive En EF, los CEOs familiares
Larraza Kintana, M.
Compensation in Family- 1995-1998 USA reciben menor retribución
Makri, M.
Controlled Public Corporations que los no familiares.
(2003)

Elston, J.A. Las EF ofrecen menor

Executive Compensation and
Goldberg, L.G. 1970-1986 Alemania retribución al CEO que las
Agency Costs in Germany
(2003) ENF
La retribución total es similar
en cualquier tipo de
Executive Compensation in compañía.
Weisskopf, J-F.
Family Firms. Fat Cats or 2007-2009 Suiza
(2009) La retribución en efectivo es
Benefactors.
el incentivo más utilizado por
empresas familiares.

La retribución del CEO en

EF es menor que en ENF

CEO familiar, en EF con

Combs, J. G., presencia familiar, tiene
The Impact of Family
Penney, C. R., menor retribución que CEO
Representation on CEO USA
Crook, T. R., 2002-2005 de ENF.
Compensation, Entrepreneurship (S&P 500)
Short, J. C.
Theory and Practice La retribución del CEO
(2010)
familiar es un 56% mayor
que para CEOs de ENF
cuando el CEO es el único
representante de la familia.

La retribución del CEO en

EF es menor que en ENF.

La proporción de retribución
Palmberg, J Family control and executive variable del CEO es
2003-2008 Suecia
(2012) compensantion significativamente mayor en
ENF.
En ENF se utilizan opciones
como retribución en mayor
medida que en EF.
Croci, E.
CEO Compensation, Family
Gonenc, H. Europa La retribución del CEO en
Control, and Institutional 2001-2008
Ozkan, N. Continental EF es menor que en ENF.
Investors in Continental Europe
(2012)
Comparadas con las ENF,
Hin Cheung Annie Ko How Does Corporate las EF tienden a ofrecer al
Hong
HH Stella So Governance Affect CEO Pay in 2005-2007 CEO más retribución fija y
Kong
(2012) Family and Non Family Firms? menos en función del
rendimiento.

52
Tabla 8. Continuación.
Autor/es
Título Período País Principales resultados
(Año)
Politelo, L.,
Simão Kaveski, I. D., Family ownership and stock Las EF tienen una
Chiarello, T. C., options for directorship of 2010-2011 Brasil retribución menor en forma
da Silva, T.P. brazilian companies de opciones que las ENF.
(2013)
Chen, Ji La remuneración total y la
Financial Distress Risk,
Hill, P. parte en opciones aumenta
Executive Compensation, and 1998-2009 UK
Ozkan, N. con la concentración de
Institutional Investors
(2014) propiedad.

La retribución del CEO y su

participación en la propiedad
Buigut, K.K.
Determinants of CEO tienen una relación positiva.
Soi, N.C.,
Compensation Evidence from 2008-2010 UK
Koskei, I.J.
UK Public Limited Companies La remuneración del CEO y
(2014)
la rentabilidad de la empresa
tiene relación positiva.

EF : EMPRESA FAMILIAR
ENF : EMPRESA NO FAMILIAR

53
CAPITULO III. DATOS Y METODOLOGÍA

El objetivo de este trabajo es determinar si se observan diferencias significativas

entre empresas familiares y no familiares en relación con la política retributiva del CEO,
analizando además si dentro del conjunto de empresas familiares existen posibles
particularidades asociadas a la naturaleza familiar del CEO. Para llevar a cabo este
análisis, la muestra incluye un panel de datos referentes a 754 empresas cotizadas en el
mercado bursátil australiano durante el período comprendido entre 2006 y 2011.

Los datos sobre la estructura de gobierno corporativo de las empresas, es decir,

estructura del Consejo de Administración y sus comités, así como los datos referentes a
la estructura de propiedad, se han obtenido a partir de la base de datos de gobierno
corporativo de la Securities Industry Research Centre of Asia-Pacific6 (SIRCA). De
igual modo, los detalles sobre la remuneración de los CEOs, también han sido
consultados en esta base de datos.

La información contable necesaria para determinar el tamaño de la empresa, su

rentabilidad y apalancamiento proviene de la base de datos OSIRIS, base de datos con
información financiera de empresas de todo el mundo que incluye: cuentas anuales,
informes de renta, estados contables, ratios, etc…, y de FinAnalysis, que permite
realizar el análisis de los estados financieros de las empresas.

Por último, los precios de las acciones, necesarios para estimar el riesgo y
rentabilidad de mercado se obtienen de Datastream, una de las principales base de datos
estadísticos financieros a nivel mundial.

A continuación y como paso previo a nuestro estudio, analizamos algunas

características del mercado objeto de esta investigación: el mercado cotizado
australiano. Esta primera aproximación nos va a permitir conocer factores específicos
del mercado australiano tales como su regulación, la composición sectorial y
empresarial, el papel de la empresa familiar, las políticas de retribución, etc...

6
Centro de Investigación del Mercado de Valores de Asia - Pacífico.

54
3.1. LA EMPRESA FAMILIAR EN AUSTRALIA.

Una primera ventaja de realizar el estudio sobre el mercado australiano, es que el

acceso a la información sobre las empresas que cotizan en bolsa es relativamente fácil
de obtener. La información está disponible para el público ya que las entidades
cotizadas presentan datos contables y financieros a la Comisión de Inversiones y
Valores de Australia (ASIC) periódicamente.

El Consejo de Gobierno Corporativo del Mercado de Valores de Australia

(ASX-Australian Stock Exchange), publicó en el año 2003 The Principles of Good
Corporate Governance and Best Practice Recommendations, donde se recogen diez
principios básicos del gobierno corporativo y recomendaciones para el cumplimiento de
estos principios. En la tabla 9 se muestran las recomendaciones al principio 8,
Remunerate Fairly and Responsibly; el cual establece las bases que las empresas que
cotizan en el mercado de valores australiano deben cumplir a la hora de determinar la
política retributiva. De acuerdo a este principio, las empresas tienen que adoptar
políticas de retribución efectivas para atraer y mantener motivados a los directores y
empleados con talento y así, fomentar un mayor rendimiento de la empresa. Es
importante, además, que exista una relación clara entre el rendimiento y la
remuneración, y que la política de retribución de los ejecutivos sea comprendida por los
inversores.

Tabla 9. The Principles of Good Corporate Governance and Best Practice

Recommendations. (2010). Recomendaciones al principio 8. Retribución justa y
responsable.

8.1. La Junta debe establecer un Comité de Retribución.

8.2. El Comité debe tener al menos tres miembros, en su mayoría directores

independientes y presidido por un director independiente.

8.3. Distinguir claramente la estructura de la política de retribución de los consejeros no

ejecutivos de la de los directores ejecutivos y altos ejecutivos.

8.5. Proporcionar la información que se indica en la Guía para la presentación de

informes sobre el Principio 8.

Fuente: Australian Stock Exchange.

55
 En base a estos principios y recomendaciones, las empresas deberán incluir en la
sección de Gobierno Corporativo de la memoria anual los datos referentes a las políticas
de retribución. La Ley de Sociedades requiere que las empresas cotizadas informen
anualmente de la naturaleza y cuantía de cada elemento de retribución, tanto para cada
director ejecutivo, como para cada uno de los cinco ejecutivos mejor pagados de la
empresa. Esto incluye la información en relación con componentes no monetarios como
las opciones. Además, la norma de cotización ASX 4.10, requiere informes anuales por
parte de las empresas donde recojan en qué medida han sido cumplidas estas best
practice recommendations, para un periodo de referencia dado, o sus razones para no
cumplirlas.

Pese al control y transparencia que se persiguen con estos mecanismos en

materia de políticas retributivas, Australia está considerado un país con elevadas tasas
de desigualdad salarial, calculada como un ratio entre la retribución del CEO y el sueldo
medio de los trabajadores de la empresa.

Gráfico 1. Diferencias entre la retribución del CEO y la retribución media de los trabajadores.
Se representan, (1) los datos de retribución de los CEOs con mayores niveles de remuneración y
el ratio entre la retribución del CEO y la media de trabajadores; y (2) la diferencia en este ratio
para el periodo 2008-2014.

(2)

(1)

Fuente: Washington Post. Datos: (1) How Much (More) Should CEOs Make?; (2) Hay Group. Changes in pay
disparity between 2008 and 2014.

56
 En estudios publicados en 2014, cuyos principales resultados se muestran en el
gráfico 1, el ratio de diferencia entre la retribución del CEO y la del promedio del
trabajador australiano, país donde se encuentra el quinto CEO con mayor retribución a
nivel mundial, indicaba que la remuneración media del CEO es 93 veces superior a la de
un sueldo medio, situación que de acuerdo al estudio de “Hay Group” se ha
incrementado en los últimos seis años.

Una ventaja importante de realizar el estudio en el mercado australiano, es que

Australia es un país cuyo sistema legal se deriva de la Common Law7 británica, con un
fuerte sistema de protección jurídica del accionista, similar a países como Estados
Unidos o Reino Unido, y con elevados beneficios privados de control. Nuestra
investigación basada en el mercado australiano es, por tanto, una oportunidad para
analizar el papel que desempeña la estructura de propiedad, en términos de empresa
familiar o no familiar, en la determinación de la política de retribución del CEO, en
condiciones de una fuerte protección legal y beneficios privados de control elevados.

No obstante, Australia presenta características diferenciadoras frente a otros

países del ámbito de la Common Law tales como Estados Unidos o el Reino Unido. El
mercado australiano se caracteriza por una elevada concentración de la propiedad
(Claessens, Djankov, Fan y Lang, 2002); así, nos encontramos con que del total de
empresas, en torno al 70% son familiares, con más del 50% de la población trabajando
en una empresa familiar.

Anualmente, en Australia se lleva a cabo un estudio sobre la empresa familiar

nacional. Es un estudio realizado entre la Universidad de Deakin, la Asociación de
Empresa Familiar de Australia y con la colaboración de KPMG Australia. Algunas
características de las empresas familiares australianas recogidas en el estudio 2013 son:

 Los principales retos que perciben las empresas familiares pasan por equilibrar las
cuestiones familiares y de negocios, mantener el control familiar de la empresa o
preparar y formar a un sucesor.
 En torno al 40% de las empresas familiares en Australia no ha elegido sucesor.
 Sólo en torno a un 5% de las empresas familiares sobreviven a la cuarta generación.
 Las empresas familiares consideran que la retribución de los miembros de la familia
es comparable a los no familiares.
7
«Derecho común» o «Derecho consuetudinario» vigente en la mayoría de los países de tradición anglosajona.

57
3.2. CONSTRUCCION DE LA BASE DE DATOS

La muestra inicialmente recogida en las bases de datos mencionadas con

anterioridad, contiene información referente a empresas que pueden encontrarse en
cualquiera de las siguientes situaciones: que han estado presentes en el índice durante
todo el período de estudio, que han dejado de cotizar en el mismo o que han iniciado su
cotización en ese tiempo.

Se eliminaron aquellas empresas que reemplazaron al CEO en el periodo, para

evitar sesgos por la influencia de datos referentes a posibles indemnizaciones y que
supongan valores no reales o puntualmente elevados en las cifras de retribución.

El total de empresas seleccionadas inicialmente para formar nuestra muestra, a

partir de las bases de datos disponibles, es de 1260 empresas. Primero dividimos todas
las empresas que cotizan en el mercado de valores australiano en el periodo 2006-2011
(panel original) en dos categorías, a saber, empresa familiar y no familiar. Para llevar a
cabo esta separación debemos determinar los criterios que deben cumplir las empresas
para pertenecer a un grupo u otro.

La mayoría de las veces, la definición de empresa familiar incluye el control o la

mayoría de la propiedad. En este sentido, Villalonga y Amit (2004) consideran que para
poder definir una empresa familiar es necesario un mínimo de participación a través de
acciones del 20% por miembros de la familia.

Definimos la empresa familiar como aquella en la cual la familia fundadora o un

miembro del grupo familiar, o bien un individuo privado, poseen al menos el 20% de las
acciones de la empresa y en la que al menos un miembro de la familia está presente en
el Consejo de Administración. Esta definición sigue la línea adoptada por otros autores
como La Porta et al. (1999) y Mroczkowski y Tanewski (2007).

Un aspecto básico, por tanto, a la hora de determinar el carácter de la empresa

como familiar o no familiar, es el relacionado con la propiedad. En este sentido, es
importante tener en cuenta que la estructura de propiedad de las empresas no siempre
presenta con claridad un único accionista o un accionista mayoritario; la composición
accionarial a menudo está compuesta por participaciones indirectas, ya que las empresas
pueden tener una parte de la propiedad en manos de otras empresas, sociedades de

58
cartera, fondos familiares, etc... Por esta razón, las empresas de la muestra fueron
analizadas de acuerdo a varios criterios.

La base de datos SIRCA nos ha permitido disponer de la información referente a

la estructura de propiedad de las empresas, de manera que accedemos a datos sobre la
naturaleza de los diferentes socios y porcentajes de participación. A partir del análisis de
estos datos determinamos que si el accionista mayoritario es “una persona o más
personas físicas o familias” con una participación de propiedad por encima del 20%, la
empresa se considera familiar, siempre que se trate de la mayor participación.

Aquellos casos de empresas participadas al menos en el 20% de propiedad por

otras empresas cuyo mayor accionista, a su vez, sea una persona física que dispone de al
menos el 20% de propiedad; ambas empresas serán consideradas como empresas
familiares debido a la cadena de propiedad que existe entre ellas.

Cuando la propiedad aparece repartida en un grupo de personas que en conjunto

acumulen una participación mayoritaria de al menos el 20%, se hace necesario analizar
la relación existente entre los individuos a fin de determinar si entre ellos existe algún
lazo de unión. De tal modo, aquellas empresas para las que probamos la existencia de
parentesco en este caso, se consideran familiares.

La práctica habitual para determinar la existencia o no de relación familiar entre

personas es a partir de la coincidencia por apellidos. En el caso australiano, al disponer
únicamente de datos sobre el primer apellido, la labor de identificación se dificulta,
sobre todo para empresas pertenecientes a familias en tercera generación o posteriores.

Por otra parte, existe la posibilidad de que el capital de la familia no esté

directamente representado por una persona o grupo de personas, sino a través de un
fideicomiso o fondo familiar. Esta forma de propiedad se determinó mediante un
apellido que aparezca incluido en el nombre de ese fondo o fideicomiso (por ejemplo:
WHEATLEY FAMILY A/C, perteneciente a la familia Wheatley).

Además, las páginas web de las empresas, así como la memoria anual, pueden
incluir datos sobre la historia o fundación de la compañía, la composición de capital, los
miembros del Consejo, etc…, y en caso de duda aportar información determinante. En
ocasiones puede indicar directamente el carácter de empresa familiar, sin embargo,
tampoco nos puede garantizar que así sea, por lo que, la empresa solo se consideró

59
como familiar, cuando de la información obtenida se desprendía que la empresa todavía
es propiedad (directa o indirectamente) o se gestiona por la familia en la actualidad.

Los datos recogidos a través de SIRCA nos permiten conocer la información

referente al gobierno corporativo y así, determinar la participación de familiares en el
mismo. De igual modo, disponemos de los datos sobre la identidad del CEO y a partir
de su análisis cualitativo (datos sobre la familia, el Consejo, etc…) determinar si
pertenece al grupo familiar.

Originalmente, a partir del panel principal compuesto por 1260 empresas, para el
año 2011, identificamos como familiares 252 empresas, en base a los criterios recogidos
en nuestra definición; entendiendo que el resto de empresas de la muestra son empresas
no familiares. Sin embargo, nuestro análisis se centra en la comparación de datos por
diferencias en dos momentos de tiempo, en este caso, años 2006 y 2011, por lo que el
panel final de datos recoge aquellas empresas que disponen de información en ambos
momentos. Es decir, hemos eliminado aquellas empresas que han dejado de cotizar en el
periodo o que han iniciado su cotización a lo largo del mismo.

Finalmente, contamos con un panel compuesto por 1468 observaciones,

correspondientes a 734 empresas, de las que 180 han sido definidas como familiares de
acuerdo a los criterios establecidos. Dentro del grupo de empresas familiares, 50
cuentan con un miembro de la familia como CEO.

3.3. VARIABLES Y METODOLOGIA

El objetivo de nuestro estudio es determinar si existen diferencias en la política

de retribución del CEO entre las empresas familiares y no familiares. Si intuitivamente
pensamos que estas diferencias pueden existir, debemos plantearnos, en primer lugar,
cuáles son los factores que pueden determinar las diferencias entre ambos tipos de
empresa. En la tabla 10 se muestra una descripción de las variables que serán objeto de
nuestro estudio.

60
VARIABLES DEPENDIENTES

Retribución del CEO. Es la variable que nos permite conocer las actuaciones
empresariales sobre la política retributiva de los CEOs. Mide el nivel de compensación
en términos de retribución total, compuesta por el salario base, bonus a corto plazo, el
pago con opciones sobre acciones y otros posibles factores de retribución no
determinados.

Se considera la retribución en efectivo como la suma del salario base y el bonus

a corto plazo, criterio adoptado también en otras investigaciones como Gómez-Mejía et
al. (2003).

VARIABLES INDEPENDIENTES

Condición de la empresa. Variable que identifica la representación de la familia,

distinguiendo entre Empresas Familiares y no Familiares; se trata de una variable
binaria que toma valores 0 y 1 (1 = empresa familiar; 0 = empresa no familiar).

Condición del CEO. Variable CEO familiar/no familiar; se trata de una variable binaria
que determina si el CEO de la empresa familiar es un miembro de la familia o externo.
Toma valores 0 y 1 (1 = CEO familiar; 0 = CEO no familiar).

METODOLOGÍA

El objeto de nuestra investigación tiene una doble vertiente. Nos plantemos, en

primer lugar, analizar el efecto de la naturaleza familiar de las empresas sobre la política
retributiva del CEO. En segundo lugar, buscamos conocer si la crisis económico
financiera del año 2008 ha tenido algún efecto y de qué tipo, sobre la política retributiva
del CEO en empresas familiares y no familiares. Con esta doble finalidad hemos
realizado un análisis univariante de diferencias de medianas y utilizamos además la
metodología del análisis de diferencias en diferencias (DiD), la cual nos permite aislar
el efecto diferencial que ha tenido la crisis financiera sobre la remuneración del CEO en
las empresas familiares frente a las no familiares.

61
Tabla 10. Descripción de las variables de estudio.

Variables
Descripción
dependientes

La suma de los datos de compensación del CEO. Incluye el salario base,

Retribución Total el bonus a corto plazo, el pago en opciones y otros pagos realizados en
el año o a largo plazo.

Parte de la retribución del CEO que se hace efectiva en el año. Incluye

Retribución a corto
el salario base, el bonus a corto plazo y otros incentivos pagados en el
plazo
mismo año.

Salario base El salario base cobrado por el CEO durante el año.

El valor de los incentivos a corto plazo. Asumimos que es una

Bonus a corto plazo
retribución en efectivo.

Incentivos a largo Parte de la retribución del CEO correspondiente al plan de incentivos a

plazo largo plazo. El periodo de pago es superior al año.

Valor de las opciones sobre acciones concedidas al CEO en concepto de

Opciones/Equity
retribución. Son incentivos a largo plazo.

Parte de la retribución que el CEO recibe en efectivo. Asumimos que se

Retribución fija
corresponde con el salario base.

Parte de la retribución que el CEO recibe en función del rendimiento.

Retribución variable Asumimos que se corresponde con el bonus a corto plazo y la
retribución con opciones y acciones.

Variables independientes

Variable dummy que determina la naturaleza de la empresa. Toma

Familiar
valores 1 = empresa familiar y 0 = empresa no familiar.

Variable dummy que determina la naturaleza del CEO. Toma valores 1

CEO Familiar
= CEO familiar y 0 = CEO no familiar.

Variables Descriptivas

ROA Medida del performance. Se calcula como EBIT/activo total.

Tamaño Activo total de la empresa.

Endeudamiento Fondos ajenos divididos por el activo total.

62
 El análisis de diferencias en diferencias se lleva a cabo por medio de la
estimación de un modelo de regresión, el cual nos permite aislar tres tipos de efectos
sobre la política de retribución del CEO: el efecto del carácter familiar, el efecto de la
crisis económico financiera y el efecto diferencial de esta crisis sobre las empresas
familiares frente a las no familiares. El modelo de regresión estimado se muestra en la
siguiente ecuación:

RCEO = αj + β1 * F + β2 * dt + β3 * F * dt

donde,

RCEO: variable relacionada a la retribución del CEO para cada hipótesis de estudio.

F: es una variable dummy que determina la naturaleza de la empresa; toma valores 1

cuando es familiar y 0 cuando se trata de una empresa no familiar.

dt: variable dummy temporal que identifica el periodo previo a la crisis (2006) frente al
periodo de crisis (2011). Esta variable toma valor 0 para 2006 y 1 para 2011.

F * dt: Término de interacción que recoge el producto de la variable de condición

familiar/no familiar y la dummy temporal.

Los coeficientes de regresión β1, β2 y β3, nos informan de los siguientes efectos.
β1 recoge el efecto de la naturaleza familiar de la empresa sobre los niveles de
retribución del CEO; β2 nos dice el efecto que la crisis económico financiera ha
supuesto sobre la retribución del CEO en la muestra de empresas; y, por último, β3
muestra el efecto diferencial que este periodo de recesión económica ha tenido para la
retribución del CEO, tanto de empresas familiares como no familiares.

El valor para los coeficientes de regresión se puede estimar a partir de la

siguiente formulación:

DIFFERENCE IN DIFFERENCES ESTIMATION

BASE LINE FOLLOW UP

Variable DIFF-IN-DIFF
Control Treated Diff(BL) Control Treated Diff(FU)

α1 α1+β1 β1 α1+ β2 α1+ β1 + β2 + β3 β1+ β3 β3

63
αj es el valor de la constante, se corresponde con la mediana de la retribución del CEO
para empresas no familiares en el año 2006 (base line).

β1 viene dado a partir de la diferencia de medianas entre las empresas familiares

(treated) y las no familiares (control) en el año 2006 (base line).

β2 se estima a partir de la diferencia de medianas para las empresas no familiares

(control) entre el momento follow up (2011) y el momento base line (2006).

β3 se calcula como la diferencia en la diferencia entre empresas familiares y no

familiares para el momento follow up (2011) y esa diferencia para el momento base line
(2006).

La suma de coeficientes β1 + β3 se estima como la diferencia de medianas entre las

empresas familiares (treated) y las no familiares (control) en el año 2011 (follow up).

Para ser congruentes con nuestras hipótesis 1a, 3 y 4, esperamos valores < 0
tanto para el coeficiente β1 como para la suma β1+ β3, y que además sean significativos8.
Se espera el caso contrario para nuestra hipótesis 2.

Atendiendo a la naturaleza del CEO dentro del grupo de empresas familiares,

como miembro familiar o no familiar, la variable dummy correspondiente adopta un
concepto diferente.

RCEO = αj + β1 * FCF + β2 * dt + β3 * FCF * dt

donde,

FCF: es una variable binaria que determina la naturaleza del CEO dentro de la empresa
familiar, los valores adoptados serán 1 cuando el CEO sea miembro de la familia y 0 en
caso contrario.

Los coeficientes de regresión, sus efectos, así como el cálculo de los mismos,
coinciden con lo explicado anteriormente para el modelo entre empresas familiares y no
familiares.

8
Para valores de significación p<0.01, p<0.05, p<0.1.

64
 De acuerdo a la hipótesis 1b que planteamos, esperamos valores < 0 para el
coeficiente β1 y para la suma β1+ β3, y que además sean significativos.

Con los datos obtenidos a partir del análisis de diferencia de medianas, en primer
lugar, llevamos a cabo un análisis descriptivo de los resultados para el año 2011. Más
tarde, de acuerdo al análisis de diferencias en diferencias se analizan los datos que dan
forma a nuestro modelo y su evidencia empírica.

3.4. ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS

La tabla 11 presenta los principales descriptivos sobre la muestra total para el

año 2011. El panel de datos recoge información referente a 734 empresas con datos en
los años 2006 y 2011, de las cuales 180 han sido definidas como empresas familiares,
representando el 25% del total, mientras que el restante 75% (554 empresas) se
consideran empresas no familiares. Dentro del grupo de empresas familiares,
distinguimos aquellas donde el CEO es miembro de la familia, en total 50 empresas,
que suponen el 28% de las empresas familiares.

A continuación, pasamos a analizar los resultados más relevantes encontrados

para empresas familiares y no familiares, en cuanto a las variables de retribución y
descriptivas.

(i) Comparativa para las variables de retribución.

De acuerdo a los datos recogidos en la columna de “mediana” de la tabla 11, el

CEO de una empresa en Australia tiene una retribución total de 719.760 $, de la que
509.494 $ son en efectivo, entendiendo el efectivo como el total del salario base junto
con el incentivo por bonus a corto plazo. El valor de la retribución en forma de
opciones/equity es de 26.455 $.

En el gráfico 2 se representa la mediana de la retribución total del CEO para

cada año, diferenciando entre empresa familiar y no familiar.

65
Tabla 11. Comparación de las variables seleccionadas entre las empresas familiares y
las no familiares.
La tabla presenta los estadísticos obtenidos para el panel de datos de empresas australianas en el periodo 2006-2011.
Los cálculos devuelven los valores para la mediana, media, desviación estándar, mínimo y máximo de cada grupo
analizado. En el panel A se presentan los datos para la muestra total de empresas. En el panel B los datos para el
grupo de empresas familiares, refleja además los datos diferenciados entre CEO familiar y no familiar. El panel C
muestra los datos para el grupo de empresas no familiares. VARIABLES DE PROPIEDAD se refiere al número de
empresas definidas en la muestra atendiendo a los criterios de propiedad y gestión. TOTAL EMPRESAS es el
número total de empresas para las cuales disponemos de datos en ambos extremos del periodo de análisis. NO FAM
muestra el número de empresas reconocidas como no familiares. FAM hace referencia al número de empresas
definidas como familiares de acuerdo a los criterios de nuestra definición. CEO FAM se refiere al número de
empresas familiares cuya gestión está en manos de un CEO familiar. PORCENTAJE devuelve la proporción que cada
uno de los distintos grupos de empresas representa en la población a la que pertenece. RET. TOTAL se calcula como
el total de la retribución del CEO, incluyendo todos los componentes de la misma. RET. EFECTIVO es la suma de
los componentes Salario Base y Bonus a corto plazo. OPCIONES/EQUITY se refiere a la retribución del CEO en
forma de incentivos a través de opciones y acciones. RET. CEO FAM es la retribución total que recibe el CEO
familiar. RET. CEO NO FAM es la retribución total del CEO no familiar en empresa familiar. ROA es el ratio de
EBIT sobre activo total. TAMAÑO es el activo total de la empresa. ENDEUDAMIENTO es el ratio entre fondos
ajenos y total de activo. Datos monetarios en $AUS.

Panel A. Estadísticos descriptivos de la muestra total.

VARIABLES DE PROPIEDAD
TOTAL EMPRESAS 734 PORCENTAJE
NO FAM 554 75%
FAM 180 25%
CEO FAM 50 28%
MEDIANA MEDIA DESV. EST. MIN. MAX.
VARIABLES DE RETRIBUCION
RET. TOTAL 719.760 1.161.896 1.380.447 27.000 11.634.134
RET. EFECTIVO 509.494 777.364 798.622 0 4.634.000
OPCIONES/EQUITY 26.455 264.794 624.788 -417.500 6.236.238
VARIABLES FINANCIERAS
ROA 0,030 -0,172 1,521 -35,72 1,33
TAMAÑO (*) 114.133 1.647.969 8.928.351 11 157.568.000
ENDEUDAMIENTO 0,338 0,368 0,332 0 3,413
Panel B. Estadísticos descriptivos para empresas familiares.
VARIABLES DE RETRIBUCION
RET. TOTAL 753.398 1.083.452 991.543 27.250 5.071.430
RET. EFECTIVO 579.234 802.705 761.647 0 4.484.801
OPCIONES/EQUITY 3.591 177.190 340.407 0 1.748.724
RET. CEO FAM 610.435 662.927 543.706 27.250 2.639.973
RET. CEO NO FAM 888.533 1.305.396 1.100.319 123.435 5.071.430
VARIABLES FINANCIERAS
ROA 0,061 0,0035 0,359 -3,036 1,336
TAMAÑO (*) 187.032 1.275.202 4.750.492 104 57.714.871
ENDEUDAMIENTO 0,408 0,394 0,242 0 1,507
Panel C. Estadísticos descriptivos para empresas no familiares.
VARIABLES DE RETRIBUCION
RET. TOTAL 664.946 1.198.151 1.527.665 27.000 11.634.134
RET. EFECTIVO 476.826 765.652 816.447 0 4.634.000
OPCIONES/EQUITY 36.255 305.283 716.266 -417.500 6.236.238
VARIABLES FINANCIERAS
ROA 0,0036 -0,229 1,735 -35,721 0,952
TAMAÑO (*) 99.966 1.769.085 9.914.531 11 157.568.000
ENDEUDAMIENTO 0,313 0,359 0,357 0,001 3,413

Los datos del panel A se obtienen sobre 734 observaciones, que se reducen a 355 para las variables de retribución
(por falta de datos públicos). El número de observaciones para el panel B al tratarse únicamente de empresa familiar
son 180 observaciones, reducidas a 111 observaciones para el análisis de retribución del CEO familiar/no familiar.
Para el panel C, la muestra hace referencia a la condición de empresa no familiar y recoge 554 observaciones.
(*) Datos en miles de $AUS.

66
Gráfico 2. Evolución de la Retribución Total del CEO entre los años 2006 y 2011.

$ AUS
800000

700000

600000

500000

400000

300000

200000

100000

0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Empresa Familiar Empresa no Familiar

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del panel.

A la vista de los resultados, observamos que los niveles de retribución del CEO
en las empresas australianas de nuestra muestra, han cambiado en los seis años que
ocupa nuestro estudio. Para todo el periodo, se observa que las empresas familiares han
mantenido unos niveles de retribución total del CEO superiores a las no familiares, con
la salvedad del año 2009, donde parece igualarse. Esta igualdad puntual podría ser
causada por el efecto de la recesión económica mundial sufrida en ese momento, lo que
sugiere que la retribución del CEO en empresas familiares es más sensible a las
condiciones del mercado.

En este sentido, para el año 2011, la retribución total del CEO en la empresa
familiar asciende a 753.398 $, siendo superior al valor de la mediana para el total de
empresas de la muestra. De igual modo la remuneración en efectivo, con 579.234 $, está
por encima del total de empresas. La retribución variable a largo plazo mediante
opciones, sin embargo, alcanza valores inferiores a los obtenidos para el total de la
muestra. Los casos opuestos se dan para las empresas no familiares. En el gráfico 3 se
representa la situación de los componentes del mix retributivo entre los dos grupos de
empresas y el mercado.

67
Gráfico 3. Porcentajes sobre la retribución total que representan los componentes de la
retribución del CEO.

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%
mercado familiar no familiar
otros 30,2% 32,0% 25,8%
opciones 3,7% 0,6% 7,3%
bonus a c/p 3,8% 0,6% 3,7%
salario base 62,3% 66,8% 63,2%

Fuente: Elaboración propia.

A partir de los datos que aparecen en el gráfico 3, se observa que las empresas
australianas utilizan una proporción muy elevada de retribución fija (salario base), por
encima del 60% de la retribución total, en todos los casos. Las empresas no parecen
contemplar los incentivos como mecanismo de retribución: en el caso de las empresas
familiares apenas cuentan con un 0,6% de la retribución total; mientras, las empresas no
familiares, pese a no mostrar un porcentaje elevado en el pago por incentivos, presentan
diferencias notables respecto a las familiares en la retribución con opciones.

En cuanto a las empresas familiares cuya dirección recae en un CEO familiar, se

observa que la retribución de 610.435 $ es inferior a la de los CEOS externos a la
familia, que asciende a 888.533 $, cifra considerablemente superior a la del mercado.
De acuerdo a esto, podríamos suponer que los CEOs no familiares son los directores
ejecutivos con mayores niveles de retribución en las empresas australianas.

(ii) Comparación en términos de Performance

Una característica de las empresas familiares es su mayor aversión al riego. La

teoría financiera nos dice que los accionistas esperan un retorno sobre el capital

68
invertido en función del riesgo asumido. Por lo tanto, es razonable pensar que debido a
la fuerte concentración de la propiedad en empresas familiares, la rentabilidad exigida
sea mayor. Algunos estudios determinan que estas empresas tienen un rendimiento
superior de mercado en relación con empresas no familiares (Maury, 2006; Anderson,
Duru y Reeb, 2009).

La incertidumbre de las inversiones a largo plazo, aumentan los niveles de riesgo

que los pequeños inversores pueden diversificar pero las familias empresarias no
pueden. Por lo que suponemos que las empresas familiares cuentan con inversiones de
mayor riesgo frente a las empresas no familiares, dado que su horizonte habitual está en
el largo plazo. Bajo este supuesto, Maury (2006) destaca que el control de la familia se
asocia con una mayor rentabilidad en empresas familiares respecto a las no familiares.

Nos planteamos analizar si para nuestra muestra existen diferencias en función

de la naturaleza familiar o no de la empresa y si se traducen en distintos niveles de
performance (Bartholomeusz y Tanewski, 2006), lo que mediremos en función del
rendimiento obtenido por ambos grupos de empresas.

Una forma habitual de medir la rentabilidad de una empresa es a través del

ROA, que indica la capacidad de generar beneficios con los activos de los que dispone
la empresa (EBIT/activo total).

Los datos mostrados en las tablas 12, 13 y en el gráfico 4 indican que las
empresas familiares tienen mayor capacidad para generar beneficios a partir de sus
activos; siendo la diferencia estadísticamente significativa (p<0.01). Que las diferencias
mostradas se mantengan para nuestro periodo de análisis es un dato importante, puesto
que las empresas se han visto expuestas tanto a momentos de expansión como de
desaceleración del ciclo económico. Así, se observa que al margen de la situación
económica, las empresas familiares han mantenido niveles de rentabilidad, en todo
momento positivos, por encima de las no familiares, las cuales han presentado
rentabilidades negativas en varios momentos. Ambos tipos de empresas presentan
descensos en el periodo 2008-2010, fase de recesión económica; en este caso, las
empresas no familiares se han visto afectadas en mayor medida.

69
Tablas 12 y 13. Gráfico 4.
Evolución para la variable ROA para el periodo 2006-2011.
Comparación entre empresas familiares y no familiares.
Análisis de diferencias de medianas significativo ***p<0.01.

2006 2007 2008 2009 2010 2011

EMPRESA
7,90% 7,49% 7,43% 5,14% 5,92% 6,00%
FAMILIAR
EMPRESA NO
-1,50% -0,96% -0,62% -4,55% 0,04% 0,30%
FAMILIAR

Mediana EMP. NO
EMP. FAM DIFF
ROA (mediana) ROA 2011 FAM
ROA 6,00% 0,3% 5,8%***
10,00%
8,00% 7,90%
7,49%
6,00% 7,43% 5,92%
6,00%
4,00% 5,14%

2,00%
0,04% 0,30%
0,00% -0,96% -0,62%
2006

2007

2008

2009

2010

2011
-2,00% -1,50%
-4,00%
-4,55%
-6,00%
EMPRESA FAMILIAR EMPRESA NO FAMILIAR

Fuente: Elaboración propia.

Por tanto, nuestros resultados muestran que en el mercado australiano, las

empresas familiares parecen ofrecer ventaja en términos de rentabilidad con respecto a
las no familiares, en el mismo sentido que otras investigaciones como Anderson y Reeb
(2003) para empresas del S&P500, Villalonga y Amit (2006) para empresas de la lista
Fortune 500 o Maury (2006) para empresas europeas.

(iii) Comparación de la variable Tamaño

Las condiciones de recesión económica que aborda nuestro periodo de análisis,

nos ha llevado a elegir el Activo Total como medida de tamaño de la empresa, debido a
las fluctuaciones temporales. La influencia de las mismas tiende a ejercer un mayor
impacto a corto plazo sobre otras medidas de tamaño como el volumen de ventas, lo que
podría suponer una distorsión importante en los datos estudiados.

70
 En la tabla 11 observamos que el tamaño de la empresa en Australia (valor de la
mediana) es de 114.133 miles $. A pesar de la idea extendida que asocia el concepto de
empresa familiar con pequeñas y medianas empresas, observamos en los datos que en el
caso del mercado australiano, el activo total en la empresa familiar alcanza una cifra
mayor a la del conjunto de empresas cotizadas en ese mercado, con 187.032 $ y a las
empresas no familiares con 99.966 $.

(iv) Comparación de la variable Endeudamiento

Utilizamos como medida de endeudamiento, el ratio: fondos ajenos/activo total.

De acuerdo a los datos de la tabla 11, el panel A indica que el ratio de

endeudamiento en las empresas australianas, presentadas en nuestra muestra, es del
33.8% en el año 2011.

La comparación entre el panel B y el panel C indica que las empresas familiares

tienen un ratio de endeudamiento mayor que las empresas no familiares para el año
2011. Las empresas familiares presentan un ratio del 41.20%, mientras en las no
familiares es del 32%. El test de diferencias de medianas del ratio de endeudamiento
(tabla 14) muestra que, tanto para el año 2006 como 2011, las empresas familiares
tienen un valor para este ratio mayor que las no familiares, es decir, utilizan más deuda
en su estructura de capital. Además, estas diferencias son significativas (resultados
significativos: *** p<0.01; ** p<0.05; * p<0.1).

Tabla 14. Diferencias de medianas para el ratio de endeudamiento entre empresas

familiares y no familiares para los años 2006-2011.

EMP. EMP. NO
Mediana DIFF
FAM FAM
2011 41,2% 32,0% 9,2%**
2006 44,1% 33,9% 10,2%***
Fuente: Elaboración propia.

Nuestros resultados son acordes con los expuestos por Setia-Atmaja, Tanewski y
Skully (2009) para un panel de empresas australianas en el periodo 2001-2005.

71
CAPITULO IV. RESULTADOS

En la tabla 15 se presentan los datos de remuneración total del CEO en

Australia, obtenidos a partir de un análisis de diferencia de diferencias de medianas
sobre nuestro panel de datos, para el periodo de 2006 a 2011. En el panel A se reflejan
las diferencias para empresas familiares y no familiares. En el panel B se muestran las
diferencias porcentuales (respecto a retribución total) para los componentes de
retribución fija y variable. Y, por último, en el panel C se presentan las diferencias en la
retribución del CEO y sus componentes, atendiendo a la diferente naturaleza del CEO
como miembro o no de la familia.

El panel de datos a analizar se compone de 854 observaciones, que recogen la

información referente a la retribución del CEO correspondiente a los años extremos del
periodo 2006-2011, diferenciando entre empresas familiares y no familiares. Solo se
contemplan aquellas observaciones para las que disponemos de datos de retribución.

Se observa un incremento generalizado en los componentes de retribución tanto

para empresas familiares como no familiares. En la tabla 15 se observa que en el año
2006 los CEOs de empresas familiares obtienen una retribución total (mediana) 48.000
$ superior a la retribución de los CEOs de las no familiares. Esta diferencia aumenta en
el año 2011 a 101.000 $. El análisis de las diferencias en diferencias muestra un
aumento de 53.000 $ en el volumen de retribución total a favor de las empresas
familiares, al tratarse de un valor no estadísticamente significativo no podemos asociar
ese incremento al efecto de la crisis financiera.

Los resultados obtenidos parecen indicar que las empresas familiares pagan
mayores niveles de retribución total al CEO que las no familiares. Por tanto, este
resultado es contrario a nuestra Hipótesis 1a, sin embargo, las diferencias no son
estadísticamente significativas.

Nuestros resultados son contrarios a los obtenidos en otros trabajos como Elston
y Goldberg (2003) para CEOs alemanes, que demuestra que las empresas familiares
pagan una remuneración inferior a las no familiares; o las conclusiones del estudio de
Croci, et al. (2012), sobre una muestra de empresas cotizadas europeas, que obtienen
resultados en esa misma línea.

72
Tabla 15. Diferencia de diferencias de mediana entre empresas familiares y no
familiares para el periodo 2006-2011. Variables de retribución del CEO.
La tabla presenta el análisis de diferencias en diferencias de medianas para un panel de datos de empresas
australianas en el periodo 2006-2011. En el panel A se presentan las diferencias entre empresas familiares y no
familiares. En el panel B las diferencias en los componentes fijos y variables de retribución, calculados como un
porcentaje sobre la retribución total. El panel C muestra las diferencias entre empresas con CEO familiar y no
familiar. BASE LINE se refiere al año base del periodo, 2006.// FOLLOW UP hace referencia al año 2011.//
CONTROL recoge información para las empresas no familiares en los paneles A y B, y CEO no familiar en el panel
C.// TREATED hace referencia a los datos de empresas familiares en los paneles A y B, y CEO familiar en el panel
C.// DIFF se calcula como la diferencia entre los valores para la empresa familiar y no familiar para cada momento de
tiempo.// DIFF-IN-DIFF indica el efecto de la crisis económico financiera como la diferencia de diferencias entre el
momento follow up y base line.// RET. TOTAL se calcula como el total de la retribución del CEO, incluyendo todos
los componentes de la misma.// RET. C/P se refiere a la retribución pagada en un periodo inferior al año; se calcula
como la suma de los componentes Salario Base y Bonus a corto plazo.// SALARIO BASE es el componente de
retribución sin influencia de rendimientos.// BONUS C/P es la retribución por incentivos en efectivo y para un
periodo inferior al año.// OPCIONES/EQUITY se refiere a la retribución del CEO con incentivos a través de
opciones y acciones.// RET. L/P se refiere a la retribución pagada en un periodo superior al año.// RET. FIJA es la
parte de retribución que no se determina en función del rendimiento. Datos monetarios en $AUS.

Panel A. Diferencias en Diferencias de Medianas entre empresas familiares y no familiares.

BASE LINE FOLLOW UP DIFF-IN-DIFF
CONTROL TREATED DIFF CONTROL TREATED DIFF (2006-2011)

RET. TOTAL 400.000 450.000 48.000 650.000 750.000 100.000 53.000

RET. c/p 346.000 400.000 54.000 520.000 660.000 140.000*** 83.000
Salario Base 270.000 310.000 37.000 410.000 500.000 86.000** 49.000
Bonus a corto plazo 0 0 0 26.000 0 -26.000*** -26.000***
RET. l/p 9.091 0 -9.091 49.000 33.000 -15.000 -6.300
Opciones/Equity 5.628 0 -5.628 33.000 3.077 -30.000*** -25.000**

Panel B. Diferencias en Diferencias de Medianas en los componentes de la retribución fija y variable

entre empresas familiares y empresas no familiares (% sobre retribución total).
BASE LINE FOLLOW UP DIFF-IN-DIFF
CONTROL TREATED DIF CONTROL TREATED DIFF (2006-2011)

Salario base 0.658 0.606 -0.052 0.632 0.668 0.036 0.088

Bonus a corto plazo 0 0 0 0,037 0,006 -0,03*** -0,03***
Opciones/Equity 0,036 0 -0,036*** 0,073 0,006 -0,067*** -0,031**

Panel C. Diferencias en Diferencias de Medianas entre empresas familiares con CEO familiar y
empresas familiares con CEO no familiar.
BASE LINE FOLLOW UP DIFF-IN-DIFF
(2006-2011)
CONTROL TREATED DIFF CONTROL TREATED DIFF
RET. TOTAL 590.000 320.000 -270.000*** 900.000 610.000 -290.000*** -15.000
RET. c/p 470.000 300.000 -170.000* 810.000 610.000 -200.000** -29.000
Salario Base 360.000 220.000 -140.000** 580.000 440.000 -140.000** 278
Bonus a corto plazo 36.000 0 -36.000*** 97.000 0 -97.000*** -61.000***
RET. l/p 8.607 0 -8.607*** 130.000 0 -130.000*** -120.000***
Opciones/Equity 8.300 0 -8.300* 84.000 0 -84.000*** -76.000***

Nivel significativo: ***p<0.01; **p<0.05; *p<0.1.

Los datos del panel A y B se obtienen sobre 854 observaciones para las que disponemos de datos de retribución del
CEO. El número de observaciones para el panel C son 251, referentes a empresas familiares para las que disponemos
de datos sobre retribución del CEO.

73
 (i) Retribución del CEO a corto/largo plazo

La comparación de los valores medianos para los componentes de la retribución

del CEO, nos permite observar diferencias significativas en la retribución a corto plazo
entre empresas familiares y no familiares.

En el año 2006 las empresas familiares pagaban una retribución al CEO, a corto
plazo, 54.000 $ por encima de las no familiares, no siendo este valor estadísticamente
significativo. Sin embargo, en 2011 esta diferencia a favor de las empresas familiares
aumentó a 140.000 $, resultando estadísticamente significativa. El análisis de
diferencias en diferencias indica un incremento relativo de 83.000 $ a favor de las
empresas familiares; aunque no se puede asumir que esta diferencia sea consecuencia de
la crisis financiera puesto que este valor no es estadísticamente significativo. De
acuerdo a estos resultados, podríamos suponer que las empresas familiares pagan más
retribución a los CEOs a corto plazo que las no familiares.

Si observamos los resultados para los dos principales bloques retributivos que
forman la retribución del CEO a corto: salario base y bonus, se encuentran diferencias
significativas entre ambos tipos de empresas.

Las empresas familiares muestran, para el año 2006, un valor mediano del
salario base 37.000 $ por encima de las empresas no familiares, no siendo un valor
estadísticamente significativo. Para el año 2011 esta diferencia aumenta hasta los
86.000 $, resultando la diferencia estadísticamente significativa. Las diferencias en
diferencias indican un aumento relativo de 49.000 $ a favor de las empresas familiares
que no podemos relacionar con la recesión económica para el periodo ya que no se trata
de un valor estadísticamente significativo.

En cuanto a la retribución con bonus, en el año 2006 las empresas presentan un

valor mediano del bonus igual a 0, es decir, la empresa mediana no ha pagado
incentivos a corto plazo en forma de bonus ese año. En el año 2011, las empresas no
familiares presentan un valor del bonus 26.000 $ superior a las empresas familiares (que
continúan presentando un valor mediano nulo del bonus); esta diferencia es
significativa. El análisis de diferencias en diferencias indica que el periodo de crisis
económica ha supuesto un aumento relativo en el bonus pagado al CEO en empresas no
familiares respecto de las familiares.

74
 La variable retribución a largo plazo para el año 2006 presenta un valor mediano
9.091 $ superior en las empresas no familiares respecto a las familiares, que presentan
un valor mediano nulo en los incentivos a largo plazo. Esta diferencia aumenta a 15.000
$ en el año 2011. El análisis de diferencias en diferencias muestra un aumento relativo
de 6.300 $ en el valor de la retribución a largo plazo pagada al CEO en las empresas no
familiares en comparación con las familiares, sin embargo, las diferencias para esta
variable no son estadísticamente significativas.

Si nos centramos en el bloque de retribución a largo plazo basado en opciones,

en el año 2006 las empresas familiares presentan un valor mediano nulo para los
incentivos al CEO con opciones y existe una diferencia de 5.628 $ a favor de las no
familiares, pero no se trata de un valor estadísticamente significativo. Esta diferencia
aumenta a 30.000 $ en el año 2011, resultando ser un valor estadísticamente
significativo. El análisis de las diferencias en diferencias indica un incremento relativo
de 25.000 $ en la retribución mediante opciones a favor de las empresas no familiares
respecto a las familiares, por tanto, el efecto de la crisis financiera ha supuesto un
distanciamiento en los niveles de retribución al CEO a través de opciones.

En resumen, a partir de los resultados obtenidos para el año 2011, se observa que
las empresas familiares muestran una mayor predisposición a retribuir al CEO
utilizando mecanismos a corto plazo, fundamentalmente salario base. Los incentivos a
largo plazo, pese a haber aumentado su valor en el periodo 2006-2011 en las empresas
familiares, presentan diferencias a favor de las no familiares. Por tanto, nuestros
resultados siguen la línea de las conclusiones alcanzadas por Block (2008) que
encuentra que los CEOs de empresas familiares reciben mayor retribución a corto plazo,
en forma de salario base.

(ii) Retribución fija/variable del CEO.

A partir de los resultados expuestos anteriormente, también podemos dar

respuesta a nuestra hipótesis acerca de la retribución fija y variable del CEO en
empresas familiares y no familiares. Entendemos como retribución fija, el salario base,
mientras que la retribución variable serían aquellos incentivos en función del
rendimiento: bonus y opciones/acciones. Las diferencias porcentuales para estas
variables se recogen en el panel B de la tabla 15.

75
 En el caso del bonus a corto plazo, la empresa familiar no parece utilizar este
mecanismo para incentivar el comportamiento del CEO, en oposición a las no familiares
que sí pagan mediante bonus y, como ya hemos expuesto, existen diferencias
significativas. Además, esa diferencia ha aumentado significativamente en el periodo de
tiempo analizado como efecto de la crisis financiera. Junto al bonus a corto plazo, los
incentivos a través de opciones y acciones es el otro mecanismo habitual de retribución
variable empleado por las empresas. En el panel B se observa que en el año 2006 las
empresas no familiares pagan un 3.6% más que las familiares a través de opciones,
siendo esta diferencia estadísticamente significativa. En el año 2011, la diferencia se
incrementa hasta el 6.7%, resultando ese valor estadísticamente significativo. El análisis
de diferencias en diferencias indica, tanto en el caso del bonus como para las opciones,
que la situación de recesión económica ha causado un creciente uso de componentes
variables en la retribución de los CEOs de empresas no familiares frente a los CEOs de
empresas familiares, lo que supone un distanciamiento en la estructura de la retribución
del CEO entre los dos grupos de empresas.

Anteriormente hemos analizado las diferencias existentes en la retribución fija

del CEO, a través del salario base, y encontramos diferencias significativas a favor de
las empresas familiares frente a las no familiares. Por el contrario, para la retribución
variable las empresas familiares muestran niveles inferiores a las no familiares.
Nuestros resultados se muestran en la línea de Palmberg (2012) que indica que los
CEOs de empresas familiares cobran una menor proporción de retribución variable
respecto a los CEOs de empresas no familiares.

Por tanto, de acuerdo a los resultados comentados en (i) y (ii), podemos concluir
que en 2011 observamos que las empresas familiares ofrecen una mayor retribución al
CEO con elementos fijos a corto plazo y que el efecto diferencial de la crisis financiera
ha aumentado el gap en la utilización de componentes variables (a corto plazo o a largo
plazo) a favor de las no empresas familiares.

(iii) Retribución del CEO basada en opciones/acciones.

Según los resultados expuestos en los apartados (i) y (ii), encontramos

evidencias significativas de que las empresas familiares pagan al CEO una retribución
menor en opciones sobre acciones que las no familiares.

76
 Este resultado coincide con los resultados previos obtenidos por otros autores
como Elston y Goldberg (2003), Gómez-Mejía et al. (2003); Palmberg (2012); Croci et
al. (2012) que señalan que las empresas familiares ofrecen a los CEOs una retribución
basada en opciones menor que las empresas no familiares.

Además, se observa que el efecto de la crisis económico financiera supone, para

las empresas australianas en general, el aumento en la utilización de opciones y acciones
como incentivos de la retribución al CEO, este incremento es significativamente mayor
a favor de las empresas no familiares.

(iv) Retribución del CEO familiar/no familiar.

El panel C de la tabla 15 presenta los resultados referentes a las diferencias de

medianas en la retribución del CEO para el grupo de empresas familiares, diferenciando
la información en dos subgrupos atendiendo a la naturaleza del CEO. De esa forma, la
variable 'control' describe a las empresas familiares cuya gestión está en manos de un
miembro de la familia (CEO familiar), mientras la variable 'treated' se refiere a las
empresas familiares con CEO no familiar.

El número de empresas analizadas en este caso se limita a las 180 empresas

definidas como familiares que se corresponderían con 360 observaciones para los años
2006 y 2011. No obstante, la existencia de lagunas en la información recogida sobre la
retribución de los CEOs, reduce la muestra definitiva a 251 observaciones.

Los resultados obtenidos muestran que en el año 2006 las empresas con CEO
familiar presentan un valor mediano de retribución total 270.000 $ inferior al de las
empresas con CEO no familiar, resultando este valor estadísticamente significativo.
Esta diferencia a favor de las empresas con CEO no familiar se incrementa en 2011
hasta 290.000 $, siendo también estadísticamente significativa. El análisis de las
diferencias en diferencias indica un incremento relativo de 20.000 $ en el volumen de
retribución total pagada a los CEOs no familiares en comparación con los familiares, no
podemos asociar esta diferencia a la crisis financiera dado que no se trata de un valor
estadísticamente significativo. En resumen, el CEO familiar tiene una retribución total
menor que el CEO no familiar, tanto en 2006 como en 2011.

77
 Los CEOs de empresas familiares, que no pertenecen al grupo familiar, reciben
un valor mediano, en términos de retribución a corto plazo, 170.000 $ superior al de los
CEOs familiares, siendo este valor estadísticamente significativo. Esta diferencia a
favor del CEO no familiar aumenta en el año 2011 hasta 200.000 $, siendo
estadísticamente significativa. El análisis de diferencias en diferencias muestra un
incremento en la retribución a corto plazo del CEO no familiar sobre el familiar; aunque
no podemos asociar este valor al efecto de la crisis económico y financiera al no tratarse
de una diferencia estadísticamente significativa.

Existen diferencias significativas entre la retribución de empresas con CEO

familiar y empresas con CEO no familiar o externo en los componentes de la retribución
total. Para empresas con CEO familiar observamos en 2006 un valor mediano en la
retribución del CEO a corto plazo 170.000 $ inferior que para las empresas con CEO no
familiar. En 2011 esa diferencia se incrementa hasta los 200.000 $.

La retribución del CEO a corto plazo la definimos como el total de retribución

en forma de salario base y bonus. En el caso del salario base o retribución en efectivo,
en 2006 las empresas con CEO familiar presentan un valor mediano 140.000 $ inferior
al de las empresas con CEO no familiar. Esta diferencia a favor de las empresas con
CEO no familiar parece mantenerse en 2011. Si observamos los resultados para el
bonus a corto plazo, en 2006 las empresas con CEO familiar presentan un valor
mediano del bonus 36000 $ inferior al de las empresas con CEO no familiar, diferencia
que se incrementa en 2011 hasta 97000 $; además, el análisis de las diferencias en
diferencias indica que la crisis financiera ha supuesto un incremento relativo de 61000$
en el volumen de bonus pagado a los CEOs no familiares en comparación son sus
homólogos familiares. En resumen, las empresas con CEO no familiar pagan mayores
niveles de retribución al CEO a corto plazo que las empresas con CEO familiar; tanto en
salario base como en incentivos (bonus) y esta diferencia se ha incrementado como
consecuencia de la crisis en caso de la retribución con bonus.

Si analizamos los resultados obtenidos para la retribución del CEO a largo plazo,
observamos que existen diferencias significativas entre las empresas familiares con
CEO familiar y no familiar. Así, para el año 2006, las empresas con CEO familiar
muestran un valor mediano 8.607 $ inferior al de las empresas con CEO no familiar;
esta diferencia aumenta en 2011 hasta 130.000. El análisis de las diferencias en

78
diferencias indica un incremento relativo de 120.000 $ en el volumen de retribución a
largo plazo pagada a los CEOs no familiares en comparación con los familiares, como
consecuencia del efecto de la crisis financiera.

Las opciones sobre acciones son el incentivo de retribución a largo plazo más
habitual entre las empresas. En nuestros resultados, las empresas con CEO familiar
pagan un valor mediano en opciones 8.300 $ inferior al de las empresas con CEO no
familiar, resultando este valor estadísticamente significativo. Esta diferencia a favor de
las empresas con CEO no familiar se incrementa en 2011 hasta 97000 $, siendo también
estadísticamente significativa. El análisis de las diferencias en diferencias indica que la
crisis financiera ha supuesto un incremento relativo de 61000$ en el volumen del pago
con opciones a los CEOs no familiares en comparación son los familiares. Resumiendo,
las empresas con CEO no familiar pagan mayores niveles de retribución con opciones a
sus CEOs tanto en 2006 como en 2011 y esta diferencia se ha incrementado por el
efecto de la crisis económica.

Las diferencias halladas en los distintos componentes de retribución del CEO

familiar frente al no familiar son estadísticamente significativas y acordes a nuestra
hipótesis 1b.

En síntesis, los resultados parecen indicar que las empresas familiares pagan
mayores niveles de retribución al CEO cuando este no es un miembro de la familia,
Estos resultados se muestran en la misma línea que otras investigaciones (Gómez-Mejía
et al., 2003; Combs et al., 2010; Croci et al., 2012) que han encontrado que la
retribución del CEO en empresas familiares con CEO familiar es menor que para CEOs
no familiares. Además, observamos que el efecto de la crisis financiera ha supuesto un
incremento considerable en las diferencias entre CEOs no familiares y familiares
cuando se trata de retribución por incentivos, tanto a corto como a largo plazo.

79
CONCLUSIONES

Este trabajo de investigación pretende contribuir al área de investigación de la

empresa familiar y de su gobierno corporativo, comparando la cuantía y la estructura de
los esquemas retributivos de los CEOs de empresas familiares y no familiares.
Igualmente, se analiza para el grupo de empresas familiares las posibles diferencias
retributivas entre CEOs pertenecientes a la familia propietaria y CEOs externos.

Para ello, se analiza el efecto de la propiedad familiar sobre la política de

retribución del CEO en las empresas australianas cotizadas durante el periodo 2006-
2011. Asimismo, también nos planteamos determinar si la crisis financiera del año 2008
ha tenido algún efecto sobre la retribución de los CEOs de las empresas familiares y no
familiares y de qué tipo. Para el estudio se han planteado una serie de hipótesis
basándonos en la composición de la retribución del CEO y en la naturaleza de las
empresas y del propio CEO (familiar o no familiar).

Los principales resultados obtenidos no muestran diferencias significativas en la

retribución total del CEO entre las empresas familiares y no familiares. Sin embargo, en
el año 2011, sí se observan diferencias en los distintos componentes salariales. Esto nos
hace pensar que las empresas familiares y no familiares siguen políticas diferentes a la
hora de diseñar el sistema retributivo de sus CEOs.

Las empresas familiares muestran una mayor propensión a la retribución a corto

plazo de carácter fijo frente a las empresas no familiares; por el contrario, no parecen
utilizar la retribución del CEO a través de incentivos (retribución variable). Las
empresas no familiares, en cambio, presentan una mayor utilización de componentes
variables de retribución (tanto a corto como a largo plazo) en comparación con la
empresa familiar; además, el efecto diferencial de la crisis ha supuesto un alejamiento
relativo en los niveles de retribución variable entre ambos grupos de empresas.

Una posible razón, de acuerdo a la mayor parte de investigaciones realizadas, se

centra en la teoría de la agencia. La estructura de propiedad dispersa, habitual en las
empresas no familiares y los consiguientes problemas de agencia, supone la búsqueda
de mecanismos para alinear los intereses entre el CEO y los accionistas; la retribución
basada en el rendimiento parece un mecanismo adecuado en este caso. La aversión al
riesgo característica de las empresas familiares, nos hace suponer que prefieren

80
conservar y preservar la propiedad en poder de la familia (Gómez Mejía et al., 2007),
por lo que evitarían la retribución basada en el rendimiento, que supone la exposición al
riesgo en la toma de decisiones del CEO.

La naturaleza familiar del CEO también parece indicar diferencias significativas

en las políticas de retribución de la empresa familiar australiana. Encontramos que,
tanto en 2006 como en 2011, los CEOs familiares perciben una retribución total menor
que los CEOs externos (no familiares). El CEO familiar recibe la mayor parte de
remuneración en forma de efectivo a corto plazo; resultado que se muestra de acuerdo
con otros estudios como McConaughy (2000) o Gómez-Mejía et al. (2003); mientras
que, cuando se trata de CEOs no familiares, las empresas familiares utilizan también
mecanismos de retribución variable (tanto a corto como a largo plazo). Además, se
observa que los niveles de retribución mediante bonus y opciones han aumentado
cuando se trata de CEOs no familiares y, como consecuencia de la crisis financiera, se
han distanciado considerablemente durante el periodo 2006-2011 en comparación al
CEO familiar.

Un razonamiento aceptado por otras investigaciones parece ser el componente

afectivo entre el CEO familiar y la empresa. Trabajos como Gómez Mejía et al. (2003)
y Combs et al. (2010) han encontrado explicación a la menor retribución del CEO
familiar en el marco de la teoría socioemocional, centrándose en factores como la
seguridad en el puesto de trabajo para el CEO familiar, beneficios emocionales por
pertenecer al grupo familiar, etc… En esta línea, si tenemos en cuenta que los CEOs
familiares se preocupan por la continuidad temporal de la empresa y tienen un fuerte
compromiso de inversión en la misma, podemos suponer la existencia de
comportamientos altruistas que alineen los intereses de todos los participantes en el
proceso de creación de valor (Dyer, 2003). Por tanto, de acuerdo a este razonamiento,
los CEOs familiares estarían dispuestos a tomar decisiones de acuerdo a los intereses de
la organización, sin ser necesaria una política de retribución basada en incentivos como
mecanismo de motivación.

De acuerdo a los resultados obtenidos tanto las características de la empresa

como las del CEO, familiar o no familiar, tienen influencia sobre la política de
retribución del CEO en empresas australianas. Además, los resultados obtenidos indican
que la crisis financiera ocurrida durante nuestro periodo de análisis, parece suponer un

81
condicionante en la política retributiva del CEO, especialmente en sus componentes
variables.

En síntesis, el objetivo que debería guiar las decisiones de las empresas,

familiares y no familiares, en materia retributiva del CEO es la revisión y mejora
continuada del funcionamiento y eficacia de los sistemas retributivos y, para ello, se
deberían elaborar sistemas retributivos que: (1) permitan atraer y retener a los mejores
CEOs en función de su talento y dedicación individual y (2) vinculen, en mayor medida,
la retribución total a la marcha de la organización, evitando la adopción de decisiones
orientadas al corto plazo que puedan disminuir el valor futuro –económico y social- de
la empresa.

Futuras investigaciones en este campo nos ayudaran a entender en mayor medida

la interrelación entre la retribución del CEO y el performance. Igualmente, se plantea la
necesidad de seguir trabajando en estudios, tanto cuantitativos como cualitativos, que
indaguen en aquellos factores que pueden influir en el esquema retributivo del CEO de
las empresas de carácter familiar, considerando la heterogeneidad existente dentro esta
categoría de empresas.

82
BIBLIOGRAFÍA

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