554 O.E.

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Trabajo de titulación en la modalidad de proyecto de

investigación previo a la obtención del Título de
Ingeniero de Empresas
TEMA: “Sistema de gestión administrativa para

Cajas de Ahorro y Crédito en la provincia de
Tungurahua”
AUTOR: Javier Tiberio Jerez Chiliquinga

TUTOR: Ing. Geovanny Fabricio Ríos Lara, MBA
AMBATO – ECUADOR
Abril 2019
APROBACIÓN DEL TUTOR
Ing. Geovanny Fabricio Ríos Lara MBA
CERTIFICA:
En mi calidad de Tutor del trabajo de titulación “Sistema de gestión

administrativa para Cajas de Ahorro y Crédito en la provincia de
Tungurahua” presentado por el señor Javier Tiberio Jerez Chiliquinga para
optar por el título de Ingeniero de Empresas, CERTIFICO, que dicho proyecto ha
sido prolijamente revisado y considero que responde a las normas establecidas en el
Reglamento de Títulos y Grados de la Facultad suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.
Ambato, 17 de enero del 2019
____________________________________
Ing. Geovanny Fabricio Ríos Lara
C.I. 1803081296
II
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Javier Tiberio Jerez Chiliquinga, declaro que los contenidos y los resultados
obtenidos en el presente proyecto, como requerimiento previo para la obtención del
Título de Ingeniero de Empresas, son absolutamente originales, auténticos y
personales a excepción de las citas bibliográficas.
________________________________
Javier Tiberio Jerez Chiliquinga
C.I. 1804786851
III
APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO
Los suscritos profesores calificadores, aprueban el presente trabajo de titulación, el

mismo que ha sido elaborado de conformidad con las disposiciones emitidas por la
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato.
____________________________________
Ing. Mg. Washington Marcelo Gallardo Medina
C.I. 1803415015
__________________________________________
Ing. Mg. César Andrés Guerrero Velástegui
C.I. 1803101243
Ambato, 11 de marzo del 2019
IV
DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga de este trabajo de

titulación o parte de él, un documento disponible para su lectura, consulta y
procesos de investigación, según las normas de la Institución.
Cedo los derechos en línea patrimoniales de mi proyecto con fines de difusión

pública, además apruebo la reproducción de este proyecto dentro de las
regulaciones de la Universidad, siempre y cuando esta reproducción no suponga
una ganancia económica y se realice respetando mis derechos de autor.
______________________________
Javier Tiberio Jerez Chiliquinga
C.I. 1804786851
V
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que me

han apoyado y han hecho que el
trabajo realice con éxito, en
especial a aquellos que me
abrieron las puertas y
compartieron sus
conocimientos.
VI
DEDICATORIA
A mis padres, hermanos ya que

con su amor, paciencia,
esfuerzo me han permitido
llegar a cumplir hoy un sueño
más, gracias por inculcar en mí
el ejemplo de trabajo y
honestidad, de no temer las
adversidades porque Dios está
conmigo siempre.
VII
ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL TUTOR ......................................................................................... II
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD .................................................................... III
APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DE TRIBUNAL DE GRADO ........................ IV
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................. V
AGRADECIMIENTO..................................................................................................... VI
DEDICATORIA ............................................................................................................VII
ÍNDICE GENERAL..................................................................................................... VIII
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... XI
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................. XIII
ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................. XV
RESÚMEN EJECUTIVO ............................................................................................ XVI
EXECUTIVE SUMMARY ......................................................................................... XVII
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 1
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 1
2.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................... 1
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................. 1
CATEGORIZACIÓN DE LAS VARIABLES ................................................................. 6
3. FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICO TÉCNICA ....................................................... 8
3.1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA ............................................................................ 8
3.2. SECTOR ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA ............................................ 14
3.3. EMPRESAS DE SERVICIOS ............................................................................... 15
3.4. ADMINISTRACIÓN ............................................................................................ 17
3.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ................................................................ 18
3.6. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................. 25
3.7. COMPETITIVIDAD ............................................................................................. 26
3.8. PRODUCTIVIDAD .............................................................................................. 26
4. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 27
4.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 27
4.2. MODALIDADES DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 28
4.3. NIVELES O TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................ 29
4.4. POBLACIÓN ........................................................................................................ 30
VIII
4.5. MUESTRA ............................................................................................................ 30
4.6. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................................................ 31
4.7. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .................................................... 34
5. RESULTADOS ........................................................................................................... 35
5.1. Encuestas aplicadas ............................................................................................... 35
5.2. CÁLCULO DEL CHI CUADRADO .................................................................... 55
HIPÓTESIS NULA (Ho) ................................................................................................ 55
HIPÓTESIS ALTERNA (H1)......................................................................................... 55
6. CONCLUSIONES...................................................................................................... 61
7. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 62
8. PROPUESTA ............................................................................................................. 63
8.1. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA............................................................ 63
8.2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA ............................................................. 64
8.3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ..................................................................... 64
8.3.1. Objetivo general de la propuesta ........................................................................... 64
8.3.2. Objetivos específicos de la propuesta .................................................................... 64
8.4. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD .......................................................................... 65
8.4.1. Factibilidad Política ............................................................................................... 65
8.4.2. Factibilidad Económica ......................................................................................... 65
8.4.3. Factibilidad de Mercado ........................................................................................ 65
8.4.4. Factibilidad Legal .................................................................................................. 66
8.4.5. Factibilidad Organizacional ................................................................................... 66
8.5. ALCANCE DEL PROGRAMA ............................................................................ 66
8.6. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................................ 66
8.6.1. Historia .................................................................................................................. 66
8.6.2. Estructura actual de la Caja de Ahorro .................................................................. 67
8.6.3. Funciones actuales de la Caja de Ahorro CREDIPASA ....................................... 68
8.7.1. Resultados .............................................................................................................. 70
8.7.2. Enfoque .................................................................................................................. 76
8.7.3. Despliegue (acciones con los procesos) ............................................................... 76
8.7.4. Evaluación y revisión ............................................................................................ 82
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................. 87
IX
ANEXOS......................................................................................................................... 93
X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Estadística de fiabilidad .................................................................................... 33

Tabla 2. Resúmen de procesamiento de casos ............................................................... 33
Tabla 3. Objetivo de realizar gestión administrativa ...................................................... 35
Tabla 4. La Caja de Ahorro tiene una estructura funcional organizada .......................... 36
Tabla 5. El trabajo se agrupa de acuerdo a funciones ..................................................... 37
Tabla 6. Las actividades se planifican............................................................................. 38
Tabla 7. Las actividades se ejecutan de acuerdo a lo planificado ................................... 39
Tabla 8. En la Caja de Ahorro se identifican los procesos internos ................................ 40
Tabla 9. Se mejoran los procesos de forma permanente ................................................. 41
Tabla 10. Se realiza un control de las actividades ejecutadas ......................................... 42
Tabla 11. Se planifican las actividades para conocer las necesidades de los clientes .... 43
Tabla 12. Se realizan acciones para promover al personal, incentivar o motivar su
desempeño ....................................................................................................................... 44
Tabla 13. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a corto plazo ........................ 45
Tabla 14. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a corto
plazo ................................................................................................................................ 46
Tabla 15. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a largo plazo ........................ 47
Tabla 16. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a largo
plazo ................................................................................................................................ 48
Tabla 17. Se utiliza estrategias para contribuir al cumplimiento de objetivos................ 49
Tabla 18. Tiene indicadores de gestión para evaluar los objetivos cumplidos a
corto/largo plazo.............................................................................................................. 50
Tabla 19. Considera que la Gestión administrativa le sirve a la Caja para mejorar
continuamente su gestión ................................................................................................ 51
Tabla 20. Considera que un buen ambiente laboral tiene incidencia en la relación
con los empleados y clientes ........................................................................................... 52
Tabla 21. Qué tipo de problema es el que más se presenta en la Caja de Ahorro .......... 53
Tabla 22. Considera que prevenir es una manera de eliminar los problemas en la
Caja de Ahorro ................................................................................................................ 54
Tabla 23. Frecuencias observadas ................................................................................... 58
XI
Tabla 24. Frecuencias esperadas ..................................................................................... 59
Tabla 25.Cálculo del Chi cuadrado ................................................................................. 59
Tabla 26. Funciones actuales de la Caja de Ahorro CREDIPASA ................................. 68
Tabla 27. Significado del modelo REDER ..................................................................... 69
Tabla 28. Enfoque ........................................................................................................... 76
Tabla 29. Normas ASME ................................................................................................ 78
Tabla 30. Cursograma analítico de los procesos en el Departamento de Crédito ........... 79
Tabla 31. Cursograma analítico de los procesos en el Departamento de Contabilidad .. 80
Tabla 32. Cursograma analítico de los procesos en el Departamento Administrativo ... 81
Tabla 33. Evaluación y revisión ...................................................................................... 82
XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Árbol del problema .......................................................................................... 1

Gráfico 2. Categorización de la variable independiente ................................................... 6
Gráfico 3. Categorización de la variable dependiente ...................................................... 7
Gráfico 4. Confiabilidad.................................................................................................. 33
Gráfico 5. Objetivo de realizar gestión administrativa ................................................... 35
Gráfico 6. La Caja de Ahorro tiene una estructura funcional organizada ....................... 36
Gráfico 7. El trabajo se agrupa de acuerdo a funciones .................................................. 37
Gráfico 8. Las actividades se planifican ......................................................................... 38
Gráfico 9. Las actividades se ejecutan de acuerdo a lo planificado ................................ 39
Gráfico 10. En la Caja de Ahorro se identifican los procesos internos........................... 40
Gráfico 11. Se mejoran los procesos de forma permanente ............................................ 41
Gráfico 12. Se realiza un control de las actividades ejecutadas ...................................... 42
Gráfico 13. Se planifican las actividades para conocer las necesidades de los
clientes............................................................................................................................. 43
Gráfico 14. Se realizan acciones para promover al personal, incentivar o motivar su
desempeño ....................................................................................................................... 44
Gráfico 15. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a corto plazo ..................... 45
Gráfico 16. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a corto
plazo ................................................................................................................................ 46
Gráfico 17. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a largo plazo ..................... 47
Gráfico 18. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a largo
plazo ................................................................................................................................ 48
Gráfico 19. Se utiliza estrategias para contribuir al cumplimiento de objetivos ............ 49
Gráfico 20. Tiene indicadores de gestión para evaluar los objetivos cumplidos a
corto/largo plazo.............................................................................................................. 50
Gráfico 21. Considera que la Gestión administrativa le sirve a la Caja para mejorar
continuamente su gestión ................................................................................................ 51
Gráfico 22. Considera que un buen ambiente laboral tiene incidencia en la relación
con los empleados y clientes ........................................................................................... 52
Gráfico 23. Qué tipo de problema es el que más se presenta en la Caja de Ahorro ....... 53
XIII
Gráfico 24. Considera que prevenir es una manera de eliminar los problemas en la
Caja de Ahorro ................................................................................................................ 54
Grafico 25. Chi cuadrado ................................................................................................ 60
Gráfico 26. Ubicación de la Caja de Ahorro CREDIPASA en la ciudad de Ambato..... 63
Gráfico 27. Logo de la Institución .................................................................................. 67
Gráfico 28. Estructura de la Caja de Ahorro ................................................................... 67
Gráfico 29. Modelo REDER ........................................................................................... 69
Gráfico 30. Organigrama propuesto ................................................................................ 70
Gráfico 31.Macro procesos ............................................................................................. 76
XIV
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Encuestas ......................................................................................................... 93
XV
RESÚMEN EJECUTIVO
El proyecto de investigación denominado “Sistema de Gestión Administrativa para

Cajas de Ahorro y Crédito en la provincia de Tungurahua”, se efectuó con el fin de
brindar una ayuda metodológica aplicable para la mejora de servicios a la
institución CREDIPASA, debido a falencia existente en la actualidad; misma que al
ser analizada proporciono datos que se requieren en el proyecto para mejorar los
servicios que brindan actualmente.
En el proyecto se detalla el marco teórico en base a los sistemas de gestión

administrativa y los procesos de las cajas de Ahorro y Crédito, conceptualización
informativa que aporta de manera importante.
Para la obtención de los resultados se aplicó una encuesta dirigida a los

administradores de las Cajas de Ahorro y Crédito de la provincia de Tungurahua,
encontrándose que las instituciones necesitan nuevas tácticas para la mejora de
servicios.
La propuesta establecida se dirige a la incorporación de un departamento de

Administración para mejorar los procesos además de anexar nuevas actividades a
los departamentos existentes.
PALABRAS CLAVE: INVESTIGACIÓN, GESTIÓN ADMINISTRATIVA,

CAJAS DE AHORRO Y CRÉDITO, CALIDAD EN EL SERVICIO.
XVI
EXECUTIVE SUMMARY
The research project called "Administrative Management System for Savings and
Loans in the province of Tungurahua", was carried out in order to provide
methodological aid applicable to the improvement of services to the CREDIPASA
institution, due to the existing failure in the present; same that when analyzed it
provided data that are required in the project to improve the services that they
currently offer.
In the project the theoretical framework is detailed based on the administrative

management systems and the processes of savings and credit, information
conceptualization that contributes in an important way.
To obtain the results, a sample was applied applying the statistical formula for the
finite population through a questionnaire addressed to the Cooperatives of segment
5 established in the city of Ambato, finding that the institutions need new tactics for
the improvement of services.
The established proposal is directed to the incorporation of an Administration

department to improve the processes as well as to annex new activities to the
existing departments.
KEY WORDS: RESEARCH, ADMINISTRATIVE MANAGEMENT, SAVINGS

AND CREDIT BOXES, QUALITY IN SERVICE
XVII
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
A nivel global el cooperativismo es una actividad esencialmente solidaria en la

cual una comunidad se interesa en formar una entidad con el fin de mejorar sus
condiciones de vida. Estos millones de personas que han formado alianzas
comunitarias tienen múltiples actividades como es el caso de las financieras, de
servicios, productivas, de enseñanza o simplemente de cualquier otro interés
social. “Cualquier movimiento socioeconómico de importancia está respaldado
por un modelo definido, que a su vez se asienta sobre principios doctrinales y
valores construidos en un proceso de interacciones sociales que lo ponen a prueba,
y en muchos casos, lo moldean y lo consolidan” (Pardo & Huertas, 2017, pág.
111).
Este amplio margen de posibilidades de emprender en campos tan variados y

conformados con personas de distintas condiciones laborales, sociales, culturales
o académicas, han creado fisuras en el momento de la toma de decisiones que
posteriormente se han reflejado en la inestabilidad de su administración hasta
terminar desapareciendo. “Durante la crisis bancaria de los años ochenta
comienza la crisis de las cajas rurales que desemboca en una paulatina reducción y
desaparición de entidades” (García, Asso, & Marco, 2017, pág. 102). España fue
un referente de los problemas del cooperativismo en la década de los 80 del siglo
pasado que se evidenciaron durante la crisis del sistema financiero.
En el amplio espectro del cooperativismo se encuentran las cajas de ahorro que

tienen una finalidad financiera, las mismas que parten de una asociación
voluntaria para cubrir necesidades de sus socios y de otras personas que cumplan
los requisitos para préstamos e inversiones. Las cooperativas a nivel
iberoamericano, específicamente en España y Latinoamérica, han tenido que
afrontar, cíclicamente en el tiempo, procesos duros que han obligado a los
estados a realizar cambios significativos en sus reglamentaciones para
salvaguardar el patrimonio de sus socios y la estabilidad económica de amplios
sectores (Cañigueral, 2016).
1
La crisis económica ha impulsado un cambio profundo en la estructura del sector
de las cooperativas de crédito. Este se ha llevado a cabo, principalmente, a través
de dos procesos: fusiones, que en algunos casos ha derivado en la creación de
nuevas entidades, y por otro lado, la aparición de grupos cooperativos, figura
propia del modelo cooperativo y que no había sido utilizado con anterioridad.
(García, Asso, & Marco, 2017, pág. 107)
En Ecuador el espíritu del cooperativismo financiero es el mismo que lo mueve y

lo sustenta mundialmente, y para ello se han expedido leyes como la “Ley
Orgánica de Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y
Solidario” que en su conjunto encierran los principios y valores universales de la
“Alianza Cooperativa Internacional” y el cooperativismo en general. A pesar de
estas consideraciones las cooperativas de ahorro evidencian malas prácticas en el
cumplimiento de estos principios (García, Elizalde, & Fernández, 2017).
Las cooperativas en Ecuador han enfrentado significativos cambios en sus

estructuras administrativas y legales por los nuevos ordenamientos jurídicos y la
rápida evolución de los mercados, lo que ha provocado mayores exigencias y
necesidades en las cooperativas de ahorro (Fernández, Chafla, Condoy, & García,
2017, pág. 211).
 En la década pasada en la provincia de Tungurahua proliferaron las

cooperativas de ahorro y crédito en números que han resultado excesivos
para las condiciones económicas de la población. El nivel de morosidad
ha llegado a parámetros de iliquidez ocasionado por la no capacidad de
pago de los clientes. “En ciertas entidades se está destinando mayores
valores a la cuenta de provisiones de cartera lo que conlleva a una
reducción de fondos líquidos” (Gonzalez, Nuñez, & Pareja, 2016, pág. 12).
Las cooperativas de ahorro y crédito constituidas inicialmente por el sector

indígena han sufrido una transformación de su misión hasta el punto de haber
2
desfigurado su sentido de estar direccionada al sector campesino como su razón
de ser.
Analizando la proliferación de Cooperativas de Ahorro y Crédito indígenas en la

Provincia de Tungurahua, se desprende una confusión con el objeto social de las
cajas de ahorro y crédito rurales, debido a que captan ahorros de personas que
deberían ser socios de las cajas en el sector rural. A pesar de esta situación, en
estas cooperativas se presentan altos niveles de morosidad, ya que las cajas no
han podido cumplir a cabalidad el objeto social para el que fueron creadas.
(Mayorga, Herrera, & Ruso, 2016, pág. 21)
En síntesis, el mayor problema de las cooperativas de Tungurahua es la

rentabilidad que aparece como producto del paulatino decrecimiento de las
utilidades y la mala cartera de créditos. “Entonces, un aumento significativo en la
morosidad puede provocar un problema de rentabilidad y liquidez, incluso se
traduciría en la generación de pérdidas y déficit de provisiones (Pérez J. , 2017,
pág. 159).
La inadecuada gestión administrativa de las cajas de ahorro y crédito en la provincia

de Tungurahua ha traído como consecuencia deficiencias en la planificación de las
instituciones que se han visto reflejadas en los altos costos en la apertura de cuentas y
que no exista aumento en la captación de nuevos clientes.
Entre las consecuencias de los problemas expuestos se encuentran una incorrecta

toma de decisiones para un correcto funcionamiento de todos los procesos como el
aumento de los costos monetarios y el cierre de las cajas a corto tiempo. Lo expuesto
se encierra en una imagen poco atractiva de las cooperativas de ahorro y crédito para
los actuales y potenciales clientes.
3
Gráfico 1. Árbol del problema
Elevados costos monetarios por errores Mala colocación de créditos

cometidos Cartera de clientes decreciente
Poca atracción para los Cierre de las

Incorrecta toma de decisiones Cajas a corto tiempo
clientes
Inadecuada gestión administrativa para cajas

de ahorro y crédito en la provincia de
Tungurahua
Altos costos de apertura de

Deficiente planificación Bajo captación de clientes
cuentas
Baja estandarización de Créditos con alta tasa de Poco análisis del perfil de
procesos interés clientes.
Fuente: Investigación de campo

Elaborado por: Javier Jerez
14
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.OBJETIVO GENERAL
Investigar la Gestión Administrativa de las Cajas de Ahorro con el fin de que

posean una adecuada organización
2.2.OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Diagnosticar cual es la situación actual de las organizaciones en el

desarrollo de los sistemas administrativos
 Determinar cuáles son los factores que tienen influencia en las cajas de
ahorro con el fin de mejorar el desempeño de la institución
 Diseñar un sistema de gestión administrativa para mejorar los procesos.
15
CATEGORIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable independiente
Gráfico 2. Categorización de la variable independiente
Sector Economía Popular y Solidaria
Empresas de servicios
Administración
Gestión Administrativa
Planificación Organización Dirección Control

6
Variable dependiente
Gráfico 3. Categorización de la variable dependiente
Dirección estratégica
Competitividad
p
Productividad
Objetivos organizacionales
Estrategias Plan de acción Principios Aspectos de mercado Tipos de objetivos Estándares empresariales
objetivos

7
3. FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICO TÉCNICA
3.1.GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Según (Terry George, 2011), explica que la administración es un proceso distintivo

que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeñada para determinar
y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión administrativa
es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los
individuos cumplen eficientemente objetivos específicos.
Según (Fredereck Smaw Taylor, 2010), en su libro “Principios de la Gestión

Administración Científica” la define de la siguiente forma: “El objeto principal de la
Administración ha de ser: asegurar la máxima prosperidad para el patrón junto con
la máxima prosperidad para cada uno de los empleados”
Según (Sisk Fernandez, 2012), manifiestan que “la administración es conducción

racional de actividades, esfuerzos y recursos de una Organización, resultándole algo
imprescindible para su supervivencia y crecimiento. La Teoría General de la
Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la
administración de las organizaciones”
Según (Richard Y. Chang, Matthew E. Niedzwiecki, 2011), la gestión administrativa

es un conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades
a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.
Por otro lado (Vargas, Martha; De Vega, Luzángela, 2014) la gestión administrativa
es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los
individuos cumplen eficientemente objetivos específicos. Es un proceso muy
particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y
8
control desempeñados para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso
de seres humanos y otros recursos. Existen cuatro elementos importantes que están
relacionados con la gestión administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión
administrativa, estos son: Planeación, organización, ejecución, control.
Sin embargo (Barrio, Jose Francisco Vilar, Fermín Gómez Fraile, Miguel Tejero
Monzón, 2013), dice que la gestión administrativa es un conjunto de acciones
orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la
óptima aplicación del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la
ejecución de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la
gestión de los servicios. La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento
administrativo permite una reducción en el tiempo empleado en las actividades a
realizar, así como, una mayor calidad en la producción o en los servicios prestados,
que son recibidos por los usuarios.
Es la forma en la que se utilizan los recursos escasos para conseguir los objetivos
deseados. El proceso se lleva a cabo con la aplicación de 4 funciones específicas
como planeación, organización, dirección y control. Los beneficios de realizar una
administración rigurosa y eficaz de una manera metódica y prolongada en el tiempo,
produce a nivel de la empresa una diversidad de beneficios que para la empresa son
importantes.
 Planificación
Según (Solanas & Sabaté , 2011), La planificación estratégica se puede definir corno
el "proceso consistente en establecer los objetivos de una organización y las
estrategias que hay que seguir para conseguirlos, generalmente a medio o largo
plazo."
9
Según (Matilla, 2011) “Es un término que define un conjunto de acciones orientadas
al logro de un resultado clarimente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel
de certidumbre sobre la situación en que estas van a llevarse a cabo, y un elevado
control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido” Pág.18.
Planeación significa establecer las metas de la organización y decidir la mejor forma

de alcanzarlas. La toma de decisiones, parte del proceso de planeación, incluye elegir
un curso de acción de un conjunto de alternativas. La planeación y la toma de
decisiones ayudan a mantener la eficacia administrativa al servir como guía para las
actividades futuras. En otras palabras, las metas y los planes de la organización
ayudan claramente a los gerentes a saber cómo asignar su tiempo y recursos. (Griffin,
2011, pág. 8)
La planificación reside en la elaboración de un instrumento denominado plan, que

acapara lo que a futuro debe realizarse, y la manera de ejecutarse además de
quienes tienen que hacerlo. Teniendo en cuanta en todo momento que antes de la
elaboración de la planificación es de fundamental importancia efectuar un análisis
anterior de la situación actual para precisas el punto de salida.
 Organización
Según (Etkin, 2014) “La organización hacia dentro le permiten posicionarse y

diferenciarse en su medio. Se trata de una organización que mantiene sus raíces, pero
que también desarrolla estructuras flexibles para adecuarse a las cambiantes
posibilidades de su entorno” Pág. 28.
Para (Giner & Gil , 2014) “La parte de la organización que predomina, en el sentido
clásico, no es ninguna. Son las personas proactivas que generan nuevas relaciones y
recursos que facili tan el funcionamiento de una organización.” Pág. 105.
10
Para (Griffin, 2011) “En específico, la organización incluye determinar en qué forma
agruparán las actividades y los recursos. Aclarando la estrategia y arreglando la
estructura burocrática de la empresa con el fin de facilitar la coordinación a través de
las divisiones y promover la toma de decisiones más rápida” Pág.8.
La organización de la empresa es una de las funciones administrativas que

comprende la organización como tal, estructurándose e integrándose de las unidades
orgánicas y de los recursos ya sean financieros, materiales, humanos y tecnológicos
de la empresa, de igual manera como el establecimiento de sus atribuciones y las
relaciones intrapersonales.
 Integración
La socialización es un proceso mediante el cual el individuo, adopta los elementos

socioculturales de su medio ambiente y los integra a su personalidad para adaptarse a
la sociedad. La inducción es un proceso que sigue una serie de pasos, que conlleva a
determinar el comportamiento de los trabajadores durante su proceso de adaptación a
un nuevo mundo laboral; en tal sentido es importante ya que permite a las
organizaciones familiarizar al nuevo empleado con los aspectos principales de la
empresa, además de socializar con todo el equipo de trabajo y así integrarlo a la
organización. (Yacoubian, 2015, pág. 5)
Para (Montoya & Montoya , 2011) “Existen diferentes formas de integración

empresarial, las cuales sin duda son muy útiles para mejorar la competitividad de las
empresas. Es importante conocer cuáles son para adaptarlas de acuerdo a las
necesidades empresariales con la estructura más oportuna y eficiente” Pág.2.
Primeramente, se tiene que pensar cómo se procede con la integración de los

procesos humanos que tienen las organizaciones, especialmente contratos, estructuras
de remuneración, nivelación de las distintas posiciones, determinación de plantilla,
etc. Se debe tratar de aprovechar las circunstancias que suelen generar los procesos
de fusión o adquisición para tratar de introducir y diseñar modelos y políticas mejo-
11
res, más acordes con los tiempos y con las tendencias del Management. La
integración de los procesos de gestión de personas, al menos deberá ir en paralelo con
la integración de otras áreas de la empresa: financiero, jurídica, mercado, informática,
etc. (Jiménez, 2013, pág. 111).
La integración a las empresas es cualquier mecanismo que se utiliza para adquirir el

control de una o varias organizaciones o a su vez para adquirir el control de una
empresa con una ya existente, sin importar la forma jurídica de la operación. Una de
las ventajas de la integración es la creación de valor, transferir conocimiento,
experiencia y tecnología. Y de tal manera las empresas contribuyen a la nueva
organización con su know how, experiencia, recursos, además de compartir retos,
riesgos y beneficios.
 Dirección
Según (Griffin, 2011) “La dirección es el conjunto de procesos utilizado para hacer
que los miembros de la organización trabajen juntos para promover los intereses de la
organización. La dirección incluye varios procesos y actividades distintos, que se
analizan en la parte” Pág.9.
Para (Rivas, 2014) “La dirección empresarial opera sobre estos factores a través de
una coordinación, más o menos sofisticada, con la intención de alcanzar unos
resultados-objetivos conforme a un plan. Y debe hacerlo con sujeción a un
presupuesto de ahí la necesidad de ser eficiente en términos de producción (eficiencia
productiva o asimilativa)” Pág.9.
En términos económicos la idea que subyace detrás de la eficiencia puede explicarse

de dos modos:
i) obtener el mayor nivel posible de producción para un conjunto dado de

factores productivos y una tecnología específica, o
12
ii) emplear el menor nivel posible de factores productivos para obtener un
cierto nivel dado de producción (Rivas, 2014, pág. 9)
Según (Martín & Díaz , 2016) “La dirección de la empresa necesita conocer las
peculiaridades de los servicios, dado que las mismas van a condicionar la respuesta
que se dé desde la dirección a los problemas gerenciales. De ahí que resulte útil
conocer las características básicas de los mismos, que, además, permiten diferenciar a
los servicios de los bienes o productos físicos” Pág.30.
En si la dirección es eficiente cuando se encamine hacia el logro de los objetivos

propuestos generales de la empresa, y dichos objetivos solo se alcanzan si las
personas subordinadas se interesan en ello, lo que facilita si los objetivos
individuales son satisfechos al momento de conseguir las metas que requiere la
organización y si estas no se contraponen a la autorrealización.
 Control
Según (Griffin, 2011) “La fase final del proceso administrativo es el control o
monitoreo del progreso de la organización hacia sus metas. Mientras la organización
se mueve hacia sus metas, los gerentes deben monitorear el progreso para asegurarse
de que se desempeñe ele forma tal que llegue a su "destino” en el tiempo designado”
Pág.9.
Para (Rivas, 2014) “El control es verificar que el comportamiento de la empresa se

mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario tomar las
medidas correctivas” Pág.9.
Según (Pérez & Veiga, 2013) “El control empresarial pretende actuar sobre la
conducta de las personas, tan importante como las especificaciones de diseño del
sistema a aplicar es la utilización que se haga del mismo. No es aventurado decir que
es más eficaz un sistema de control sencillo y bien gestionado que un sistema muy
perfeccionado, pero mal utilizado” Pág.30.
13
(Pérez & Veiga, 2013) designa que “El desarrollo formal del control exige el diseño y
la implantación de un sistema entendido como el conjunto de acciones,
procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre sí. son necesarios
para aplicarlo” Pág.31.
Es un proceso empresarial que está ligado con la planeación, el control es la fase

por la cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, con el
fin de corregir desviaciones y errores para mejorar constantemente. Es decir,
permite la supervisión y comparación de los resultados que se obtiene con los
esperados, concatenando que la acción dirigida se lleve a cabo con los planes de la
organización.
3.2.SECTOR ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA
La estructura del sistema financiero al menos en Ecuador está diseñada bajo los
principios de la economía de capital, por lo cual el sector popular y solidario no es
debidamente atendido en su especificidad por los servicios financieros ofertados. El
desarrollo de productos de crédito adaptados a las necesidades específicas del sector
popular, constituye un reto complejo e insoslayable para las instituciones financieras
ecuatorianas, puesto que plantea conjugar armónicamente los objetivos de
sostenibilidad económica con los de sustentabilidad social y ecológica (Salinas,
2012)
La economía social y solidaria es, al mismo tiempo, práctica económica y

movimiento social. Propone y ejerce la economía al servicio de las personas,
organizada democráticamente, con responsabilidad social y arraigo territorial. Se
desarrolla, en más y menos intensidad, con todos los ciclos de la actividad económica
producción, comercialización, consumo, crédito, gestión de recursos y distribución de
excedentes. Uno de sus horizontes más transformadores es la inter cooperación y la
consolidación de mercado social, una red de producción, distribución y consumo de
bienes y servicios que funcione con criterios democráticos, ecológicos y solidarios,
14
constituida por empresas de la economía social y solidaria y para consumidores y
ahorradores individuales v colectivos. La economía social y solidaria es un ámbito
extremadamente vivo y en transformación, dinamismo que dificulta incluso fijar de
forma conceptual el objeto de estudio. (Miró & Fernàndez , 2016).
Economía solidaria es, antes que nada, un movimiento de actores sociales

heterogéneos que, en diversas realidades, se articulan e impulsan experiencias socio-
económicas que buscan nuevas interpretaciones y propuestas frente a la crisis del
modelo dc acumulación capitalista y sus consecuencias sociales, ambientales y
culturales a finales del Siglo XX. Entendemos que la referencia a la economía
solidaria alude a una dinámica en que emergen nuevos actores sociales, nuevas
experiencias socio-económicas asociativas, se revitaliza un pensamiento crítico y se
discuten alternativas al modelo de acumulación capitalista. En otras palabras, indica
la reactivación de la dinámica de movimiento social (Sarría, 2008, pág. 12).
La economía popular y solidaria es la forma de organización económica, donde sus

integrantes, individual o colectivamente, organizan y desarrollan procesos de
producción, intercambio, comercialización, financiamiento y consumo de bienes y
servicios, para satisfacer necesidades y generar ingresos.
Esta forma de organización se basa en relaciones de solidaridad, cooperación y

reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su
actividad, orientada al buen vivir, en armonía con la naturaleza, por sobre la
apropiación, el lucro y la acumulación de capital.
3.3.EMPRESAS DE SERVICIOS
Según (Martín & Díaz , 2016) “El concepto de servicio hace referencia a la «acción y
efecto de servir». También a la «organización y personal destinados a cuidar intereses
o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada»
(definiciones ambas de la Real Academia Española)”.
15
Actualmente, las empresas de servicios pueden decirse dominan la actividad
económica, con importantes contribuciones al empleo y la generación de riqueza, en
términos de Producto Interior Bruto.
En el concepto de servicio, dos enfoques ayudan a definirlo:
Según (Martín & Díaz , 2016) “Un servicio es un acto o desempeño que ofrece una
parte a otra. El proceso puede estar vinculado a un producto físico, pero el desempeño
es en esencia intangible y no da como resultado la propiedad de los factores de
producción”.
(Martín & Díaz , 2016) “Los servicios son actividades económicas que crean valor y
proporciona beneficios a los clientes al producir un cambio deseado a favor del
receptor del servicio”.
En general, el sector servicios se puede definir como aquel que no produce bienes
materiales, sino que provee a la población de servicios necesarios para satisfacer sus
necesidades. Este sector es muy variado y engloba una amplia gama de actividades:
comercio, transporte, comunicaciones, servicios financieros, educación, sanidad y
turismo entre otras. También engloba empresas de todos los tamaños. Puede decirse
que lo caracteriza su diversidad (Martín & Díaz , 2016).
Según (Grande, 2014) “Las empresas de servicios crean denominaciones de marca

por las mismas razones que los fabricantes de bienes. Las marcas sirven para
posicionar los productos, pues permiten identificarlos y diferenciarlos de los
competidores; facilitan la introducción de otros nuevos; constituyen una barrera dc
entrada; facilitan la repetición en el consumo y la fidelidad de los consumidores”.
Todas estas ventajas se suman a otra clave para los empresarios: los consumidores
están dispuestos a pagar un sobreprecio por productos con marca, pues es la alta de
valor. Los productos sin marca compiten en precio, como sucede con las mercancías.
16
3.4.ADMINISTRACIÓN
La Administración es una ciencia que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones, que trata de lograr su explicación, comprensión y la búsqueda de su
porqué. La administración tiene una técnica, que cuenta con un instrumental
conformado de reglas, normas y procedimientos que permiten conducir una
organización, operativizar su comportamiento y transformar su realidad. La
Administración, en la sociedad moderna, se volvió vital e indispensable. En una
sociedad de organizaciones donde la complejidad y la interdependencia de las
organizaciones, son un aspecto crucial, la administración sobre sale como el factor
clave tanto para el mejoramiento de la calidad de vida, como para la solución de los
problemas más complejos que afligen a la humanidad hoy (Alonso, Ocegueda, &
Castro, 2016, pág. 8).
Para (Griffin, 2011, pág. 7) “La administración incluye las cuatro funciones básicas
de planeación y toma de decisiones, organización, dirección y control”.
El conjunto de actividades que llevan a cabo se conoce como administración o

gerencia. Así pues, un gerente se dedica a administrar una organización. La evolución
del pensamiento administrativo nos permite concretar los diferentes enfoques que los
gerentes han utilizado en el desempeño de su función a lo largo de la historia,
algunos de ellos contradictorios. No obstante, su conocimiento y comprensión nos
ayuda a evitar errores del pasado (Fernández, 2010, pág. 3).
De hecho, de un entorno a otro, el trabajo administrativo es tan diferente como es

similar. Las similitudes que prevalecen en la mayoría de los entornos son las fases
del proceso administrativo. Las diferencias importantes incluyen el énfasis, la
secuencia y las implicaciones de cada fase. Indicando cómo, en teoría, se
desempeñan las funciones administrativas.
La administración posee varias características como universalidad, unidad temporal,

especificidad, valor instrumental, entre otras. El proceso administrativo comprende
17
de las aplicaciones de actividades interrelacionadas como: planificación,
organización, dirección y control de todas las actividades que implican directamente
relaciones humanas y tiempo. Además de poseer cinco variables que constituyen el
estudio las cuales son: tarea, tecnología, personas, ambiente y estructura.
3.5.OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Las organizaciones según (Porret, 2010), se crean para conseguir unos objetivos que
satisfagan sus intereses y que esos intereses pueden ser para el beneficio de ellas
mismas (las de carácter mercantil) o para el beneficio la sociedad (servicios públicos,
administraciones públicas, ONG’s, etc.). Las organizaciones formales, estas necesitan
marcarse objetivos siendo la causa de su creación. Los objetivos también influyen
sobre la actividad de la propia organización, esos objetivos organizacionales se
agrupan en tres niveles fundamentales según los intereses de cada uno:
a) Al nivel del entorno. La organización está forzosamente recibiendo cons-

tantemente lo que en términos genéricos diríamos entradas de productos, ener-
gía e información. Transforma esos «inputs» mediante la acción tecnológica o
exclusivamente de los recursos humanos y los devuelve en forma de
«outputs» a su entorno.
b) Al nivel organizacional. Se entiende que es un sistema adaptativo de
satisfacción de objetivos destacados precursores de la teoría de los sistemas
(Porret, 2010, pág. 29).
c) Al nivel individual. Ha de satisfacer los intereses de los particulares que
integran la organización; de lo contrario, pierden interés en continuar con ella
tendiendo a abandonarla, en eso influirá las compensaciones económicas y
sociales, el clima laboral, las expectativas de futuro, posibilidades de carrera
profesional, etc., (Porret, 2010, pág. 30).
Según (OCDE, 2018) “Los objetivos estratégicos determinan las mejoras que se
necesitan para conseguir resultados específicos y así hacer un seguimiento para saber
18
si se han logrado avances. Con la asistencia del Consejo de Planeación y Gestión
Estratégica, el organismo identifica objetivos que cubren las siguientes perspectivas
organizativas: capacidad organizativa, procesos internos, administradores financieros,
clientes e interesados” Pág.180.
En primer lugar se debe conocer cuáles son los objetivos organizacionales globales
así como las prioridades de los grupos de interés más importantes. Este análisis guía a
la intranet en la búsqueda de un objetivo desde la perspectiva vertical, de arriba
abajo, y comporta los siguientes pasos: a) Comprender la estrategia de la
organización, b) Trabajar con os equipos directivos y responsables de la organización
(Carrill, 2014).
Los objetivos organizacionales son la situación deseada que la empresa intenta

lograr a todo costo, siendo una imagen que la organización pretende para el futuro
de la misma. Al momento de alcanzar los objetivos propuestos, la imagen deja de ser
ideal y se torna en real, por ende el objetivo deja de ser deseado y se establecen
nuevos objetivos para alcanzarlos.
 Estrategias
La estrategia, por su parte, está relacionada con una forma de conocimiento

encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de satisfacer unos objetivos, a
través de la utilización de unos medios. Esta relación dialéctica establecida entre
fines y medios desemboca en un propósito, en un designio o en una resolución, según
sucede en cualquier comportamiento racional y no tan solo en el ámbito estratégico.
Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo
de su objeto que podríamos denominar “el decir de un hacer” y del estilo con que
enuncia el designio que preside las mecánicas operativas a las que dará origen
(Matilla, 2011, pág. 18).
Según (Matilla, 2011) “La estrategia es un plan maestro para ganar una campaña,
consistente en la elección del lugar, del momento y de las fuerzas idóneos en que
19
debe desarrollarse la contienda, es decir: la elección del dónde, cuándo y con qué”
Pág. 49.
Según lo designado por (Munuera & Rodríguez, 2012) “Las estrategias constituyen
las principales actuaciones generales orientadas a conseguir los objetivos. Es decir se
basa en el proceso de dirección” Pág.448.
La estrategia en la organización es la planificación de algo predispuesto que se

propone en la misma. Es decir es el conjunto de acciones que alinean las metas y los
objetivos de la empresa, con el fin de abordar en el mercado.
 Plan de acción
Para (Gauchi & Miguel, 2014) “Las propuestas de acción sobre las variables, no son
decisiones en firme hasta que sean refrendadas por la dirección de la empresa y su
personal de marketing y comunicación” Pág. 84.
Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva.
Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de
acción marcados en los plazos previstos (calendario de las acciones), así como
asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes
previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe
prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. (Sainz, 2014, pág.
323)
(Corominas, 2016) “Un plan de acción es la herramienta utilizada para motivar a las
personas a que ejecuten actos buenos que le lleven a mejorar los procesos de
desarrollo. El objetivo principal de los planes de acción es inculcar hábitos y virtudes
a través de la repetición de actos buenos, hechos libremente”.
20
Un plan de acción empresarial prioriza las iniciativas de mayor importancia para el
cumplimiento de los objetivos y metas y de esa manera el plan de acción se convierte
en la guía para brindar una estructura al momento de aplicar un proyecto. En la
empresa el plan de acción involucra a varios departamentos y áreas laborales;
estableciendo quienes son los responsables encargadas del cumplimiento en tiempo y
forma.
 Principios
Los principios de organización no tienen una exactitud tan rígida como la pueden
tener los principios que fundamentan la Física o la Química, pero se parte de la base
de que son «aquellas proposiciones generales cuya exactitud de aplicación ha
resultado válida en la mayoría de los casos» y se acepta que traten de relacionar de
una manera concreta la causa con el electo o considerar como válidas unas tendencias
generalmente reconocidas y de señalar los resultados que podrán producirse de la
aplicación de un método o procedimiento establecido, cabrá indicar los siguientes
principios (Porret, 2010, pág. 30).
Las organizaciones usualmente se encuentran con el conflicto entre la libertad del

individuo que trabaja independientemente y las restricciones a la libertad individual
que vienen relacionadas con el trabajo de grupo. Este tipo de conflicto es encarado
directamente por las filosofías de la empresa. Existe una innumerable cantidad y
variedad de filosofías con diferenciación a nivel de detalle; sin embargo, en la
práctica hay dos tipos básicos de filosofías por medio de las cuales se rige el
comportamiento de las empresas.
En primer término, encontramos filosofías autocráticas: el líder da las órdenes y los

subalternos las obedecen. En estos casos, la organización se concentra
principalmente en la identificación, clasificación, división del trabajo y de las
actividades y responsabilidades de los individuos. En segundo lugar, encontramos
filosofías participativas (o democráticas): el trabajo y sus responsables son aceptados
voluntariamente y la premisa es que los intereses y propósitos, tanto del líder como
21
de los subalternos, son comunes y como consecuencia existe una tendencia hacia la
flexibilidad más que hacia la rigidez.
Estos principios básicos pueden ser subdivididos en tres categorías: la primera

categoría tiene que ver con aquellos factores que influencian a la organización, pero
que básicamente provienen de factores externos. Una entidad organizada es, en
general, un componente de un sistema mayor de industrias o comunidades, cuyas
operaciones tienen necesariamente relación con el medio ambiente que la rodea. La
segunda y tercera categoría tienen que ver con factores organizacionales internos de
la entidad. La segunda categoría conglomera los principios que tienen que ver con la
identificación, clasificación y división del trabajo a ser realizado. La tercera categoría
tiene que ver con el factor humano, el progreso y la dinámica de la actuación del
personal, los mecanismos de recompensa, etc. (Vainrub, 2015, pág. 63).
Para (Gutierrez, 2013) “Es una dinámica de medición que permite animar de manera
objetiva la eficacia y eficiencia de estas iniciativas responsables que muchas
empresas comienzan a adoptar como parte de sus nuevas culturas organizacionales”.
Los principios organizaciones que aborda una empresa implican establecer la

interrelación que presentan dichos principios correspondientes al desarrollo del
nuevo sistema. La razón principal de los principios es guiar a los demás en la
organización y de la manera que crea sistemas de organización óptimos.
 Aspectos de mercado
Solo una vez definido el mercado, se pueden conocer aspectos como los competidores
de la empresa, la concentración del mercado y sus barreras a la entrada y a la salida,
por lo que definirlo correctamente es de gran importancia para la evaluación del
entorno competitivo que enfrenta una empresa.
Una aproximación a la definición del mercado en que compite una empresa, de gran
pertinencia para la estrategia competitiva, es la establecida en las regulaciones
22
vigentes en un conjunto de países de la Unión Europea, y en EE.UU., Chile, México
y otros países, donde se establece que el principal criterio para determinar el mercado
relevante es el de la "sustituibilidad" por el producto o servicio que ofrece la empresa.
En definitiva, un mercado está compuesto por el conjunto de oferentes de productos
que son sustitutos cercanos entre ellos. De acuerdo con esto, cuando una empresa está
analizando quiénes son sus competidores, tiene que analizar cuáles son los productos
sustitutos a los que vende y quiénes los ofrecen. El mecanismo más utilizado para
medir el grado de sustitución entre dos productos se basa en el concepto de
elasticidad cruzada. La definición de mercado también se puede ampliar hacia
aquellos productos que se requiere consumir en forma conjunta. (Tarziján, 2013, pág.
50)
 Tipos de objetivos
Según lo designado por (Ruíz , Ruíz, & Ávila , 2013) establecer que “los objetivos
a corto plazo son aquellos que se tratan de alcanzar en un tiempo máximo de un año,
mientras que los objetivos a mediano plazo son aquellos que se deben ejecutar a más
tardar en tres años, y finalmente los objetivos a largo plazo son los que se alcanzan en
un tiempo no mayor a cinco años” Pág. 48.
Para (López B. , 2014) “Las metas a corto plazo generalmente son las que no
requieren de mucho esfuerzo o tiempo en poder alcanzarlas y verlas realizadas. La
metas a mediano plazo son las que requieren un mayor esfuerzo y tiempo en verlas
realizadas. Mientras que las metas a largo plazo son las que requieren un mayor
tiempo y esfuerzo, es decir requieren lo triple de consistencia y persistencia que las
metas anteriores para su logro” Pág.33-34.
(De Alba, 2011) establece que “Dentro de los objetivos se pude decidir el orden de
las mismas y los pasos a seguir para lograrlos. Un objetivo a largo plazo requiere en
forma previa la consecución de objetivos a corto y mediano plazo. Los objetivos a
23
corto plazo son los que se efectúan en un plazo máximo a un año, mientras que los
objetivos a mediano plazo requieren de un tiempo hasta los 3 años” Pág. 184.
 Estándares empresariales
Un estándar empresarial es un instrumento de medición cuantitativa y cualitativa que

está diseñado para ayudar a observar el desempeño de los empleados, los bienes de
capital o los procesos. La naturaleza exacta de los estándares a usarse depende de que
va a observarse. Existen dos grupos de estándares: los estándares administrativos y
los estándares técnicos. Los estándares administrativos incluyen tales instrumentos
como informes, regulaciones y evaluaciones de desempeño en el trabajo. Estos
señalan quien, cuando y el porqué del negocio cooperativo. Los estándares técnicos
especifican el que y el como del negocio. (Gonzalez & Orsini, 2013, pág. 163)
Según (Palacios, 2015) “Estandarizar o unificar (uniformar) significa utilizar tamaño, tipos,
estilos, medidas, etc., definidos y basados en normas” Pág. 197.
Existen varios tipos de estándares utilizados para evaluar y controlar los diferentes
recursos de la organización.
1. Estándares de cantidad: número de empleados, volumen de producción, total de

ventas, porcentaje de rotación de inventarios, índices de accidentalidad y
ausentismo.
2. Estándares de calidad: en producción, mantenimiento de máquinas y equipos,
calidad de los productos o servicios ofrecidos, asistencia técnica, atención a
clientes, etc.
3. Estándares de tiempo: tiempo estándar de producción, tiempo de procesamiento
de los pedidos de los clientes, permanencia media de empleados en la
organización, etc.
4. Estándares de costo: costos directos e indirectos de producción, costos de
almacenamiento de materias primas, costo de cada solicitud de material, costo de
24
procesamiento de pedidos, relación beneficio - costo, etc. (Palacios, 2015, pág.
197).
Fijos: una vez que se establece, es inalterable. Cuando se plantea este tipo de
presupuestos fijo la empresa espera se cumpla tal cual como está planificado, los
gerentes y directores deben contar con el dinero presupuestado para los proyectos
planificados y por los montos que plantea las normas y políticas de la empresa.
Estándar ideal: presume que los materiales directos, la mano de obra, servicios
indirectos y los costos indirectos de fabricación se adquirirán a un precio mínimo en
todos los casos. Los costos ideales tienen en cuenta el rendimiento máximo en la
utilización de todos los recursos se una empresa, basándose en las mejores
combinaciones posibles de los diferentes factores de producción.
Estándares normales: es cuando la predeterminación de los costos se basa en condiciones

normales más factibles de una empresa, por el promedio de prodición de eficiencia,
consumo normal de costos indirectos, gastos administrativos y de ventas.
Estándares por temporadas: estos son calculados en empresas que tienen temporadas
diferentes en el año tanto en ventas, como producción. Se establecen por semestres,
trimestres, bimestres y hasta mensuales, las tasas, inductores y costos de producción.
(Rincón, 2011, pág. 83)
3.6.DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Según (Silvestri & Vassolo, 2011) “El estratega debe identificar los temas esenciales para
una organización, y transmitírselos a todos sus miembros para orientar la acción grupal con
miras a lograr el éxito organizacional. Los temas no estarán flotando en el aire, sino que
tendrán como objetivo sostener la identidad de la organización” Pág. 19.
Para (Ocaña, 2012) “La estrategia, como sabemos, es simplemente una forma de plan. La
estrategia como un patrón de conducta que define una cultura (estratégica) de rodas las
personas involucradas en los negocios de la empresa. Mientras, la gestión estratégica es pura
25
acción; si con el estratega y la estrategia domina la poiésis, en la gestión, como no puede ser
de otra manera, domina la praxis” Pág.9.
Todas las organizaciones definen su estrategia. Unas siguiendo procedimientos más

sofisticados, otras más intuitivamente. En cualquier circunstancia, se determina un
rumbo a seguir y un propósito a alcanzar, y luego se diseñan planes para lograrlo.El
término "estrategia" se utiliza para designar al conjunto de acciones coordinadas y
planeadas para conseguir un fin (en el ámbito que estamos analizando, alcanzar los
fines u objetivos organización ales). Las organizaciones definen también su misión,
visión y valores. (Alles, 2015, pág. 22).
3.7.COMPETITIVIDAD
Para (Ocaña, 2012) “Significa rivalidad entre las empresas para disputarse cuotas de
mercado, lo que supone que cada empresa tiende a comportarse de modo diferente a
como lo hacen las otras. De esta manera, generan ventajas competitivas y alteran el
equilibrio en el sector” Pág.10.
Según (González & Arriagada, 2015) “Medir la competitividad es primordial para

potenciar el crecimiento y el desarrollo tanto a nivel de países como de sectores
económicos y empresas” Pág.1.
(Rubio & Baz, 2015) establecen que “La competitividad es lo que hace que una
empresa pueda ser exitosa en el ámbito en que se desenvuelve. Y la competitividad es
resultado de las condiciones del entorno, así como de la habilidad del empresario para
distinguirse de sus competidores” Pág.2.
3.8.PRODUCTIVIDAD
Según (López, 2012) “La eficiencia productiva desde un punto de vista amplio, mide
cualquier actividad humana, individual, empresarial, o pública” Pág.15.
26
Para (Domínguez & Muñoz, 2013) “La productividad del marketing está en declive,
los clientes se resisten cada día más a las promociones y a la publicidad. El
departamento financiero continúa siendo el gran enemigo del departamento de
marketing. Desde el área financiera, no se considera al marketing un activo para crear
lealtad hacia la marca” Pág.11.
“Una mayor productividad permitiría además avanzar hacia un crecimiento más

inclusivo, y reducir los elevados niveles de desigualdad y de pobreza. Las reformas
en los ámbitos de la educación y la innovación deberán garantizar la igualdad de
oportunidades en el acceso a un ciclo educativo completo y de calidad, así como una
mejora de las capacidades de los trabajadores a través de una mayor vinculación con
el mercado de trabajo, en conjunto con el fomento del empleo formal” (OECD &
Banco de Desarrollo de América Latina, 2015, pág. 20).
4. METODOLOGÍA
La metodología es la forma en que se realiza la investigación para obtener respuestas

a las preguntas planeadas. El método científico es producto de procesos válidos y
ordenados con resultados confiables. El concepto de metodología lleva al tratado del
método como un grupo de procedimientos seguidos de forma racional para encontrar
un objetivo. Es una forma sistemática y organizada de investigar para alcanzar los
resultados propuestos (Pereira, 2014).
4.1.ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
En la investigación científica se pueden encontrar dos grandes enfoques que son el

cuantitativo y el cualitativo. Los dos enfoques emplean procesos sistemáticos,
cuidadosos y empíricos y se guían por fases como la observación, evaluación,
suposiciones, ideas, pruebas de análisis, entre otros. El método cuantitativo tiene su
centro de acción en la búsqueda y difusión de nuevos conocimientos en base a
27
mediciones minuciosas de las variables planteadas y con objetivos lo suficientemente
definidos. En cuanto al método cualitativo se relaciona más con el estudio de
fenómenos de tipo social para determinar que la investigación esté alineada con los
antecedentes teóricos que la sustentan (Fernández, 2017).
Para (Alonso, Arboleda, Rivera, Mora, & Tarazona, 2017), el método cuantitativo
utiliza la recolección de datos para probar las hipótesis que deben estar relacionadas a
la medición numérica con base estadística y de esa forma establecer patrones
comportamentales y de comprobación de teorías. El método cualitativo toma los
datos recolectados pero sin medición numérica y así lograr plantear o descubrir
preguntas de la investigación, este es un proceso de interpretación.
4.2.MODALIDADES DE INVESTIGACIÓN
Por ser la investigación un proceso sistemático basado en las ciencias, tiene dos
amplias modalidades: la investigación básica y la investigación aplicada.
La investigación básica o también llamada investigación fundamental ya que se trata
de una investigación que no tiene fines inmediatos ni específicos. Este proceso tiene
connotaciones sobre todo de investigación y desarrollo desde el punto de vista de la
innovación, ya que desde ella se puede avanzar en aportes para el comercio, las
comunicaciones y cualquier otro proyecto de avance científico y de futuras
necesidades tecnológicas. “La generación de una teoría científica a partir de una idea
o de la constatación de un fenómeno físico se denomina investigación fundamental o
básica. Este proceso, relativamente largo, crea el conocimiento que sirve para el
desarrollo de tecnología” (Lozada, 2014, pág. 35).
La investigación aplicada o también conocida como investigación de campo, tiene un

objetivo específico que busca solventar una necesidad concreta en el menor tiempo
posible ya que generalmente se trata de requerimientos del tipo productivo o
comercial.
28
Este tipo de estudios presenta un gran valor agregado por la utilización del
conocimiento que proviene de la investigación básica. De esta manera, se
genera riqueza por la diversificación y progreso del sector productivo. Así, la
investigación aplicada impacta indirectamente en el aumento del nivel de vida
de la población y en la creación de plazas de trabajo (Lozada, 2014, pág. 35).
4.3.NIVELES O TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Existen tres niveles básicos de investigación:
La investigación exploratoria que es el acercamiento científico al tema investigado, se

utiliza cuando el problema planteado aún no ha sido estudiado significativamente y
los conocimientos existentes no son lo suficientemente determinantes para, a partir de
ello, comenzar a realizar un estudio. La investigación exploratoria es provisional
hasta tener elementos que ayuden a solventar los pasos previos de la investigación.
En esta etapa se desconocen las variables ya que ellas surgen en el transcurso del
estudio (Moreno, 2017).
La investigación descriptiva tiene el objetivo de describir los fenómenos de la

investigación planteada. Utiliza como método a la observación para encontrar las
propiedades y características del caso analizado ya que se trata de un nivel inicial de
conocimiento que busca encontrar una visión general del tema a estudiar. La
investigación descriptiva es considerada básica en cuanto al peso de sus
apreciaciones, ya que solo ella por sí misma no puede refutar hipótesis ya que se trata
de una herramienta de ayuda para otros procesos (García, 2015).
La investigación explicativa busca las causas y toda razón por la cual ocurre el
fenómeno estudiado. Estudia las variables o características propias del objeto y su
relación con los efectos que produce, es decir trata las relaciones causa-efecto en el
sentido más profundo para dar una explicación inicial (Moreno, 2017).
29
4.4.POBLACIÓN
La población es el conjunto de personas, objetos o medidas que tienen características

similares en determinado lugar y tiempo. Para un correcto trabajo de investigación es
necesario tener en cuenta las características básicas de la población que se estudiará y
que según (Bermúdez & Rodríguez, 2013) son:
Homogeneidad, que significa que los miembros de la población deben tener

características parecidas según el estudio a realizar.
Tiempo, que es el periodo en el cual se encontraría la población en determinado

momento del estudio,
Espacio, que es el lugar geográfico donde está ubicada la población de interés, ya que
en la planificación de los estudios es necesario programar un lugar para poder
calcular los recursos disponibles.
Cantidad, es el tamaño de la muestra de la población, lo que determinará los

procedimientos a realizar y la inversión en recursos materiales y humanos.
En la provincia de Tungurahua existen 10 Cajas de Ahorro y Crédito que se

encuentran en el Catastro de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria
(Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, 2016).
4.5.MUESTRA
La muestra es considerada en la investigación científica como un elemento clave para

tener el dominio del trabajo según los parámetros establecidos con anterioridad. La
muestra es una parte de la población, un subconjunto que representa a toda una
población específica y que es susceptible de indicar las propiedades y características
del conjunto. La muestra debe contener la cantidad y la calidad adecuada extraída
30
desde la población, para ello se recurre a procedimientos estadísticos para conocer la
cantidad mínima requerida que garantice los resultados óptimos (Acevedo, 2011).
Para esta investigación no se aplica ninguna fórmula para obtener la muestra, se

realiza a la totalidad de las Cajas de Ahorro que son 10 instituciones, que se
encuentran Catastradas en la provincia de Tungurahua, por parte de la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.
4.6.RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
La recolección de información es un proceso que permite reunir los datos necesarios

para la actividad prevista y puede ser mediante varias técnicas, entre las cuales se
pueden citar las más relevantes, tal es el caso de las encuestas, observación, toma de
muestras y la entrevista. La recolección de información es un proceso que permite
sustentar los datos que se producirán a medida que avance la investigación. Esta
recolección de datos se desarrolla en fuentes primarias y secundarias, siendo las
primeras extraídas del sitio mismo mediante encuestas, en cambio la segunda se
recopila de obras académicas escritas en libros, revistas o artículos científicos
(Martinez, 2012).
En este punto se toma en cuenta las fuentes tanto directas e indirectas. Las fuentes
primarias son las que se buscan para obtener la información de primera mano, en este
caso fue la información que se obtuvo de las Cajas de Ahorro y Crédito. Las fuentes
secundarias fueron los documentos utilizados para la investigación como son: libros,
revistas, y artículos científicos.
Instrumentos
El instrumento de evaluación tiene que tener principalmente las siguientes

características:
31
 Validez: que mida con precisión el rasgo o características que se pretende
medir
 Confiabilidad: que la medición que aporte sea consistente en el tiempo
 Objetividad: que la medición no vea afectada por variables externas, por
ejemplo el criterio de la persona que corrige.
 Discriminación: que logre diferenciar entre los participantes que saben de los
que no saben
 Integralidad: que la batería de preguntas cubran todos los objetivos que se
esperan valorar con su aplicación
 Facilidad: que su elaboración y administración sea sencilla (Mousalli, 2018,
pág. 5).
Se aplicó un cuestionario con 20 preguntas, las cuales tienen el aporte para las dos
variables de estudio: la gestión administrativa y los objetivos organizacionales; las
preguntas se realizaron con la escala de Likert: siempre, casi siempre, a veces, nunca.
Validación del instrumento
La validación de los instrumentos se clasifica en dos partes, la una por su validez

interna que significa que tan válida es la muestra según la investigación programada y
los resultados obtenidos; y la segunda, por su validez externa que significa que las
medidas obtenidas de la muestra tienen relación con la población estudiada.
“De manera sencilla, la validez de un instrumento se refiere a la cualidad del

instrumento de medir lo que debe medir. Cuando una madre toma la
temperatura de su hijo usando el termómetro, ella tiene la certeza que mide la
temperatura corporal, no hay espacio para la duda, pues lo mismo debe pasar
en la medición de constructos complejos como conocimiento, aprendizaje,
motivación, entre otros” (Mousalli, 2018, pág. 5).
32
Para validar el instrumento (cuestionario) se aplicó el método de Alfa de Cronbach,
según el autor “El índice de alfa de cronbach es un coeficiente de medida de
consistencia interna de una prueba o de un test y sirve para medir la fiabilidad” (Del
Rio, 2013).
“Para calcular la fiabilidad está entre 0 y 1”, si se obtienen los resultados muy bajos el
procedimiento es mejorar el instrumento, para ello se debe aumentar los elementos de
la prueba o a su vez introducir cambios en la muestra (Del Rio, 2013).
Valor 0 Valor 1
Menos confiabilidad Más confiabilidad
Gráfico 4. Confiabilidad
Fuente: Investigación
Tabla 1. Estadística de fiabilidad

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos

,752 10
Tabla 2. Resúmen de procesamiento de casos

Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 8 100,0
a
Excluido 0 ,0
Total 8 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
33
Interpretación:
El Alfa de Cronbach es de 0,75 lo que significa que en el instrumento están
consideradas las preguntas de forma correcta, como resultado de este análisis hay
confiabilidad en el instrumento. Para el SPSS se tomó las 8 encuestas aplicadas a las
Cajas de Ahorro dentro de la prueba piloto del cuestionario para analizar su fiabilidad
4.7.PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
El procesamiento de datos es el extraer de forma sistemática y ordenada la

información contenida en los instrumentos de la investigación, por lo que para ello se
debe verificar que en su contenido existan de manera confiable la información
extraída. Para este procesamiento deben realizarse las tabulaciones respectivas para
elaborar resultados ya sea mediante tablas, gráficos, análisis e interpretaciones. Los
resultados del procesamiento son clasificados como teóricos y práctico, siendo el
primero de tipo bibliográfico realizado en base a información sistematizada, y el
segundo es utilizado para investigaciones aplicadas (Pérez, Beleño, Nuñez, &
Orquera, 2018). En conclusión, el procesamiento de la información debe responder a
la factibilidad del proceso investigativo planteado y demostrar viabilidad en sus
resultados científicos.
El procesamiento de la información se obtuvo siguiendo los siguientes puntos:
1. Realización del cuestionario y revisión del docente tutor

2. Aplicación del cuestionario en las Cajas de Ahorro
3. Tabulación de datos en el SPSS
4. Realización de tablas y gráficos al documento de Word
5. Análisis de los resultados obtenidos
34
5. RESULTADOS
5.1.Encuestas aplicadas
Pregunta 1.- ¿Ud. Conoce cuál es el objetivo de realizar una gestión

administrativa?
Tabla 3. Objetivo de realizar gestión administrativa
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Siempre 6 64,3 64,3 64,3
Casi
1 10,7 10,7 75
siempre
A veces 3 25 25 100
Total 10 100 100
Fuente: Encuestas aplicadas –Investigación de campo
Objetivo de realizar una gestión administrativa

25%
11% 64%
Siempre Casi siempre A veces
Gráfico 5. Objetivo de realizar gestión administrativa

Fuente: Encuestas aplicadas – Investigación de campo
Análisis e interpretación
Sobre la gestión administrativa, el 64% de los encuestados contestaron que siempre

realizan gestión administrativa, el 25% que a veces, mientras que el 11% casi
siempre. Se obtuvo como resultado que la mayoría de los directivos de las Cajas de
Ahorro conocen los objetivos y el fin de realizar una buena gestión administrativa.
35
Pregunta 2.- ¿La Caja de Ahorro tiene una estructura funcional organizada?
Tabla 4. La Caja de Ahorro tiene una estructura funcional organizada

válido acumulado
Siempre 7 70 70 70
Casi
1 14 14 84
siempre
A veces 2 16 16 100
Total 10 100 100
Estructura organizada de la Caja de Ahorro
16%
14%
70%
Gráfico 6. La Caja de Ahorro tiene una estructura funcional organizada

De la información se obtuvo que el 70% manifestó que tienen una estructura
organizada, el 16% que a veces y el 14% que siempre esta estructura está definida,
por lo que la organización de la estructura de las Cajas de Ahorro se encuentra
aceptable, ya que la mayoría de los directivos respondieron que cuentan con este
aspecto, mientras que en menor porcentaje indicaron que a veces toman en cuenta la
que su estructura funcional esté acorde para que funciones con las actividades de la
institución.
36
Pregunta 3.- ¿El trabajo se agrupa de acuerdo a las funciones?
Tabla 5. El trabajo se agrupa de acuerdo a funciones

válido acumulado
Siempre 5 50 50 50
Casi
1 14,3 14,3 64,3
siempre
A veces 4 35,7 35,7 100
Total 10 100 100
Trabajo agrupado de acuerdo a las funciones
36%
50%
14%
Gráfico 7. El trabajo se agrupa de acuerdo a funciones

El 50% de las respuestas sobre la pregunta en relación a que si el trabajo está

organizado de acuerdo a las funciones es positivo, mientras que el 36% respondió que
a veces y el 14% respondió que casi siempre. La agrupación del trabajo de las
personas que pertenecen a las Cajas de Ahorro en su mayor parte se encuentran
organizadas de forma permanente, aunque un porcentaje alto indicó que a veces, lo
que significa que aquellas entidades atienden en sus funciones con alta rotación de
puestos, sin considerar el perfil y competencias del empleado.
37
Pregunta 4.- ¿Las actividades se planifican?
Tabla 6. Las actividades se planifican

válido acumulado
Siempre 7 70 70 70
Casi
3 30 30 100
siempre
Total 10 100 100
Planificación de actividades
30%
70%
Siempre Casi siempre
Gráfico 8. Las actividades se planifican

El 70% de los encuestados indicaron que siempre se planifican las actividades,
mientras que el 30% señalaron que casi siempre lo hacen. La planificación de las
actividades es un aspecto que dentro de las Cajas de Ahorro si se efectúa en la
mayoría de las instituciones, el porcentaje mayoritario indica que esta planificación se
considera como parte de sus actividades a mediano plazo, un menor porcentaje indica
que no siempre hacen estas actividades, por lo que hay necesidad de observar la
planificación para mejorar en la gestión administrativa.
38
Pregunta 5.- ¿Las actividades se ejecutan de acuerdo a lo planificado?
Tabla 7. Las actividades se ejecutan de acuerdo a lo planificado

válido acumulado
Siempre 5 53,6 53,6 53,6
Casi
4 35,7 35,7 89,3
siempre
A veces 1 10,7 10,7 100
Total 10 100 100
Ejecución de las actividades
11%
53%
36%
Gráfico 9. Las actividades se ejecutan de acuerdo a lo planificado

De los directivos consultados con respecto a que las actividades se ejecutan con la
planificación, el 53% indicó que siempre, el 36% manifestaron que casi siempre y el
11% que a veces, en su mayoría que siempre lo hacen, aunque un alto porcentaje
informó que hay veces que no lo hacen, esta situación a mediano plazo puede
repercutir en su gestión, por no observar de forma rigurosa el cumplimiento de las
actividades que llevan a cabo.
39
Pregunta 6. ¿En la Caja de Ahorro se identifican los procesos internos?
Tabla 8. En la Caja de Ahorro se identifican los procesos internos

válido acumulado
Siempre 4 39,3 39,3 39,3
Casi
1 10,7 10,7 50
siempre
A veces 4 39,3 39,3 89,3
Nunca 1 10,7 10,7 100
Total 10 100 100
Procesos internos
11%
39%
39%
11%
Siempre Casi siempre A veces Nunca
Gráfico 10. En la Caja de Ahorro se identifican los procesos internos

El 39% de los directivos encuestados manifestaron que siempre y el 39% a veces, se
identifican los procesos internos, mientras que el 11% indicaron que casi siempre y el
11% que nunca se identifican los procesos internos. Un mediano porcentaje de los
directivos de las Cajas de Ahorro indican que tienen claro cuáles son sus procesos, así
también un alto porcentaje manifestaron que no tienen identificado sus procesos
internos, denotándose que las situaciones negativas de las Cajas se encuentran en sus
procesos internos.
40
Pregunta 7.- ¿Se mejoran los procesos de forma permanente en la empresa?
Tabla 9. Se mejoran los procesos de forma permanente

válido acumulado
Siempre 4 40 40 40
Casi
4 40 40 80
siempre
A veces 2 20 20 100
Total 10 100 100
Mejoramiento de los procesos

20%
40%
40%
Gráfico 11. Se mejoran los procesos de forma permanente

El mejoramiento de los procesos no siempre se lleva a cabo en las Cajas de Ahorro, el
20% de los directivos, el indicaron que a veces lo hacen, el 40% manifestó que
siempre se lo hace, el 40% indicó que casi siempre, este aspecto puede ocasionar
confusión al momento de asignar las tareas internas y puede provocar duplicidad de
funciones, poco control de las actividades y el incumplimiento de las actividades.
Hay necesidad de mejorar los procesos de las Cajas de Ahorro con un sistema de
acuerdo a las necesidades individuales.
41
Pregunta 8.- ¿Se realiza un control de las actividades ejecutadas?
Tabla 10. Se realiza un control de las actividades ejecutadas

válido acumulado
Siempre 6 60 60 60
Casi
1 10 10 70
siempre
A veces 3 30 30 100
Total 10 100 100
Control de las actividades ejecutadas
30%
60%
10%
Gráfico 12. Se realiza un control de las actividades ejecutadas

El control que se realiza de las actividades ejecutadas si se produce en su mayoría, el
60% de los encuestados indicaron que siempre, el 30% que a veces, el 10% que casi
siempre, en ciertas Cajas de Ahorro no se realiza el control, por lo que el control en
este tipo de instituciones debe ser permanente para evitar problemas posteriores y que
se perjudiquen no solo los socios sino la institución en general.
42
Pregunta 9.- ¿Se planifican actividades para conocer las necesidades de los
clientes?
Tabla 11. Se planifican las actividades para conocer las necesidades de los clientes
válido acumulado
Siempre 2 22 22 22
Casi
3 26 26 48
siempre
A veces 5 52 52 100
Total 10 100 100
Planificación sobre necesidades de clientes
22%
52%
26%
Gráfico 13. Se planifican las actividades para conocer las necesidades de los clientes
La mayoría de los directivos de las Cajas de Ahorro el 52% indicaron que no se
planifican las necesidades de los clientes, porque lo hacen a veces, el 26% indicaron
que casi siempre y el 22% indicaron que siempre, una debilidad de estas instituciones
es que no realizan planificaciones sobre estudios de mercado o de las preferencias de
sus clientes.
43
Pregunta 10.- ¿Se realizan acciones para promover al personal, incentivarlos o
motivarlos en su desempeño?
Tabla 12. Se realizan acciones para promover al personal, incentivar o motivar su

desempeño
válido acumulado
Siempre 4 37 37 37
Casi
2 22 22 59
siempre
A veces 4 41 41 100
Total 10 100 100
Acciones para promover al personal
37%
41%
22%
Gráfico 14. Se realizan acciones para promover al personal, incentivar o motivar su desempeño
En lo referente a las actividades de Dirección dentro de estas instituciones, se
determinó que el 41% a veces lo realiza, el 37% siempre y el 22% casi siempre, en las
Cajas de Ahorro el personal que se encuentra motivado y con incentivos se
desempeña mejor y cumple con los objetivos organizacionales.
44
Pregunta 11. ¿La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a corto plazo?
Tabla 13. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a corto plazo

válido acumulado
Siempre 2 20 20 20
Casi
1 10 10 30
siempre
A veces 3 30 30 60
Nunca 4 40 40 100
Total 10 100 100
Objetivos a corto plazo
20%
40% 10%
30%
Gráfico 15. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a corto plazo

El 40% de los encuestados manifestaron que nunca se especifican los objetivos a
corto plazo, el 30% indicó que a veces, el 20% manifestó que siempre lo hacen y el
10% señaló que casi siempre lo realizan.
Los objetivos a corto plazo no se detallan en las instituciones que se estudiaron, en su
mayoría no lo hacen hay algunas instituciones que a veces lo implementan, se
observa que existe debilidades en tener declarados los objetivos a corto plazo.
45
Pregunta 12.- ¿La Caja solidaria cumple con el total de objetivos planificados a
corto plazo?
Tabla 14. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a corto
plazo
válido acumulado
Casi
3 28,6 28,6 28,6
siempre
A veces 6 60,7 60,7 89,3
Nunca 1 10,7 10,7 100
Total 10 100 100
Cumplimiento de los objetivos

10,7%
28,6%
60,7%
Casi siempre A veces Nunca
Gráfico 16. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a corto plazo
El 61% de los encuestados manifestaron que a veces se cumplen los objetivos
planificados a corto plazo, el 28,6% indicó que casi siempre y el 11% manifestó que
nunca. De acuerdo a las respuestas obtenidas de la aplicación de la encuesta se
determina que no se cumple con los objetivos a corto plazo, ya que como no se
especifican en ningún documento no se tiene el direccionamiento adecuado para su
cumplimiento y seguimiento.
46
Pregunta 13. ¿La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a largo plazo?
Tabla 15. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a largo plazo

válido acumulado
Siempre 3 30 30 30
Casi
2 20 20 50
siempre
A veces 5 50 50 100
Total 10 100 100
Objetivos a largo plazo
30%
50%
20%
Gráfico 17. La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a largo plazo

El 50% de las personas que se encuestaron indicaron que a veces la Caja de Ahorro
tiene especificado objetivos a largo plazo, el 30% manifestó que siempre y el 20%
indicó que casi siempre.
En las Cajas de Ahorro no tienen de forma permanente objetivos a largo plazo, ya que
en su mayor parte no lo determinan, un alto porcentaje de las instituciones no tienen
objetivos a largo plazo sobre los distintos aspectos que deben observar.
47
largo plazo?
Tabla 16. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a largo
plazo
válido acumulado
Siempre 1 14 14 14
Casi
3 29 29 43
siempre
A veces 6 57 57 100
Total 10 100 100
Cumplimiento de objetivos a largo plazo
14%
57% 29%
Gráfico 18. La Caja Solidaria cumple con el total de objetivos planificados a largo plazo
Se determinó que el 57% de los encuestados indicaron que a veces se cumple con los
objetivos planificados a largo plazo, el 29% indicó que casi siempre y el 14% que
siempre lo hacen. En las Cajas de Ahorro se obtuvo que a veces cumplen con los
objetivos a largo plazo, estos puntos son importantes puesto que este tipo de
instituciones tienen necesidad de mayor estudio en la dirección estratégica de sus
objetivos porque sirve como un camino para su cumplimiento.
48
Pregunta 15.- ¿Se utiliza estrategias para contribuir al cumplimiento de sus
objetivos?
Tabla 17. Se utiliza estrategias para contribuir al cumplimiento de objetivos

válido acumulado
Siempre 3 28,6 28,6 28,6
Casi
7 71,4 71,4 100
siempre
Total 10 100 100
Utilización de estrategias para el cunplimiento de objetivos
29%
71%
Siempre Casi siempre
Gráfico 19. Se utiliza estrategias para contribuir al cumplimiento de objetivos

De acuerdo a las respuestas recopiladas de los directivos de las Cajas de Ahorro, el
71% de los encuestados indicó que casi siempre lo hacen, el 29% que siempre lo
realizan; aquellas instituciones que no tienen objetivos también utilizan estrategias
para cumplir de algún modo lo que se proponen, pero no tienen un esquema
específico de planteamiento de objetivos.
49
Pregunta 16.- ¿Tiene indicadores de gestión para evaluar los objetivos
cumplidos a corto/largo plazo?
Tabla 18. Tiene indicadores de gestión para evaluar los objetivos cumplidos a
corto/largo plazo
válido acumulado
Siempre 6 58 58 58
A veces 4 42 42 100
Total 10 100 100
Existencia de indicadores
42%
58%
Siempre A veces
Gráfico 20. Tiene indicadores de gestión para evaluar los objetivos cumplidos a corto/largo plazo
El 58% de las personas encuestadas manifestaron que siempre tienen indicadores de
gestión y el 42% indicaron que a veces lo utilizan. Según las respuestas obtenidas de
los directivos, los indicadores de gestión si son realizados en las Cajas de Ahorro, sin
embargo en un alto porcentaje no son utilizadas de forma rigurosa ni de forma
permanente, este aspecto puede ocasionar problemas ya que al no tener los resultados
comparativos no se toman las decisiones más adecuadas.
50
Pregunta 17.-¿Considera que la gestión administrativa le sirve a la Caja para
mejorar continuamente en su gestión?
Tabla 19. Considera que la Gestión administrativa le sirve a la Caja para mejorar
continuamente su gestión
válido acumulado
Siempre 7 69 69 69
Casi
2 22 22 91
siempre
A veces 1 9 9 100
Total 10 100 100
Gestión administrativa le sirve a la Caja de Ahorro
9%
22%
69%
Gráfico 21. Considera que la Gestión administrativa le sirve a la Caja para mejorar continuamente su
gestión
Según la opinión de la mayoría de las personas encuestadas, el 69% manifestaron que
siempre la Gestión administrativa si le sirve a la institución para que mejore su
gestión, el 22% indicaron que casi siempre y el 9% indicó que a veces, es decir que
las actividades de planificación, organización, dirección y control son importantes
para la gestión del gerente y en el logro de los objetivos de la organización.
51
Pregunta 18.- ¿Considera que un buen ambiente laboral tiene incidencia en la
relación con los empleados y clientes?
Tabla 20. Considera que un buen ambiente laboral tiene incidencia en la relación con
los empleados y clientes
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Siempre 10 100,0 100,0 100,0
Ambiente laboral tiene incidencia en la relación de los

empleados y clientes
100%
Gráfico 22. Considera que un buen ambiente laboral tiene incidencia en la relación con los empleados
y clientes
La totalidad de los encuestados, el 100% manifestaron que el ambiente laboral es
decisivo para que en la institución tanto los empleados como los socios se sientan a
gusto y satisfechos, la alta dirección debe ver siempre este aspecto para la buena
imagen de la organización.
52
Pregunta 19.- ¿Qué tipo de problema es el que más se presenta en la Caja de
Ahorro?
Tabla 21. Qué tipo de problema es el que más se presenta en la Caja de Ahorro
válido acumulado
Con
6 57 57 57
clientes
Empleados 1 11 11 68
Área
3 32 32 100
financiera
Total 10 100 100
Problema que más se presenta en las Cajas de Ahorro
32%
57%
11%
Con clientes Empleados Área financiera
Gráfico 23. Qué tipo de problema es el que más se presenta en la Caja de Ahorro
De acuerdo a las respuestas obtenidas de los encuestados, el 57% indicó que los
problemas son con los clientes, el 32% con el área financiera y el 11% con
empleados; estos aspectos puntualizan que las Cajas de Ahorro tienen debilidades en
el área comercial y especialmente en el aspecto financiero ya que hay necesidad de
que se conozca de mejor manera cuáles son las estrategias para mejorar estos
aspectos.
53
Pregunta 20.-¿Considera que prevenir es una manera de eliminar los problemas
en la Caja de Ahorro?
Tabla 22. Considera que prevenir es una manera de eliminar los problemas en la Caja
de Ahorro
válido acumulado
Siempre 7 71 71 71
A veces 3 29 29 100
Total 10 100 100
Prevención para evitar los problemas
29%
71%
Siempre A veces
Gráfico 24. Considera que prevenir es una manera de eliminar los problemas en la Caja de Ahorro
La opinión mayoritaria de los encuestados el 71% indicó que es mejor la prevención

de los problemas antes de que se convierta en un problema más grave, el 29%
manifestó que a veces es un determinante, por lo que identifica que muchas Cajas de
Ahorro se encuentran en proceso de liquidación o cerradas, debido precisamente al
aspecto de prevención, los planes a corto, mediano y largo plazo van a evitar que se
produzca estos problemas.
54
5.2.CÁLCULO DEL CHI CUADRADO
Se aplicó la prueba estadística del Chi cuadrado, el autor (Castilho, 2012) señala: “La
técnica mayormente utilizada parta comparar si existe diferencias estadísticas entre
las variables, es decir el test de “Chi cuadrado” sirve como independencia, del tipo
“no paramétrica”. La elección de esta técnica se debe al hecho de que las variables
elegidas son cualitativas”. Pág. 150.
Posteriormente se plantean las hipótesis, según (Ruiz, 2012) designa que: “Una vez
determinado y definido el problema concreto del estudio se puede comenzar a
trabajar en el planteamiento de la investigación. Este planteamiento no es otra cosa
que una guía de trabajo que podrá ser alterada a medida que la investigación avance”
Pág.23.
HIPÓTESIS NULA (Ho)
Ho = No existe relación entre la Gestión administrativa y el logro de los objetivos

organizacionales en las Cajas de Ahorro de la ciudad de Ambato
HIPÓTESIS ALTERNA (H1)
H1= Existe relación entre la Gestión administrativa y el logro de los objetivos

organizacionales en las Cajas de Ahorro de la ciudad de Ambato
Nivel de significancia
El nivel de significancia se determina con el 95%
55
Prueba estadística
Se empleó el Chi cuadrado para asociación presentando el siguiente modelo:
2
(𝑜𝑗 − 𝑒𝑗)2
𝑋 = ∑
𝑒𝑗
Simbología
X2 = Chi cuadrado
Oj = Frecuencia observada
ej = Frecuencia esperada
∑ = Sumatoria
gl = grados de libertad
Cálculo del Chi cuadrado

válido acumulado
Siempre 7 69 69 69
Casi
2 22 22 91
siempre
A veces 1 9 9 100
Total 10 100 100
56
largo plazo?
válido acumulado
Siempre 1 14 14 14
Casi
3 29 29 43
siempre
A veces 6 57 57 100
Total 10 100 100
Frecuencias observadas
Para calcular las frecuencias observadas se procede a pasar los datos de cada
respuesta de acuerdo a las alternativas, danto el total de 10 directivos a los que se
realizaron las preguntas, en este caso se eligen 2 preguntas dirigidas a los directivos.
Posteriormente se procede a sumar de forma vertical el total de las respuestas, en este
caso da el resultado de “siempre”= 8; “casi siempre”=5 y “A veces” = 7 respuestas.
Dando el total de 10 encuestados para cada pregunta. Se procede a sumar el total
porque es Chi cuadrado, dando un total de 20.
57
Tabla 23. Frecuencias observadas
Alternativas
Concepto Siempre Casi A veces Total
siempre
Pregunta 17.-¿Considera que la 7 2 1 10
gestión administrativa le sirve a la
Caja para mejorar continuamente en
su gestión?
Pregunta 14.- ¿La Caja solidaria 1 3 6 10
cumple con el total de objetivos
planificados a
largo plazo?
Total 8 5 7 20
A partir de estos datos de las frecuencias observadas, se realiza la tabla de la

frecuencia esperada, para lo cual se pasan los valores en las casillas correspondientes.
Para calcular las frecuencias esperadas se procede aplicar la siguiente formula:
(Vargas, 1995, pág. 395)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎 𝑥 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑓𝑖𝑙𝑎

𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑓𝑒) =
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠
8 𝑥 10
20
80
20
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑓𝑒) = 4
58
Tabla 24. Frecuencias esperadas
OBSERVADOS ESPERADAS
7 4
1 4
2 2,5
3 2,5
1 3,5
6 3,5
Cálculo del Chi cuadrado

(𝑜𝑗 − 𝑒𝑗)2
𝑋2 = ∑
𝑒𝑗
Tabla 25.Cálculo del Chi cuadrado
OBSERVADOS ESPERADOS (O-E) (O-E)2 (O-E)2/E

7 4 3 9 2,25
1 4 -3 9 2,25
2 2,5 -0,5 0,25 0,1
3 2,5 0,5 0,25 0,1
1 3,5 -2,5 6,25 1,79
6 3,5 2,5 6,25 1,79
X2 c = 8,27
X2 c= 8.27
Para poder comparar este valor se procede a calcular los grados de libertad.
Grados de libertad
gl = (Número de columna - 1) (Número de filas - 1)
gl = (3-1) (2-1)
gl = (2) (1)
gl = 2
59
Se recurre a la tabla donde se encuentran las equivalencias y se encuentra que el valor
es de 5,99.
El valor del Chi de la tabla X2 con 2 grados de libertad y con una significancia de
0.95 es de 5.99
Regla de decisión
X2 t = 5.99 < X2 c = 8.27

Como se observa, el Chi cuadrado tabulado es menor que el Chi cuadrado calculado,
por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, sobre la
hipótesis planteada que dice: "Existe relación entre la Gestión administrativa y el
logro de los objetivos organizacionales en las Cajas de Ahorro de la ciudad de
Ambato"
Gráfico 25. Chi cuadrado

60
6. CONCLUSIONES
De la investigación realizada se obtuvo que con relación al primer objetivo planteado

sobre “Diagnosticar cual es la situación actual de las organizaciones en el desarrollo
de los sistemas administrativos” se observó que en la mayoría de las Cajas de Ahorro
no tienen un sistema administrativo adecuado, ya que en la parte de los procesos
administrativos no se observan, de igual forma los objetivos a corto y largo plazo
tampoco se determinan de una forma clara por lo que no existe control sobre las
actividades que se desarrollan en las instituciones.
En referencia al segundo objetivo planteado denominado “Determinar cuáles son los

factores que tienen influencia en las cajas de ahorro con el fin de mejorar el
desempeño de la institución” se encontró que los factores que tienen influencia están
mayormente relacionados a la Planificación, a la Organización y al Control de las
instituciones, más específicamente en la planificación con temas relacionados a
planteamiento de objetivos, en el segundo tema con relación a una estructura más
formal y con el tercer tema sobre controles previos y concomitantes en la gestión.
Se concluye además que no existe información suficiente sobre los procesos que las
Cajas de Ahorro deben tener para mejorar sus actividades, especialmente sobre la
gestión administrativa en las áreas comerciales y financieras, ya que se encuentran
problemas con sus clientes y con el manejo de las finanzas internas en las
organizaciones.
61
7. RECOMENDACIONES
 Se recomienda realizar una planificación con planes operativos y una

planeación estratégica a cinco años que le servirá a las Cajas de Ahorro para
que direccionen de mejor manera sus actividades en el mercado financiero.
 Implementar en el desarrollo de la planeación estratégica los objetivos
organizacionales de acuerdo a las áreas que mayormente presentan problemas,
en la atención a clientes para conocer sus necesidades y con el área financiera
para un mayor control y análisis de los estados financieros.
 Realizar un levantamiento de los procesos internos de acuerdo a las
necesidades de las Cajas de Ahorro, para que sirva como referente y que las
funciones sean desarrolladas de forma específica por el personal, de modo que
no se confundan sus actividades.
 Aplicar el método de REDER con el fin de contribuir a las Cajas de Ahorro
con el logro de los objetivos organizacionales.
62
8. PROPUESTA
Tema: Método de REDER (Resultado, Enfoque, Despliegue, Evaluación, Revisión y

Perfeccionamiento) para la Caja de Ahorro CREDIPASA de la ciudad de Ambato.
Nombre de la empresa: Caja de Ahorro CREDIPASA.
Beneficiarios: Socios de la Caja de Ahorro .
Ubicación: Ubicada en la ciudad de Ambato en la calle 12 de Noviembre .
Gráfico 26. Ubicación de la Caja de Ahorro CREDIPASA en la ciudad de Ambato

Fuente: (Google Maps, 2018)
8.1.ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
Los Resultados obtenidos de la encuesta aplicada determinaron que en las cajas de

ahorros no están establecidos lo procesos, tampoco existen cumplimiento de los
objetivos organizaciones, debido a que no se detallan ni se definen de forma correcta.
Estos datos se toman como antecedentes para desarrollar el esquema de mejora
continua denominada REDER. A continuación se desarrolla el método de REDER
63
(Resultado, Enfoque, Despliegue, Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento) para la
caja de Ahorro CrediPasa.
8.2.JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
La propuesta denominada “Método de REDER (Resultado, Enfoque, Despliegue,

Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento) para la Caja de Ahorro CREDIPASA de
la ciudad de Ambato”, es una metodología para lograr en la organización una mejora
continua. Se fundamenta en el análisis de los resultados que se basan en el estudio de
las políticas y estrategias que la Organización debe llevar para lograr buenos
resultados económicos. La planificación contribuye a que se especifique de mejor
manera los objetivos, sean estos a corto, mediano y largo plazo. Esta metodología es
importante porque permite tener un enfoque que esté acorde a las necesidades de la
caja de ahorro CREDIPASA, estos es tener procesos bien definidos y que sean
conocidos por todos los miembros de la Organización.
8.3.OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
8.3.1. Objetivo general de la propuesta
Desarrollar un sistema de mejora para los procesos de la Caja de Ahorro

CREDIPASA de la ciudad de Ambato
8.3.2. Objetivos específicos de la propuesta
 Determinar los resultados

 Identificar las áreas importantes que deben ser analizadas en sus procesos
 Realizar los objetivos a mediano plazo en el departamento de
comercialización y financiero
64
 Determinar las acciones que se deben llevar a cabo para el cumplimiento del
método REDER
8.4.ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
El presente proyecto establece una propuesta la cual es factible debido a la necesidad

observada en los resultados de la empresa Caja de Ahorros CREDIPASA, debido a
la necesidad de aplicar un modelo que fortalezca las políticas de manejo de la misma
(actividades).
8.4.1. Factibilidad Política
La factibilidad política de proyecto presente se enfatiza a que la propuesta establecida

debe respetar los reglamentos internos designados.
Si la Caja de Ahorros CREDIPASA considera el sistema logístico adecuado va a

existir a futuro resultados positivos en la aplicación de los procesos de mejora
continua.
8.4.2. Factibilidad Económica
La Junta de Socios de la Caja de Ahorros CREDIPASA tiene completa disposición

para implementar el sistema lógico de mejora continua a mediano y largo plazo y por ende
asumirán con los costos de inversión.
8.4.3. Factibilidad de Mercado
Desde la creación de la Caja de Ahorros CREDIPASA existe el mercado ya que son

los propios socios; ellos consumen el servicio ofertado rotando los valores y
aumentando el índice económico por medio de los intereses, por lo que la propuesta
presente pretende contribuir en la mejora continua de la Institución.
65
8.4.4. Factibilidad Legal
Existe la factibilidad legal ya que los requisitos para la propuesta presente se rigen
con los que ya existen al momento de la creación de la Institución, es decir pagos de
impuestos, permisos municipales, etc.
8.4.5. Factibilidad Organizacional
Por medio de la investigación se presentó que la empresa actualmente tiene una

estructura organizativa básica, la misma que se puso a conocimiento de Javier Jerez,
tomando importancia para aplicar una mejora en la misma; estableciendo objetivos
aplicativos en beneficio de la misma.
8.5.ALCANCE DEL PROGRAMA
El sistema de mejora para los procesos de la Caja de Ahorro es apropiado debido a

que la mejora continua es un proceso totalmente elemental para el alcance de la
calidad y excelencia de la institución. El proceso de mejora se enfatiza en la
capacidad que tiene la empresa para crecer, es decir desarrollarse de manera
progresiva y obtener a futuro en corto plazo resultados satisfactorios eficientes y de
calidad. Y por ende se evalúa los procesos de mejora en la Caja de Ahorro
CREDIPASA para verificar el estado actual e implementar los procesos de mejora
para su crecimiento.
8.6.DESARROLLO DE LA PROPUESTA
8.6.1. Historia
La Caja de Ahorro CREDIPASA fue fundada en el año 2011, por indígenas

visionarios de la parroquia de Pasa, quienes conformaron una directiva con los socios
66
y aportaron capital para el inicio de sus operaciones. Una de sus primeras actividades
fue otorgar créditos a los campesinos microempresarios especialmente lo que se
encontraban en las áreas rurales, quienes son socios de la Caja de Ahorro ya que su
función es principalmente social, es decir impulsar las actividades económicas de sus
socios. Actualmente tiene 2 departamentos que son contabilidad y crédito y laboran
en esta institución 5 personas, está ubicada en las calles 12 de Noviembre y Mariano
Castillo.
Gráfico 27. Logo de la Institución

Fuente: Caja solidaria PASA
8.6.2. Estructura actual de la Caja de Ahorro

Asamblea General de Socios
Consejo de Vigilancia
Consejo de Administración
Presidente
Departamento de Contabilidad Departamento de Créditos
Gráfico 28. Estructura de la Caja de Ahorro

67
8.6.3. Funciones actuales de la Caja de Ahorro CREDIPASA
Tabla 26. Funciones actuales de la Caja de Ahorro CREDIPASA

Departamento Funciones actuales
Junta General de Socios Reuniones con los socios
Lectura de comunicaciones
Informe del Presidente
Consejo de Vigilancia Vigilar que los directivos cumplan con las
obligaciones
Conocer cuáles son las actividades que se
cumplen en la Caja de Ahorro
Asistir a las reuniones establecidas para el
efecto con el Consejo de Administración
Revisar los balances presentados por el
Consejo de Administración Realizar balances de la Caja de Ahorro
Revisar las cuentas junto con el departamento
de Contabilidad
Coordinar las reuniones con el Consejo de
Vigilancia
Cumplir con las obligaciones en cuanto a las
cuentas de la Caja de Ahorro
Presidente Solución de problemas con los aspectos de la
Caja
Adquisición de materiales y recursos para la
organización
Contratación de personal
Firma de cheques para los empleados
Departamento de Apertura de cuentas
Contabilidad Ingreso de recibos de caja
Registro de los créditos otorgados
Llamadas telefónicas a los clientes
Departamento de Créditos Vista a clientes

Otorgación de créditos
68
8.7.Modelo REDER
Planificar y desarrollar
ENFOQUES
RESULTADOS DESPLEGAR
Requeridos Enfoques
EVALUAR, REVISAR Y PERECCIONAR

Enfoques y despliegue
Gráfico 29. Modelo REDER

Fuente: (Rivera, 2010, pág. 104)
Según (Rivera, 2010, pág. 103) “La palabra REDER se corresponde con unas siglas que
recogen cinco elementos: Resultados, Enfoques, Despliegue, Evaluación, Revisión y
Perfeccionamiento. REDER se utiliza para designar un esquema lógico de mejora continua”.
Tabla 27. Significado del modelo REDER

Concepto
Resultados Enfoque Despliegue Evaluación y
Revisión
Logros que la Se refiere a la Es la aplicación Es el análisis
empresa ha planificación y a la práctica del comparativo de los
alcanzado; hace razón de planificar. enfoque, en toda resultados, el
referencia al grado Hace referencia a las la organización enfoque y el
de consecución de estrategias respecto a y de forma despliegue
los objetivos las áreas de interés sistemática
Fuente: Fuente: (Corma, 2012, págs. 64-65).
69
8.7.1. Resultados
Para lograr el grado de consecución de los objetivos marcados, es necesario

reestructurar el organigrama de la caja de Ahorro CREDIPASA; en base a este
cambio se podrá plasmar los objetivos de forma clara.
Organigrama propuesto
Junta General de Socios
Consejo de
Consejo de Vigilancia Administración
Secretaria
Presidente
Departamento Administrativo
Departamento de
Departamento de Créditos
Contabilidad
Gráfico 30. Organigrama propuesto

Funciones propuestas para la Caja de Ahorro CREDIPASA
Junta General de Socios

 Se involucran en la gestión de la Institución realizando la labor de
participantes en las decisiones fundamentales de la Caja
 Realiza la labor constructiva pero vigilante de la Presidencia y órganos
adherentes
70
 Promotor liderante de la Institución que ejerce la mayoría de control para
nombrar a los órganos de la misma
 Toma las decisiones estratégicas de la Institución
Consejo de Vigilancia
 Vigilar que los directivos cumplan con las obligaciones
 Conocer cuáles son las actividades que se cumplen en la Caja de Ahorro
 Asistir a las reuniones establecidas para el efecto con el Consejo de
Administración
 Revisar los balances presentados por el Consejo de Administración
 Estudia los estados financieros e información relevante correspondiente al
tema
 Trabaja en coordinación al Consejo de Vigilancia
 Coordina las reuniones entre el Consejo de Vigilancia y la Presidencia
 Informa al Consejo de Vigilancia
 Maneja de forma correcta y con transparencia las actividades y resultados en
el aspecto económico de la Caja de Ahorro
 Cuentan con las autorizaciones legales para el funcionamiento y operación de
la institución
Presidente
 Planea y ejecuta metas a corto, mediano y largo plazo en conjunto con los
objetivos establecidos
 Verificar el desarrollo de las metas establecidas y alcanzadas en el tiempo
predeterminado
 Efectúa evaluaciones periódicas en base del cumplimiento de las funciones de
los departamentos existentes
 Supervisa los resultados de la institución e informa al Consejo de Vigilancia
71
 Coordina acciones con la Junta general de Socios para asegurar que las
políticas se cumplan
 Coordina las políticas internas de la Institución en base a los servicios
distribuidos y la atención al cliente
 Analizar los procesos, entradas y salidas para ofrecer mejoras a la Institución
 Aplica una visión y conocimiento amplio de la Institución
Secretaria
 Realiza funciones directas para el Consejo de Vigilancia
 Lleva las actas de las reuniones de socios
 Informa sobre resultados de las actas y decisiones internas
 Lleva el registro de notas de las reuniones del Consejo de Vigilancia
 Coordina las fechas de reuniones del Consejo de Vigilancia y el Consejo de
Administración
 Entrega documentación en los departamentos correspondientes
Departamento de Contabilidad
 Se encuentra ubicado en el nivel administrativo y el área funciona en base a

los requerimientos económicos de la Institución y a las actividades designadas
por el Presidente
 Efectúa los estados financieros e informes mensuales
 Lleva la contabilidad de los ingresos y egresos de la Institución
 Desarrolla las acciones que se necesitan para garantizar que el sistema
contable del organismo y modificaciones que se suelen generar debido a la
actualización
 Realiza los informes mensuales de la gestión económica de la institución
 Supervisa e trabajo contable
 Elabora los pagos mensuales (roles de pago)
 Realiza las conciliaciones bancarias mensuales
 Efectúa los cheques para el pago de declaraciones e impuestos
72
 Llevar al día los documentos y cuentas
Departamento de Créditos
 Está ubicado en el nivel operativo y esta área funciona en base al manual de

crédito que se utiliza en la Institución tomando en consideración las políticas
y procedimientos internos
 Otorga los créditos a los socios en base a las condiciones establecidas por la
Institución
 Gestiona efectivamente la cobranza
 Se enfoca en el cobro de socios morosos tomando en consideración el motivo
del atraso
 Presenta informes referentes a los créditos que solicitan los socios (montos) y
su aprobación
 Reclasificar metódicamente a los socios en base al riesgo
 Llamar a los socios cuando la fecha de pago se excedió del límite establecido
 Mantener actualizada la cartera de socios con los montos respectivos
Departamento Administrativo
 Selección, reclutamiento e integración de personal

 Mostrar los puntos de mejora en talento humano
 Obtener buenas habilidades comunicativas para la coordinación y
colaboración con los empleados
 Capacidad de adaptación a entornos cambiantes y tecnologías nuevas
 Gestión de los recursos humanos
 Realización de evaluaciones de desempeño del personal
 Capacidad para trabajar bajo presión en caso de presentarse tareas de vital
importancia
 Iniciativa para proponer cambios a favor de la productividad
73
Perfiles de puestos
Puesto Resumen del puesto Tareas del puesto Requerimientos Experiencia
Presidente Presidir las reuniones Realizar informes de la Educación superior, título de Mínimo de 1 año
del Consejo de situación de la Caja de Ingeniero o Licenciado en en funciones
vigilancia y de Ahorro Finanzas, Gestión empresarial similares
administración, así Informar al Consejo de o Administración
como Coordinar y Vigilancia sobre el
vigilar las actividades cumplimiento de las
departamentales de la políticas internas
Caja de Ahorro
Contador Realizar las actividades Realizar informes Educación superior, título de De 1 a 3 años en
relevantes en relación a económicos y Ingeniero o Licenciado en funciones
las cuentas de la Caja financieros de forma Finanzas, Contador público similares
de Ahorro semestral autorizado
Secretario/a Realizar actividades de Efectuar informes de Educación superior, título de De 1 a 3 años en

coordinación de las actas de reuniones y Licenciado en Secretariado funciones
agendas con el Consejo coordinar las agendas ejecutivo similares
de Vigilancia y entre los departamentos
administrativo para las reuniones
semestrales
74
Jefe Administrativo Coordinar los aspectos Desarrollar nuevos Educación superior, título de De 1 a 3 años en
de requerimientos en sistemas de evaluación Ingeniero en Administración o funciones
Talento humano del talento humano y Máster en Talento Humano similares
aplicación de la política
interna para el
desarrollo del talento
humano
Jefe de Crédito Aplicar las políticas Cumplir con los Educación superior, título de De 1 a 3 años en
crediticias para los estándares de Ingeniero en Administración funciones
socios de la Caja de colocación de créditos y de Empresas, Gestión similares
Ahorro de recuperación de empresarial o Finanzas.
cartera
75
8.7.2. Enfoque
Tabla 28. Enfoque

Departamento Funciones recomendadas Objetivos del Planes
departamento operativos
Contabilidad Planificar a corto plazo Realizar análisis Semestral
las actividades contables vertical y horizontal
de los estados
financieros
Crédito Planificar a corto, Realizar un plan de Semestral y
mediano y largo plazo las colocaciones y anual
colocaciones y recuperación de
recuperaciones de cartera crédito
Administrativo Implementar posesos de Aplicar evaluaciones Semestral
reclutamiento, selección, de desempeño de
integración y desarrollo forma permanente
del personal
8.7.3. Despliegue (acciones con los procesos)
Se debe identificar cuáles son los procesos de importancia para el mejoramiento de la

gestión administrativa. En el área de crédito la parte más débil es la otorgación de
créditos, en el área de contabilidad es el ingreso y registro de valores y en el área
administrativa de la aplicación de la evaluación del desempeño.
 Macro proceso
Área de crédito Proceso de otorgación de crédito
Área de Contabilidad Proceso de ingreso de caja
Proceso de evaluación de
Área Administrativa desempeño
Gráfico 31.Macro procesos
Procesos en el Departamento de Crédito
76
Se inicia el proceso con la visita al socio en su lugar de trabajo, una vez aplicado el
formulario para verificar los ingresos y los gastos se proceden al cálculo de la
cantidad de dinero a que accede el socio. Se ingresa a solicitud en el área operativa de
créditos para su análisis y aprobación; se procede seguidamente al desembolso del
dinero que se lo efectúa en cajas.
Procesos en el Departamento de Contabilidad
Se inicia el proceso con los documentos de registro, que pueden ser ingresos de caja o
documentos de solicitud de créditos de los clientes, posteriormente se registra
contablemente los valores que ingresan y que egresan de acuerdo al caso
Procesos en el Departamento Administrativo
Par la evaluación del desempeño se aplica cuestionarios que abarcan todas las
actividades que realizan los empleados en la Caja de Ahorro, las cuales deben ser
valoradas.
Evaluación del desempeño del personal
Reclutamiento, selección, retención de personal
Actividades de integración y dirección para el personal
Para el enfoque se utiliza los flujogramas de proceso con la aplicación de las normas
ASME
Simbología Normas ASME
La simbología empleada en los diagramas de flujo sigue generalmente estándares

desarrollados por organizaciones nacionales e internacionales; ello es necesario para
poder hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se
someten a una normalización, es decir, se crean símbolos casi universales, ya que en
un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus
77
procesos en forma de diagrama de flujo; esto trajo como consecuencia que sólo aquél
que conocía sus símbolos los podía interpretar. La simbología utilizada para la
elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido
previamente. (Monsalvo, Miranda , Romero , & Muñoz, 2014, pág. 248).
Tabla 29. Normas ASME

Símbolo Significado ¿Para que utiliza?
Operación Indica las fases principales del
proceso, método o procedimiento
Inspección Indica cada vez que un documento

o paso del proceso se verifica,
refiriéndose a términos de calidad,
cantidad o características. Es uno
de los pasos de control dentro del
procesos
Demora Hace referencia cuando un
documento se retiene, ya que se
quiere la ejecución de otra
operación o el tiempo de respuesta
lento.
Transporte Enfoca cuando un documento se
traslada o mueve a otro funcionario
u oficina
Almacenamiento Indica el deposito permanente de
un documento dentro de un archivo
Fuente: (Monsalvo, Miranda , Romero , & Muñoz, 2014, pág. 248).
78
Tabla 30. Cursograma analítico de los procesos en el Departamento de Crédito
CURSOGRAMA ANALITICO
Resúmen
Actividad Actual Propuesta
Operación 50 min 30 min
Servicio
Inspección 30 min 20 min
Procesos en el Departamento de Crédito
Espera 20 min 10 min
Transporte 15 min 10 min
Almacenamiento 10 min 5 min
Tiempo(minutos)
Actividad Dp: Crédito Actual Propuesta
Método Propuesto Minutos transformados en horas 2 horas / 5 1 hora /15
Lugar Ciudad de Ambato min min
CONCEPTO TIEMPO ACTIVIDAD OBSERVACIONES
Se visita a la persona que piensa

Visita al socio 1 hora o adquirir el crédito
Se aplica el formulario impreso en
Aplicación del formulario 10 min o la oficina
Verificación de los ingresos y gastos 20 min o Se llama a la oficina para verificar
Desde las oficinas envían la
Calculo de la cantidad a que accede 10 min o información
Ingreso de la solicitud en el área de
créditos 20 min o Se realiza la acción en las oficinas
Análisis y aprobación 20 min o Se realiza la acción en las oficinas
Desembolso del dinero 24 horas o Se realiza la acción en las oficinas
TOTAL 26 horas / 20 min 3 2 1 0 1
79
Tabla 31. Cursograma analítico de los procesos en el Departamento de Contabilidad
Resúmen
Servicio
Procesos en el Departamento de Contabilidad
Tiempo(minutos)
Actividad Dp: Contabilidad Actual Propuesta
Ingreso de documentos de registro 20 min o Se realiza la acción en las oficinas

Verificación de los datos del cliente 10 min o Se realiza la acción en las oficinas
Ingreso de documentos de caja o
solicitud de crédito 10 min o Se realiza la acción en las oficinas
Registro contable de los valores
ingresados y egresados 15 min o Se realiza la acción en las oficinas
TOTAL 55 min 2 1 0 0 1
80
Tabla 32. Cursograma analítico de los procesos en el Departamento Administrativo
Resúmen
Servicio
Procesos en el Departamento Administrativo
Tiempo(minutos)
Actividad Dp: Administrativo Actual Propuesta
Reclutamiento del personal 24 horas o Se realiza la acción en las oficinas

Aplicación de cuestionario 30 min o Se realiza la acción en las oficinas
Evaluación del desempeño 30 min o Se realiza la acción en las oficinas
Actividades de integración y dirección 20 min o Se realiza la acción en las oficinas
TOTAL 25 horas / 20 min 2 1 0 1 0
81
8.7.4. Evaluación y revisión
Tabla 33. Evaluación y revisión
Funciones recomendadas Objetivos del Actividades Recursos
operativos
departamento
Planes
Área
Responsable
Planificar a corto plazo Realizar análisis Semestral -Cálculo de los indicadores financieros Contadora Computadora
Contabilidad
las actividades contables vertical y horizontal -Cálculo del análisis vertical del estado de Auxiliar de Impresora
de los estados resultados contabilidad Materiales de
financieros -Cálculo del análisis horizontal del estado oficina
de resultados
Planificar a corto, Realizar un plan de Semestral y -Realizar la base de datos de los socios Asesores Computadora
mediano y largo plazo colocaciones y anual activos comerciales Impresora
las colocaciones y recuperación de - Realizar hojas de ruta para las visitas Materiales de
Crédito
recuperaciones de cartera crédito -Realizar informes semanales sobre las Gerente oficina
visitas
-Obtener una base de datos sobre los
montos de créditos otorgados
Implementar posesos de Aplicar Semestral -Realizar análisis de perfiles profesionales Jefe de Computadora
reclutamiento, selección, evaluaciones de -Analizar las competencias de los Talento Impresora
integración y desarrollo desempeño de profesionales Humano Materiales de
del personal forma permanente -Seleccionar el mejor medio publicitario oficina
Administrativo
para reclutar personal Gerente

-Desarrollar formularios para la selección
de personal
-Desarrollar planes de incentivos para el
personal de la Caja de Ahorros
-Implementar formularios para evaluar al
personal
82
8.7.5. Desarrollo de Indicadores para el modelo REDER
Los indicadores para el modelo se describen a través de la Productividad,

competitividad y efectividad.
Productividad
Se relaciona con los recursos (entrada) y los bienes que se constituyen en salidas.
(Heizer & Render, 2012).
Se aplica la fórmula:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
En el departamento de Crédito se tiene como meta mensual las colocaciones de

crédito, las operaciones de crédito son 20 operaciones con montos promedio de $2000
en colocaciones.
En un mes aproximadamente se colocan alrededor de 15 operaciones de crédito, se

tiene el aporte de 2 asesores comerciales, los mismos que tienen 8 horas laborales,
siendo el total de horas-hombre empleadas de 64 horas.
Aplicando la fórmula se obtiene:
15 𝑐𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
64 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 0,23 colocaciones por hora hombre
El indicador de la productividad describe que las unidades de colocación deben

mejorarse a través de la planificación recomendada en el Enfoque (Tabla 28) a través
de los planes de colocación de crédito.
Competitividad
Los indicadores de competitividad están relacionados con el tamaño de la empresa y

el crecimiento de las colocaciones de crédito. (Heizer & Render, 2012).
83
Tabla 34. Cálculo de la competitividad
Tamaño
de la
empresa
(número Márgen
de Costo de de
Colocaciones Colocaciones empleados colocación utilidad
Años (Unidades) (dólares) en crédito) de créditos bruta
2016 180 360000 1 108000 0,7
2017 192 384000 1 115200 0,7
Análisis:
Las unidades de colocaciones del año 2016 en relación al año 2017 aumentaron, el
monto de colocación de $ 2.000 se mantuvo en ambos años.
El costo de colocación de créditos de igual forma aumentó en relación al último

periodo. Para calcular el porcentaje de crecimiento en ventas (margen de utilidad
bruta) se toma en cuenta con la fórmula: Ventas – Costo de ventas/ Ventas, con esto
se obtiene que el margen de utilidad es del 0,7 es decir 70%, sinembargo que el
crecimiento de la empresa (Tamaño de la empresa) no se ha incrementado porque se
mantiene con un solo Asesor de crédito.
Efectividad
Para el cálculo de la efectividad, se determina que es igual al puntaje de eficiencia

sobre el puntaje de eficacia. (Heizer & Render, 2012)
Se utilizan las siguientes fórmulas:
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 ∗ 100

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜
84
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜 ( )
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
2
Aplicando las fórmulas se obtiene:
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 ∗ 100

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 ∗ 100

𝐶𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
192 ∗ 100
240
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 80%
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝.
192 768 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

115200 240
144000 ∗ 768ℎ
768
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 0,0016 ∗
0,016 ∗ 768
85
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 0,0016 ∗ 1,28
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 1
El indicador de 1 señala que hay eficiencia en el proceso de otorgación de créditos-
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 ( )
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
2
1
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 (80)
2
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 0,625
Análisis:
La efectividad es del 62% en el proceso de otorgación de créditos, por lo que el

Modelo REDER permite ajustar los requerimientos de la Caja de Ahorro
CREDIPASA con una planificación de acuerdo a sus necesidades para mejorar los
indicadores.
86
BIBLIOGRAFÍA
Acevedo, M. (2011). La investigación científica y su vinculación con la educación

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ANEXOS
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
Anexo 1. Encuestas
Dirigido a los Gerentes y Administradores de las Cajas de Ahorro del segmento 5 del
sector de Economía Popular y Solidaria
Objetivo: Conocer cuáles son las características inherentes a la Gestión

Administrativa en su periodo de servicio frente a la Caja de Ahorro.
Indicaciones: Lea detenidamente las siguientes preguntas y marque con una X la

respuesta según su criterio.
Pregunta 1.- ¿Ud. Conoce cuál es el objetivo de realizar una gestión

administrativa?
Pregunta 2.- ¿La Caja de Ahorro tiene una estructura funcional organizada?
Pregunta 3.- ¿El trabajo se agrupa de acuerdo a las funciones?
Pregunta 4.- ¿Las actividades se planifican?
93
Pregunta 5.- ¿Las actividades se ejecutan de acuerdo a lo planificado?
Pregunta 6. ¿En la Caja de Ahorro se identifican los procesos internos?
Pregunta 7.- ¿Se mejoran los procesos de forma permanente en la empresa?
Pregunta 8.- ¿Se realiza un control de las actividades ejecutadas?
Pregunta 9.- ¿Se planifican actividades para conocer las necesidades de los
clientes?
Pregunta 10.- ¿Se realizan acciones para promover al personal, incentivarlos o

motivarlos en su desempeño?
Pregunta 11. ¿La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a corto plazo?
corto plazo?
Pregunta 13. ¿La Caja Solidaria tiene especificados objetivos a largo plazo?
94
largo plazo?
Pregunta 15.- ¿Se utiliza estrategias para contribuir al cumplimiento de sus

objetivos?
Pregunta 16.-¿Tiene indicadores de gestión para evaluar los objetivos cumplidos

a corto/largo plazo?

Pregunta 18.- ¿Considera que un buen ambiente laboral tiene incidencia en la

relación con los empleados y clientes?
Pregunta 19.- ¿Qué tipo de problema es el que más se presenta en la Caja de

Ahorro?
Con clientes Empleados Área financiera Área comercial
Pregunta 20.-¿Considera que prevenir es una manera de eliminar los problemas

en la Caja de Ahorro?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
95
Anexo 2. Formato de validación de la Propuesta
Concepto modelo REDER

Resultados Enfoque Despliegue Evaluación y
Revisión
Logros que la Se refiere a la Es la aplicación Es el análisis
empresa ha planificación y a lapráctica del comparativo de
alcanzado; hace razón de planificar.enfoque, en los resultados, el
referencia al grado Hace referencia a las
toda la enfoque y el
de consecución de estrategias respectoorganización y despliegue
los objetivos a las áreas de interés
de forma
sistemática
La propuesta desarrollada por el estudiante cumple
Totalmente Parcialmente No cumple Observaciones
x
Nombres y apellidos del experto que Firma
validó la propuesta
Por favor marque con una X en el lugar correspondiente al cumplimiento de la

propuesta.
Gracias por su colaboración
96

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Trabajo de titulación en la modalidad de proyecto de

TEMA: “Sistema de gestión administrativa para

AUTOR: Javier Tiberio Jerez Chiliquinga

Ing. Geovanny Fabricio Ríos Lara MBA

En mi calidad de Tutor del trabajo de titulación “Sistema de gestión

Ambato, 17 de enero del 2019

Los suscritos profesores calificadores, aprueban el presente trabajo de titulación, el

Ambato, 11 de marzo del 2019

Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que haga de este trabajo de

Cedo los derechos en línea patrimoniales de mi proyecto con fines de difusión

A todas las personas que me

A mis padres, hermanos ya que

Tabla 1. Estadística de fiabilidad .................................................................................... 33

Gráfico 1. Árbol del problema .......................................................................................... 1

Anexo 1. Encuestas ......................................................................................................... 93

El proyecto de investigación denominado “Sistema de Gestión Administrativa para

En el proyecto se detalla el marco teórico en base a los sistemas de gestión

Para la obtención de los resultados se aplicó una encuesta dirigida a los

La propuesta establecida se dirige a la incorporación de un departamento de

PALABRAS CLAVE: INVESTIGACIÓN, GESTIÓN ADMINISTRATIVA,

In the project the theoretical framework is detailed based on the administrative

The established proposal is directed to the incorporation of an Administration

KEY WORDS: RESEARCH, ADMINISTRATIVE MANAGEMENT, SAVINGS

A nivel global el cooperativismo es una actividad esencialmente solidaria en la

Este amplio margen de posibilidades de emprender en campos tan variados y

En el amplio espectro del cooperativismo se encuentran las cajas de ahorro que

En Ecuador el espíritu del cooperativismo financiero es el mismo que lo mueve y

Las cooperativas en Ecuador han enfrentado significativos cambios en sus

 En la década pasada en la provincia de Tungurahua proliferaron las

Las cooperativas de ahorro y crédito constituidas inicialmente por el sector

Analizando la proliferación de Cooperativas de Ahorro y Crédito indígenas en la

En síntesis, el mayor problema de las cooperativas de Tungurahua es la

La inadecuada gestión administrativa de las cajas de ahorro y crédito en la provincia

Entre las consecuencias de los problemas expuestos se encuentran una incorrecta

Elevados costos monetarios por errores Mala colocación de créditos

Poca atracción para los Cierre de las

Inadecuada gestión administrativa para cajas

Altos costos de apertura de

Fuente: Investigación de campo

Investigar la Gestión Administrativa de las Cajas de Ahorro con el fin de que

 Diagnosticar cual es la situación actual de las organizaciones en el

Gráfico 2. Categorización de la variable independiente

Sector Economía Popular y Solidaria

Planificación Organización Dirección Control

Fuente: Investigación de campo

Gráfico 3. Categorización de la variable dependiente

Fuente: Investigación de campo

Según (Terry George, 2011), explica que la administración es un proceso distintivo

Según (Fredereck Smaw Taylor, 2010), en su libro “Principios de la Gestión

Según (Sisk Fernandez, 2012), manifiestan que “la administración es conducción

Según (Richard Y. Chang, Matthew E. Niedzwiecki, 2011), la gestión administrativa

Planeación significa establecer las metas de la organización y decidir la mejor forma

La planificación reside en la elaboración de un instrumento denominado plan, que

Según (Etkin, 2014) “La organización hacia dentro le permiten posicionarse y

La organización de la empresa es una de las funciones administrativas que

La socialización es un proceso mediante el cual el individuo, adopta los elementos

Para (Montoya & Montoya , 2011) “Existen diferentes formas de integración

Primeramente, se tiene que pensar cómo se procede con la integración de los