Tesis doctoral

LA EFICIENCIA DE LOS HOSPITALES PÚBLICOS:

ESTUDIOS DE CASOS EN CHILE 2000-2010

Doctorando
Eduardo Ignacio Díaz Muñoz

Director
Jesús Rodríguez Pomeda

(Mayo-2015)
 AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA

Agradecimientos
Quisiera agradecer a los profesionales que fueron apoyo en este proceso de levantamiento
de información, análisis de los mismos y muy especialmente a las siguientes personas:
A la Cecilia Romeu, Médico y Sectorialista de Salud en estos procesos en el del
Ministerio de Planificación de Chile hoy Ministerio de Desarrollo Social.
A Héctor San Martin, encargado de Inversiones y de estos estudios del Ministerio de
Salud de Chile en estos procesos.
A Héctor Maldonado, Médico anestesista y Director del Hospital de Santa Cruz durante
el proceso de los estudios.
A Milton Moya, Médico familiar y actual Director del Servicio de salud Araucanía Sur.
Amigos, muchas gracias por la alta discusión intelectual durante los procesos de
levantamiento análisis y revisión integrada de los estudios así como también por la
construcción de una gran amistad que se mantiene y perdurará por siempre.

Dedicatoria
Quisiera dedicar esta tesis a mi familia, mi esposa Marlyn Orietta a mis hijos, Marlyn
Arlette, Alexandra Katherina y Eduardo Andrés a quienes les robe momentos importantes
de su vida para poder construir este documento que sistematiza los sueños a los cuales
siempre los he invitado a vivir.
A mi Madre, Mariana y mis hermanos Bernardo, Rossana y Jheimmy, quienes me han
dado siempre su amor y apoyo incondicional.
Especialmente dedico este trabajo a mi padre Bernardo Ignacio Díaz castillo, que en sus
últimos momentos de vida me guió a la pregunta que es el pilar fundamental de esta
investigación y sobre la cual se construyeron los análisis y enfoques que permiten clarificar
de mejor forma el rol de la gestión pública dentro de la sociedad y en particular el de los
hospitales, gracias papá siempre has sido mi compañía.

2
 Contenido
Capítulo I. Introducción .................................................................................................... 10
1.1 Justificación del Proyecto de Investigación ..................................................................... 10
1.2 Objetivos............................................................................................................................. 11
1.2.1 Objetivo general. .......................................................................................................... 11
1.2.2 Objetivos específicos. .................................................................................................. 11
1.3 Metodología General ......................................................................................................... 12
1.4 Estructura del Trabajo ..................................................................................................... 12

Capítulo II. Fundamentos Teóricos .................................................................................. 14

2.1 Calidad en Salud ................................................................................................................ 14
2.2.1 ¿Qué es calidad en salud? ................................................................................................ 15
2.2 Procesos y Modelos de Medición ...................................................................................... 18
2.3 Eficiencia Hospitalaria ...................................................................................................... 20

Capítulo III. Revisión Bibliográfica de los Sistemas de Salud en el Mundo ................. 23

3.1 Reformas Sanitarias y sus Avances ..................................................................................... 23
3.2 Sistemas de Salud en Europa ............................................................................................... 28
3.3 Sistema de Salud en Asia ...................................................................................................... 30
3.4 Sistemas de Salud en Estados Unidos – Canadá ................................................................ 31
3.5 Sistemas de Salud en América Latina y el Caribe ............................................................. 33
3.6 Sistema de Salud en Chile. ................................................................................................ 35
3.6.1 Organización y avances en salud. ................................................................................ 35
3.6.2 El mercado de la salud. ................................................................................................ 37

Capítulo IV. Metodología de Investigación ...................................................................... 42

4.1 Justificación de las Proposiciones y Selección de Casos ................................................. 42
4.2 Hipótesis de Trabajo ......................................................................................................... 44
4.3 Descripción Metodológica General .................................................................................. 45
4.3.1 Metodología general de red de atención. ......................................................................... 45
4.3.2 Metodología general de estudio hospitalario................................................................ 47
4.4 Descripción Metodológica Específica............................................................................... 51
4.4.1 Diagnóstico de prestaciones y población......................................................................... 52
4.4.2 Recursos humanos. ....................................................................................................... 63
4.4.3 Recursos financieros. ................................................................................................... 66
4.4.4 Diagnóstico organizacional y modelo de gestión. ........................................................... 69
4.4.5 Otros diagnósticos. ....................................................................................................... 72
 4.5 Optimización y Demanda de Prestaciones ...................................................................... 72
4.5.1 Optimización. ............................................................................................................... 73
4.5.2 Cálculo de demanda. .................................................................................................... 74
4.6 Evaluación de Alternativas y Selección de Propuesta. ................................................... 75
4.7 Instrumentos de Levantamiento de Datos para el Análisis y la Evaluación. ............... 77
4.7.1 Análisis cuantitativo. .................................................................................................... 77
4.7.2 Validaciones estadísticas para análisis de datos. .......................................................... 81
4.7.3 Análisis cualitativo. ...................................................................................................... 81

Capítulo V. Resultados ....................................................................................................... 84

5.1 Caracterización de Hospitales Estudiados ...................................................................... 84
5.2 Diagnóstico de Red Servicio de Salud Metropolitano Norte (SSMN) ........................... 85
5.2.1 Breve reseña de los hospitales. ..................................................................................... 85
5.2.2 Resultados. ................................................................................................................... 87
5.3 Estudios de Pre-inversión Hospitalaria (EPH) ............................................................... 89
5.3.1 Breve reseña de hospitales ........................................................................................... 89
5.3.2 Resultados. ................................................................................................................... 95
5.4 Problemas Identificados en los Hospitales ...................................................................... 97
5.5 Análisis de Procesos ......................................................................................................... 102
5.5.1 Mapa de procesos integrados. .................................................................................... 103
5.5.2 Variables que influyen en los productos finales......................................................... 104
5.5.3 Flujo de procesos origen-destino................................................................................ 109
5.6 Sistema de Relaciones Funcionales y Encadenamientos Productivos. ........................ 114
5.7 Resultados del Proceso de Optimización. ...................................................................... 117

Capítulo VI. Discusión ..................................................................................................... 119

Capítulo VII. Conclusiones .............................................................................................. 129

Referencias ........................................................................................................................ 140

 Cuadros
Cuadro 1 Conceptos de calidad ............................................................................................ 16
Cuadro 2 Dimensiones de calidad para la elaboración de indicadores de desempeño
hospitalario según selección de agencias .................................................................... 19
Cuadro 3 Estadísticas mundiales en salud (selección de indicadores) ................................ 25
Cuadro 4 Características de los sistemas de salud en Europa............................................. 28
Cuadro 5 Indicadores de salud de Chile .............................................................................. 36
Cuadro 6 Composición de las Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES), empresas
relacionadas y participación de cotizantes .................................................................. 37
Cuadro 7 Inversión de hospitales concesionados y priorizados período 2014 - 2018 ......... 39
Cuadro 8 Criterios para seleccionar los casos estudiados .................................................. 43
Cuadro 9 Poblaciones objetivo por especialidad ................................................................. 53
Cuadro 10 Criterios de optimización general ...................................................................... 54
Cuadro 11 Etapas y componentes de Diagnóstico Organizacional y Modelo de Gestión ... 70
Cuadro 12 Ámbitos analizados, evaluación de alternativas, resultados y métodos. ............ 76
Cuadro 13 Resultados de Estudio de Red SSMN. ................................................................. 88
Cuadro 14 Resultados de los análisis de EPH. .................................................................... 96
Cuadro 15 Problemas y dificultades observadas. ................................................................ 98
 Ilustraciones
Ilustración 1. Enfoques del concepto calidad y modelos para su medición. ........................ 21
Ilustración 2. Organización sistema de salud Chile. ............................................................ 35
Ilustración 3. Resultados financieros sistema de salud previsional (ISAPRES) .................. 38
Ilustración 4. Modelo general para estudios de red............................................................. 46
Ilustración 5. Etapas y modelo metológico estudios EPH. .................................................. 47
Ilustración 6. Diagnóstico de prestaciones de procesos principales.. .................................. 56
Ilustración 7. Diagnóstico de prestaciones de servicios de apoyo.. ..................................... 61
Ilustración 8. Diagnóstico de Recursos Humanos................................................................ 64
Ilustración 9. Diagnóstico Recursos Financieros.. ............................................................... 67
Ilustración 10. Coeficientes a ser optimizados..................................................................... 74
Ilustración 11. Secuencia de determinación de Proyección de Prestaciones. ...................... 75
Ilustración 12. Tablas de trabajo diagnóstico y optimización.. ............................................ 78
Ilustración 13. Casos estudiados y regiones.. ....................................................................... 84
Ilustración 14. Servicio de Salud Región Metropolitana (SSMN). ...................................... 87
Ilustración 15. Mapa de procesos integrado.. ..................................................................... 103
Ilustración 16. Variables que influyen en los procesos y productos hospitalarios............. 105
Ilustración 17. Diagrama de relaciones origen-destino en la Atención Consultas Médicas
de Especialidad. .......................................................................................................... 110
Ilustración 18. Diagrama de relaciones origen-destino Atención de Hospitalización........ 111
Ilustración 19. Diagrama de relaciones origen-destino Consultas de Urgencia. ................ 113
Ilustración 20. Sistema de relaciones funcionales y encadenamiento hospitalario público.115
Ilustración 21. Factores sistémicos que influyen en la eficiencia hospitalaria. ................. 124
Ilustración 22. Modelo de eficiencia hospitalario. ............................................................. 137
 Anexos
Anexo 1 Grupo de países por regiones de la Organización Mundial de la Salud (OMS)
según regiones. ........................................................................................................... 149
Anexo 2 Gasto en salud en el Mundo, Informe Organización Mundial de la Salud (OMS)151
Anexo 3 Hitos de la salud en Chile .................................................................................. 152
Anexo 4 Enfoque conceptual para diseño de organizaciones............................................ 155
Anexo 5 Instrumentos para Diagnóstico variables cualitativas ......................................... 161
Anexo 6 Criterios referenciales para optimización. .......................................................... 193
Anexo 7 Tablas de análisis estadístico. ............................................................................. 206
Anexo 8 Tablas de levantamiento de información análisis cuantitativo ........................... 208
Anexo 9 Estudio de diagnóstico red de SSMN, objetivos-Estructura de contenidos- tablas
relevantes. ................................................................................................................... 209
Anexo 10 Detalle de estudios Estudios de pre-inversión Hospitalaria (EPH) .................. 265
Anexo 11 Síntesis de análisis de categorización Hospital Rancagua ................................ 266
Anexo 12 Informe global diagóstico organizacional ......................................................... 274
Anexo 13 Consolidado del reporte de informática. ........................................................... 288
Anexo 14 Procesos hospitalarios bajo enfoque origen-destino de pacientes (ejemplo) .... 296
 Glosario de Acrónimos

AA Atención Abierta (Servicios Ambulatorios)

AC Atención Cerrada (Servicios de Hospitalización)
AHO Analytic Hierarchy Process (Proceso Analítico de Jerarquía)
AU Atención de Urgencia
BM Banco Mundial
CAE Costo Anual Equivalente
CASEN Caracterización Socioeconómica Nacional
CESFAM Centro de Salud Familiar
CIE-10 La décima revisión de la Clasificación Internacional de las Enfermedades y Trastornos relacionados
con la Salud Mental realizada por la OMS

CME Consultas Médicas de Especialidad

CMU Consultas Médicas de Urgencia
DEA Data Envelopment Analysis (Análisis Envolvente de Datos)
EFQM European Foundation for Quality Management (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)
EPH Estudios de Pre-inversión Hospitalaria
EUR Escala Única de Remuneraciones
FF. AA. Fuerzas Armadas
FMI Fondo Monetario Internacional
FONASA Fondo Nacional de Salud
GES Garantías Explicitas de Salud
INE Instituto Nacional de Estadísticas
IPC Índice de Precios al Consumidor
IQ Intervenciones Quirúrgicas
ISAPRES Instituciones de Salud Previsional
ISO International Organization for Standardization (Organización Internacional de Normalización)
JCAH Joint Commission on Accreditation Hospitals
LAC América Latina y el Caribe
MAI Modalidad de Atención Institucional
MBQA Malcolm Baldrige National Quality Award (Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
MINSAL Ministerio de Salud
MLE Modalidad Libre Elección
MOP Ministerio de Obras Públicas
NHS National Health Service (Servicio Nacional de Salud)
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
OFA Oficial Administrativo
OMS-WHO Organización Mundial de la Salud
OPS Organización Panamericana de la Salud
PATH Evaluación del Desempeño para el Mejoramiento de la Calidad en Hospitales
PDE Promedio de Días de Estada
PIB Producto Interno Bruto
PUAA Población Usuaria de Atención Abierta
PUAC Población Usuaria de Atención Cerrada
RISS Redes Integradas de Servicios de Salud
RUN Rol Único Nacional o tarjeta de identificación nacional.
SAPU Servicio de Atención Primaria de Urgencia
SECA Sociedad Española de Calidad
SIGFE Sistema de Gestión Financiera del Estado
SNS Sistema Nacional de Salud
SNSS Sistema Nacional de Servicios de Salud
SOME Servicio de Orientación Médico Estadístico
SS Servicios de Salud Regionales
SSMN Servicio de Salud Metropolitano Norte
SSS Servicio de Seguro Social
TIR Tasa Interna de retorno
UCI Unidad de Cuidados Intensivos
UNI Unidad Intermedia de Medicina. (Manejo de Agudos).
UTI Unidad de Tratamiento Intermedio
VAC Valor Actual de Costos
VAN Valor Actual Neto
 Capítulo I. Introducción

1.1 Justificación del Proyecto de Investigación

Durante los últimos años 30 años el Sector Salud ha vivido una serie de
transformaciones en gran parte de los países del mundo. Ejemplo de ello es que en los
últimos 5 años, Estados Unidos y China han avanzado con reformas estructurales en sus
sistemas. Las principales razones han motivado estas reformas son las inequidades
reflejadas en los países y la necesidad de instalar sistemas de salud como un derecho
universal y equitativo, aspectos que la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2005) ha
definido constantemente como recomendaciones a los diferentes países miembros. Los
cambios epidemiológicos, el aumento de adultos mayores multimórbidos y la fuerte
influencia en costos (Portela y Thomas, 2013) que esto genera, presionan a los países a
repensar constantemente sus sistemas.
La crisis financiera no hace más que complejizar el escenario, haciendo que los
países, particularmente los de la Unión Europea, contraigan su gasto en el sector (Portela y
Thomas 2013). Aun así, en los países miembros de la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (OCDE, 2014) se aprecia cómo el crecimiento de la inversión de
gasto en salud crece año a año. Esto preocupa a los organismos internacionales, que
observan con particular atención a un grupo de actores institucionales que son altamente
demandantes de recursos: los hospitales.
La mirada macro-económica evidencia que los países malgastan entre el 20% y el
40% de los presupuestos en Salud (OMS, 2010), donde los hospitales absorben una gran
cantidad de esos recursos, llegando hasta el 90% (Hernández, Nogueira, Medina y
Marqués, 2013). La creciente participación del sector privado en la relación Público-
Privada como proveedor de servicios (Brito, 2014), y la discusión comparada sobre su
desarrollo, presiona a estas instituciones a fortalecer la eficiencia en su funcionamiento
(Banco Mundial, 1993). El diseño de instrumentos para medir la calidad de los servicios
hospitalarios por parte de organismos internacionales como la OCDE, OMS, agencias y
países que emprenden proyectos (Groene, Skau, Frolich, 2008) si bien aún no generan
consenso respecto de sus énfasis o diseño de indicadores, indican que la eficiencia es un
tema esencial en la gestión de los hospitales públicos.

10
 Sin embargo, este contexto de discusión de la gestión hospitalaria pública se
contrapone con sus resultados en materia de salud al analizar los avances del mundo y sus
diferentes zonas (OMS, 2014). La esperanza de vida, la reducción de las tasas de
mortalidad y mejoras en prácticamente la mayoría de sus indicadores plantean preguntas
como las siguientes: ¿Cuál es el rol de los hospitales públicos en este resultado sabiendo
que son actores relevantes en términos de gasto? ¿Son realmente ineficientes en su gestión
o se mueven en un escenario de constante cambio y complejidad? ¿Conocen sus gestores
las variables y factores que determinan su gestión cotidiana e influyen en su evaluación de
eficiencia? ¿Los indicadores globales miden correctamente el funcionamiento de los
hospitales y su eficiencia o requieren adaptarse a diferentes realidades?

1.2 Objetivos
Con el fin de abordar las preguntas expuestas en el apartado anterior, se plantearon
los siguientes objetivos del proyecto de investigación:

1.2.1 Objetivo general.

- Identificar las variables y factores sistémicos que influyen en la eficiencia de los
hospitales públicos en Chile en el periodo 2000 – 2010.

1.2.2 Objetivos específicos.

1. Identificar y analizar los problemas comunes observados en los establecimientos
analizados.
2. Identificar el mapa de procesos integrado, que describa las relaciones de
funcionamiento en un hospital público.
3. Identificar las variables que influyen en los procesos hospitalarios principales.
4. Analizar los procesos hospitalarios bajo seguimiento del paciente en flujos origen-
destino identificando su relevancia con la interpretación de indicadores
hospitalarios.
5. Identificar los factores sistémicos que influyen en la eficiencia hospitalaria.
6. Definir el sistema de relaciones hospitalarias identificando sus efectos en la
detección de necesidades.

11
1.3 Metodología General
El presente proyecto de investigación se basa en estudios empíricos de casos de
pre-inversión hospitalaria (EPH) y diagnósticos de red de salud, desarrollados en la década
recién pasada en establecimientos hospitalarios de Chile, en el marco de la modernización
de su infraestructura sanitaria.
La metodología general utilizada para contrastar las hipótesis es mixta:
Exploratoria- Descriptiva y finalmente Explicativa (Hernández, 1997). Considera
elementos del diseño metodológico propuesto por Villareal y Landeta (2010) para el área
de gestión y economía, tendientes a minimizar tres debilidades propias de un estudio de
casos: el sesgo (Arias, 2003), representatividad para generalizar sus conclusiones (Rialp,
1998) y la magnitud de la información, tanto cualitativa como cuantitativa, que se obtiene
(Arias, 2003).
El desarrollo del trabajo y sus capítulos consideró la propuesta de Villareal y
Landeta (2010) que puede resumirse en los siguientes componentes, que serán abordados
con mayor profundidad en el Capítulo IV:
*Objetivos, ya definidos previamente y sobre el cual el foco de la investigación será la
eficiencia de los hospitales. *El contexto conceptual y los avances en modelos, resultados
y sistemas sanitarios donde se analizan conceptos relevantes y el estado del arte. *La
selección de casos, que permitirá abordar diferentes niveles y particularidades que
permitan que los resultados puedan ser representativos de las particularidades que se
observan en los sistemas sanitarios y además recojan la complejidad de los
establecimientos. *Métodos y recursos de investigación, donde se abordará la
estandarización de instrumentos para el levantamiento de la información tanto cualitativa
como cuantitativa que facilite su análisis posterior y la comparación de los casos
estudiados incorporando en los antecedentes que sean pertinentes la base estadística en la
determinación de muestras. *Análisis individual e integrado de los casos que se
presentarán en los resultados y su síntesis. *Finalizando con la discusión y las
conclusiones.
En el Capítulo IV de esta tesis se describe en detalle la metodología seguida.

1.4 Estructura del Trabajo

Con el fin de lograr los objetivos y a partir de la metodología general establecida, la
presente tesis doctoral se ha estructurado en 6 capítulos, además de la Introducción. En el

12
Capítulo I se definirán los objetivos y la metodología general; en el Capítulo II se
abordarán los fundamentos teóricos que sustentan esta tesis, desarrollando básicamente los
conceptos de calidad y procesos y sus aplicaciones al Sector Salud. El Capítulo III
considera el marco de la investigación bajo el contexto internacional de la salud mediante
una revisión bibliográfica, hasta llegar a Chile como país origen de los estudios, para
posteriormente, en el Capítulo IV, desarrollar con un mayor nivel de detalle las hipótesis,
la descripción metodológica y los procesos de levantamiento de información e
instrumentos utilizados, análisis, validación y criterios utilizados, de tal forma de lograr
los objetivos descritos. En el Capítulo V se abordarán los resultados de la investigación
partiendo de una caracterización general de los establecimientos estudiados, los problemas
identificados, el mapa de procesos integrado y las relaciones funcionales generales y
específicas obtenidas a través de un análisis origen-destino del paciente y las variables que
influyen en sus procesos, para concluir con los factores que influyen en la eficiencia
hospitalaria y su relación con el sistema de relaciones hospitalarias. Finalmente, el
Capítulo VI abordará la discusión, cerrando con las conclusiones de la tesis doctoral.

13
 Capítulo II. Fundamentos Teóricos

El presente capítulo tiene como finalidad analizar la evolución de los conceptos

teóricos sobre los que elaborará la tesis, siendo estos los conceptos relativos a la calidad, y
en particular calidad en salud, procesos y modelos que se están utilizando para medir la
eficiencia de los hospitales.

2.1 Calidad en Salud

La calidad en sí tiene miles de años como concepto inherente al avance del
desarrollo humano y su entorno, incorporado en procesos y mejoras de productos o
servicios. Los avances del concepto de calidad toman relevancia teórica e investigativa en
el siglo XX, destacando los desarrollos de Frederick W. Taylor (1911), ampliados
posteriormente por Shewhart (1930) a través del diagrama de control. Sin embargo, los
impulsos más notorios de este concepto se deben a los aportes de Deming con su Ciclo de
Deming y sus 14 puntos adaptados al sector a la asistencia sanitaria (Deming, 1989, p.
155), de Juran y su trilogía de planificación, control y mejora (1988, p.26), de Crosby
(1979, p. 13) con sus 14 pasos y de Tahiichi Ohno (1998), con la incorporación de
conceptos como justo a tiempo, automatización con toque humano, flujos de producción,
equilibrio entre producción y demanda o adquirir habilidades de dirección mediante la
preparación. Estos son algunos de los precursores de innovaciones y avances en calidad
que paulatinamente se han ido adaptando al sector salud. (Nofuentes, 2012).
La calidad en salud, si bien ha sido siempre un desafío para sus profesionales, solo
en el siglo pasado comenzó a tomar una perspectiva diferente para sus gestores y en
particular para los hospitales. Es así como en 1930, W.A. Shewhart de los laboratorios
Bell, en Estados Unidos, crea las llamadas Normas Z (Shewhart, 1931), que precedieron al
trabajo de E.S Pearson y las llamadas Normas Británicas (Padovani, Brito, Crespo, Deu, y
Padovani, C. 2012). En 1951, se crea la Joint Commission on Acreditation Hospitals
(JCAH) en Estados Unidos como unidad independiente, generando un primer
planteamiento de parámetros de calidad que debían cumplir los hospitales para ser
acreditados (Guix, 2005). En los años 80 del siglo XX, Avedi Donabedian (1980) elabora
los elementos de la calidad como una relación entre estructura, procesos y resultados
(Donabedian, 1980). En el año 1985, se crea la Sociedad Española de Calidad Asistencial

14
(SECA); el año 2004, la OMS crea la Alianza Mundial para la seguridad del paciente, con
más de 100 países adheridos, y por ejemplo, en Cataluña se aborda a partir del 2005 un
nuevo modelo de acreditación hospitalaria basado en el modelo de la European
Foundation for Quality Management (EFQM), donde el énfasis comienza a ponerse en los
procesos y la mejora continua. Bajo estos avances, el concepto de calidad también ha
evolucionado en relación a sus énfasis y sujetos de estudio, lo cual se ha visto reflejado en
la creación de nuevos indicadores (Morera, 2013).

2.2.1 ¿Qué es calidad en salud?

La definición de calidad en salud ha evolucionado de forma significativa en los
últimos 30 años. Las Agencias, las instituciones internacionales, los propios actores de
gestión, los funcionarios y los pacientes han ido aportando a su conceptualización y
aplicaciones con ejes de trabajo. El cuadro 1 refleja algunas definiciones y enfoques sobre
las cuales se analizará el concepto.

15
Cuadro 1 Conceptos de calidad

Autor Definición-enfoque-componentes-
Aquella que se espera maximice una médica comprensible del bienestar del paciente
después de tener en cuenta el balance de las ganancias y las perdidas esperadas que
Donabedian (1980) concurren en un proceso de atención en todas sus partes. Los componentes de la
calidad: Estructura-Procesos-Resultado. Su desglose: Calidad técnica, calidad
interpersonal, calidad individual, calidad social y la relacion entre calidad-cantidad.
Instituto de Medicina de
“ausencia de errores clínicos, sean por comisión (hacer sin intensión algo incorrecto) o por omisión (dejar
los Estados Unidos (2012)
El grado con el cual los procesos de la atención medica incrementan la probabilidad de
Lulf y Hunt (1986) resultados deseados por los pacientes y reduce la probabilidad de resultados no
deseados, de acuerdo al estado de los conocimientos médicos
De Geyndt (1994) Señala que el concepto de atención médica o atención sanitaria es multidimensional
recomienda darle hincapié e importancia en la flexibilidad y de reestructurar el
Schofield (2011)
proceso sobre la base de las expectativas de los pacientes.
La define como la combinación de relaciones busca el usuario y sobre el cual refleja
su comportamiento, 4 tipo de valores ( valores practicos, existenciales, críticos,
Floch JM y su sistema de hedonista) y 4 tipos de pacientes: los autonomistas deliberativa ( ellos quieren opinar
valores de consumo y decidir), Los delegadores-deliberativos, (más tiempo en la deliberación pero con el
(1988) control médico de la decisión). Los autonomistas-de cooperación, (no delibera prefiere
poco tiempo dedicado a la deliberación, pero con control personal sobre la decisión).
Los delegantes no deliberativos ( dejan que el medico resuelva-hedonistas)

Chambers (1996) El grado o magnitud de excelencia de algo, un estándar

Considera que la calidad está en función de la interpretación de los administradores,

Attre(2001) los pacientes y los profesionales de la salud. Clasificándolos en tres niveles, recursos
de atención, proceso de atención, resultado de atención
Feigenbaum(1991) El lo que el usuario o el paciente quiere
El cumplimiento demostrado de una promesa, La calidad no se puede medir sin un
Hervas, Francisco(2007) referente, Un proceso laboral es de calidad cuando dicho proceso se ajusta a la
demanda.
Kotler Calidad es como un servicio y por ende tiene diferentes significados
"Al conjunto de características inherentes a un producto para que cumpla con los
ISO 9000 (2008)
requisitos para los cuales se elabora"
“Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
Deming (1989)
necesidades del mercado”
“ Consiste en aquellas características de los productos o servicios que aciertan con las
Joseph Juran (1951)- Con
necesidades de los usuarios y, por lo tanto producen satisfacción”, es adecuación al
Gryna (1993)
uso y ausencia de deficiencias. 2. La adecuación al uso… en servicios…conformidad.

Calidad asistencial es el nivel de realización de objetivos intrínsecos para mejorar la

OMS (2000) salud por los sistemas sanitarios y de receptividad a las expectativas legítimas de la
población

Fuente: Elaboración propia basada en (De la Lama et al., 2013; Hendrikx, Pippel, Van de Wetering, &
Batenburg, 2013; Hervas, 2007; Lemus, Aragues, Lucioni, & Colaboradores., 2009; Moreno y Luzón,
2001; Muñoz, 1999; Padovani C., Brito L., Crespo S., Deul o, y Padovani C., 2012; Pickering y
Thompson, 2010; Simou, Pliatsika, & Koutsogeorgou, 2014; Temes y Mengibar, 2011).

El concepto de calidad desde la propuesta de Donabedian acerca de los sistemas de

salud y los elementos de la calidad -estructura, procesos y resultados- publicados en 1996,
da cuenta de la naturaleza de los sistemas de calidad aplicados a la asistencia sanitaria
(Guix, 2005). Desde entonces se han implementado diferentes ejes prioritarios en función
de los objetivos país o institucionales. Es así como el Instituto de Medicina de Estados

16
Unidos en sus reportes de 1999 y 2001 concentró sus ejes en los errores médicos, con los
títulos “Errar es humano: construyendo un sistema de salud seguro” y “Cruzando la brecha
de la calidad” (Padovani et al., 2012), lo que puso en evidencia que el sistema
norteamericano no es seguro y que entre 45.000 y 98.000 norteamericanos fallecen cada
año víctimas de errores médicos. Es así que el primer énfasis es la calidad del funcionario
de la salud evitando los errores en los procesos de atención, garantizando su seguridad
(Nofuentes, 2012), de acuerdo con Donabedian a partir de Taylor, (para quien, lo más
importante era el producto y el proceso), siendo este último un precursor en la medición de
la eficiencia (Grachev, 2013).
Se ha considerado la calidad a su vez bajo la perspectiva del usuario, donde lo
relevante es cómo el paciente evalúa la atención, concepto fuertemente influenciado por
los modelos liberales como el planteado por Hervas, donde lo relevante es la demanda
(Hervas, 2007). Investigaciones basadas en el modelo de Floch, tipifican los perfiles de
pacientes y su rol en los procesos de atención, evidenciando que el perfil del paciente se
mueve desde aquel que quiere ser parte del proceso, informarse y decidir activamente con
el médico a aquellos que no quieren tomar el control de su atención médica con diálogo
activo e informado con los profesionales (Chalamon, Chouk, & Heilbrunn, 2013),
evidencias que influyen en la calidad bajo la perspectiva de las expectativas de los
usuarios.
Existen también enfoques bajo perspectivas de los actores organizacionales, donde
el análisis de la calidad depende del rol. Los estudios de Attree (2001) diferenciaron los
criterios usados por administradores, pacientes y profesionales, agrupándolos en 3 tipos:
(1) recursos de la atención, (2) procesos de la atención y (3) resultados, donde el paciente
le da más importancia a los dos primeros y los profesionales y directivos, a los dos últimos
(Pickering y Thompson, 2010).
También se han agregado las instituciones, sean estas OMS, OCDE, Ministerios, y
Agencias de Calidad, que a través de modelos de gestión de calidad total, modelos de
excelencia o acreditación han contribuido a ampliar el concepto, donde la gestión directiva
juega un rol determinante (Abdallah, 2014). A continuación analizaremos los modelos y
las implicancias en la medición de calidad.

17
2.2 Procesos y Modelos de Medición
Los procesos hospitalarios se caracterizan por su variabilidad y repetitividad
(Hernández, Medina, Nogueira, Negrín y Márquez, 2014). Insumos y recursos se
combinan en los servicios entregados para generar productos hospitalarios (Egresos,
Consultas), donde a pesar que los limites o fronteras son flexibles en un sistema abierto,
igualmente lo separan de su medio externo estableciendo el dominio de sus actividades
(Hernández, Medina et al., 2014), permitiéndole posteriormente construir indicadores de
calidad de procesos (Jiménez, 2004), según la prioridad de la medición. La construcción de
indicadores, su selección y los criterios para agruparlos se conforman para definir modelos
de evaluación, destinados a apoyar a la gestión en sus análisis y decisiones.
Los modelos se han ampliado desde los orígenes de los precursores de la calidad, y
su adaptación al sector sanitario ha experimentado importantes avances en la medición de
los hospitales. Así lo reflejan las más de 23 agencias que miden el desempeño hospitalario
y los 383 indicadores, de los cuales el 53% se concentra en seguridad del paciente, 29% en
eficiencia y el 10% con la puntualidad y la atención centrada en el paciente (Morera,
2013). También se han identificado más de 20 proyectos pertinentes con 1.698 indicadores,
de los cuales 67 fueron utilizados para definir el marco nacional de indicadores de calidad
en Grecia (Simou, Pliatsika, Koutsogeorgou, 2014). Al comparar algunos de ellos se han
observado diferencias de énfasis y enfoques, tal como se describen en el cuadro 2, que
ilustra la dimensión de calidad para la elaboración de indicadores según agencias (Morera,
2013).

18
Cuadro 2 Dimensiones de Calidad para la elaboración de indicadores de desempeño
hospitalario según selección de agencias
Australia-
Dimensiones UK Canada ACHS USA-AHRQ WHO-PATH OECD-HCQI

Aceptabilidad 
Accesibilidad     
Adecuación  
Cuidado del medio ambiente y servicios 
Competencia 
Capacidad 
Continuidad  
Eficacia     
Mejora de salud 
Enfoque clínico, gasto o costo  
Eficiencia     
Equidad      
Gobernabilidad
Atención centrada en el paciente      
Seguridad    
Sostenibilidad 
Oportunidad  
Fuentes: OECD, Organization for Economic Cooperation and Development; WHO, Wold Health Organization; U.S
.Departamento of Health and Human Services; Morera M, 2013.

Llama la atención en esta clasificación la incorporación de los cuatro conceptos

más debatidos en la gestión, Calidad-Eficiencia-Eficacia-Efectividad, algunos de los cuales
podrían contener otros como competencia, accesibilidad, capacidad, atención centrada en
el paciente u oportunidad.
Los énfasis y la discusión semántica guardan relación con los modelos que se han
definido en estos 20 años: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), el
modelo EFQM, el modelo de atención crónica, el modelo PATH o el construido en Grecia
para hospitales públicos bajo 6 dimensiones: calidad, capacidad de respuesta, eficiencia,
utilización, puntualidad, recursos y capacidades (Simou et al., 2014).
Varias características y condiciones se han observado en sus implementaciones. La
implantación piloto del Modelo PATH a 37 hospitales en diferentes países, reflejó un 27%
de no entrega de datos, evidenciando falta de personal, experiencia y tiempo en los
hospitales participantes (Groene, Klazinga, Kazandjian, Lombrail, & Bartels, 2008). Junto
a ello, no se ha indagado si se cumplen o no algunos supuestos planteados en los procesos:
que el sistema de información mejora, que los médicos utilizan los datos para analizar los
resultados o que los pacientes usan la información para seleccionar el hospital (Groene,
Klazinga et al., 2008). Considerando que entre ellos no hay grandes diferencias y estas
existen más bien en sus diseños ideológicos (Groene, Klazinga et al., 2008) los factores
claves para una adecuada implantación están ligados a aspectos internos, a la motivación

19
del personal, a su empoderamiento y a la participación en los procesos y el segundo grupo
de factores se vinculan a la capacidad de adaptar los modelos al sector de la salud en
donde los médicos se consideran claves para la implantación exitosa de ellos (Abdallah,
2014). Los modelos diseñados, si bien la calidad es su eje de trabajo, también se vinculan
con la eficiencia hospitalaria, concepto asociado a la calidad y sobre el cual también se han
abordado definiciones específicas que analizaremos a continuación.

2.3 Eficiencia Hospitalaria

El constructo eficiencia, inmediatamente se relaciona con otros de similares
características, como calidad, eficacia y efectividad. No hay consenso absoluto en sus
definiciones y relaciones, puesto que donde la orientación hacia la gestión se ha enfocado
sobre diversas variables, tales como los recursos, usuarios y resultados de corto, mediano o
largo plazo. Así lo plantea Jaramillo (1998) quien define eficiencia como “El máximo
resultado posible de productividad que puede ser alcanzado a partir de un volumen de
recursos” o Murray y Frenk, referentes en la materia, que definen eficiencia como “el
grado en que los sistemas alcanzan los objetivos propuestos, con los recursos disponibles”
(Murray & Frenk, 2000). Para su evaluación se han construido modelos de medición, como
el Análisis Envolvente de Datos (DEA), utilizado en varios países (Navarro, Maza, y
Viana, 2011). Otros modelos basados en indicadores, han tratado de evaluar la eficiencia,
eficacia y equidad en su conjunto. Sus resultados aún no son extrapolables a otros
establecimientos, ya que la integralidad de la medición debe ser un factor determinante en
futuras evaluaciones (Davis, et al., 2013). Los enfoques de calidad, como ya hemos visto,
han hecho valiosas contribuciones a la generación distintas mediciones, así como también
algunas aplicaciones de benchmarking. Se produce de este modo un incremento de la
competencia hospitalaria que obliga a generar acciones para mejorar la calidad médica,
elevar los beneficios del paciente y reducir los costos evitables a través de procesos
eficientes de rendimiento (Eiff, 2012).
En este ámbito específico, el modelo DEA, desde su diseño por Charnes, Cooper y
Rhodes en 1978, se ha convertido en una herramienta para medir objetivos
organizacionales, aplicada inicialmente en Estados Unidos e Inglaterra y puesta en práctica
rápidamente en sectores como bancos, educación y hospitales (Chediak y Valencia, 2008).
En hospitales se ha probado en diferentes instituciones de Finlandia, Italia, Cuba, Estados
Unidos, y Colombia, por destacar algunos (Navarro et al., 2011). En Colombia, las

20
variables consideradas eran ocupación de camas y egresos a nivel de productos y número
de médicos, años de funcionamiento, metros cuadrados construidos y número de camas
como insumos. Posteriormente se compararon con hospitales de Argentina, Colombia,
México, Brasil y Costa Rica, concluyendo mayor eficiencia en los hospitales colombianos
(Navarro et al., 2011). En este modelo, Navarro plantea que el levantamiento y la calidad
de la información son de vital importancia para los posteriores análisis de insumos y su
relación con el producto. En Europa, la experiencia de España ha sido abundante en
materia de modelos y avances, es así como Villalbí y sus colaboradores, generaron
indicadores para 47 servicios o productos y donde la cobertura, la calidad y el impacto de
los servicios plantearon las mayores dificultades de valoración (Villalbí, et al., 2010).
Como se ha querido dejar planteado a través de este marco teórico, el concepto de
calidad, los procesos insertos en los modelos, y la eficiencia como eje central de estos, no
recogen un consenso claro a nivel internacional. La calidad de la información y el diseño
de indicadores son las etapas que más preocupan a los investigadores en su diseño y la
participación de los médicos en su implementación, donde estos tienen más poder en las
organizaciones de salud que el resto de los empleados (Abdallah, 2014). La ilustración 1
pretende ordenar los enfoques identificados para desde ahí identificar el marco que
abordará la investigación realizada y sus énfasis.

Calidad en salud enfoques y factores para su evaluación

Modelos de Evaluación Hospitalarias

Efectividad Internacional y Nacional

Eficacia Calidad Organizacional

Indicadores
Hospitales
Procesos
Eficiencia
Productos
Operacional (según
sujeto de estudio)

Ilustración 1. Enfoques del concepto calidad y modelos para su medición. Fuente: Elaboración Propia.

Los modelos elaborados a la fecha y aquellos que seguirán diseñándose en el

futuro, si bien mantienen los énfasis referidos, se orientan al funcionamiento de las
instituciones de salud y en particular a los hospitales. Por ello el eje central en nuestro
planteamiento lo constituyen los hospitales, sus procesos y sus productos (incorporados en
el triángulo) observándose cómo estos mejoran positivamente al paciente y por ende a la

21
sociedad en su conjunto. Los ejes sobre los cuales se construye la calidad consideran
eficiencia, eficacia y efectividad como resultado interpretativo de este constructo. En estos
conceptos se han construido los indicadores, con líneas poco claras hoy respecto a sus
límites, tal cual como se describió al analizar los modelos conceptuales. Sus énfasis, como
reflejan sus análisis, guardan relación con los planteamientos básico derivados de las
diferentes perspectivas internacionales, nacionales u organizacionales (el otro cuadrante de
los indicadores), en donde este último ámbito está estrechamente ligado con el sujeto de
estudio que considera relevante respecto de los procesos (el Usuario, Directivo, Clínico, el
Hospital, la Red, el País o la Región). En este punto los sistemas de información no
necesariamente se encuentran alineados a cada uno de estos niveles y serán relevantes para
comparar (Groene, Klazinga et al., 2008).
Bajo este marco, en el Capítulo IV se describirá la metodología utilizada en los
estudios, sugiriendo una perspectiva diferente de eficiencia que se ha relacionado con
optimización de recursos utilizados (perspectiva organizacional dado el esquema, orientada
a sus productos finales en hospitales) y la forma integral de abordar su gestión
equilibradamente. Esto nos permitirá responder las preguntas de investigación y sus
hipótesis, los que serán evidenciados en los resultados y la discusión.

22
Capítulo III. Revisión Bibliográfica de los Sistemas de Salud en el Mundo

Se entiende por acción sanitaria “cualquier conjunto de actividad cuyo fin principal
sea la mejora o el mantenimiento de la salud” (Murray & Frenk, 2000). Para lograr esto,
las acciones deben desarrollarse en términos de 3 metas fundamentales: mejorar la salud,
acrecentar la capacidad de respuesta a las expectativas de la población y asegurar la
equidad de la contribución financiera. A estas orientaciones se agrega que la OMS ha
mostrado la estrecha relación y dependencia que hay entre Desarrollo Económico y Social
con la salud, enfatizando incluso su relevancia por sobre la educación, recomendando a los
países invertir en salud en pro de este desarrollo (Sachs y Jeffrey D., 2002).
A partir de estas definiciones se abordará una descripción de los sistemas sanitarios
que han implementado diferentes países del orbe, caracterizándolos respecto de sus
modelos y su forma de funcionamiento, identificando las dificultades que tiene el sector y
los temas de discusión en sus constantes reformas que dividen a sus actores y que dan las
bases para esta investigación. En primer lugar, se abordará una caracterización del estado
de la salud en el mundo y sus avances en materia de indicadores macro, posteriormente
describiremos los sistemas sanitarios en Europa, América Latina, Asia y las reformas de
China y Estados Unidos. Finalmente, analizaremos el caso de Chile, donde
caracterizaremos el sistema sanitario e identificaremos aspectos relevantes de su reforma
en salud, sistematizando los elementos más destacados en el contexto mundial.

3.1 Reformas Sanitarias y sus Avances

El mundo ha experimentado importantes avances en materia de salud durante estos
últimos 30 años, con cambios favorables en las metas que se había trazado la OMS a lograr
en 2015 (WHO, 2014). Por ejemplo, destaca en sus reportes del año 2014 el progreso en la
reducción de la mortalidad infantil menor de 5 años, la cual cayó en un 47% entre los años
1990- 2012, de 90 a 48 niños por cada 1.000 nacidos, aunque el indicador mantiene aún
altas tasas en África con 90 por cada 1.000 niños, a diferencia de Europa que refleja un
indicador de 12 por cada 1.000 niños que nacen, persistiendo diferencias entre países de
más ingresos respecto de aquellos con menor ingreso.

23
 Otro ejemplo de los avances en salud es el aumento de 6 años en la esperanza de
vida de hombres y mujeres desde el año 1990, que al 2012 alcanzó los 68,1 años a nivel
mundial para hombres y 72,7 años para mujeres. La preocupación aún se mantiene en los
intervalos sobre los que se mueve este promedio, reflejando una diferencia de 15,6 años en
hombres y 18,9 años en mujeres entre países de mayores y menores ingresos.
El cuadro 3 resume algunos indicadores que permiten visualizar la situación de
salud y sus avances en los últimos 22 años en el mundo y sus principales zonas.

24
Cuadro 3 Estadísticas mundiales en salud (selección de indicadores)

ESTADISTICAS MUNDIALES EN SALUD INFORME 2014 OMS

Tasa de mortalidad ( probabilidad
de morir antes de cumplir los 5 Tasa de mortalidad adulto (probabilidad de morir entre 15
Esperanza de vida al nacer (años)
años por 1.000 nacidos vivos) y 60 años por cada 1.000 habitantes)
Región de la OMS
ambos sexos
Ambos sexos Hombres Mujeres NIÑOS MENORES 5 AÑOS HOMBRES Mujeres
1990 2012 VAR 1990 2012 VAR 1990 2012 VAR 1990 2000 2012 VAR Nro VAR 1990 2000 VAR Nro VAR 1990 2012 VAR Nro VAR
Región de Africa 50 58 8 48 56 8 52 59 7 173 154 95 -78 -45% 395 343 -52 -13% 326 298 -28 -9%
Region de las Americas 71 76 5 68 74 6 75 79 4 42 26 15 -27 -64% 205 161 -44 -21% 115 89 -26 -23%
Región de Asia Suboriental 59 67 8 58 66 8 60 69 9 118 84 50 -68 -58% 276 222 -54 -20% 226 149 -77 -34%
Región de Europa 72 76 4 68 72 4 75 80 5 32 22 12 -20 -63% 216 179 -37 -17% 96 80 -16 -17%
Región del mediterraneo Oriental 62 68 6 61 66 5 63 70 7 103 82 57 -46 -45% 239 194 -45 -19% 196 139 -57 -29%
Región de Pacifico Occidental 69 76 7 67 74 7 72 78 6 52 35 16 -36 -69% 174 116 -58 -33% 119 78 -41 -34%
Grupos de Ingresos
Ingresos bajos 53 62 9 51 60 9 54 63 9 166 134 82 -84 -51% 343 272 -71 -21%
294 230 -64 -22%
Ingresos medio bajo 59 66 7 58 64 6 60 68 8 118 93 61 -57 -48% 286 241 -45 -16%
222 164 -58 -26%
Ingresos medio alto 68 74 6 66 72 6 71 76 5 54 38 20 -34 -63% 199 143 -56 -28%
133 92 -41 -31%
Ingresos altos 75 79 4 71 76 5 78 82 4 15 10 6 -9 -60% 182 137 -45 -25%
83 67 -16 -19%
Brecha entre Ingresos (altos-bajos) 22 17 20 16 -4 24 19 -151 -124 -76 -161 -135 -211 -163
MUNDIAL 64 70 6 62 68 6 67 73 6 90 75 48 -42 -47% 233 187 -46 -20% 161 124 -37 -23%

Tasa de mortalidad Densidad de la fuerza laborar

Población que utiliza fuentes

Estadísticas demográficas 2012

de agua %
normalizada según sanitaria (por 10.000 habitantes
Personal de enfermeria y

Pob. Más de 60 años (

Pob. Menor 5 años (%)

Ingreso nacional bruto

Personal odontologia

Total de la población
personal de farmacia

percápita en dolares
Edad media (años)

crecimiento ( % )
no transmisibles

Pob. Urbana( %)
Traumatológico

Tasa anual de
Transmisibles

de parteria

Psiquiatra
Médicos

Región de la OMS

mejoradas
%)

1990 2000 2012

Región de Africa 683 652 106 2,6 12
0,9 men 0,05 0,5 892.529 19 43 5 2,6 39 2.594 50 57 66
Region de las Americas 63 437 62 20,8 45,8
6,7 0,5 6,9 956.779 32 24 14 1,1 80 27.457 90 93 96
Región de Asia Suboriental 232 656 99 5,9 15,3
3,8 men 0,05 1 1.833.358 27 29 8 1,3 34 4.064 70 80 91
Región de Europa 45 496 49 33,1 80,5
5,1 1,1 5 904.484 38 17 20 0,3 71 26.352 95 97 98
Región del mediterraneo Oriental 214 654 91 11,4 16,1
6,1 0,1 1,9 612.372 23 33 6 2,1 49 3.992 85 83 87
Región de Pacifico Occidental 56 499 50 16,3 25,1 -
4,5 0,2 1.844.750 35 19 14 0,7 55 11.575 71 82 93
Grupos de Ingresos
Ingresos bajos 502 625 104 2,4 5,4 0,3 0,5 men 0,05 846.347 20 39 6 2,2 28 1.369 52 58 69
Ingresos medio bajo 272 673 99 7,8 17,8 1,2 4,2 0,1 2.501.846 25 31 8 1,5 39 3.914 71 80 88
Ingresos medio alto 75 558 59 15,5 25,3 - 3,1 0,2 2.429.452 32 21 12 0,8 61 10.298 74 84 93
Ingresos altos 34 497 44 29,4 86,3 5,8 8,4 1 1.266.627 40 17 22 0,6 80 38.562 98 99 99

MUNDIAL 178 539 73 14,1 29,2 2,7 4,3 0,3 7.044.272 30 26 11 1,2 53 12.018 76 82 90
Nota 1 : En niños menores de 5 años , Infecciones respiratirias agudas, prematuridad y complicaciones relacionadas con el parto, anomalias congenitas, Sepsis neonatal, traumatismos.
Nota 2: Prevalencia de hiperglucemia, tensión arterial alta en adultos de 25 años o mas, obesidad, consumo de alcohol, tabaco
Nota 3: VAR=variación entre periodos extremos ; men= menor a ; Nro= Número; Clasificación de paises agrupados por niveles de ingresos de acuerdo a criterios OMS
Fuente: Elaborado en base WHO Global healt Workforce (2014): considera las ultimas actualizaciones , variando las fuentes y denominaciones de los paises

Podemos apreciar en materia de esperanza de vida, que todas las regiones, al igual
que los países agrupados por niveles de ingreso, han mejorado este indicador entre 1990-
2012, siendo este cambio a nivel mundial de 64 años a 70 años, reflejando por ende una

25
mejora de 6 años.1 Similar avance se observa en las tasas de mortalidad, donde se refleja
una caída a nivel de regiones y a nivel de países agrupados por ingresos. En esta materia,
los mayores avances en términos porcentuales se han dado en la región de Las Américas y
la región Pacífico occidental para las tasas de mortalidad de niños menores de 5 años, con
caídas del 64% y 69% respectivamente en sus tasas entre 1990-2012. Respecto de adultos,
la región del Pacífico occidental también logra las mayores caídas en su tasa de mortalidad
para hombres y mujeres, con un 33% y 34% respectivamente, liderando a su vez en
términos de tasa al 2012, con 166 y 78 muertes por cada 1.000 habitantes. Llama la
atención la mejora en estos indicadores de la región del Pacífico occidental, manteniendo
un indicador de 16,3 médicos por cada 10.000 habitantes, muy por debajo de los 33,1
médicos por cada 10.000 habitantes que tiene Europa, aunque esta última refleja un mayor
porcentaje de adultos donde el 20% de su población es mayor a 60 años.
Si bien estas mejoras son evidentes en todos los indicadores y se observa una
reducción de las brechas entre los países de más ingresos respecto de los de menor, la
desigualdad aún se mantiene.
En materia de gastos2, podemos decir que la inversión en salud ha tenido una tasa
creciente respecto del PIB en todas las regiones, siendo la mayor expansión la de América
con un 14,1% y una variación de 2,6% puntos entre los años 2000-2011 sobre el PIB, muy
superior a la variación de todos los países que alcanzó a 0,9 puntos en igual período. Esta
mayor participación no es equivalente al gasto del gobierno general en salud, el cual refleja
que en Europa los estados aportan 73,9% en el 2011, siendo un 64,9% superior al aporte de
la región de Las Américas que alcanza al 49,5% el año 2011. En este mismo sentido, si
consideramos el gasto privado, la región de Asia es la zona con el indicador más alto,
alcanzando un 63,3% del total de gasto en salud para el año 2011. En materia de prepagos
y su monto como porcentaje del gasto privado en salud, la Región de las Américas con un
56,5% se presenta con el mayor indicador para el 2011. En materia de gasto per cápita, la
región de las Américas y la región de Europa reflejan los mayores indicadores con
US$3.482 y US$2.370 respectivamente, mientras que el menor se sitúa en Asia Sudoriental
y África con US$69 y US$99 respectivamente. Cabe destacar que, al igual que los
indicadores de salud, el aporte de los estados y el gasto en todos sus indicadores ha subido
entre los años 2000-2011, reflejando a nivel mundial un aumento del 0,9% sobre el PIB, el

1
Ver en Anexo 1 Criterios de agrupamiento de países y zonas que utiliza la OMS.
2
Ver Anexo 2 Cuadro de gastos en salud países del mundo.

26
cual llegó como indicador a 9,1% el año 2011 y un valor per cápita que creció un 100,7%
llegando a US$ 1.007 el 2011.
Dado lo anterior, parece razonable pensar que los nuevos desafíos están orientados
a exigencias de eficiencia y sustentabilidad financiera, más aun si los estudios indican en
materia de indicadores que los sistemas sanitarios malgastan entre un 20% y un 40% de su
presupuesto (OMS, 2010), mientras el gasto refleja una tendencia al alza en estos años
como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB), en todos los países miembros de la
OCDE (OCDE, 2014). A todo lo anterior se suma la crisis financiera global desatada entre
2007 y 2008, la cual ha generado en los países europeos una reducción del gasto, mientras
que los medicamentos, experimentan un alza en términos de porcentaje de dicho gasto
(Portela & Thomas, 2013). Por otro lado, aparece como una tendencia mundial la aparición
y desarrollo de la relación público-privada para proveer productos y servicios de salud que
antes eran función del estado (Brito, 2014). Las reformas de China y Estados Unidos, no
obstante, muestran un fortalecimiento del rol del Estado; véase por ejemplo en la reforma
realizada en los Estados Unidos a través de seguros estatales (Ganduglia, 2010) o el rol de
la industria farmacéutica y su relación con el Estado en la reforma en China (Darimont,
2013). En América Latina, Chile refleja un gasto del 7,3% del PIB al año 2013, con una
tasa de crecimiento promedio del 6% anual, donde la OCDE ha manifestado observaciones
en su composición, donde el 49% de este gasto lo realiza el Estado a diferencia de los
países miembros donde la participación del Estado llega al 73% (OCDE, 2014). Por ello
también evalúa cambios en el mercado de la salud, para terminar con el abuso de las
Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES) (Bachelet, 2014).
En estos ajustes, los hospitales públicos muestran una importante participación en
el gasto agregado en salud, llegando hasta el 90% en algunos sistemas (Hernández et al.,
2013). No está en discusión su rol social, al atender a las personas más enfermas del
sistema. Es su eficiencia la que está siendo cuestionada desde los años 90 por algunos
autores (Banco Mundial, 1993) y es donde se centra la preocupación de los países. Llama
la atención en estos análisis que, siendo el sector hospitalario un actor importante de los
sistemas sanitarios, no participe como autor causante de los indicadores favorables que ha
tenido la salud mundial, más aun en zonas donde el estado tiene una mayor participación
que el sector privado, ámbito que analizaremos a continuación al caracterizar los sistemas
de salud.

27
3.2 Sistemas de Salud en Europa
Para el caso de Europa, la salud es un sector sensible y relevante cuyas principales
características se observan en el cuadro 4.

Cuadro 4 Características de los sistemas de salud en Europa

Sistema-Servicios Gasto - Modelo financiamiento-Provisión Autoevaluación
Lista de Uso
Cartera Gasto Modo % de estado de salud
espera como estrategia
Paises Tipo de Servicios respecto Beveridge Bismarck provisión Provisión percibido por la
problema copago (alta.
Sistema definida nivel del PIB predominante pública en pob %, de bueno
político media, baja)
central como % A.P Hospitales y muy bueno
Dinamarca SNS No 11 x Privada 97 Si Bajo 70,8
España SNS Si 9,4 x Pública 75 Si Bajo 75,1
Finlandia SNS No 9,1 x Pública 89 Si Alta 68,9
Irlanda SNS No 8,9 x Privada 100 Si Alta 82,6
Italia SNS Si 9,2 x Pública 81 Si Media 64,7
Portugal SNS No 9,5 x Pública 86 Si media 49,7
Reino Unido SNS Si 9,3 x Privada 96 Si Bajo 77,5
Suecia SNS No 9,6 x Pública 98 Si Alta 79,9
Alemania SSS Si 11.3 x Privada 49 No media 64,8
Austria SSS No 11,1 x Privada 72 No Alta 69,4
Bélgica SSS Si 10,9 x Privada 34 No Alta 73,5
Francia SSS Si 11,6 x Privada 66 No Alta 67,6
Grecia SSS No 9,3 x Pública 69 Si Alta 76,4
Luxemburgo SSS Si 7,1 x Privada 68 No Alta 72,5
Países Bajos SSS Si 11,8 x Privada 0 Si Alta 76,3
SNS: Sistema Nacional de Salud. SSS: Sistema de Seguros Sociales

Fuente: Elaboración propia basado en Informe (OCDE, 2014; Subdirección General de Información
sanitaria e Innovación, 2013). 3

Los países han definido, en general, constituirse como Sistemas Nacionales de

Salud o Sistemas de Seguros Sociales, donde ocho países de los analizados abordan el
Modelo Beveridge creado bajo recomendación de una comisión en Inglaterra el año 1942
sistematizado en el informe Beveridge4 (Beveridge y otros, 1942) donde el financiamiento
se aborda a través de impuestos. El resto de los países utiliza el Modelo Bismarck5, modelo
iniciado en Alemania con la promulgación de la ley de seguros de enfermedades del 18 de
junio del 1883 y en este caso el financiamiento es por cuotas obligatorias de empresarios y
trabajadores con apoyo de impuestos, siendo un modelo más liberal (Artundo, 2005),
construido para frenar las movilizaciones socialistas (Cabo, 2014, p. 16) reflejando una
buena evaluación por parte de los ciudadanos.

3
Copagos: Atención primaria, atención especializada, ingreso hospital, urgencias y fármacos con recetas donde baja
presencia se considera a uno de ellos (por lo general Fármacos), mediana de 2 y alta si es superior a tres áreas de trabajo.
4
Beveridge: Modelo Inglés, que considera Financiamiento a través de impuestos, Presupuesto del Estado, Acceso
Universal, médicos con salario o por capitación, control gubernamental, algunos copagos.
5
Bismarck: Modelo Alemán, financiado por cuotas obligatorias de empresarios y trabajadores o a través de impuestos.
Los recursos llegan a un fondo de entidades no gubernamentales reguladas por ley que gestionan. Los fondos contratan
hospitales, médicos de familia. Sistemas de reembolsos y algunos copagos.

28
 Los hospitales europeos se enfrentan a entornos caracterizados por tendencias
comunes, como el envejecimiento de la población, la presencia creciente de pacientes
multimórbidos y las restricciones presupuestarias, donde la sostenibilidad financiera es un
desafío (Eiff, 2012). En Europa, 6 países tienen acceso a la atención primaria, sin copago
(Alemania, España, Grecia, Italia, Reino Unido y Francia), en 11 países de la UE-15 las
consultas a especialistas tienen copago (Austria, Bélgica, Francia, Finlandia, Grecia,
Irlanda, Italia, Luxemburgo, Pises Bajos, Portugal y Suecia). En 10 de ellos existe copago
en hospitalización (Alemania, Austria, Bélgica, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda,
Luxemburgo, y Países Bajos) y, por último, en atención de urgencia son 5 países del
modelo de Sistema Nacional de Salud (Finlandia, Irlanda, Italia, Portugal y Suecia) y 6 del
modelo del Sistema de Seguridad Social (Alemania, Austria, Bélgica, Francia, Grecia y
Países Bajos) en que existe copago. (Subdirección General de Información sanitaria e
Innovación, 2013).
El énfasis de sus sistemas sanitarios se orienta a fortalecer la salud como derecho
universal, con acceso equitativo, bajo orientaciones y estrategias de cooperación
propuestas por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2005). En sus reformas, la
relación público-privada, el incremento del gasto en salud y paulatinamente el copago, se
han instalado como medidas de ajuste de costos o valoración por parte del ciudadano
(OCDE, 2014; Subdirección General de Información sanitaria e Innovación, 2013).
De estos países, Alemania ha reflejado buenos resultados, destacando dentro de los
cuatro países con mayor gasto sanitario en Europa junto a los Países Bajos, Francia y Suiza
(OCDE, 2014). Ha mantenido un regulado rol y control de las instituciones participantes,
acotando las rentabilidades de las instituciones y el costo de la salud al ingreso percibido
de las personas más que a su situación sanitaria, edad, sexo o enfermedades crónicas o
preexistentes (Temes y Mengibar, 2011). Como temas pendientes de abordar, se reflejan
dificultades con grupos de pacientes sin hogar, que al año 2010 alcanzan a 248.000, cuyo
perfil incluye jóvenes de mediana edad, de los cuales más de la mitad informa en su
atención haber tenido educación secundaria y superior (Tinnemann, Es Bauer, De la Torre,
Binting, y Keil, 2013). Otro aspecto analizado por diferentes investigadores, se refiere a las
diferencias de esperanza de vida entre hombres y mujeres como un tema a debatir (Dinges,
2014), donde la esperanza de vida es de 80,6 años en promedio y una diferencia entre
hombre y mujer de 5 años (World Health Organization, Office Regional Europe, 2013).
Inglaterra, a través del National Health Service (NHS), creado el 5 de julio de 1948,
asume la salud como un derecho para el ciudadano, de acceso universal, integral y gratuito

29
y su financiamiento es un tema permanente de discusión respecto de su límite y efectividad
(Gorsky, 2008). Al igual que en la gran mayoría de los países, se basa en financiamiento a
través de impuestos, con baja presencia aún del seguro privado en la población. La
modernidad en establecimientos hospitalarios y la introducción de indicadores de
eficiencia, (que implica establecer objetivos nacionales), ha tensionado a los servicios de
urgencia por ejemplo buscando reducir sus esperas de 4 horas (Vezyridis & Timmon,
2014). Iniciativas como la receta electrónica, con potencial considerable para mejorar sus
procesos, no reflejan en su diseño concepciones uniformes, con inmadurez del mercado y
problemas de coordinación en sus requerimientos (Mozaffar & Williams, 2014). Sin
embargo programas tendientes a mejorar la atención de adultos mayores, su protección y
cuidado post atención hospitalaria destacan a través del proyecto Integrating health and
social care in Torbay (Goodwin, 2014).
Las inquietudes relativas a costos y gastos en salud son un tema vigente en todos
los países, proyectándose al año 2050 un incremento del gasto sanitario entre 3,5 y 6,1
puntos del PIB (OCDE 2006). Se estima que en el año 2015 los mayores de 65 años
representarán el 20% de la población y considerando que a partir de los 65 años hasta los
80, los recursos se incrementan hasta multiplicarse 4 veces los niveles básicos, es clara la
tendencia en la demanda de nuevos recursos. (Lemus et al., 2009).

3.3 Sistema de Salud en Asia

Respecto de Asia, Japón dispone de un sistema de seguro público que cubre a toda
la población, donde los pacientes tienen libertad de elegir cualquier hospital o clínica.
Destaca su alta accesibilidad, incluso a los hospitales terciarios que presentan una de las
tasas más bajas de egresos hospitalarios entre los países desarrollados, al igual que la tasa
de médicos por habitante (Liu, 2013).
China, por su parte, en los últimos 5 años ha experimentado grandes cambios
respecto de su historia en el sector de la salud al plantearse una reforma estructural para
todo el país a principios del 2009, la que no ha estado exenta de debates y participación.
Esta reforma se ha definido como “… cuatro vigas y ocho pilares en el largo plazo, así
como una agenda de trabajo para el periodo 2009-2011” (Tang, Brixi, & Bekedam, 2014,
p. 167). Tang, describe las cuatro vigas como: salud pública, seguro médico, eficiencia y
acceso a medicamentos esenciales y prestaciones de servicios médicos de calidad. Los

30
ocho pilares fundamentales son: financiamiento, recursos humanos, regulaciones, precios,
administración, información, legislación y mecanismos operacionales.
En relación a las metas planteadas para los 3 primeros años, los resultados son
satisfactorios, aunque con fuerte controversia respecto de su futuro (Darimont y Liu,
2013). Por un lado se valora el gasto realizado por el país, ya que la cobertura de servicios,
su principal desafío, llegó al 95%, con la implantación de tres planes de salud y sistemas de
copago para gastos de hospitalización entre 50% y 60% (Tang et al., 2014). Sin embargo,
se requiere estimular valores públicos y tener precaución con los estímulos económicos
Allen, Cao & Wang, 2014). La presión del sector farmacéutico liberal, frente a un gobierno
que declaró la salud como un bien público para todos los ciudadanos (Comité Central de
Partido Comunista de China, 2009) y la brecha social no resuelta entre el sector rural-
urbano -por los procesos de descentralización que han generado diferencias en los sistemas
de salud- y las interrogantes de financiamiento, reflejan un escenario en el que subsisten y
ajustes aún pendientes (Darimont y Liu, 2013).
La reforma hospitalaria en China es el único desafío sin avances, ya que los
hospitales no cumplen sus funciones sociales con el nivel requerido y su estructura
requiere ajustes y aclaraciones, en consecuencia, y aun considerando el éxito registrado por
el seguro social es poco probable que el gobierno sea capaz de sustentarlos
financieramente (Allen et al., 2014). Se suma a ello la autonomía iniciada a fines de la
década del 90, donde se autoriza a los hospitales a especificar precios a servicios de
atención y medicamentos, generando una expansión de los hospitales urbanos y una
reducción de los servicios de atención primaria, aspectos que se mantienen
estructuralmente (Darimont y Liu, 2013).

3.4 Sistemas de Salud en Estados Unidos – Canadá

Estados Unidos con su modelo liberal de atención y Canadá con un modelo cada
vez de mejores resultados, observado por muchos países como un referente a seguir, son
casos indispensables de comentar.
Estados Unidos lidera el gasto de salud en el mundo con un 16% del PIB (OCDE,
2014) y es identificado como un sistema poco equitativo y desigual al acceso, con más de
40 millones de norteamericanos sin cobertura al 2010. (Ganduglia, 2010). El 30 de marzo
de 2010, se aprobó la reforma del sistema de salud orientada a expandir la cobertura

31
médica del pueblo, a contener los costos y a mejorar la calidad de atención, en un proceso
no exento de polémica.
Por sus características, este proceso no estuvo exento de dificultades, como lo
muestran las experiencias del proyecto en 1945 de Harry Truman y los posteriores intentos
fallidos de Richard Nixon en los años 70 y el plan Clinton en 1994. Los acuerdos, con la
industria farmacéutica para generar ahorros en US$80.000.000.000 (MMUS$80.000) en 10
años, los establecidos con la American Hospital Association y la Federation of American
Hospital, para reducir costos por MMUS$150.000 generados con bajas de precios, las
negociaciones con proveedores de dispositivos con ahorros de MMUS$20.000 y los
acuerdos concretados en plena discusión con las aseguradoras, reflejaron un alto
despliegue de negociaciones donde Max Baucus, presidente de la Comisión de Finanzas
del Senado, jugó un papel determinante (Belmartino, 2014).
La ley del paciente y el cuidado asequible, conocido como ObamaCare, considera
reformas de mercado para el seguro médico y expansión de los programas estatales de
Medicaid. Propone generar un seguro de salud público que compita con el privado, con la
prohibición de rechazar a individuos por condiciones médicas preexistentes o cobrar
primas más caras secundarias a condiciones médicas a partir del 2014 (Ganduglia, 2010).
Los ajustes estructurales tienen como plazo el año 2018, sin embargo desde el inicio de la
reforma ya se observan cambios. En la conferencia dada por J. Harris, en Sao Paulo
(Harris, 2014), se muestran con claridad, estos cambios. En enero de dicho año, el
porcentaje de norteamericanos no asegurados alcanzaba el 16.1%, cifra que comenzó a
caer en marzo llegando al tercer trimestre a 13.4%. Junto a ello, la reforma refleja una
aceptación del 66% por parte de los ciudadanos. Se estima una expansión del gasto privado
versus público como porcentaje del PIB al año 2023 de un 19% entre ambos (Harris, 2014)
y un fortalecimiento de la atención primaria cuyos efectos se verán en el futuro.
Canadá, por su parte, mantiene un 4,4% de personas provenientes de pueblos
originarios y un 18% de inmigrantes. Ha desarrollado de forma exitosa una estrategia de
descentralización en sus provincias, ajustando su financiamiento a cada realidad,
fortaleciendo la gestión de redes y la provisión de cartera de servicios hacia una cobertura
universal de atención basada en la equidad y la solidaridad (Temes y Mengibar, 2011).
Esta cobertura universal es definida por la OMS bajo tres dimensiones: la población
cubierta, la proporción cubierta de los costos directos y los servicios cubiertos deben ser
sustentables (OMS, 2010). Canadá ha logrado éxito paulatinamente, no sin enfrentar
problemas o diferencias políticas (Marchildon, 2014). Dispone de cobertura en gran parte

32
de medicamentos, mientras que la atención a largo plazo, la atención domiciliaria y otros
servicios están excluidos de la cobertura universal, y donde el copago regresa
periódicamente al debate político, bajo el argumento del uso excesivo de los bienes y su
gratuidad (Marchildon, 2014).

3.5 Sistemas de Salud en América Latina y el Caribe

Para América Latina y el Caribe (LAC), la gestión ha tenido varios focos de
atención y de cambios en los últimos 30 años. El primero de ellos nace en los años 80, tras
la crisis de la mayoría de los países en América Latina, con presencia de regímenes
autoritarios, donde el Fondo Monetario Internacional (FMI) condiciona su apoyo a los
países a la introducción de ajustes importantes en las políticas de gastos y en particular en
salud (Homedes, 2011). Por otro lado, el informe del Banco Mundial (BM) en el año 1993,
en el que recomienda reducir el gasto hospitalario por considerar que los hospitales
“ofrecen escaso beneficio en relación con el dinero gastado, destinando poco a programas
de bajo costo” (Banco Mundial, 1993, p. iii) complementan esta presión. México y
Colombia estimularon la relación público-privada recomendada, que posteriormente Chile
incorporó a su agenda de modernización en diferentes sectores en materia de
infraestructura, tales como carreteras, cárceles y salud (Bitrán & Villena, 2010).
De las descripciones de los sistemas de salud de Chile, Brasil, Argentina, Perú,
Ecuador, Costa Rica (Alcalde, Lazo, & Nigenda, 2011; Becerril, Medina, & Aquino, 2011;
Becerril, Reyes, & Manuel, 2011; Belló y Becerril, 2011; Lucio, Villacrés, & Henríquez
Rodrigo, 2011; Sáenz, Acosta, Muiser Jorine, & Bermúdez, 2011), sumadas a la
evaluación crítica de la reforma en Colombia sobre los sistemas de salud en condiciones de
mercado de los últimos 25 años (Franco, 2014), podemos derivar la siguiente
caracterización general de los sistemas de salud: Sistemas de Salud público-privado, con
financiamiento del Estado, sus trabajadores y empresarios a través de aportes obligatorios
o impuestos como es el caso de Brasil.
La mayor inversión en salud de la región respecto del PIB corresponde a Argentina
con un 9,6% (Belló y Becerril, 2011) seguido por Brasil, donde ambos sistemas dan baja
participación al sector privado. Para el caso de Perú, destaca que más del 10% de sus 28,8
millones de habitantes están excluidos totalmente del sistema de salud a pesar de los
esfuerzos de su Ministerio de Salud. La relación público-privada está presente en todos los
países, con cuestionamientos en Colombia asociados a inequidad, ineficiencia y

33
desequilibrio financiero (Franco, 2014), controversia que para el caso de Chile se analizará
más adelante. En materia de satisfacción de usuarios, ningún país refleja sistemas
estandarizados de medición nacional y pública en sus diferentes niveles. Sondeos,
referencias abordadas de estudios de universidades o marcos normativos que garantizan
derechos, son los alcances que refleja esta perspectiva como respuesta.
El segundo foco de atención lo manifestó la OMS a través de la Organización
Panamericana de la Salud (OPS), generando pautas y recomendaciones para abordar una
estrategia de Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS) (OPS, 2010), orientando a los
países a fortalecer la red de atención primaria de salud.
Los casos de Cuba, Chile y Costa Rica, son catalogados como exitosos en cuanto a
la implementación de la estrategia RISS, y considerados como los que presentan los
mejores niveles de salud (Becerril, Reyes et al., 2011), con una cobertura para el caso de
Costa Rica del 100%.
Entre los principales cambios observados en LAC destacan: el gerenciamiento de la
salud, la expansión del sector privado, la descentralización (en muchos casos desprovista
de orientaciones estratégicas claras); y la fuerte presión de grupos específicos de la
población. Sumado a todo ello, una fragmentación de los sistemas sanitarios como
problema principal observado entre los niveles de atención (OPS, 2010).
El tercer foco de atención son los hospitales. América Latina, mantiene los
desafíos de eficiencia, eficacia y equidad que se espera de una institución pública como
retos adaptativos, (Díaz, 2011). No escapa de sus características estructurales la diferencia
de realidad de un país a otro y los similares procesos de acreditación como los que inicia
China (Allen et al., 2014). Sus características se pueden sistematizar en las siguientes:
metas sanitarias individuales, provisión y financiamiento centrados en la oferta,
concentración de especialistas, concentración de financiamiento, procesos asistenciales
desintegrados, con importantes problemas de gobernanza y una fuerte inestabilidad de las
autoridades en el sector (Temes y Mengibar, 2011), listas de espera considerables y escases
de profesionales de la salud (OCDE, 2014), todo lo cual contextualiza una realidad
compleja.

34
3.6 Sistema de Salud en Chile.
La evolución de Chile desde 1552, año en que se funda el primer hospital en el
territorio, ha tenido un proceso largo de ajustes y reformas6. De estos cambios, los que
marcan la realidad actual de manera más estructural son los generados en 1980 con el
traspaso de la Atención Primaria a los Municipios y el generado en 1981, donde se inicia
un proceso de cambios a través de la creación de las Instituciones de Salud Previsional
(ISAPRES), entidades privadas como sistema de libre elección. En el año 2005 entra en
vigencia la nueva ley de Autoridad Sanitaria y la Ley de Garantías Explicitas de Salud
(GES) que garantizan acceso, oportunidad, protección financiera y calidad (Becerril, Reyes
et al., 2011). En la actualidad se discuten en el Senado proyectos de ley que introducen
nuevas reformas, las que se comentarán más adelante.

3.6.1 Organización y avances en salud.

Chile mantiene un sistema mixto público-privado, cuya organización como sistema

Fuerzas
Sector Público Privado Armadas

Impuestos Contribuciones Copagos Contribucion Copago Empresas Pago de Impuestos

Generales obligatorias es bolsillo Generales
obligatorias
adicionales

Fondos Impuestos
Municipales

FONASA ISAPRES Mutuales

Compradores Fuerzas Armadas

Municipalidades SNSS (SS)

Proveedores Instalaciones Hospitales y Proveedores privados Proveedores

Municipales clinicas Público FFAA

Beneficiarios FONASA
Usuarios Afiliados de las ISAPRES
Empleados
Clase Alta FFAA

FONASA: Fondo Nacional de Salud ISAPRES: Instituciones de Salud Previsional.

SNSS: Sistema Nacional de Servicios deSalud SS: Servicios de salud regionales
FFAA: Fuerzas Armadas (Ejercito, Marina, Aviación, Policia)

se describe en la ilustración 2.
Ilustración 2. Organización sistema de salud Chile. Fuente: (Becerril et al., 2011).

Los dos sectores que lo constituyen (público y privado), conforman el sistema de

salud, donde el sector público está compuesto por todos los organismos del Sistema

6 Ver Anexo 3 Hitos de la Salud en Chile

35
Nacional de Servicios de Salud (SNSS), el Ministerio y sus órganos independientes, el
Instituto de Salud Pública, la Central de Abastecimiento, el Fondo Nacional de Salud
(FONASA) y la Superintendencia de Salud. El sector cubre aproximadamente el 70% de la
población y el sistema refleja como actores a compradores, proveedores y usuarios
(Becerril, Reyes et al., 2011).
En materia de salud, la realidad chilena se puede observar en el cuadro 5 que
sistematiza indicadores relevantes del país.

Cuadro 5 Indicadores de salud de Chile

Posición
Chile Promedio-OCDE
entre
Indicador los países
de la
2012 2000 2012 2000
OCDE*

Estado de salud
Esperanza de vida al nacer (años) 78.9 76.8 80.2 77.1 26 de 34
Esperanza de vida al nacer, hombres (años) 76.3 73.7 77.5 74 26 de 34
Esperanza de vida al nacer, mujeres (años) 81.4 80 82.8 80.2 27 de 34
Esperanza de vida a los 65 años, hombres (años) 17.1 15.5 17.7 15.6 26 de 34
Esperanza de vida a los 65 años, mujeres (años) 20 19.3 20.9 19.1 28 de 34
Mortalidad por enfermedades cardiovasculares (tasas
236.6 - 2011 311.4 296.4 428.5 23 de 34
estandarizadas según edad por cada 100,000 habitantes)
Mortalidad por cáncer (tasas
estandarizadas según edad por cada 100,000 habitantes) 210.2 - 2011 237.6 213.1 242.5 18 de 34

Factores de riesgo para la salud (conductuales)

Consumo de tabaco entre adultos (% de fumadores diarios) 29.8 - 2009 33 - 2003 20.7 26 2 de 34

Consumo de alcohol entre adultos (litros per cápita) 7.9 - 2010 6.2 9 9.5 25 de 34
Tasas de obesidad entre adultos, reportada (%) 12.1 - 2009 2.5 15.4 11.9 23 de 29
Tasas de obesidad entre adultos, medida (%) 25.1 - 2009 24.5 - 2003 22.7 18.7 7 de 16

Gasto en salud
Gasto en salud como % del PIB 7.3 6.4 9.3 7.7 29 de 34
Gasto en salud per cápita (EE.UU. $ PPP) 1577 610 3484 1888 30 de 34
Gasto farmacéutico per cápita (EE.UU. $ PPP) 204 112 - 2003 498 300 32 de 33
Gasto farmacéutico (% del gasto en salud) 13.4 14.2 - 2003 15.9 17.9 22 de 33
Gasto público en salud (% del gasto en salud) 49.2 52.1 72.3 71.4 33 de 34
Pagos por cuenta propia para el cuidado de la salud (% del
31.9 42 19 20.5 3 de 34
gasto en salud)

Recursos para el cuidado de la salud

Número de médicos( por cada 1000 habitantes) 1.7 .. 3.2 2.7 33 de 34
Número de enfermeras (por cada 1,000 habitantes) 4.2 .. 8.8 7.5 31 de 34
Camas de hospital (por cada 1.000 habitantes) 2.2 2.7 4.8 5.6 33 de 34
Fuente: OCDE informe 2014

Como se puede observar, Chile ha mejorado en todos sus indicadores: la esperanza

de vida subió a 78,9 años en promedio, reflejando al igual que los países de Europa

36
diferencias entre hombres y mujeres; las tasas de mortalidad también han descendido,
aunque los factores de riesgo reflejan un alerta en alcoholismo y obesidad, cuyas tasas han
subido alcanzando 7,9 litros per cápita anual y 12,1% de obesidad en adultos; el gasto en
salud se sitúa en 7,3% sobre el PIB y se observa una expansión del gasto per cápita en
2,59 veces al reflejado en el año 2.000, alcanzando a US$1.577 dólares por persona lo que
indica la incorporación de recursos que ha tenido el sector. Sin embargo, la OCDE puso
una alerta en el indicador de gasto público como porcentaje del gasto total, del 49,2%,
indicador muy por debajo del reflejado en la OCDE que en promedio es superior al 70%.
El país cuenta en atención primaria con un total de 525 consultorios, de los cuales
236 corresponden a Centros de Salud Familiar (CESFAM); en materia hospitalaria, el
sistema de salud dispone de 199 hospitales públicos (incluye 10 delegados) contra 222
privados de todas las complejidades (Ministerio de Salud, 2014; Becerril et al., 2011).

3.6.2 El mercado de la salud.

Como se señaló anteriormente, el mercado de la salud se distribuye en actores
públicos y privados, y dentro de él, las ISAPRES constituyen un oligopolio compuesto por
empresas que se han conformado para prestar servicios de salud a sus afiliados. Su
composición corporativa se detalla en el cuadro 6.

Cuadro 6 Composición de las Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES), empresas

relacionadas y participación de cotizantes
Grupo Isapre Cotizantes Participación Centros Centros Hospitalización
Hospitalarios Ambulatorios Domiciliaria
Banmedica Banmedica 318.364 20,6% Santa Maria Vidaintegra Home Medical
Clinic
Vida Tres 71.990 4,7% Dávila
Vestucio
Cruz Blanca Cruz Blanca 305.241 19,8% Clinica Reñaca Integramédica Clinical Service
Salud
Antofagasta Clinica
San José de Arica

Red Salud Consalud 335.477 21,7% Tabancura Megasalud

CChc
Bicentenario
Avansalud
Colmena Colmena 248.038 16,1% Centro Médico Dial Dial Médica
Golden Cross Hospitalización
Domiciliaria
Ferrosalud Ferrosalud 12.541 0,8% Clinica Central Centros
Médicos
Plusmédica
Mas Vida Masvida 206.974 13,4% Clinica Las Lilas
Clinica
Universitaria de
Concepción
Cotizantes Sub Total 1.498.625 97,1%
Isapres cerradas (6) 44.967 2,9%

Cotizantes Total 1.543.592

Fuente: Estadisticas básicas sistema marzo 2012 Superintendencia de Salud, Estudio Fiscalia Nacional
Económica Mercado Isapres, 2012: Isapres cerradas corresponden a 6

37
 La estructura oligopólica que se ha configurado ha evidenciado procesos de
integración vertical, (que presentan ventajas y desventajas) en los cuales, las
preocupaciones van relacionadas con la reducción de la competencia (Tobar, 2012). Junto
a ello existe molestia ciudadana reflejada en la alta tasa de recursos de protección
presentados por los usuarios al poder judicial, estimándose en un 70% del total de causas
que la justicia ve, cuya expresión culminante es la sentencia Nº 1.710 del año 2010 del
Tribunal Constitucional que declaró inconstitucional la clasificación de riesgo de las
aseguradoras privadas de salud y activó movilizaciones de los diferentes actores sociales y
gremiales (Zúñiga, 2014). Los resultados financieros de las ISAPRES, aumentan el debate,
puesto que sus rentabilidades sobre capital alcanzan a un 28,5% en promedio anual para el
periodo 2001-2014, con márgenes importantes tal como se reflejan en la ilustración 3
(Superintendencia de Salud, 2014). De esta forma, diferentes actores han presionado por
una reforma al sistema, la que fue presentada en el 2011 (Ministerio de Salud, 2011), sin
grandes avances hasta el presente año en términos resolutivos.

90,0 84,4
79,5 79,5 81,3
80,0
69,0 Ganancia o perdida promedio periodo 2001-2014= MMUS$56,06
70,0 62,3
57,9 Rentabilidad promedio para el periodo 2001-2014=28,5%
60,0
50,0 44,0 46,7
38,3 40,4
40,0 36,0 33,4 32,3
30,0 Rentabilidad del capital y reservas % 2001-2014
20,0
10,0
60,00%
0,0
50,00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
40,00%
porcentaje

Ganancias o perdidas MMUS$

30,00%
Las cifras del periodo 2001-2012 se presentan en moneda de junio 2012 y los periodos 2012-2014 20,00%
en moneda de cada año 10,00%
Periodo 2001-2011= Uso normas PCGA Periodo 20012-2014=Normas IFRS, Valor 1 US$=590 Pesos
0,00%
Chilenos
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Años

Ilustración 3. Resultados financieros sistema de salud previsional (ISAPRES) Fuente: Superintendencia de

ISAPRES, Chile, 2014.

3.6.2.1 Inversiones hospitalarias.

En Chile, tras las reformas abordadas en los ’80 en salud, las recomendaciones del
Banco Mundial y el Fondo Monetario a fines de esa década (Banco Mundial, 1993) en

38
orden a incorporar nuevos actores (privados), el país inició un desarrollo de inversiones
bajo la asociación público-privada, la cual en 15 años se ha evidenciado en materia de
inversión en infraestructura pública (Bitrán & Villena, 2010). Es así como el actual
gobierno mantiene una activa agenda en el sector y una cartera de inversiones importante:
en atención primaria, por ejemplo, considera la construcción de 100 centros de atención,
además de 40 hospitales de distinta complejidad, 20 de los cuales estarían terminados en
los próximos 4 años (Bachelet 2014), detallados en el cuadro 7. En él también se reflejan
las concesiones de hospitales en curso con una inversión de MMUS$1.067 (Ministerio de
Obras Públicas, 2014), lo que da un complemento importante a las reformas en el sector y
evidencia la importancia que los hospitales tendrán en este modelo por definir.

Cuadro 7 Inversión de hospitales concesionados y priorizados período 2014 - 2018

Camas Costo Total

DETALLE DE HOSPITALES Proyectadas Estimado
Nº MMUS$ 2014 2015 2016 2017 2018
Constr. Hosp. Alto Hospicio 229 91,8
Reposición Hosp. De Calama 206 92,5
DETALLE DE METROS Reposición Hosp. De Salamanca 19 19,1
MONTO MMUS$ CAMAS SITUACION Reposición Hosp. De Ovalle 236 110,2
HOSPITAL CUADRADOS
Normalización H. Sn Antonio 160 107,5
H. Antofagasta 231 114.000 671 Construcción Reposición Hosp. De Casablanca 15 124,5
H.Salvador-geriatrico 293 165.000 640 Construcción Normalización G. Fricke Etapa 1 554 204,6
Reposición Hosp. Chimbarongo 20 15,8
H. Félix Bulnes 231 130.000 523 Construcción Reposición Hosp. La Florida 20 16,3
H. Maipú 132 70.000 375 Operación Reposición Hosp. Penco-Lirquen 61 51,9
Reposición Hosp. Angol 200 109,6
H. La Florida 142 72.000 391 Operación Construcción Hosp. P.Las Casas 232 125,6
TOTALES 1.067 551.000 2.600 Reposición Hosp. Pitrufquen 49 39,0
Reposición Hosp. Sn. J. de la Costa 15 12,4
Fuente Ministerio de Obras Publicas-Chile 2014 Reposición Hosp. Lanco 20 17,7
Reposición Hosp. Futaleufú 10 14,3
Reposición Hosp Quellón 40 28,1
Reposición Hosp. Puerto Aysén 34 59,7
Reposición. Hosp. Puerto Natales 70 63,9
Reposición . Hosp. E. González Cortéz 200 125,3
Total de inversiones materializadas 2.390 1.430
Nota: 1. Construcción=hospital nuevo, 2.Reposición= construcción hospital de uno existente completo 3. Normalización: Construcción
sujeto a estudio según lo que indique total o parcial

Fuente: Sistema Nacional de Inversiones de Chile, 2014-Ministerio Obras Publicas7.

Chile ya lleva 2 décadas con importantes inversiones en hospitales, por lo que este
programa complementa la renovación de su oferta hospitalaria con aquellas ya
materializadas en Atención Primaria, con los resultados evidenciados a nivel internacional
ya comentados.
Este contexto de reformas a nivel mundial no hace más que validar que el sector
seguirá con ajustes y debates. El recorrido por los sistemas de diferentes países permite
concluir los siguientes aspectos:

7
http://www.concesiones.cl/Paginas/default.aspx

39
 El sector ha reflejado importantes avances en materia de indicadores de salud en
todas las regiones del mundo.
Se mantienen las diferencias entre los países más ricos con aquellos menos ricos,
brecha que sin embargo ha disminuido.
Los países han aumentado su gasto en salud, en muchos casos duplicándose en
términos per cápita.
El copago se ha instalado en todos los países, indistintamente del modelo de
financiamiento, como una estrategia para amortiguar el incremento en los costos de
medicamentos, los que en Europa han subido aunque su gasto sanitario en sus diferentes
países se ha visto contraído.
La preocupación se ha centrado en los hospitales, como organizaciones que
malgastan recursos, que operan de manera ineficiente y que a la luz de los informes
parecieran no ser parte de los éxitos identificados en los indicadores de salud.
China y Estados Unidas han abordado reformas estructurales importantes en estos
últimos 5 años. China por su parte ha liberalizado el sector en sus provincias, ha otorgado
la autonomía entregada a los hospitales (lo que ha generado dificultades para la entrega de
servicios bajo una perspectiva solidaria), ha registrado presiones por parte del sector
farmacéutico para que los precios no se regulen y registra un debate entre los expertos
sobre el grado de liberación que debería tener la reforma (lo que resulta crucial con
respecto al papel que han de jugar los hospitales). En el caso de Estados Unidos, el logro
del proyecto denominado ObamaCare, es producto de complejas e importantes
negociaciones con los diferentes actores de la salud. Resultado de tal proceso de
negociación son una serie de acuerdos económicos más allá de las implicancias hacia el
ciudadano, pero que se culminó y actualmente se encuentra en funcionamiento con
resultados favorables y un incremento en el rol del estado como actor relevante en los
servicios de salud.
En América Latina sus indicadores también han mejorado, especialmente en Cuba,
Costa Rica y Chile países que reflejan buenos resultados en la estrategia RISS. Los debates
sobre la estructura del sector se mantienen en Chile, Colombia y México, países
precursores de la relación público-privada. Los sistemas de salud reflejan diagnósticos de
fragmentación entre sus niveles y los hospitales siguen siendo instituciones de relevancia
financiera que son catalogados por algunos como ineficientes.
Chile por su parte se enfrenta a reformas en proceso tendientes a perfeccionar el
acceso igualitario a los prestadores de salud y la no discriminación. Mantiene una cartera

40
de inversiones hospitalarias bajo asociación público-privada así como bajo financiamiento
del Estado, con una cartera de inversiones también importante en atención primaria.
.

41
 Capítulo IV. Metodología de Investigación

El presente capítulo está orientado a describir los aspectos metodológicos de la

investigación. Siguiendo las etapas definidas por Villareal (Villareal y Landeta, 2010), se
partirá por la fundamentación que justifica los casos estudiados y su selección.
Posteriormente y basado en hipótesis, se describirán los modelos generales para estudios
de red y de cada hospital abordado. Luego se identificarán recursos utilizados para el
levantamiento de información cualitativa y cuantitativa. Desde esta metodología general
de los estudios, se abordará una descripción metodológica específica identificando
instrumentos y niveles de profundidad de los análisis, tanto en los estudios cualitativos
como cuantitativos. Los fundamentos teóricos de cada sección se describirán distinguiendo
entre modelos teóricos, normas respaldadas con resolución, criterios referenciales
acordados con los equipos de los Ministerios de Salud y Ministerio de Desarrollo Social en
los procesos de revisión y guías de referencia, en particular para el diseño y levantamiento
de la información.

4.1 Justificación de las Proposiciones y Selección de Casos

El primer aspecto que se abordará guarda relación con los criterios que
predominaron en la selección de los casos estudiados, criterios que se detallan en el cuadro
8:

42
Cuadro 8 Criterios para seleccionar los casos estudiados

Consultorio Especialidades

H. Regional de Rancagua
H. Puerto Saavedra

H. Nueva Imperial

H. Roberto del Rio

H.de Pitrufquen

H. de Villarrica
CRITERIOS

H. Psiquiatrico
H. Santa Cruz

H. Oncologico
H. Curacautin
H. de Victoria

H. San Jose

H. de Til Til
H. Lautaro
Miraflores
Normalización x x x x x x x x x x
Resultados analisis
Estudio x x x x x
Especializado
referencia
nacional x x x x
Alta
Niveles de
complejidad x x x x x
complejidad.
Mediana
complejidad x x x x x x
Baja
complejidad x x x x
Gestión en red x x x x x x x x x x
Urbano-Ruralidad x x x x x x x x x x x
Socio-económico x x x x x x x x x x
Interculturalidad x x x x x x x
Alta x x x x x
Uso de tecnología Media x x x
Baja x x x x x x x
Sur x x x x x x x x
Centro x x
Localización
Region Metropolitana x x x x x
Norte
Fuente: Elaboración Propia. Nota: Existen hospitales donde se ha utilizado el nombre de la comuna, más
que el oficial para su fácil identificación en el país.

Son 8 los criterios que fueron considerados para abordar la selección de los casos.
El primero de ellos es la causa del estudio, donde las posibilidades eran Normalizar, que
corresponde al proceso de análisis integral para rediseñar el hospital, siendo 10 hospitales
orientados a ese fin y Diagnóstico, que fue un estudio acotado sólo al área de prestaciones
bajo diagnóstico con la finalidad de identificar problemas en la red de hospitales, concepto
en el que se seleccionaron 5 hospitales, 3 de los cuales son de referencia nacional
(Psiquiátrico, Oncológico y Roberto del Río para niños).
El segundo criterio es nivel de complejidad, donde los casos permiten cubrir todas
las complejidades que el país ha definido: baja, mediana, alta complejidad y dentro de esta
última la especializada de referencia nacional.
En tercer lugar aparece el criterio de gestión en red, donde varios hospitales son
referencias de otros a nivel de una región como a su vez a nivel nacional.
El cuarto criterio fue cobertura y concentración poblacional bajo parámetros
urbano-rural, de tal forma de ver efectos en las prestaciones tras la diversidad de
localización de los usuarios y su accesibilidad a los servicios de salud.

43
 El quinto corresponde a características socio-económicas. La región de La
Araucanía es la más pobre a nivel país, con comunas que escapan a los indicadores de
pobreza nacional, tal como se verá en su caracterización, permitiendo analizar las
implicancias en zonas vulnerables, en la prestación de servicios.
El sexto criterio guarda relación con la interculturalidad. A este respecto, los
Hospitales de Imperial y de Puerto Saavedra, reflejaron en los estudios mayor participación
y adaptación a la realidad territorial, indistintamente que otros establecimientos en sus
comunas también tienen presencia de usuarios y pertinencia intercultural.
El séptimo, uso de tecnología, es un criterio donde los hospitales de referencia
nacional y regional son los que mantienen la mayor inversión y el personal más
especializado, concentrando por ende un presupuesto significativo y la preocupación
permanente de los directivos por su relevancia en la red de atención.
Por último, por el criterio de localización, dada la extensión del país se concentró el
análisis en la Región Metropolitana, en la zona centro en la Región de O’Higgins y en el
sur en la Región de la Araucanía.
Bajo estos criterios, se cubre la diversidad de situaciones que pudieran darse en
materia hospitalaria. Si bien la atención primaria no es parte de la prioridad del estudio, en
la Región Metropolitana se abordaron algunos análisis relacionados con el vínculo de los
hospitales, antecedentes que se identificarán sucintamente en los resultados, destacando
que los hospitales de baja complejidad se sitúan en ofertas equivalentes con la diferencia
de disponer o no de hospitalización.

4.2 Hipótesis de Trabajo

Dado los casos descritos, los criterios para su selección y su contexto descrito en los
capítulos previos, las hipótesis planteadas para este estudio guardan relación con la
eficiencia hospitalaria pública y la calidad en sus procesos, aspectos que nacen de
preguntas iniciales de investigación como: ¿Son ineficientes los hospitales públicos? ¿Qué
factores y variables influyen en sus procesos que impactan en la eficiencia y calidad en la
atención? ¿Cuál es la relación que existe entre las unidades en los procesos hospitalarios
considerados como sistemas? Bajo estas preguntas y con los antecedentes teóricos y de
contexto, a continuación se describen las hipótesis planteadas:

44
  Hipótesis 1: La Fragmentación, en los procesos influye en la calidad y eficiencia
hospitalaria pública.
 Hipótesis 2: Las Variables que definen los procesos en los productos finales
condicionan la interpretación de los indicadores de calidad y eficiencia.
 Hipótesis 3: La integración del sistema hospitalario bajo modelo de eficiencia
integral, permite la detección de necesidades en hospitales públicos.

4.3 Descripción Metodológica General

Abordado los objetivos, preguntas planteadas, las hipótesis y la fundamentación de
la selección de los casos estudiados, se describirán los métodos y recursos de la
investigación utilizada, el diseño de instrumentos y protocolos para el levantamiento y
análisis de información cualitativa y cuantitativa que permitan valorar la validez de las
hipótesis.
Esta metodología considera dos enfoques de análisis. Uno bajo perspectiva de red
de atención y el segundo asociado al análisis específico hospitalario. A continuación se
describen ambas en términos generales detallando las de mayor profundidad que se han
empleado en las investigaciones empíricas realizadas.

4.3.1 Metodología general de red de atención.

Considerando las guías metodológicas emanadas del Ministerio de Salud, las
referencias bibliográficas de diseño organizacional (Hall, 1996; Mintzberg, 1990; Moreno
Luzón, 2001) y otras más recientes que actualizan algunos conceptos como las editadas por
el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES-
CEPAL) (Silva y Sandoval, 2013) se ha elaborado la definición metodológica de los
estudios llevados a cabo. En este contexto, el proceso se iniciará con el estudio de la red y
los aspectos generales que conforman esta etapa de definiciones, que a su vez condicionan
los estudios en cada hospital analizado. Este proceso permite definir niveles de
complejidad, cartera de servicios y forma de agrupar los diferentes dispositivos sanitarios.
A continuación se describe en la ilustración 4 los elementos fundamentales de dichos
estudios.
Los factores distintivos respecto de un estudio tradicional, se asocian al enfoque en
Red de los recursos disponibles y su reorganización para un adecuado funcionamiento y

45
entrega de prestaciones de salud, todo esto en función de la redefinición de su cartera de
servicios.

Ilustración 4. Modelo general para estudios de red. Fuente: Elaboración

propia con referencias MINSAL de estudios de red.

El análisis en red implica considerar escenarios optimizados bajo adecuación de

falencias operacionales que frenen los procesos (equipos, personal especializado, recursos
financieros, planta física, insumos, entre otros). También estos estudios permiten observar
la localización inadecuada de recursos humanos o físicos versus la demanda de las
poblaciones objetivo, fortaleciendo la eficiencia y relocalización en red.
Para efectos de este estudio, el análisis en red se abordará en los establecimientos
de alta complejidad y principalmente orientado al área de prestaciones, para contrastar la
relación entre oferta y demanda a nivel hospitalarios.

46
 4.3.2 Metodología general de estudio hospitalario.
La metodología que se aborda en los estudios, se basa en las pautas y referencias
que el Ministerio de Salud entrega a los equipos de trabajo, y que son complementadas con
las exigencias del Ministerio de Desarrollo Social; (responsable de la evaluación técnica
del sector). Esta metodología se describe en la ilustración.

Gestión-Tecnologia-Procesos Propuesta de Red Asistencial Gestión-Tecnologia-Procesos

Oferta Disponible Recursos y Demada del Medio y Población

Objetivo

Prestaciones y cartera Prestaciones y cartera

de servicios de servicios

Desarrollo del Hospital y

Diseño Organizacional y

Optimizacion
Modelo de Gestión

Especialidades
Demanda Recursos Humanos
Recursos Humanos
Proyectada

Recursos Fisicos
Recursos Fisicos

Recursos Financieros Recursos Financieros

Criterios de Eficiencia Evaluación de Alternativas y Modelo Evaluación de Red,

Cuantitativos, Supuestos. de Gestión Propuesto Criterios Cualitativos

Desarrollo de Alternativa
Proyección de prestaciones de salud,
Necesidades y brecha de recursos,
Valoración de la propuesta

Analisis de Sustentabilidad y
Sensibilidad

Ilustración 5. Etapas y modelo metológico estudios EPH. Fuente: Fuente: Elaboración propia en base
a procesos de proyectos y referencias http://www.ministeriodesarrollosocial.gob.cl/

A continuación se describen de forma general los estudios referenciales,

cuantitativos y cualitativos, los que se profundizarán de forma más específica en los
siguientes apartados.

A. Estudios referenciales cuantitativos:

Etapa 1. La definición de una propuesta de red: determina los niveles de complejidad y el

rol del hospital, así como la cartera de servicios de salud que éste asumirá. Estos son los

47
insumos iniciales del proceso, que emanan desde los servicios a los equipos que abordarán
los estudios. Sus objetivos y resultados se describen a continuación:

Objetivos:
 Caracterizar la red asistencial del servicio de salud donde se inserta el EPH y su
relación con otros de mayor y/o menor complejidad.
 Describir los dispositivos de desarrollo de la red asistencial en sus diferentes áreas
de trabajo.
 Describir la cartera de servicios del establecimiento actual y propuesta.

Resultados:
 Informe de caracterización de la red asistencial del servicio de salud.
 Descripción de desarrollo de prestaciones de las unidades de prestaciones finales y
de apoyo.
 Informe con cartera de servicios actual y propuesta para el establecimiento.

48
 Descripción de componentes:

Los estudios sectoriales asociados a laboratorio, pabellones, unidad de paciente

crítico, psiquiatría, etc., disponen de guías referenciales técnicas para su diseño, las que se
consideran en los estudios y valorizan respecto de su sustentabilidad.
Etapa 2. Diagnóstico: la etapa de diagnóstico considera el levantamiento de información
cuantitativa y cualitativa de los recursos disponibles en el establecimiento. Se inicia con la
definición y análisis del área de influencia, para posteriormente abordar un levantamiento
de las prestaciones de salud, en todas sus áreas, recursos humanos, recursos físicos

49
(incluye infraestructura, instalaciones, y equipamiento), recursos financieros, diseño
organizacional y modelo de gestión, bajo guías que emanan del Ministerio, en cada uno de
sus recursos (Departamento de inversiones, Finanzas, Personal y Recursos Físicos del
MINSAL). Levantada esta oferta de recursos, se realiza una sistematización de problemas
a resolver. La selección de los indicadores bases, consultas de urgencia y especialidad,
egresos y producción de servicios de apoyo clínico, diagnóstico y terapéutico, se rigen bajo
el sistema de clasificación CIE-10 (OPS, 2003).

Etapa 3. Proyección de demanda: esta etapa considera una estimación de la demanda, la

que se construye sumando a los datos observados, las listas de espera y el desarrollo de
especialidades para la población objetivo de cada especialidad y área de trabajo. Se
incorporan al análisis las restricciones de oferta de especialistas en el medio externo y las
características territoriales. Se integra a su vez en su cálculo la oferta real y la oferta
optimizada siendo estos tres análisis dinámicos e integrados.

Etapa 4. Proceso de optimización (equilibrio de oferta y demanda): consistente en definir

escenarios de eficiencia óptima de los recursos disponibles, para lo que se aborda un
proceso de máxima productividad posible dados los recursos humanos actuales y
adaptando las falencias de procesos que requieran, equipos, personal de apoyo, insumos,
etc. El modelo de eficiencia fue descrito en el marco teórico, mientras que en la
metodología específica se detallarán algunos criterios que aborda la optimización. La
integración de estas tres etapas permite obtener como resultado la demanda que captará el
proyecto en materia de prestaciones en sus áreas de trabajo. Se continúa con la
determinación de demanda específica de recursos humanos, físicos, operativos y
financieros que satisfaga la proyección de prestaciones de salud definida.

Etapa 5. Evaluación de alternativas: en esta etapa se consideran opciones de estrategias

posibles para hacer frente a la demanda definida, como evaluaciones de concentración,
compra de servicios, ajustes al diseño organizacional, definiciones de nuevas unidades,
entre otras medidas de eficiencia y modernidad, todas las cuales se evalúan bajo un análisis
de valor actual de costos (VAC) como herramienta de apoyo, a la cual se suman criterios
como el valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR), para áreas como
pensionado o diálisis, considerando los escenarios posibles y la conveniencia para el
hospital. A estas herramientas de análisis se incorporan factores no cuantificables como

50
restricción de oferta privada en la zona o riesgo de no ser abastecidos oportunamente, lo
que implica ver niveles de conectividad y redes viales.

Etapa 6. Propuesta final: Finalmente, se describe el desarrollo de la alternativa

seleccionada, se propone un plan de implantación general, valorando inversiones, gastos de
operación y determinando las brechas respecto de la situación actual en todos sus recursos,
sensibilizando la propuesta. Esta es sensibilizada para análisis de sustentabilidad, lo que
facilita el programa de implantación de la propuesta.

B. Estudios referenciales cualitativos:

Para los estudios cualitativos, la base conceptual considera los modelos descritos en
Anexo8 (Hall, 1996; Mintzberg, 1990; Moreno & Luzón, 2001). En función de ellos se
elaboraron las encuestas, la metodología operativa para grupos focales y las entrevistas,
(estas últimas entendidas como instrumentos de validación al contrastar lo informado con
lo consultado en las encuestas abiertas). Las encuestas semi-estructuradas se utilizaron
para el diagnóstico organizacional (clima, descripciones de cargo, sistemas de información,
problemas que identifican las unidades, procesos de planificación y control por parte de
unidades o directivos intermedios). Se ordenó la información a través de problemas
comunes, propuestas y requerimientos según las áreas de análisis, con el fin de
homogeneizar sus conclusiones bajo conceptos asociativos. El detalle de los instrumentos
se encuentra en el Anexo9. Para los procesos de observación directa al seguimiento de
pacientes tanto para validar como complementar los análisis, se utilizó el diagrama de flujo
de secuencia en los procesos principales y vínculos con servicios de apoyo así como a
rutinas de trabajo (Muñoz, 1999). Todo lo anterior fue desarrollado con el apoyo de
equipos interdisciplinarios.

4.4 Descripción Metodológica Específica.

Considerando el perfil de los casos estudiados, su finalidad y el nivel de
profundidad para los hospitales de diagnóstico, forman parte de los estudios integrales
abordados en los estudios de normalización. Por esta razón se describirán estos últimos
identificando las diferencias de profundidad.

8
Ver Anexo 4. Enfoques conceptuales para diseño de organizaciones.
9 Ver Anexo 5 Instrumentos para diagnóstico variables cualitativas.

51
 4.4.1 Diagnóstico de prestaciones y población.
A continuación se describen los criterios e información base para los procesos
diagnósticos.

4.4.1.1 Población y población objetivo.

Para la formulación de proyectos, existen diferentes tipos de poblaciones según la
forma como éstas se agrupan bajo elementos comunes. La definición más amplia se asocia
a la población del Instituto Nacional de Estadísticas de Chile (Población INE), la que es
obtenida a través de los censos que se desarrollan en el país cada 10 años. Por otra parte, la
población beneficiaria, que corresponde a aquella definida por la Ley 18.469. Para efectos
de los estudios se utilizará una tercera clasificación denominada población usuaria,
entendiéndose como tal aquella población “estimada” que efectivamente utiliza los
servicios de atención en Salud Pública, pudiendo ser esta del sector privado o público. Esta
información se construye a través de ajustes a la población INE y su relación con la
Encuesta de Caracterización Socioeconómica Nacional (CASEN) aplicada por el
Ministerio de Desarrollo Social. Esta población es entregada por el Ministerio todos los
años y se desagrega en población usuaria de atención abierta (consultas de especialidad y
urgencia) y población usuaria de atención cerrada (para atención de hospitalización), la
cual es desagregada por comuna para su definición según cada especialidad médica.

4.4.1.1.1 Población objetivo por especialidad.

Tomando como referencia la población general, a continuación, se describen las
poblaciones objetivo por especialidad a utilizar en los estudios.

52
Cuadro 9 Poblaciones objetivo por especialidad

POBLACION
POBLACION
ESPECIALIDAD OBJETIVO POR ESPECIALIDAD
OBJETIVO
EDAD
Broncopulmonar Mayor 15 Cardiología Mayor 15
Cirugía General Mayor 15 Cirugía Infantil Menor 15
Dermatología Todas Endocrinología Todas
Fisiatría Todas Gastroenterología Mayor 15
Geriatría Mayor 65 Ginecología Mujer Mayor 15
Medicina Alta
Hematología Mayor 15 Mayor 15
complejidad
Nefrología Mayor 15 Neurocirugía Todas

Neurología Mayor 15 Obstetricia Mujer Entre 15-45

Oftalmología Todas Otorrinolaringología Todas
Reumatología Mayor 15 Traumatología Mayor 15
Maxilo Facial Mayor 15 Odontopediatría Mayor 15
Periodoncia Mayor 15 Endodoncia Mayor 15
Infantil:
Menor 15
Adulto:
Ortodoncia Mayor 15 Urgencia
Mayor 15
Mujer Obst.
Mayor 15
Fuente: MINSAL, para los estudios EPH.

4.4.1.2 Criterios de optimización.

Para la etapa de optimización se utilizarán criterios óptimos en cada área de trabajo.

Estos criterios, se evalúan en cada hospital según la realidad del mismo y se ajustan en
función de evidencia fundada. Junto a ello se han construido en función de guías y
referencias ministeriales para estos estudios, existiendo guías para áreas críticas, (Unidad
de tratamiento intermedio e intensivo), pabellones, laboratorios, esterilización por
mencionar algunos. En el cuadro siguiente se detallan algunos de los criterios utilizados en
cada área, y en el Anexo 10 se puede ver el detalle completo de los criterios de
optimización.

10
Ver Anexo 6 Criterios referenciales para optimización.

53
Cuadro 10 Criterios de optimización general

AREA COMPONENTES CRITERIOS REFERENCIALES

Horas de funcionamiento de · 8 horas diarias para para consultas de especialidad
Hospitales. · 24 horas diarias atención hospitalizados y urgencia.
Semanas del año. · 50 semanas año
Días hábiles para consultas de
· 250 días
Criterios especialidad.
generales Días para atención hospitalización
· 365 días.
y consultas de urgencia
horas anuales jornadas completas
· 2200
· 10% a 14% según área de trabajo, estamento y diagnóstico,
Ausentismo del personal
seleccionando el menor.
· 2 pacientes por hora para especialidades de psiquiatría, neurología y
neurocirugía.
Consultas de Rendimiento consultas de
· 4 pacientes por hora para el resto de las especialidades, aplicando
Especialidad especialidad
criterios similares para profesionales según su rol y tiempos observados
· Definir protocolos de derivación y atención
· Promedio entre 3 y 4 pacientes por hora para resto de especialidades.
Definido entre el equipo local y la instancia revisora sujeto a estudio que
incorpore análisis de riesgo dependencia.
Rendimiento visita de sala. · Para cualquier ajuste por sobre estos parámetros referenciales o casos
especiales de impacto en el total de los egresos del establecimiento, se deberá
realizar una propuesta técnica que defina el proceso de atención, sus tiempos
involucrados reales y óptimos.
Gestión bajo categorización de · Bajo metodología de riesgo-dependencia, Con Clasificación A,B,C,D y
pacientes. sus subcategorías (1,2,3).
· Para camas críticas: Unidad de tratamiento intermedio (UTI) o unidad de
ciudades intensivos (UCI) se complementará con protocolo médico bajo
estudio.
Atención de · 80% tasa de ocupación establecimientos de mediana y alta complejidad.
Tasa de ocupación de camas.
hospitalización
· 75% camas criticas (UTI y UCI)
· Los promedios días de estada a ser utilizados en la proyección de los
egresos para el EPH, deberán considerar los siguientes criterios referenciales.
ü · Se utilizará el promedio de días de estada menor entre resultante, de él
promedio país para el servicio clínico y/o especialidad y el del
establecimiento observado para el año base.
Promedio de días de estada
ü · Podrán ser ajustados en función de un análisis de composición de
egresos por diagnóstico, manejo clínico por protocolos y criterios de
comportamiento poblacional muestreado o censado este último para el caso
de los egresos de alta complejidad.
ü · Al reflejar diferencias relevantes se recomienda sensibilizar el
indicador dimensionando su efecto en las camas resultantes de la proyección
· 17.510 Consultas año por Box para Infantil, materno, Adulto.
· Se recomienda sensibilizar por los periodos estaciónales, perfil de
Consultas por Box.
Consultas de paciente, modelo de atención, así como los momentos de alta demanda dentro
urgencia de la semana o del día según corresponda y su efecto en recintos variables.
· Criterio de nivel de gravedad de selector de demanda C1, C2, C3, C4.
Categorización de Paciente.
incorporando propuestas de gestión para su reducción definiendo metas.

Fuente: Departamento de Inversiones MINSAL, Guías de Referencia Urgencia, Pabellones, UCI,

Departamento de Recursos Humanos.
Nota: Clasificación riesgo dependencia (Castillo, 2014) considera: A= Alto riesgo y dependencia y
D=bajo riesgo y dependencia; Clasificación de Urgencia: C1= Emergencia, Riesgo vital atención
inmediata, C2 = Emergencia evidente atención antes de los 30 minutos, C3= Urgencia, atención antes de
los 90 minutos o en su defecto reevaluar, C4= Urgencia mediata, atención antes de los 180 minutos, o en
su defecto reevaluar y C5= Atención general, paciente estable, educar (Guzmán y Moreno, 2011).

54
 4.4.1.3 Diagnóstico de prestaciones de salud.

4.4.1.3.1 Procesos Principales.

El diagnóstico de prestaciones de salud se abordará considerando las áreas de
trabajo de los hospitales. Se inicia por la determinación de la población ya descrita y el
análisis de las prestaciones de salud en cada proceso principal. Los ámbitos se resumen en
la ilustración 6 que se ha ordenado en función de las tablas de información a solicitar a los
establecimientos y tipos de análisis que se abordan. Esta información se ha sistematizado
en función de la experiencia de los procesos, con aportaciones de los equipos ministeriales
que se indicarán cuando sean los casos.

55
Ilustración 6. Diagnóstico de prestaciones de procesos principales. Fuente: Elaboración propia basada en
EPH.

Para analizar cada área se abordaron los siguientes procedimientos según el tipo de
información requerida:

56
Consultas de especialidad:
 En atención Abierta (consultas de especialidad), las tablas que se levantan permiten
disponer de prestaciones por especialidad en términos anuales y mensuales,
logrando visualizar la oferta de prestaciones que ha entregado el establecimiento,
que se complementa con los recintos disponibles para consultas. Estas prestaciones,
para el año base, deberán descomponerse por médico (según la especialidad y
subespecialidad que corresponda) considerando las consultas efectivamente
realizadas. Esto permitirá identificar omisiones en los registros, al convertir las
prestaciones en promedio semanal.
 Junto a lo anterior, la composición de las consultas en términos de la relación
consulta nueva –control - recetas, así como un análisis de los niveles de
complejidad de las mismas por diagnóstico, permitirá identificar el grado de
mediana complejidad que mantiene y el nivel de consultas que no son filtradas en el
establecimiento de origen.
 Cabe destacar que para la determinación de los niveles de complejidad, no
necesariamente el diagnóstico es un dato válido, debido a problemas de registros.
Por ejemplo, se puede dar el caso que la consulta esté asociada a un procedimiento
o intervención a desarrollar con el paciente y necesita una recomendación de
especialista. En estos casos se recomienda validar el nivel de complejidad de las
consultas11 a través de un muestreo de fichas por mes, según especialidad.

Antecedentes complementarios:
 El detalle de consultas perdidas por especialidad y el porcentaje de éstas
reutilizadas, es un complemento necesario que los estudios deberán incorporar.
 Las listas de espera y rechazos por especialidad es otro antecedente que será útil en
el análisis, en especial en aquellas con escasez de horas médicas. Para validar
dichas listas se recomienda separar las listas de espera por comuna y según
establecimiento de referencia, al no existir homogeneidad de ésta implicará
monitorear al menos durante un mes la “intención de derivación al especialista”
para efectos de complementar los antecedentes disponibles. Se podrá así desarrollar
un seguimiento de los resultados obtenidos, previa definición de protocolos de
derivación por especialidad para tal efecto.

11
Se recomienda muestreo estratificado, ver Archivo Anexo 7 tablas de análisis estadístico.

57
  Se suma en este complemento la tabla 2.1.8, cuadro que permite analizar las
patologías GES vigentes para el establecimiento, recomendando levantar
información de los últimos dos años en términos mensuales para poder dimensionar
la evolución respecto de la población objetivo.
 Es relevante identificar elementos causales de fluctuaciones y estacionalidades que
pueda reflejar el establecimiento en su demanda.

Atención de hospitalización:
 Para efectos del diagnóstico, será necesario disponer de los egresos anuales y
mensuales por especialidad y las camas disponibles, al menos para el año base,
pudiendo tener un archivo complementario con la evolución de camas disponibles.
Estos egresos deberán estar agrupados por tipo de camas y por grupos objetivos
para aquellas de mediana complejidad y por camas críticas, tanto intermedias
como intensivas, considerándose en forma diferenciada el pensionado.
 La descripción en cifras y porcentajes por origen al menos del año base, tanto de
unidades internas al establecimiento como externas a éste, es un antecedente
necesario para efectos de identificar los principales usuarios de las especialidades y
niveles de “equidad en el uso de camas”.
 La identificación de estrategias utilizadas y su evolución en el tiempo
(categorización, protocolos clínicos, auditorías clínicas, in diferenciación de camas,
etc.) son antecedentes complementarios a identificar.
 Un factor relevante a considerar, guarda relación a los egresos intra-hospital
definidos normalmente como traslados. Al respecto, cuando dicho número sea
significativamente alto, deberá ser considerado para la determinación de camas con
la debida optimización, debiendo levantarse dicha información en esta etapa de
diagnóstico de prestaciones.
 Indicadores de operación tales como, promedio de días de estada, tasa de
ocupación, días cama ocupados en los últimos años y en términos mensuales,
permitirán visualizar posibles estacionalidades en cada una de las especialidades.

58
  Respecto de su composición, la categorización de los egresos 12 , es uno de los
antecedentes claves para su análisis y posterior optimización en red de dichos
pacientes. Junto a ello, la descomposición por origen de los pacientes
categorizados, con especial énfasis en aquellos situados en categoría D y C y
subcategoría, permitirá dimensionar falencias y fortalezas.

Antecedentes complementaria los datos base:

 Especial cuidado en información complementaria para el año base categorizado
deberán tener los antecedentes de egresos respecto del paciente: RUN 13 , ficha,
servicio de ingreso y egreso, promedio de días estada, categorización por día,
cantidad de diagnósticos por paciente14, edad, sexo, domicilio, causas de mortalidad
según corresponda.
 La descripción separada de “casos sociales”, asociados a pacientes que quedan en
torno al establecimiento (pacientes que por su situación de marginalidad no tienen
donde ir o que por su alta ruralidad requieren de ser hospitalizados para exámenes
o derivaciones a centros de mayor complejidad).
 Para las unidades de cuidados intermedios y UCI, la tasa de mortalidad es un
indicador complementario a analizar respecto del manejo de protocolos clínicos.

Consultas de urgencia:
 Se deberá iniciar el módulo con la descripción general de la red de urgencia.
 Las tablas permitirán identificar la evolución anual y mensual que ha
experimentado el servicio de emergencias del establecimiento.
 Junto a ello, como antecedente complementario, se recomienda analizar el volumen
de atenciones durante el funcionamiento de una semana de cada trimestre de
funcionamiento bajo seguimiento de 24 horas. Esto con el fin de complementar
requerimientos y programación de personal de apoyo en períodos de mayor
demanda.

12
Considerando que para establecimientos de mediana complejidad autogestionados, este aspecto es una exigencia, se
requerirá un mínimo de 6 meses de categorización de camas para el establecimiento, con especial énfasis en camas de
cuidado intermedio e intensivo.
13
RUN: Rol Único Nacional o número de identificación nacional del ciudadano conocido también como DNI.
14 Los pacientes de medicina y adultos, si bien ingresan por una patología por lo general tienen otras (broncopulmonar,

hipertensión, diabetes, problemas cardiovasculares), lo que implica identificarlas.

59
  La identificación de las estacionalidades y las causas de las fluctuaciones históricas
son resultados esperados como insumo para los procesos de optimización del área.
 La composición de las consultas de urgencia estarán en función de la
categorización de éste, según nivel de gravedad del paciente: C1, C2, C3, C4, C5
para cada uno de los grupos de interés (adultos, mujer, niños).
 Junto a ello, se describirán las prestaciones por niveles de especialidad, y
diagnóstico frecuente atendido por la unidad.
 Se deberá disponer de bases de datos, que permitan identificar: paciente (Rut,
nombre, edad), diagnóstico, categorización, origen del paciente, medio de llegada,
resultados de la atención (a procedimiento, hospitalización, domicilio, derivación
atención primaria, fallecimiento).
 Se deberá analizar las estacionalidades de la urgencia por grupo objetivo y la forma
en que él establecimiento abordó los periodos de alta demanda.

4.4.1.3.2 Procedimientos y servicios de apoyo.

La ilustración 7 refleja los ámbitos estudiados, los que se describirán
posteriormente:

60
Ilustración 7. Diagnóstico de prestaciones de servicios de apoyo. Fuente: Elaboración propia en base a EPH.

 Las tablas de levantamiento de información considerarán información anual y

mensual de procedimientos basados en dos criterios relevantes: ordenamiento
basado en recintos y ordenamientos basados en equipos, para cada uno de los
procedimientos según la especialidad y subespecialidad que se requiera.
 Un dato relevante a ser levantado como complemento de las tablas, es la
identificación de causas de fluctuaciones y relaciones de procedimientos versus
consultas.

61
  Se deberá levantar la información a profesionales no médicos, en la medida que
estos requieran uso de recintos para su atención. En esta categoría se encuentran los
Kinesiólogos, Fonoaudiólogos, y Terapeutas Ocupacionales, entre otros.

Validación de información:
 Los procedimientos y registros de usos de equipos en la historia de los estudios, ha
sido una de las áreas más complejas de precisar y fundamentar respecto del
volumen de prestaciones. Para ello, se considerarán los siguientes pasos de
validación de información.
 Validación por producción diaria hábil, que permita visualizar consistencia
del dato.
 Validación por horas programadas para procedimientos de equipo médico
y/o profesional según corresponda, asociada a los recursos humanos
disponibles y su restricción.
 Validación según capacidad de producción del equipo bajo funcionamiento
de ocho horas, respecto de los tiempos de duración promedio de un
procedimiento e intervalos de sensibilidad.
 Validación a través de monitoreo de consulta de la especialidad y nivel de
procedimientos generados.

Intervenciones quirúrgicas (evolución, análisis y validación):

Descripción del comportamiento histórico de las intervenciones electivas, de
urgencia, en sus componentes mayores y menores en términos anuales y mensuales, para
poder analizar fluctuaciones y estacionalidades por especialidad si son identificables.

 Para los partos y cesáreas se requerirá información similar anual y mensual

separando de éstas aquellas que corresponden a pensionado.
 Identificar la composición de las intervenciones electivas del año base según
especialidad, así como la identificación de las intervenciones según diagnóstico
frecuente basado en la clasificación que utiliza el Fondo Nacional de Salud
(FONASA) para tal efecto.

62
  Junto a ello, por las especialidades que corresponda, se deberá identificar un
análisis, que permita precisar aquellas intervenciones mayores posibles de ser
ambulatorias.
 Es posible desarrollar un análisis especial utilizando la tabla al descomponer
aquellas patologías incluidas en GES, para lo cual se recomienda tener frecuencias
mensuales y datos de al menos dos años para efectos de evaluar tendencia.
 La validación de la información, puede obtenerse en función de los siguientes
criterios:
 Convertir la producción en términos diarios y contrastarla con las horas
médicas programadas y de anestesistas disponibles.
 Levantamiento de hoja de anestesia de pabellones bajo muestreo de año base.
 La relación intervención/consulta según la especialidad en análisis.
 La separación de procedimientos dentro de los antecedentes de producción de
pabellones, en especial el de urgencia.

Antecedentes complementarios a los datos base:

 Los antecedentes requeridos para el año base serán las lista de espera según
especialidad, la descripción y composición según origen del paciente, y la
duración de las intervenciones promedio por especialidad.

4.4.2 Recursos humanos.

Para diagnosticar el recurso humano se abordará un análisis general histórico y una
profundización para el año base funcionario a funcionario, con datos que se analizarán bajo
diferentes criterios. El detalle de requerimientos se explicita en la ilustración 8:

63
 Ilustración 8. Diagnóstico de Recursos Humanos. Fuente: Elaboración propia, revisado por el
departamento de Recursos Humanos Minsal.

4.4.2.1.Consideraciones metodológicas.

Caracterización.
Para efectos de caracterizar y analizar la oferta de personal, los datos a levantar por
funcionario serán los siguientes: establecimiento, Rol Único Nacional (RUN), nombre
completo, edad, antigüedad laboral en el sistema, sexo, servicio o unidad de origen, tipo de
contrato (titular, contrata, honorarios), grado en la Escala Única de Remuneraciones

64
(EUR), código de escalafón, código de especialidad, horas contratadas semanales, horas
contratadas anuales, programación de horas del “personal variable” y aquel que trabaja en
diferentes unidades durante la semana, suplencias y reemplazos, tiempo de suplencia o
reemplazo, horas extras, composición de remuneración, ingresos percibidos (total año,
boletas, base, asignaciones, horas extras), ausentismo en días en el año (descanso
compensatorio, feriado legal, permiso administrativo, permiso gremial, permisos sin
sueldo, capacitación, licencias médicas, total de días).

Prestaciones dadas según personal variable.

Para efectos del personal médico que genera prestaciones de salud, se deberá
trabajar las prestaciones efectivamente realizadas en el año base según área de trabajo o
unidad cuando corresponda. Esta información base permitirá obtener las tablas descritas,
así como caracterizar el personal por componente y estamento.

Análisis cuantitativos.
Los análisis deberán hacerse en términos totales y por unidades de trabajo. De esta
forma será posible dimensionar la capacidad disponible en prestaciones y el nivel de
ocupación bajo la situación actual. Dentro de las variables relevantes destacan:

 Edad y antigüedad, para estimar jubilaciones.

 Ausentismo por causa, para identificar aquel gestionable o no por estamento.
 Programación médica, para identificar en condiciones actuales la capacidad de
prestaciones por unidades y el uso de los recursos disponibles. Esta programación
permitirá distribuir los costos anuales de remuneraciones del personal médico.
Similar situación se aplica a estamentos no médicos.
 Horas extras, para identificar aquellas posibles de ser gestionadas en función del
ajuste en la dotación que se propondrá.
 Niveles de capacitación del personal al año base.
 Unidades normalizadas en años anteriores y uso de cargos entregados.

Análisis cualitativo.
Dentro de los diagnósticos a levantar se encuentran factores como:

65
  Nivel de satisfacción del personal.
 Clima laboral y resistencia al cambio.
 Políticas de selección, capacitación y desarrollo del personal.
 Identificación de áreas de apoyo a las actividades de trabajo.

Criterios de validación.
Dentro de los criterios de validación a utilizar se encuentran los siguientes:
definición de contratos de año base según servicio, dotación de personal según pago de
remuneraciones y validación de los jefes de unidades. Los registros de ausentismos
deberán ajustarse en función de horas contratadas hábiles, ya que las horas teóricas se
calculan de lunes a viernes y el ausentismo se registra en algunas unidades en forma de
días correlativos, incluidos sábados y domingos. Esto podría generar sobredimensión de
ausentismo.

4.4.3 Recursos financieros.

El diagnóstico financiero considera levantar la información de ejecuciones
presupuestarias de los establecimientos, y actualizarla a moneda de un año base. Los
principales componentes y requerimientos de información se detallan en la ilustración 9:

66
Ilustración 9. Diagnóstico Recursos Financieros. Fuente: Elaboración propia, revisado por el
Encargado de Finanzas en Inversiones MINSAL.

4.4.3.1 Consideraciones metodológicas

En los estudios es menester utilizar las cuentas del clasificador presupuestario y el
Sistema de Gestión Financiera del Estado (SIGFE) manejado por el Ministerio como
información oficial.
 No se deben incluir los ingresos y egresos por licencia en los análisis y cualquier
otra imputación que se cuadre con ingresos directos.

67
 En la etapa de diagnóstico y sustentabilidad será relevante considerar el modelo de
gestión, y la relación entre los datos financieros con los de prestaciones, recursos
humanos, habilitación de infraestructura y equipos (cuando corresponda).
 Se trabajará con montos devengados, por lo que no se deben considerar cuentas de
operaciones de años anteriores.
 Basado en los presupuestos aprobados anualmente, este módulo debe iniciarse con
una caracterización de la red en materia financiera, para poder analizar la estructura
financiera en la red, el rol del establecimiento y su relevancia en el servicio
respectivo. Este análisis se recomienda sea realizado por tipo de establecimiento
según su complejidad. Junto a ello, es relevante precisar las políticas financieras
generales que mantiene el establecimiento en el manejo de fondos del servicio.
 Con el fin de caracterizar al Departamento de Finanzas, será necesario describirlo e
identificar las políticas generales que tiene el establecimiento en las siguientes
materias:
 Adquisiciones y Pago a proveedores.
 Auditorias financieras.
 Endeudamiento.
 Manejo de imprevistos.
 Sistema de información disponible.

 El diagnóstico financiero a través de la ejecución presupuestaria, trabajará con los

datos en términos reales, de tal forma de identificar con claridad los análisis
verticales y horizontales y las tasas de crecimiento o de decrecimiento en la
estructura financiera del establecimiento.
 Se deberá hacer un análisis por separado de los gastos de operación y de inversión:
el primero: asociado a recursos humanos (subtítulo 21), bienes y servicios
(subtítulo 22), los ingresos operacionales, transferencias corrientes y rentas de la
propiedad que corresponda (subtítulo 05, 06, 07) y el segundo debe considerar los
egresos por inversiones en activos no financieros (subtítulo 29) y sus ingresos
correspondientes, rentas de la propiedad e ingresos de operación que corresponda
(subtítulos 06, 07) y transferencias para gastos de capital (subtítulo 33).

68
 La siguiente etapa considerará la valoración de las prestaciones registradas en el
Resumen Estadístico Mensual (REM), convirtiendo las transferencias en un equivalente a
un mecanismo de pago por prestación (PxQ) bajo Arancel FONASA15, Institucional, Libre
Elección o de Garantías Explícitas de Salud GES, en el caso de diagnóstico. Se debe
utilizar aquel arancel que refleje de mejor manera la estructura de costos de la prestación o
del establecimiento, considerando que los aranceles Modalidad de Atención Institucional
(MAI) y Modalidad de Libre Elección (MLE) se reajustan de acuerdo a Índice de Precios
al Consumidor (IPC), en cambio el arancel GES está basado en un estudio de costos por
prestación, con la limitación de que no se toma en cuenta el lugar geográfico y otros
aspectos que inciden en los costos, ya que cualquier arancel de FONASA es único para
todo el territorio.
 Con los antecedentes de farmacia reflejados en el módulo de producción y el
componente de personal reflejado en el módulo de recursos humanos, es posible
generar la distribución del gasto anual de remuneraciones y de farmacia (que por lo
general representan más del 90% de la estructura financiera de un establecimiento),
pudiendo con el resto de sus componentes aplicar criterios de asignación en la
cadena de prestaciones en productos intermedios y en productos finales,
entendiéndose como tales una consulta de especialidad o urgencia o un egreso.
 El análisis de costeo por actividad puede ser útil en las unidades de mayores costos
de prestaciones, tales como camas críticas. Cabe destacar que el costo a obtener es
el observado, el cual estará sobredimensionado si existen puntos posibles de ser
optimizados con medidas de gestión, por lo cual se entenderá como la estructura
actual del establecimiento.
 Se deberá relacionar la información disponible entregada por equipamiento con
finanzas, en especial para visualizar el gasto de reposición y gasto de operación
incrementable posible de estimar.

4.4.4 Diagnóstico organizacional y modelo de gestión.

Para el análisis organizacional se partió del análisis de varios modelos teóricos,
descritos en la metodología general 16 . Entre ellos se optó por el Modelo Heurístico de
Diseño Organizacional (Moreno & Luzón, 2001) aunque los diferentes modelos disponían

15
Aranceles FONASA: http://www.fonasa.cl
16 Ver Anexo 4 Modelos de análisis y diseño organizacional

69
de características equivalentes. El cuadro 10 describe los aspectos considerados en el
diagnóstico organizacional y modelo de gestión del establecimiento para un EPH. Se ha
separado en todo el proceso lo que implica un Estudio de Pre-inversión (EPH), de Diseño
(que es la etapa posterior a estos estudios) y Ejecución de Obras, no siendo estas dos
últimas parte del estudio. Se incorporó en los hospitales un diagnóstico organizacional que
incluía su clima y estilos de gestión, cuya metodología es la siguiente:

Cuadro 11 Etapas y componentes de Diagnóstico Organizacional y Modelo de Gestión

Fuente: Elaboración propia basada en Modelo Heurístico de diseño

organizacional. Nota. G: Solo descripción general, INT: Con avances en sus
definiciones COM: Desarrollo completo.

Para dimensionar el grado de profundidad de esta etapa y el nivel de detalle de la

misma, se han definido esquemáticamente en el cuadro las tres etapas generales del
proceso de un proyecto hospitalario. En cada una de ellas se han definido diferentes niveles
de profundidad siendo su descripción la siguiente:

70
 Información sistematizada general con nivel de profundidad básica.
Para esta etapa el equipo de normalización, considerando los instrumentos
disponibles, puede desarrollar el levantamiento preliminar del componente. Es así, como
para los puntos h), i), j), k) del cuadro anterior, se considera aceptable información basada
en observación directa de estos componentes e información levantada a través de
encuestas. Esto implica que bajo la secuencia del proceso de elaboración e implantación
de un diseño organizacional es posible seguir profundizando dichos componentes en
función de la evolución de las políticas y acciones vigentes en ejecución por el MINSAL
(autogestión de hospitales, desarrollo tecnológico, fortalecimiento de equipos directivos,
centros de responsabilidad, protocolos de referencia y contrarreferencia, etc.).

Información sistematizada con nivel intermedio de profundidad.

Bajo esta clasificación se considera el incremento de personal especializado que
permita levantar con mayor precisión (para el caso del cuadro) procesos relevantes con
impacto en equipos e infraestructura, pudiendo este finalizar y profundizar completamente
en la etapa siguiente.

Información sistematizada con nivel completo de sus componentes.

Para el caso del cuadro 11, es posible dimensionar que toda la etapa diagnóstica
debe estar antes de la puesta en marcha, incorporando los ajustes pertinentes del proceso.
Cabe destacar que para el caso de levantamiento pertinente, previo al estudio el plan
estratégico del servicio, la cartera de servicios actuales y futuros y las líneas y ejes de
gestión en red; son antecedentes que deben estar definidos completamente en la etapa de
los estudios preinversionales.
En este módulo, el componente a) “Análisis y agrupación de funciones, secciones y
departamentos”, debe considerar el organigrama; (con su estructura general completa en
este nivel), en especial aquellos aspectos que por su naturaleza impliquen ajustes de plantas
físicas y equipos. Sin embargo, su detalle a nivel de delegación de funciones, flujo de
trabajo, análisis de comunicación, controles actuales, procesos y cargas de trabajo, debe
considerarse en un nivel más profundo mediante la participación de equipos
interdisciplinarios (médicos, psicólogos organizacionales, sociólogos, ingenieros, entre
otros).

71
 Participación de actores.
El módulo Diagnóstico deberá tener un levantamiento de los diferentes actores que
participan en el establecimiento, sean estos usuarios, funcionarios en sus diferentes
estamentos y directivos. Este componente es requisito obligatorio según exigencias de
estudios de inversión en el país, debiendo estar disponibles los resultados y conclusiones
de fortalezas y debilidades detectadas para quien lo solicite.

4.4.5 Otros diagnósticos.

Se abordaron diagnósticos del estado de la infraestructura, equipos e instalaciones,
para determinar el nivel de obsolescencia y magnitud del cambio respecto de normativas
vigentes, considerando que los establecimientos reflejan una data de la década de 1960 en
promedio. También se realizaron análisis de sistemas de información y tecnología de
información y comunicación (TIC).

4.5 Optimización y Demanda de Prestaciones

La demanda y la optimización fueron etapas que se abordaron de forma integrada con
el diagnóstico. Para al cálculo de la demanda y la relación con los recursos disponibles se
consideraron los siguientes enfoques de referencia:

Enfoque basado en demanda validada técnicamente a todas las áreas: según el área de
trabajo, especialidad y antecedentes disponibles de producción, optimización, listas de
espera demostrables técnicamente y desarrollo de la especialidad, este enfoque considerará
la demanda “técnicamente identificable” que se observa en el hospital analizado. Sobre
esta demanda se determinarán los requerimientos de recursos para el establecimiento.

Enfoque basado en oferta de RR. HH disponible optimizada: puede darse el caso en

algunas áreas, especialidades y/o unidades, que al realizar los análisis de oferta y su
posterior optimización, (sumado a ello el desarrollo de las especialidades y objetivando
listas de espera), se genere como resultado que las horas médicas disponibles son
suficientes e incluso superiores a la demanda objetivable del establecimiento, requiriendo
en consecuencia ajustes en personal complementario, equipos, insumos, recursos

72
financieros o un ajuste en la organización para que dichas capacidades satisfagan los
requerimientos proyectados.
Bajo estos dos posibles escenarios, el equipo de trabajo podrá optar por proyectar la
demanda en función de la optimización de los recursos existentes, lo que implica basarse
en los resultados obtenidos del módulo de optimización, o bajo la estimación de demanda
verificable, para las especialidades o áreas de trabajo que reflejen brechas significativas de
demanda verificable versus oferta disponible .

4.5.1 Optimización.
Basado en la información levantada en la etapa de diagnóstico y sus conclusiones,
se considera relevante antes de calcular la demanda del proyecto, abordar un proceso de
optimización de las diferentes áreas en materia de prestaciones. Para ello, se debe construir
inicialmente un coeficiente observado con la información base del diagnóstico y ajustar
las prestaciones en función de las diferentes variables que componen dicha prestación y
que influyen en una mejor gestión y por ende en un ajuste de las prestaciones actuales. Los
criterios descritos en la metodología general se utilizan para los ajustes de cada coeficiente
a optimizar Las variables serán producto del análisis diagnóstico y estas se describirán en
los resultados de la investigación. El detalle de los coeficientes a optimizar se describen en
la ilustración 10:

73
 Ilustración 10. Coeficientes a ser optimizados. Fuente: Elaboración propia.

Cabe destacar que en muchos casos el funcionamiento óptimo se encuentra

limitado por falta de recursos humanos, equipos o insumos, o un mal ordenamiento de
ellos. Al respecto, la optimización de cada área de prestaciones deberá considerar estas
situaciones, siendo el objetivo principal a trabajar “la optimización de la oferta existente en
el establecimiento a normalizar”.

4.5.2 Cálculo de demanda.

La forma de analizar y obtener la demanda deberá considerar la siguiente
secuencia:
a. Población por especialidad y/o área de trabajo.
b. Producción histórica del hospital.
c. Producción optimizada según factores relevantes.
d. Ajustes a la producción optimizada por desarrollo del establecimiento y
población para cálculo de coeficiente.

74
 e. Análisis de coeficiente y determinación de factor de proyección
f. Proyección de prestaciones.
g. Determinación de recintos variables y horas de recurso humano variable.
h. Análisis de brechas sobre situación actual.
i. Análisis de brechas por oferta de recursos humanos según demanda obtenida.
j. Selección de enfoque de proyección
k. Una síntesis de los antecedentes obtenidos para luego desarrollar el cálculo de
la demanda del proyecto según la ilustración 11:

Ilustración 11. Secuencia de determinación de Proyección de

Prestaciones. Fuente: Elaboración Propia. Nota: La Proyección de
recursos financieros estará sujeta a los resultados del módulo de
evaluación de alternativas.

4.6 Evaluación de Alternativas y Selección de Propuesta.

Una vez abordados los análisis y determinación de la demanda, se considera la
evaluación de alternativas. Los temas que se abordan aquí guardan relación con los
aspectos que se sistematizan en el cuadro 12.
Bajo estos análisis se aborda la propuesta definitiva, la cual es proyectada y
sensibilizada bajo criterios de sustentabilidad financiera, determinando las brechas de
recursos y el impacto de las mismas.

75
Cuadro 12 Ámbitos analizados, evaluación de alternativas, resultados y métodos.

AMBITO RESULTADO-METODOS
Definir la propuesta organizacional del nuevo
establecimiento
Modelo de gestión Definir estrategias que abordara en materia de gestión.
Definir: Organigrama, Políticas, procesos relevantes,
dotación fija del personal.
Evaluar diferentes opciones que optimicen el
funcionamiento del Establecimiento respecto del uso de
recursos.

Metodología: bajo el escenarios, escenario actual

proyectado (Sin proyecto), escenarios proyectados (con
Evaluaciones especiales: Concentración ares
proyecto) y sus opciones, escenario compra de servicio .
posibles: lavandería, i magenologia,
esterilización, laboratorio, servicios contables
Criterios de evaluación:
y administrativos, abastecimiento, transporte,
mantención, gestión tecnológica y compra de
Cuantitativos: Valor actual de costos (VAC) y Costo anual
servicios,
equivalente (CAE).

Cuantitativos: Oferta disponible, riesgo de abastecimiento,

riesgos de calidad, redes de transporte, relevancia en la
atención del paciente, servicios de mantención, otros.

o Escenarios proyectados bajo evaluación y criterios

económicos. Metodología:
Areas de autofinanciamiento (pensionado, o Análisis de demanda Y estudios bajo enfoque privados,
Diálisis, Otros servicios) calculo inversión y flujos.
o Herramientas : valor actual neto (VAN), tasa interna de
retorno (TIR)
o Análisis de sensibilidad
Escenarios proyectados: Situación actual, compra de
equipo, compra de servicios, arriendo de equipo.
Evaluación de equipos de alto costo: escáner
Herramientas de apoyo VAC,CAE y costo por prestación.
(TAC), Resonadores, Equipos de diálisis, etc.
Otros criterios técnicos.
Sensibilización de decisión.
Metodología
Escenarios: 1: Invertir remodelando y ampliando. 2:
Edificio nuevo en terreno nuevo.
Criterios y herramientas
Factibilidad técnica: Plano regulador, Crecimiento
poblacional, accesibilidad y transporte, servicios
Evaluación de relocalización del hospital
sanitarios, instalaciones, terreno.
Factibilidad económica (VAC): Inversiones, Costos de
puesta en marcha, etc.
Factores cualitativos: Complejidad, duración de los
procesos, efectos en el personal y usuarios.
Sensibilización de la decisión.
Fuente: Elaboración propia basado en EPH.

76
4.7 Instrumentos de Levantamiento de Datos para el Análisis y la Evaluación.
Los instrumentos de levantamiento de datos fueron de carácter cualitativo y
cuantitativo y se describen a continuación:

4.7.1 Análisis cuantitativo.

4.7.1.1 Tablas de levantamiento de datos.

La ilustración 12 sistematiza las tablas que se consideraron para el levantamiento y
análisis de datos, cuyo detalle sirve para cualquier tipo de establecimiento, (alta o mediana
complejidad) por lo que su utilización específica depende de la complejidad concreta del
hospital y su cartera de servicios. 17

17 Ver Anexo 8 tabla de levantamiento de información análisis cuantitativo.

77
Ilustración 12. Tablas de trabajo diagnóstico y optimización. Fuente: Elaboración propia basado en EPH.18

18
Atención abierta corresponde a servicios de atención ambulatorio y atención cerrada a servicios de atención
hospitalizado.

78
Ilustración 12. Tablas de trabajo diagnóstico y optimización. Fuente: Elaboración propia basado en EPH.
(Continuación).

79
Ilustración 12. Tablas de trabajo diagnóstico y optimización. Fuente: Elaboración propia
basado en EPH. (Continuación).

80
 4.7.2 Validaciones estadísticas para análisis de datos.
Durante el proceso de estudio se aplicaron diversas técnicas de validación
estadística para obtener información desagregada relevante, aplicándose para su análisis un
muestreo estratificado, según la definición que hacen Richard L Scheaffer, William
Mendenhall y Lyman Ott (1987), con un nivel de error del 5%. Esto fue aplicado a los
siguientes análisis:

a. Para analizar la pertinencia de las consultas en consultas de especialidad, se

separaron por especialidad definidas estas como estrato, y se aplicó la fórmula
de muestreo estratificado. Se utilizó planilla electrónica descrita en Anexo19
b. Similar análisis se aborda en el cálculo de costos de recetas, las que se
separaron por procesos principales (consultas de especialidad, urgencia,
hospitalización), luego dentro de ellas se separaron por especialidades
referenciales para realizar el muestreo estratificado. El criterio relevante era el
gasto en farmacia de la unidad.
c. Se aplicó análisis censal en aquellas unidades que eran relevantes en el gasto,
tales como unidades críticas (UCI, UTI), o unidades de demanda relevante
como Medicina.

4.7.3 Análisis cualitativo.

En Anexo 20 se encuentran los instrumentos utilizados. Estos se abordaron para
talleres participativos, utilizando metodología de diagnóstico FODA. Se utilizaron
encuestas semi-estructuradas para diagnosticar parámetros en base al Modelo Heurístico de
Diseño Organizativo dirigido a jefes de unidades y estamentos. Para el levantamiento de
información de cargos se abordó una encuesta de análisis de cargo y se aplicó un
instrumento de diagnóstico organizativo ligado a clima y estilos de gestión, cuyo
fundamento metodológico asociado al instrumento se detalla a continuación.

Estudio específico21 (Responsable técnico, Jorge Gibert, sociólogo).

 Diseño del servicio al público, que apunta al modelo operativo de cómo la
organización produce una determinada oferta de servicios y cómo planifica el

19 Ver Anexo 7 Planillas de muestreo.

20 Ver Anexo 8 Instrumentos de levantamiento para análisis cualitativo.
21 Realizado en colaboración con el sociólogo Dr. Jorge Gibert, durante el estudio académico Universidad de La Frontera.

81
 consumo de ésta por parte del usuario. Básicamente, se trata del diseño de
producción de servicios que la organización elabora. Metodológicamente, esta
dimensión se abordó desde una perspectiva interna con referencia al usuario, a base
de una adaptación simple que complementó los principales factores incluidos en los
Modelos de diseño servuccionado (Eiglier y Langeard, 1989), control de calidad
(Beny et al., 1982) y el modelo de la escuela nórdica de servicios, centrado en la
imagen corporativa (Grönroos, 1984). Se optó por adaptar estos modelos debido a
la validación de la que han sido objeto en diversas latitudes y, además, por la escasa
frecuencia de estudios similares para el caso chileno (cédula 2)22.
 Situación de los recursos humanos, que aborda tanto las características socio-
laborales de carácter estructural que poseen las personas (edad, escolaridad,
antigüedad laboral, permanencia en el cargo y capacitación; incluidos en la cédula
1) como también factores más contingentes, tales como percepción del puesto
(cédula 1) y opiniones y creencias individuales respecto a su trabajo, desarrollo de
carrera, recompensas, pertenencia a un equipo, y otras que resume la cédula
correspondiente (cédula 4).
 Dinámica de la gestión interna, que trata de los factores psico-sociales que inducen
o inhiben procesos tales como la conformación y sedimentación de actitudes o el
estilo de liderazgo. El factor gestión fue examinado a partir del diagnóstico de
clima laboral (cédula 3), las tendencias culturales de gestión interna (cédula 5) y el
estilo de liderazgo (cédula 6).

Trabajo de campo.
El trabajo de campo se organizó desde los equipos de tarea en cada uno de los
hospitales, quienes entregaron el conjunto de instrumentos de recolección (seis cédulas) en
sobres que incluían el instructivo. Se entregaron más de 1.000 sobres, cada uno con las seis
cédulas y el instructivo, que fueron distribuidos a cada uno de los jefes de servicio, unidad
y programa existente al interior de cada uno de los establecimientos de salud. Luego de una
semana de plazo, los mismos equipos recolectaron los sobres, previamente sellados por los
mismos encuestados para garantizarles la confidencialidad de la información, e hicieron la
entrega al equipo central del Proyecto de Normalización.

22
Las cédulas corresponden a los instrumentos de levantamiento de datos construidos.

82
 Resultados esperados.
Los resultados esperados fueron los siguientes23:
 Una descripción global de la situación de los recursos humanos, del diseño del
servicio al público y de la dinámica de la gestión interna en los establecimientos de
salud. Es decir, un informe consolidado global que esboce la dinámica de
funcionamiento de la organización, prestando atención a cómo se relacionan las
dimensiones aludidas (gestión interna del servicio al público, recursos humanos y
factores psico-sociales) y cómo éstas se evalúan en función del potencial de cambio
o de resistencia al cambio en una perspectiva de futuro.
 Una descripción de la situación de los recursos humanos, del diseño del servicio al
público y de la dinámica de la gestión interna en cada uno de los seis
establecimientos de salud. Es decir, un total de seis informes (uno por cada
establecimiento).

23 Cada resultado supone un producto cuyo formato es un análisis estadístico y su correspondiente interpretación.

83
 Capítulo V. Resultados

5.1 Caracterización de Hospitales Estudiados

Los hospitales analizados podemos agruparlos, tal como se definió en la
metodología, en dos categorías de análisis, la primera de las cuales está asociada a Estudios
de Diagnóstico de Red que nos permitirá complementar los hallazgos obtenidos en los
EPH. La ilustración 13 permite identificar la localización geográfica de los estudios en
Chile como en las Regiones donde se encuentran los hospitales estudiados.

Ilustración 13. Casos estudiados y regiones. Fuente: Foto referenciada Agencia Uno. Nota: Las
regiones corresponden a la Región Metropolitana, Región de O’Higgins y Región de La Araucanía.

A continuación se abordará una breve descripción de cada uno de estos

establecimientos y sus resultados, identificando en los Anexos respectivos, la estructura de

84
contenidos de sus informes, cuadros y resultados, clarificando el nivel de profundidad y
detalle de ellos24.

5.2 Diagnóstico de Red Servicio de Salud Metropolitano Norte (SSMN)

Este estudio fue abordado por la Universidad de La Frontera como institución, y
dirigido por el autor de esta tesis. La finalidad de este estudio estaba orientada a
determinar cuál era el problema en la red de atención; tras múltiples dificultades
evidenciadas en su funcionamiento tanto por los equipos de trabajo como por los medios
de comunicación nacional. Es así como tomando como base las prestaciones de la red del
servicio en sus diferentes niveles, (primario, segundario y terciario), se abordaron
diferentes análisis identificando su caracterización y problemas centrales en base a
indicadores utilizados en el sector. Un análisis comparativo con los otros servicios y el país
fue su enfoque global, el cual permitirá abordar cómo los indicadores, dada la composición
de los procesos, pueden generar perspectivas poco adecuadas en los procesos diagnósticos
o de evaluación. Para ello se describirán los establecimientos principales y se evidenciarán
los resultados obtenidos.

5.2.1 Breve reseña de los hospitales.

5.2.1.1 Hospital José Joaquín Aguirre (Hospital San José).

Se trata del Hospital Base del Servicio de Salud Metropolitano Norte. Se funda en
el año 1841 y entra en funcionamiento en el año 1872. Inicialmente su nombre fue
“Lazareto de las Hermanas de la Caridad” y responde a la necesidad de atender la
pandemia de viruela y fiebre tifoidea que produce la casi extinción de la población
indígena que servía de mano de obra en tiempos de la colonia.
En 1872, se funda el Hospital San Vicente de Paul, creando en 1974, el primer
centro formador de médicos de Chile. En 1952, se pasa a llamar Hospital José Joaquín
Aguirre. En el 1929, la pandemia de TBC que ataca indistintamente a la población chilena,
convierte al Hospital San José en un Centro Nacional de Atención y Tratamiento de la
Tuberculosis. En 1930 se constituye como la sede de la Sociedad de Tisiología y el Primer
Centro de Referencia Nacional especializado en tratamiento de la tuberculosis (TBC) y

24 Ver Anexo 9 Estudio de diagnóstico red de SSMN.

85
cirugía de tórax. En 1994, se crea la Unidad de Pacientes Críticos, el año 95 la Unidad de
Urgencia, el 18 de julio de 1999 el Centro de Diagnóstico Terapéutico (CDT) por parte de
la Dra. Eloísa Díaz. En 2006 el Hospital San José se pasará a llamar “Complejo
Hospitalario San José”, denominación actual.

5.2.1.2 Instituto Psiquiátrico Dr. José Horwitz B.(Hospital Psiquiatrico).

El 08 de agosto de1852, se crea la “Casa de Orates de Nuestra Sra. De Los
Ángeles”, inicialmente ubicada en el Barrio Yungay y luego trasladada a la calle Olivos de
Recoleta. En 1831 la dirección del hospital se traspasa desde la Junta Directiva a una
Dirección Médica, que asume el Dr. Letelier Grez. En 1928, se pasará a llamar
“Manicomio Nacional. En 1955, adquiere un nuevo nombre, “Hospital Psiquiátrico de
Santiago”. Finalmente en el año 1983 se llamará “Instituto Psiquiátrico Dr. José Horwitz
B.”.

5.2.1.3 Instituto Nacional del Cáncer Dr. Caupolicán Pardo (Hospital

Oncológico).
Nace como Instituto Nacional del Cáncer el 13 de diciembre 1930, como parte del
Hospital San Vicente de Paul y creado por el Dr. Caupolicán Pardo, quien fuera además su
primer Director. En 1980, es integrado al Hospital San José como Servicio Clínico de
Oncología. En 1986, se restituye su autonomía y se clasifica como Hospital de baja
25
complejidad (tipo4) . En1988, se reclasifica como hospital de mediana y baja
complejidad, (tipo 2) y se restituye su nombre. En 1997, pasará a llamarse Instituto
Nacional del Cáncer Dr. Caupolicán Pardo, y, en la actualidad, Instituto del Radium.

5.2.1.4 Hospital Dr. Roberto del Río (Hospital de Niños).

El Hospital Dr. Roberto del Río, será el último en integrarse a la zona norte, en el
año 1939, desde su sede anterior en Matucana, donde fue creando en el año 1901 bajo la
dirección de, las Hermanas de San José, (al igual que el Hospital San Juan de Dios Primer
Hospital de la Ciudad de Santiago desde su creación el 03 octubre de1552, al final del

25 Las definiciones anteriores clasificaban en 4 tipos los hospitales según su complejidad. Los de baja complejidad eran
tipo4, mediana complejidad podían estar en clasificación 3, 2, ó 1 según el nivel de complejidad y recursos. Hoy la
definición se ha acotado a 3 niveles: baja, mediana y alta complejidad, sin numeración.

86
gobierno de Pedro de Valdivia). Su punto de partida lo constituye la pandemia de
sarampión infantil.
El 1903, se realizan en él las primeras intervenciones quirúrgicas. En 1907, su
Director, el Dr. Roberto del Río plantea las bases del primer Hospital Infantil de Santiago y
en 1917, pasará a llevar su nombre actual. Con El Hospital Dr. Roberto del Río se inaugura
la Pediatría en Chile, bajo la gestión del Dr. Manuel Arriarán, ubicado en ese entonces en
calle Moneda con Almirante Barroso.
La Atención Primaria en Salud, nace en Chile en el año 1952, al constituirse el
Servicio Nacional de Salud (SNS), de la mano de la Medicina Social Chilena e
íntimamente ligada al desarrollo de la Previsión Social Chilena en el contexto de
industrialización impulsada a partir de la década del 30.
La ilustración 14 permite identificar la organización de la red de la Región
Metropolitana que agrupa a los principales servicios de salud del país en términos de
usuarios que atiende.

Ilustración 14. Servicio de Salud Región Metropolitana (SSMN).

5.2.2 Resultados.
En el cuadro 13 se ha sistematizado los principales resultados que permiten
caracterizar la red de atención del SSMN.

87
Cuadro 13 Resultados de Estudio de Red SSMN.

Diagnóstico de Red de Salud Region Metropolitana- Servicio de Salud Metropolitano Norte (SSMN)
H. San José H. Psiq. I. Horwitz Inst.n.can. C.Pardo H.R. Del Rio H. Til Til
Información resumida Ref. Reg %Cob Ref. Nacion. %Cob Ref.Nacion %Cob Ref.Nac. %Cob Baja Total
Servicio-Area Influencia 752.291 100% 752.291 100% 752.291 56,4% 752.291 83% 16.071
Región n.c. 6.745.651 100% 6.745.651 15,5% 6.745.651 10% n.c.
Pais n.c. 16.763.470 100% 16.763.470 26,1% 16.763.470 7% n.c.
Camas 550 455 97 239 10 1.351
Egresos SSMN 42.332 4.528 5.122 15.977 253 68.212
Tasa Ocupación Camas SSMN 92,3% 101% 66% 69,4% 55% 90%
Prom. Dias Estada SSMN 4,3 144 4,5 3,4 5 6,5
Categorización A y B Medicina 24% n.c. n.c. n.c. n.c.
Egresos Medicina 5.726 n.c. n.c. n.c n.c.
Consultas médicas de especialidad (CME) 235.336 28.215 51.820 99.741 178 415.290
%Control 83% n.c n.c. n.c n.c
Consultas Urgencia 99.744 22.099 n.c. 96.961 12.175 230.979
Categorización C1 2% n.c. n.c. 0,04% n.c. n.c.
Categorización C2 4% n.c. n.c. 9,50% n.c. n.c.
Categorización C3 60% n.c. n.c. 79,73% n.c. n.c.
Categorización C4 33% n.c. n.c. 10,72% n.c. n.c.
ConsultasAtención Primaria (APS) 683.898
Prom. Dias Estada Región 4,3 Egresos Región 372.044
Tasa Ocupación Camas Región 79,5% CME Región 3.536.416
País C4 43%

RESULTADOS PROYECCION 2020

Camas 880 659 79 180 4 1.802
Consultas médicas de especialidad. 417.227 29.767 63.648 91.243 183 602.068
Consultas médicas de urgencia 117.641 25.509 98.914 12.487 254.551
RECOMENDACIONES Construir 2 consultorios y 2 Establecimientos de mediana complejidad Total US$ 500.000.000
Nota1 : Ref.Nacion: Junto con la atención de su area de influencia local son hospitales de referencia nacional
Nota 2: Nivel de complejidad: Si bien el país se ha organizado en tres niveles, alta, mediana y baja complejidad. Detro de la alta hay alta complejidad y
referencia nacional y dentro de mediana hay tipo 2 si es mas especializada con intensivos y examenes y tipo 3 si su cartera siendo especializada la
población y servicios son menores)
Nota 3: n.c= no corresponde, %Cob= porcentaje de cobertura general de infuencia del hospital, ajustado según especialidad la población especifica

Fuente: Elaboración propia, basado en estudio.

En el cuadro 13 podemos observar la sistematización de los principales resultados

evidenciados.
Los hospitales por sus características reflejan cobertura local, regional y nacional,
aspecto que es considerado para la determinación de población objetivo y para, -
confrontado con las prestaciones realizadas-, obtener los indicadores de cobertura
identificados. En atención de Hospitalización de la red, las camas disponibles alcanzan a
1.351 mientras que la demanda reflejó necesidades de 1.802. Se suma a ello la brecha de

88
consultas de especialidad, donde las efectivamente registradas alcanzan a 415.290
consultas, mientras que la demanda llega a 602.068.
Si la eficiencia se analiza en términos de indicadores tradicionales, podríamos decir
que el servicio es muy eficiente, con tasas de ocupación que superan el 90%,
categorización de pacientes en urgencia con mejores indicadores de pertinencia que la
región y el país y con un promedio de días de estada fuertemente influenciado por el
hospital psiquiátrico. Es claro que la interpretación de esta mejor eficiencia es errada. Las
visitas a terreno evidenciaron el nivel de tensión de los funcionarios donde el problema de
fondo es que no se disponía de dispositivos de contención para el hospital de mayor
complejidad general que era el San José, ya que los otros eran especializados y el hospital
más pequeño, el de Tiltil, abordaba principalmente atención primaria. Esta escasez no
evidenciada en brechas, obligó a los Municipios a crear sus propias soluciones para
atención de especialidad, concentrándose en soluciones de corto plazo más que en
introducir cambios estructurales.
Mayores antecedentes de cuadros y tablas se describen en Anexo26.

5.3 Estudios de Pre-inversión Hospitalaria (EPH)

5.3.1 Breve reseña de hospitales.

5.3.1.1 Hospital de Victoria.

El hospital de Victoria es un Hospital tipo 2, y junto al de Angol, es el único
establecimiento de este nivel en la Región de la Araucanía, encontrándose ambos en la
Provincia de Malleco. Cuenta además de las cuatro especialidades básicas, con
Traumatología, Cirugía infantil básica, Urología y Oftalmología (estas dos últimas sólo en
Atención Abierta27).
Neurología se realiza en atención abierta y cerrada, pero en atención cerrada no se
lleva una estadística diferenciada de medicina, por lo cual las atenciones realizadas por el
neurólogo se cuentan como producción del servicio de medicina, no así en atención abierta
donde sí se encuentra diferenciada.
Este hospital, cuenta con un edificio de 2 pisos, que entró en funciones en 1962 fue
construido en hormigón con una superficie de 7.900 M2. Dado lo antiguo del diseño fue

26Ver Anexo 9 Estudio de red SSMN.

27Atención abierta considera servicios que se ofrecen de carácter ambulatorios y atención cerrada se asocia a servicios
que se ofrecen en hospitalización.

89
necesaria la construcción de un nuevo edificio exclusivo para Esterilización central de
1420m2, lo que fue posible gracias al proyecto del crédito alemán y que comenzó a
funcionar en Junio de 1995.
El hospital se encuentra en un punto central de la región, con conexiones a la
carretera que une al país, la zona fronteriza por donde transitan vehículos de carga y
cercana al hospital regional, siendo un punto de contención frente a posibles accidentes de
tránsito.

5.3.1.2 Hospital de Nueva Imperial.

El Hospital de Nueva Imperial es un establecimiento dependiente del Servicio de
Salud Araucanía Sur, ubicado en la comuna de Nueva Imperial, a 35 Km. de Temuco.
La comuna de Imperial se sitúa en el centro del sector costero de la región de La
Araucanía, entre las comunas de Lumaco y Galvarino por el norte, las comunas de Temuco
y Padre las Casas por el este, las comunas de Freire y T. Schmidt al sur; y la comuna de
Carahue por el oeste.
Esta comuna cuenta con una población de 40.280 habitantes, de los cuales el 60,2%
habita en la zona rural. Respecto a la situación socioeconómica, el 40,3% del total de la
población se encuentra en situación de pobreza (con un 13,9% de indigentes y un 32,4% de
pobres no indigentes). En Nueva Imperial existe gran concentración de población Mapuche
(60% de la población total), lo cual marca la idiosincrasia de esta comuna.
Por su ubicación geográfica, Imperial es el paso obligado de todo el flujo vehicular
y poblacional de los habitantes del sector costero desde y hacia Temuco, la capital de la
Región de La Araucanía.
Este establecimiento es un hospital tipo 3, con atención abierta y cerrada. Otorga
atención médica de nivel primario y secundario, resolviendo patologías de mediana
complejidad.
En esta comuna existe el consultorio de Chol Chol dependiente del Sistema de
Salud Municipal, el que atiende las consultas de atención primaria de la localidad de Chol
Chol y las localidades adyacentes.
En el último quinquenio, el Hospital de Nueva Imperial ha sido reforzado en su
planta de recursos humanos con algunos especialistas en el área de cirugía, medicina
interna, gineco-obstetricia, pediatría y psiquiatría, lo cual ha permitido mejorar la calidad
de atención entregada a los usuarios, facilitando en parte la resolutividad de las

90
prestaciones entregadas a los pacientes ambulatorios y hospitalizados procedentes de la
comuna y de los sectores costeros.
Situación especial constituye el funcionamiento del servicio de psiquiatría,
dependiente del hospital de Imperial. Para los pacientes, mayoritariamente crónicos,
provenientes de toda la región e incluso de otras regiones, se dispone de un establecimiento
ruinoso, separado, que se ubica en el sector alto de Imperial, lo cual genera múltiples
dificultades funcionales, operativas y financieras.
Por otro lado, la baja capacidad resolutiva de los establecimientos que conforman la
red asistencial del área de Cautín, y la demanda insatisfecha de prestaciones de mediana
complejidad, han provocado que el Hospital Temuco se encuentre colapsado, resolviendo
patologías de menor complejidad, y perdiendo parcialmente su rol como hospital base de la
región, encargado de satisfacer la demanda de prestaciones de alta complejidad.

5.3.1.3 Hospital Arturo Hillers (Hospital Saavedra).

El Hospital Arturo Hillers Larrañaga de Puerto Saavedra es un establecimiento de
complejidad nivel 4, dependiente del Servicio de Salud Araucanía Sur, se encuentra inserto
en la ciudad de Puerto Saavedra, comuna de Saavedra, su área de cobertura abarca toda la
comuna con una superficie de 347 Km2 y una población estimada de 14.953 habitantes. Su
edificio data del año 1965 y está constituido por una construcción de concreto de un piso,
que posee una superficie de 1464 mts2, emplazado en un terreno de 8900 mts2. En los
últimos años se le han anexado 3 construcciones de madera de un promedio de 40 mts2
cada una, con la finalidad de cubrir demandas actuales de la población y acciones de salud
no contempladas en el diseño original del edificio.
La atención otorgada en el hospital se divide en dos áreas: atención abierta, que se
realiza primordialmente en el policlínico adosado, correspondiendo a prestaciones de nivel
primario y atención cerrada, para lo cual el establecimiento cuenta con 35 camas
destinadas a atención de pacientes adultos, infantiles y puérperas.
El Hospital Saavedra presenta falencias importantes en cuanto a la vulnerabilidad
física de sus dependencias. Esto es básicamente por la ubicación geográfica del terreno en
el que se construyó el establecimiento (aproximadamente 1,5 metros sobre el nivel del mar,
frente a la desembocadura del río Imperial), desobedeciendo así las normativas actuales,
que especifican para dicha localidad, que la construcción de cualquier edificio público
debe hacerse en áreas que se hallen exentas de riesgo de maremoto. Para ello deberá

91
situarse en el sector alto del pueblo, emplazándose específicamente en dichas zonas los
nuevos polos de desarrollo de la ciudad.
La clara influencia mapuche y los altos niveles de ruralidad y pobreza de la
comuna de Puerto Saavedra, hacen que el desarrollo de la salud en la zona deba hacerse
desde una perspectiva especial, que adopte medidas que potencien el desarrollo multiétnico
y faciliten la acogida del paciente campesino.
Para este hospital los estudios previos asumían reposición completa y
relocalización para abordar eventos de posibles tsunamis, donde el mayor se generó en el
año 1960.

5.3.1.4 Hospital de Pitrufquén.

La ciudad de Pitrufquén se ubica al Sur de la IX Región, en la Provincia de Cautín,
a 30 km de Temuco, a 38°59’ de latitud Sur y a 72°38’ de longitud Oeste. La comuna que
encabeza tiene una superficie de 542 km2, con una forma alargada de este a oeste,
abarcando desde las cercanías de Villarrica, hasta los deslindes con la comuna de Toltén en
la vecindad de la costa, por lo que presenta una variada topografía, de predominio plano,
siendo atravesada por cordones de cerros.
La comuna limita al Norte con el Río Toltén, que la separa de la comuna de Freire
(esta última a 3 km); por el Este con Villarrica (45 km), por el Sur con Gorbea (15 km) y
por el Oeste con Teodoro Schmidt y con Nueva Toltén (71 km).
Este establecimiento es de tipo 3, con especialidades y debiera ser centro de
contención del hospital regional de las comunas con las que se vincula.
Como antecedente histórico se puede agregar que Pitrufquén en lengua mapuche
significa “Lugar de Cenizas” y su origen se encuentra en el fuerte fundado en 1882 en el
curso medio del río Toltén, que dio origen a la comuna fundada el 2 de enero de 1897 con
el nombre de Lisperguer y fue reconocida oficialmente como Pitrufquén el 15 de
Diciembre de 1898.
La autoridad comunal está representada por el Alcalde y los Concejales, se
relacionan con la autoridad del nivel superior; es decir, con la Intendencia, con el Gobierno
Regional y la autoridad provincial con respecto a los principios normativos de la
descentralización.

92
 5.3.1.5 Hospital de Villarrica.
La comuna de Villarrica está ubicada al sur este de la IX región de la Araucanía en
la provincia de Cautín, distante 87 Km. de Temuco. Tiene una superficie de 1291.1 Km.2,
la población estimada es de 39.103 habitantes; el 37 % vive en el sector rural y el 63% es
urbana.
Está ubicada en la llamada área lacustre cordillerana, la cual es fronteriza con
Argentina. Fuertemente marcada por el lago que lleva su nombre, así como por su rasgo de
zona precordillerana caracterizada por el volcán Villarrica, pese a no pertenecer al
territorio jurisdiccional de la comuna. Está cruzada por cuatro ríos de diverso origen
abarcando la superficie correspondiente a la hoya hidrográfica superior del río Toltén, la
cual incluye el Gran Valle Glaciar del río Trancura, además de los lagos Villarrica,
Caburgua, Calafquén, Huilipílún, Tinquilco, Colico e innumerables lagunas, ríos y esteros.
El relieve general es semiaccidentado por estar ubicada en una zona precordillerana con
una topografía de lomajes suaves, con especies arbóreas autóctonas e introducidas.
La presencia de lagos, fuentes termales y el macizo andino han convertido a
Villarrica junto a la vecina comuna de Pucón en uno de los centros turísticos más
importante del país.
La comuna presenta un clima templado frío lluvioso con influencia mediterránea y
clima de hielo de altura.
Por sus características el Hospital de Villarrica es de mediana complejidad, se
relaciona con el flujo de turistas en el país que en tiempos de verano llegan a más que
duplicar la población de la comuna, sumado a zonas aledañas como Pucón.

5.3.1.6 Hospital Abraham Godoy Peña (Hospital de Lautaro).

La comuna de Lautaro se sitúa en el sector central de la IX región de la Araucanía,
en la provincia de Cautín, a 30 Km. de Temuco y a 2 Km. de la carretera longitudinal sur.
Posee una superficie de 901,1 Km2, lo que representa un 3,97 % de la superficie de la
novena región. Adyacentes a ella se encuentran las comunas de Vilcún, Perquenco,
Galvarino y Curacautín ubicadas a 49 Km, 13 Km y 36 Km respectivamente, con las
cuales existen vías de acceso expeditas por la ruta 5.
La atención de salud de la población está dada por la existencia del Hospital
Abraham Godoy Peña ubicado en calle Escala S/N°, su atención es principalmente de baja
complejidad, con visitas esporádicas de especialistas en materia quirúrgica. La zona se

93
caracteriza por la presencia de inmigrantes suizos y asiáticos, quienes han instalado
empresas en esa zona.

5.3.1.7 Hospital de Curacautín.

La comuna de Curacautín, se ubica en el Noreste de la Novena Región de la
Araucanía, en la zona precordillerana de la provincia de Malleco. Cuenta con una
superficie de 1.664 Km2 de un total regional de 13.420,1 Km2. De su origen volcánico se
modela su relieve con efusiones de lava de los conos volcánicos.
De Norte a Sur, el primer cono volcánico, truncado, por un episodio de gran
violencia es el Tolhuaca, de 2.800 metros sobre el nivel del mar (m.s.n.m.), tiene como
compañero al volcán Lonquimay de 2.865 m.s.n.m., a cuyo conjunto convergen de diversas
direcciones, sierras, cordones montañosos y cordilleras que dan unidad al primer conjunto
andino regional.
Al Oriente del sistema Tolhuaca-Lonquimay y al Sur del sistema Llaima –Sierra
Nevada, se levanta la Cordillera de Las Raíces, la cual es atravesada por el túnel Las
Raíces, que posibilita la comunicación terrestre hacia Lonquimay y Argentina.
Las zonas bajas parten desde Malalcahuello al occidente, con una altitud en
descenso, para transformarse en lomajes cada vez más suaves. La ciudad de Curacautín se
encuentra emplazada en una especie de valle formado por los ríos Blanco y Manzanoco, el
cual atraviesa a la ciudad; por otro lado, el valle del río Cautín que se extiende de Este a
Oeste, dividiendo la comuna.
Existe comunicación con Argentina a través del Camino Internacional asfaltado,
camino de acceso rural ripiado hacia Rariruca, La Tepa, Queule, Río Blanco y Tolhuaca,
este sector con difícil acceso a Curacautín en invierno. Cuenta con 2 vías que conectan
una con Victoria y otra con Lautaro (sector Santa Ana y Santa Julia), ambas rutas
asfaltadas. La mayor parte de la infraestructura vial de la comuna está dotada por caminos
de ripio y tierra, con excepción de las arterias principales.
El hospital es de baja complejidad, donde sus características fronterizas hacen que
los demandantes de servicios de salud sean chilenos y argentinos que viven en los límites
de la frontera.

94
 5.3.1.8 Consultorio de Especialidades Miraflores.
El establecimiento se ubica en la comuna de Temuco, capital regional de La
Araucanía, localizada a 38º 44´de latitud sur y 72º 35´de longitud oeste. Está ubicada en el
corazón de la región de la Araucanía. La ciudad de Temuco, tiene una configuración
alargada de semi abanico, condicionada por el cerro Ñielol, ubicada en la depresión
intermedia, limitada por el río Cautín. Los suelos en la comuna son principalmente de
aptitud agrícola en un 61.70 %, en tanto que tienen aptitud forestal en un 28 % y sólo el
8.49 % tienen aptitud ganadera.
El consultorio Miraflores es un establecimiento de mediana complejidad que inició
su funcionamiento en dependencias públicas, no siendo su origen para albergar una
institución de salud. Por su relevancia en la red de atención presta servicio de consultas
ambulatorias de especialidades y de urgencia no considerando atención de hospitalización.

5.3.2 Resultados.
El cuadro 14 sistematiza los principales resultados de los estudios que en promedio
reflejan aproximadamente 2.000 hojas cada uno y dado el nivel de detalles que consideran
sus análisis, la siguiente es una selección de los indicadores más relevantes28.

28 Ver Anexo 10: Detalle de estudios y contenidos.

95
Cuadro 14 Resultados de los análisis de EPH.

REGION DE LA ARAUCANIA
Caracterización general de los
Victoria Imperial Saavedra Pitrufquen Villarrica Lautaro Curacautin C. Miraflores
estudios
Mediana (2) Mediana(3) Baja Mediana(3) mediana (3) Baja Baja Mediana
Población 34.876 40.280 14.956 14.851 39.103 29.584 17.033 302.816
Territoriales

Area de Influencia 170.430 98.910 14.056 74.298 68.530 29.584 17.033 50%
Pobreza e Indigencia 43% 46,3% 77,6% 34,6% 16,5% 27% 77% 13%
Ruralidad 35% 60,2% 83,7% 15,3% 37% 33,7% 27% 5,7%
Mapuche 13% 60,0% 63,7% 25,8% 4% 10% 21%
Consultas APS 25.905 20.494 27.428 30.409 22.321 11.233 36.484
Consultas de Salud Mental 1.170 N.c N.c N.c N.c N.c 4.875
CME 31.441 7.708 N.c 6.770 20.863 2.362 N.c. 19.749
Produccion

CMU 31.734 35.587 7.341 24.467 32.324 32.032 16.845 53.741

Egreso 5.042 7.505 2.006 3.300 4.913 2.849 1.234 N.c.
Camas 176 148 35 77 81 69 51 N.c.
Tasa Ocupación 70% 83% 73,4% 58% 64% 50,2% 28% N.c.
Promedio Dias estada 6 7,2 4,7 5,5 4 4,5 4,2 N.c.
Gastos RRHH US$ 3.974.274 2.348.718 696.507 1.547.691 2.408.183 1.453.611 925.279 2.885.049
Finanzas

% RRHH sobre gasto Total 81% 80% 76% 77% 74% 80% 79% 81%
Bienes y servicio US$ 929.357 604.053 218.816 453.082 831.426 365.368 251.332 679.203
Total de gastos Inicial US$ 4.903.631 2.952.772 915.322 2.000.773 3.239.609 1.818.978 1.176.611 3.564.252
Directivos 3 1 0 1 2 1 1 1
Recursos Humanos Cargos 44

Medicos 30 23 4 15 17 11 7 31
Odontologos 5 3 2 2 5 2 1 16
Enfermeras 16 11 2 5 8 5 2 12
horas

Profesionales Salud 24 16 6 13 17 13 7 28
Otros Profesionales 6 9 2 6 7 2 4 6
Tecnicos 114 89 21 45 57 47 26 68
Admvos 34 22 4 14 22 13 5 33
Otros 60 39 15 22 29 25 23 14
Total 292 213 56 123 164 119 76 209
Camas Propuestas 186 161 29 77 105 47 18 N.c.
M2 Actuales 8.268 5.970 Reposición 3.496 4.323 4.422 2.681 4.620
Resultados

Mt2 propuestos 18.829 14.739 4.767 9.404 10.331 5.562 3.326 4.227
Inversion US$ Actual 33.971.928 27.380.635 7.090.961 12.941.984 15.921.172 7.152.917 4.754.914 7.278.563
Gastos de operación 9.222.746 6.012.015 1.683.008 3.915.664 5.181.993 2.365.169 1.539.943 3.496.191
Personal propuesto 582 387 52 259 302 124 95 202
Externalizar 4 Unidades 2 Unidades 2 Unidades 2 Unidades 2 Unidades 2 Unidades 1 Unidad
N.c.= No se considera para el establecimiento
Valores actualizados y ajustado a tipo cambio $590=1 dolar

Fuente: Elaboración propia, en base a EPH.

96
 De esta síntesis es importante destacar los siguientes aspectos:

 Las características de las comunas reflejan la vulnerabilidad y condiciones

socioeconómicas con altas tasas de pobreza, si bien estos corresponden a
indicadores de inicios de la década del 2000, estas realidades se mantienen en las
zonas costera y cordillerana.
 La ruralidad es otra cualidad de la región que alberga más de 25.000 kilómetros en
caminos rurales (MOP, 2014).
 Las áreas de influencia, varían según el tipo de establecimiento donde los de baja
complejidad consideran sólo su comuna como población objetivo. En el caso de
hospitales y centros de mediana complejidad, las áreas varían según la especialidad,
su red, y el perfil de usuarios de estas especialidades identificando de forma
estimada la mayor cobertura en sus definiciones.
 Las tasas de ocupación de camas varían según el tipo de establecimiento lo que
genera repercusiones en la propuesta del nuevo diseño.
 En términos financieros las principales partidas son recursos humanos y bienes y
servicios con porcentajes equivalentes. En recursos humanos horas extras,
suplencias y reemplazos representan un valor significativo superior al 25%. En
bienes y servicios farmacia es la partida de mayor relevancia en la medida que la
complejidad sube.
 El proceso de optimización generó incrementos en infraestructura, recursos
humanos, así como la externalización de unidades por criterios de eficiencia con
las implicancias financieras en el gasto anual proyectado.

5.4 Problemas Identificados en los Hospitales

Como resultado de la etapa de diagnóstico, se pudo sistematizar los problemas
hospitalarios respecto de sus áreas de trabajo, los que se resumen en el cuadro 15,
destacando aquellos encontrados en establecimientos de mediana y alta complejidad como
patrones comunes.

97
Cuadro 15 Problemas y dificultades observadas.

DEBILIDADES Y DIFICULTADES OBSERVADAS

Horas pedidas en consultas de especialistas por no Edificios en su mayoría construidos en la década de 1950 por
asistencia paciente lo cual fuera de normas modernas
CONSULTAS DE ESPECIALIDAD

Composición consulta (control/consulta nueva) elevada, Infraestructura e Riesgo de Vulnerabilidad importante, con instalaciones
sobre el 90% en algunas especialidades instalaciones funcionando pero en regular estado
Dificultades de funcionalidad de ampliaciones abordada en
Listas de espera
los años
Control de proceso del nivel de complejidad no es Del catastro realizado un número importante estaba en
anticipado a la consulta funcionamiento aunque más del 60% requería reposición
Equipos
Ausencia de referencia y contra-referencia como sistema Tiempos de espera de reparación para equipos defectuoso
hospitalario importante
Desarrollo de sistemas por áreas relevantes (Finanzas,
Fragmentación en los procesos durante y post atención
personal, compras agenda médica, gestión de camas), no
médica (apoyo clínico, diagnostico, terapéutico) siendo sistemas integrados como procesos productivos.

SERVICIOS DE SPOYO A LOS PROCESOS PRINCIPALES

Sistemas de
Se identificaron de 3 a 5 tipos de sistemas de información
Escases de especialistas información
diferentes.
Los sistemas de información no se ajustas a facilitar la gestión
Alto porcentaje de consulta no pertinente
CONSULTA DE URGENCIA

directivas según niveles bajo perspectiva de procesos

PROCESOS PRINCIPALES

Gestión Financiera centralizada sin descentralización,

Planificación del proceso con personal fijo 24 horas sin orientada bajo control presupuestario. Estructura financiera
adecuación a fluctuaciones de demanda salvo refuerzos similares 75% a 80% Recursos Humanos, 15% Farmacia y su
evidenciados diferencia otras partidas. No se identifican gastos por
Finanzas mantención e infraestructura significativos.
Problemas de acceso a Hospitalización y servicios de Endeudamiento importante, generado por cambios
apoyo especialidades, como UCI, UTI estructurales (aumento de Gasto RRHH en algunos meses).
Conexión con red de atención primaria fragmentada no gasto en horas extras importante respecto del total de gastos en
vinculada formalmente Recursos Humanos
Pacientes con clasificación de no gravedad (D), Déficit de dotación de personal variable ( Médicos,
significativos sumado a ellos casos sociales Enfermeras, Paramédicos, profesionales de apoyo) y Fijo
(profesionales
No se identificaron administrativos
problemas de clima,ysidedeapoyo)
sobrecarga de
ATENCION DE HOSPITALIZACION

Tasa de ocupación de camas heterogénea con altas en Recursos trabajo y ausentismo relevantes (15% a 18%) horas año,
algunos servicios (medicina) y bajos en otros (pediatría). Humanos según estamentos
Programas de Bienestar del personal orientado
Alta tasa de pacientes graves adultos preferentemente a reembolso de medicamentos y acciones de
salud.
Todas las instituciones están bajo diseño por productos, con
Fragmentación con red de derivación a hospitales de fragmentación respecto de los procesos y dependencias
mediana complejidad deteniendo los procesos de traslados jerárquicas, sin sistema de control unificado, disponible en
Diseño tiempo real.
Organizacional Se identifica una clara separación entre lo clínico y lo
Fragmentación con servicios de resolución diagnostica no administrativo lo que apunta en contra de una mirada integral
siendo siempre oportuno el servicio, con esperas. en los procesos de atención de salud y habilidades directivas
Déficit de personal de enfermería y de apoyo Procesos funcionales
Procesos fragmentados y conrequeridas.
ausencia de mecanismos de
Rigidez en la gestión de personal de apoyo inter-servicios Productivos integración permanente

Fuente: Elaboración propia basada en EPH.

Al analizar el área de consultas, en los hospitales de mediana y alta complejidad

que disponían de especialidades; se evidenciaba un alto índice de la relación
controles/consultas, que representa el flujo de los procesos, ya que si este indicador se

98
acerca a uno (o 100%) en el análisis de un año, quiere decir que los pacientes atendidos son
los mismos sin incorporar nuevos en el flujo de atención, ámbito que analizaremos en las
variables de los procesos más adelante. La ausencia de protocolos de referencia y contra-
referencia era aspectos que influían en este comportamiento, sumada a la fragmentación
con servicios de apoyo que no permitía anticipar exámenes o facilitar su inclusión en la
agenda según el nivel de gravedad en que llegaba el paciente a la atención. La escasez de
especialistas era otro factor que influía en los procesos, acumulándose listas de espera
importantes. El análisis de estas listas, distribuidas por comunas, permitió apreciar que
existía una demanda oculta. La variabilidad del indicador Lista de espera/población
objetivo de la comuna, era heterogénea en comunas cercanas y en los hospitales
regionales su análisis identificaba en algunas comunas baja demanda respecto de su
población. Por tanto, al indagar en sus procesos concretos, se apreciaba que las personas,
al saber que no había hora disponible de su conveniencia, simplemente no concurrían o el
funcionario les indicaba que no había hora sin evidenciar la necesidad. Esto generó abordar
un monitoreo de las consultas en un mes para reflejar la intención de derivación de
médicos y ajustar los coeficientes bajo este análisis.
En consultas de urgencia, la característica común en los hospitales era el alto
porcentaje de consultas no pertinentes, entendiéndose como pacientes tipo C4 y C5 (baja
complejidad o no pertinentes), que no presentan riesgo vital o que requieren apoyo
educativo para enfrentar sus estados de enfermedad. Junto a ello, el vínculo con la red de
urgencia de atención primaria se observaba fragmentado, sin el desarrollo de reuniones de
coordinación ni el establecimiento de vínculos formales que permitieran derivar a los
pacientes de sus territorios. En este contexto, las dificultades de los usuarios rurales para
acceder a un servicio de urgencia eran importantes, por los tiempos de traslado
(ambulancias – enfermos) y si esta era en la noche, en la post-atención el paciente quedaba
en una situación compleja, teniendo que esperar hasta la madrugada para regresar en la
locomoción colectiva disponible o pagando un taxi quienes podían, lo cual tomaba
relevancia en zonas pobres.
Otro aspecto que se identificó corresponde a los sistemas de turnos de 24 horas. En
esta materia, debe redefinirse como política el esfuerzo humano que asumen los médicos
además de la adaptación de la oferta a las fluctuaciones de demanda, considerando que los
estudios demostraron un notorio incremento los días de fines de semana y festivos respecto
de otros días, como también demostraron las diferencias dentro de ciertas horas en el día,
incrementándose la demanda de noche. Un estudio abordado por la Universidad de La

99
Frontera que modeló el Servicio de Urgencia del Hospital Regional de la Araucanía,
(Muñoz, 2003), mostró que estas unidades no requerían más horas médicas para acelerar
sus procesos, ya que la experiencia adquirida gracias a la frecuencia de pacientes hace que
sus procesos diagnósticos sean muy breves; incluso, -a través de- entrevistas con médicos
de urgencia expertos, se observó que el proceso demoraba en algunos casos no más de 3
minutos, resolviendo hospitalizar o indicar exámenes. Esto implicaba, que al sumar
personal para apoyo diagnóstico o terapéutico, los procesos se aceleraban y la relación con
los servicios diagnósticos tomaba relevancia. Respecto de su vínculo con hospitalización y
servicios de apoyo, el acceso a camas comunes o de cuidados intensivos era la principal
inquietud en hospitales de mediana y alta complejidad.
En hospitalización, la clasificación por riesgo-dependencia era obligatoria en
hospitales de mediana y alta complejidad, en ellos, un porcentaje importante correspondía
a pacientes tipo D, de bajo riesgo y baja dependencia. Como enfoque de gestión, esta
clasificación corresponde normalmente a pacientes que van a ser dados de alta o aquellos
que ingresan para alguna operación que no requiere cuidados, o por protocolos en partos
que indican un tiempo estándar. Sin embargo, en los análisis de los hospitales de alta
complejidad, se identificaron casos de pacientes que estaban a la espera de exámenes y no
querían perder la cama, pasando más de un día en ella, y un número importante de usuarios
que ocupaban camas por problemas de transporte o en espera de ser derivados a otro
hospital de menor complejidad. En hospitales de baja complejidad como el de Puerto
Saavedra, se identificaron 6 camas año (6 x 365 días ocupados a una tasa de ocupación el
80%) de casos sociales, y al analizar esta situación la ruralidad y la pobreza de la zona
marcaban un factor importante de estas camas. Por ejemplo, si el paciente debía ser
atendido en el Hospital Regional, tenía que estar a las 8 de la mañana, pero al no tener
capacidad de resolver autónomamente su alojamiento le era imposible ir el día anterior y
llegar a la hora el día indicado. Ante esa situación el hospital, al disponer de camas,
ingresaba al paciente la noche anterior para que en la mañana viajara junto con la
ambulancia o en el transporte frecuente que tiene en su ruta el establecimiento o
simplemente tomara el primer bus de madrugada, ya que se trata de una zona distante a 1,5
hora de la capital regional.
En materia de pacientes críticos, Rancagua, el Hospital base de la Región de
O’Higgins, reflejaba una fuerte demanda en esta área, demanda que no consideraba la tasa
de pacientes categorizados en B en el servicio de medicina que eran significativos en este
último, a la cual se sumaba aquella de pacientes de Medicina de acuerdo al informe de

100
categorización29. Esta realidad de medicina, era característica de los hospitales de mediana
y alta complejidad, observados en Victoria en el Hospital San José y en menor medida en
el Hospital de Imperial.
Respecto de los servicios de apoyo, destacaba en los hospitales el déficit de
personal según criterios referenciales a nivel de médicos y enfermeras, déficit que se
mantiene hasta hoy, marcando un componente importante en los procesos de optimización
que se abordaron con posterioridad.
Los estudios de clima organizacional no reflejaban indicadores relevantes y la
explicación de los especialistas era simple: la sobrecarga de trabajo no les permitía tener
diferencias o no disponían de tiempo para ello. Este estudio se aplicó a todos los hospitales
de la Región de La Araucanía. Mayores antecedentes se pueden apreciar en Anexo30
Respecto al aspecto financiero, los ingresos de los hospitales reflejaban sobre el
98% por vía de transferencias del presupuesto público. La mayoría de los hospitales
reflejaba deuda, y su estructura financiera estaba claramente marcada en dos cuentas, la de
recursos humanos y la partida de bienes y servicios. Recursos humanos representaba un
75% a 80% de la estructura financiera según el tipo de establecimiento, mientras que en
bienes y servicios correspondía a su diferencia. En la partida de bienes y servicios la
cuenta Farmacia era la de mayor peso con un 12% a 15% del total del presupuesto, siendo
su diferencia destinada a financiamiento de operaciones. En recursos humanos, llamaba la
atención la participación de horas extras, reemplazos y suplencias con un 40% de su
composición en los hospitales. Respecto a sus ciclos, los mayores desembolsos mensuales
correspondían a los meses de verano, enero-febrero, producto de reemplazos del personal
por vacaciones. Los hospitales de alta complejidad generaban desembolsos significativos
por este concepto superado en un 30% el gasto normal del mes promedio, cambiando la
estructura financiera descrita inicialmente. La producción caía sin embargo en esos meses
producto de la ausencia de médicos y de hábitos de los usuarios que “postergan su
enfermedad hasta marzo o sus intervenciones quirúrgicas”, donde estas últimas crecían en
el mes de Marzo. En este ámbito no guardaba relación el gasto con el comportamiento
productivo de los hospitales, asumido como costumbres organizacionales.
En materia de infraestructura, los hospitales requerían intervención completa, por
la antigüedad de sus edificaciones, construidas en su mayoría en la década del 50 y 60, y

29
Ver Anexo 11 Síntesis de categorización Hospital Rancagua casos medicina y UCI.
30 Ver Anexo 12 Informe global diagnóstico organizacional, resumen.

101
por el estado de sus instalaciones, situación que presentaba similares características en
equipamiento.
Respecto del diseño organizacional, sus estructuras orgánicas estaban claramente
orientadas a diseño por productos, donde estos se agrupaban bajo una estructura clínica y
administrativa según su función. La fragmentación de los procesos se evidenciaba
inicialmente en esta separación, lo que generaba puntos de vista distintos para evaluar los
procesos, uno pensando en la eficiencia del gasto y el otro en la salud del paciente. Esta
situación, obligaba a establecer acuerdos de funcionamiento y negociación, reflejando
diferentes personalidades directivas y donde los médicos eran determinantes en términos
de qué hacer. Los sistemas de información también reflejaban la fragmentación. De hecho,
en el Hospital de Victoria el estudio de los aspectos informáticos identificó 5 tipos de
software diferentes, unos orientados a responder consultas ministeriales (normalmente
instalados de forma central), otros destinados a requerimientos de los servicios (con el
mismo fin) y el resto a aplicaciones internas dirigidas a directivos del hospital o sus
unidades. El énfasis de su desarrollo se centraba en recursos humanos, prestaciones de
31
salud, y finanzas, principalmente, pero sin integración entre ellos (Informe de
informática). Los procesos de planificación y control estaban limitados a requerimientos
centrales y a restricciones presupuestarias. Al observar sus procesos de gestión, las
decisiones se tomaban más por intuición producto de reuniones de trabajo más que por
evidencia basada en indicadores, siendo limitado el sistema de reportes. En materia de
políticas, estas no existían en documentos formales, sino que se operaba en función de
costumbres o decisiones de directivos que se hacían parte de las organizaciones o en su
defecto se basaban en normativas o resoluciones. Los principales problemas se centraban
en la escasez de recursos evidenciada en la estructura financiera y dificultades de
coordinación entre unidades. Estas las describiremos en el análisis de origen-destino para
evidenciar las dificultades operacionales, tomando como ejemplo el Hospital Regional de
Rancagua.

5.5 Análisis de Procesos

El análisis de procesos y la construcción del mapa integrado de procesos, se generaron
tras la necesidad de establecer relaciones encadenadas entre los diferentes productos que
entregaban las distintas unidades hospitalarias. Este mapa facilitó posteriormente la

31 Ver Anexo 13. Informe Informática.

102
construcción de coeficientes para la proyección de recursos, y su profundización permitió
identificar variables que influían en sus flujos y determinar factores sistémicos que afectan
a los hospitales. A continuación se describirá el mapa integrado resultante, los procesos
principales analizados bajo la relación origen-destino de la atención de pacientes, las
variables que influyen en los procesos y sus factores sistémicos, para finalizar con el
sistema de relaciones hospitalario.

5.5.1 Mapa de procesos integrados.

En la ilustración 15 se puede apreciar el mapa de procesos integrado, generado
como consecuencia de los EPH tras sistematizar sus procesos y relaciones.

MAPA DE PROCESOS INTEGRADOS

ACTIVIDADES
DE APOYO

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
INTERMEDIOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS Y GENERALES

COMPRAS Y GESTION DE MEDICAMENTOS
RECURSOS HUMANOS

APOYO DIAGNOSTICO APOYO CLINICO APOYO TERAPEUTICO

POST ATENCION Y
ACTIVIDADES ESENCIALES
PRODUCTOS FINALES

PRIORIZACION

SEGUIMIENTO
ADMISION Y

ATENCION DE URGENCIA

ATENCION DE HOSPITALIZACION

ATENCION DE ESPECIALIDADES

POBLACION OBJETIVO

Ilustración 15. Mapa de procesos integrado. Fuente: Elaboración propia basada en EPH.

La figura resultante de los análisis de EPH, presenta un mapa basado en actividades

que se ha definido como esenciales, conformadas por los productos finales de los
establecimientos: consultas de atenciones de urgencia, atención de hospitalización y
consultas de atención de especialidades, agregando a ellas los apoyos clínico, diagnóstico
y terapéutico. Esta relación es clave para identificar los vínculos productivos. A partir de
ahí se van insertando otros servicios de apoyo importantes pero no determinantes para el
trabajo clínico. Vinculados a las actividades esenciales se encuentran los procesos de
ingreso y salida del paciente, cuya relación permite comprender el flujo de procesos que
considera estas acciones como parte de él.

103
 A diferencia de otros mapas, no hemos realizado la separación estratégica,
operativa y de apoyo, principalmente porque el concepto de desarrollo y análisis debe ser
parte de cada unidad. La exigencia de integrar los procesos guarda una prioridad mayor a
los análisis particulares de cada uno, planteando bajo esta perspectiva la contribución
estratégica que hace cada unidad a los procesos principales (esto, obviamente,
indistintamente de aquellas decisiones macro-sistema que escapan de los procesos
hospitalarios) o del vínculo con el medio cuyas fronteras son cada vez más difusas, en la
generación, adquisición y absorción de nuevos conocimientos (Morcillo,2012) . Esta
relación también condicionará el tipo de estructura organizacional a proponer, abordando
los mismos parámetros de integralidad y mirando el proceso como base de su diseño.
Junto a ello si se subcontrata los servicios y se fortalece el vínculo con proveedores
(seguridad, alimentación, abastecimiento), la colaboración tecnológica con ellos pueden
lograr una mayor propensión hacia las innovaciones en producto que son parte de los
procesos (Minguela, 2013), A continuación se profundizará en los productos finales, para
comprender cómo se configura esta relación, con variables que determinan su aceleración
o su estancamiento en el flujo de una prestación de servicios de salud.

5.5.2 Variables que influyen en los productos finales.

Uno de los desafíos de la gestión de hospitales y en especial en mediana y alta
complejidad, se relaciona con el flujo de los procesos y su mejora. El objetivo es que sean
expeditos, ágiles y efectivos en sus resultados, incorporando el comportamiento de la
demanda de la población. Para esta comprensión, se han sistematizado variables que en los
análisis influían en los procesos de atención y por ende en su eficiencia, los que se detallan
en la ilustración 16.

104
 Atención de urgencia
MAPA DE PROCESOS INTEGRADOS
Producto Variables de proceso

ACTIVIDADES
Programación médica y personal apoyo

DE APOYO
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
INTERMEDIOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS Y GENERALES

COMPRAS Y GESTION DE MEDICAMENTOS Pertinencia de la Atención
RECURSOS HUMANOS
Accesibilidad a la atención de hospitalización
APOYO DIAGNOSTICO APOYO CLINICO APOYO TERAPEUTICO
Consulta Organización de la Atención

POST ATENCION Y
ACTIVIDADES ESENCIALES
PRODUCTOS FINALES

PRIORIZACION

SEGUIMIENTO
ADMISION Y
ATENCION DE URGENCIA
Relación con servicios esenciales
ATENCION DE HOSPITALIZACION Demanda Oculta o Insatisfecha
Factor de relación con población objetivo
ATENCION DE ESPECIALIDADES

POBLACION OBJETIVO
Atención de Hospitalización
Producto Variables del proceso
Programación médica y personal apoyo
Días de estada
Atención de especialidades Infecciones Intra-Hospitalaria
Producto Variables de proceso Tasa de ocupación de camas
Programación médica y personal apoyo Gravedad del paciente
Relación control/consulta Modelo Clínico y protocolos
Egreso
Pertinencia de la complejidad Manejo del paciente agudo
Consulta
Relación con servicios esenciales Gestión de Camas
Demanda oculta o insatisfecha Relación con servicios esenciales
Factor de relación con población objetivo Demanda oculta o insatisfecha
Reingresos
Factor de relación con población objetivo

Ilustración 16. Variables que influyen en los procesos y productos hospitalarios. Fuente: Elaboración propia
basada en EPH.

La atención de urgencia es un área sensible, que recibe a pacientes con “sensación de

gravedad” pero que en un número importante de casos no es vital. De los factores
descritos, todos de alguna forma son susceptibles de acelerarse. Es así que, por ejemplo,
la totalidad de los hospitales reflejaban un porcentaje promedio superior al 60% de
pacientes no pertinentes a urgencia en términos de gravedad vital, con sistemas de selector
de demanda para priorizar.
La programación médica se mantiene aún bajo sistemas de turnos fijos, sin
ajustarlos al comportamiento de la demanda, que, como se dijo, refleja claros incrementos
en horas determinadas, días de la semana y en periodos dentro del año. El acceso al
personal de apoyo y la relación con los servicios esenciales fue un factor que influía en el
proceso. A su vez, en los casos de pacientes graves, la red de vinculación con
Hospitalización para pacientes que requerían ser intervenidos u hospitalizados, también
mostraba un estancamiento frecuente.
La atención de hospitalización, dispone de métodos como el de Proceso Analítico
de Jerarquía (AHP) (Saaty, 1981), - identificando variables relevantes de este proceso. A

105
ellos es posible agregar otras variables, que también condicionan la eficiencia del proceso,
llegando a una jerarquización de sus impactos que se describirán a continuación.
La programación médica para intervenciones quirúrgicas y atención de
hospitalizados, (al igual que en las otras áreas), es la base de los procesos, en el sentido de
que su disponibilidad activa los procesos. Los días de estada, por su parte, vinculados con
la gravedad del paciente y los modelos clínicos y protocolos, fueron relevantes al
momento de analizar la composición de los egresos. Para el Hospital Regional de
Rancagua, por ejemplo, se abordaron análisis especiales producto de la mayor necesidad de
camas que demandaba en pacientes críticos (UCI, UTI). Esto implicó un estudio paciente a
paciente por un año de categorización médica y de enfermera, obteniendo como resultado
que la alta demanda se vinculaba estrechamente con los protocolos médicos y no había
diferencias significativas entre los dos criterios profesionales. En este caso, los pacientes
en más de un 90% fallecían antes del segundo día. Para las camas no críticas, los días de
estada y la gravedad del paciente, al ser gestionados en el mismo hospital, generaban más
de un 20% de camas año libres. El modelo de sensibilización que se abordó bajo
escenarios de optimización asumía:

 Mover pacientes graves a camas pertinentes dentro del hospital bajo atención
progresiva.
 Gestionar pacientes no graves hacia la red o derivar aquellos que no calificaban
para estar hospitalizados (domicilio-hospital de referencia donde la red de
transporte tomaba relevancia).
 Gestión con servicios de apoyo, pabellones, exámenes, etc.

Los hallazgos más complejos se identificaron en Medicina. La categorización de

pacientes por gravedad en los hospitales de mediana y alta complejidad, permitió
identificar un número importante de casos clasificados para camas críticas del tipo A o B
de este servicio. Estos casos generaban más de 50 camas como demanda anual, por lo que
al profundizar su análisis se detectó que estos en su mayoría correspondían a pacientes
que superaban los 60, o más años de edad, lo que implicó evaluar su situación bajo análisis
de costo-efectividad. Bajo discusión técnica se abordó instalar este tipo de paciente en
camas de agudos, lo que requiere recursos importantes pero no de tan alto costo como una
UCI o UTI. Se suma a su vez que en promedio eran pacientes de tenían de 2 a 4

106
enfermedades preexistentes como diabetes o hipertensión, calificándose con alto riesgo-
dependencia.
La red de vinculación con servicios de apoyo tales como pabellón, imagenología,
laboratorio y procedimientos, toma relevancia al ser parte permanente de los procesos
hospitalarios, donde su acceso expedito evita días de estada del paciente hospitalizado y,
en consecuencia, mejora la rapidez del proceso de atención en su resolución diagnóstica o
terapéutica. Las esperas en régimen de hospitalización para intervenciones o para
exámenes eran frecuentes en los hospitales.
La tasa de ocupación de camas, consecuencia de las variables antes señaladas,
también se consideró como variable relevante, vinculada esta con el uso de un recurso
variable como que es una cama disponible para atender un paciente. La clara diferencia
entre camas de medicina y pediatría era un común denominador en hospitales de baja y
mediana complejidad. Las primeras saturadas con tasas de ocupación que llegaban al 100%
y más (sumando camillas) en periodos de alta demanda y las otras con holguras
importantes que fluctuaban entre el 40% y 70%. En la medida que subía la complejidad
esta variable se ajustaba. La gestión indiferenciada de camas, sobre la cual se han diseñado
todos los nuevos hospitales, permitirá darle flexibilidad y estabilidad como indicador entre
las unidades, separando su gestión de los servicios clínicos. A esta medida se suma la
gestión en red, bajo la agregación de todas las camas a gestionar en un territorio, en
especial las de alto costo y aquellas vinculadas con el sector privado, ya en funcionamiento
como estrategia en Chile (Subsecretaria de redes asistenciales, 2013). Un aspecto que
acompaña a este indicador es la movilidad del personal. Bajo el diseño de servicios
clínicos y observando las tasas de ocupación, se dificultaba mover el personal de zonas con
holgura hacia aquellas áreas saturadas, en consecuencia, era preciso abordar, una gestión
de cuidados y cambios de su jerarquía en la organización en términos de poder y manejo de
recursos.
La demanda oculta, presente en los tres procesos, es hoy en día sólo dimensionada
bajo lista de espera de intervenciones quirúrgicas y/o procedimientos que requieren
hospitalización. Se trata de un indicador que toda autoridad enfrenta y que los resultados
de las Garantías Explicitas de Salud (GES) han evidenciado cifras que se alejan de las
mejores estimaciones de demanda, basadas en la información histórica (Superintendencia
de Salud, Chile Evaluación GES, 2007). Otro aspecto relevante observado en los estudios
en plena reforma guarda relación con el efecto sustitución. Al activarse la normativa, se
sustituyeron perfiles diagnósticos priorizando aquellas enfermedades con coberturas

107
garantizadas, quedando en espera aquellas que antes eran atendidas, sin cambios
significativos en las prestaciones, no evidenciando por ende la mayor demanda de recursos
para mantener al menos su estructura de prestaciones actuales.
En las consultas de especialidad se identificó que la relación consulta/control, la
pertinencia y el vínculo con los servicios de apoyo esenciales y de apoyo eran relevantes
para acelerar o estancar el flujo de atención. Para el primer factor, la relación
consulta/control observada fluctuaba entre 85% y 98%, implicando el porcentaje mayor
que el establecimiento atendía prácticamente a los mismos pacientes sin incorporar nuevos
casos al año. La necesidad de protocolos y la profundización de estudios de diagnósticos
era el desafío de los hospitales. En las especialidades, los 10 principales diagnósticos
abordaban cerca del 80% de los casos atendidos.
La gestión de procesos y su fragmentación se reflejaba en las opiniones de los
especialistas cuando indicaban que “le llegan pacientes no pertinentes de los hospitales
más pequeños”. Se suma a ello los casos que demandan examen, y que pudiendo
anticiparse a la consulta del especialista por diagnóstico derivado, asistían a la consulta y
como resultado generaban emisión de exámenes, los que nuevamente se agendaban,
aumentando el proceso en términos de tiempo. Ambos factores son susceptibles de abordar
con una adecuada integración de los niveles de complejidad. En las entrevistas se identificó
que los médicos de hospitales de mayor complejidad no tienen contacto con hospitales
pequeños en forma frecuente para análisis o apoyo, aspecto en que la telemedicina y las
video-conferencias pueden aportar a futuro un espacio de conversación y evaluación
técnica.
La tecnología y la integración de los procesos se observaron ausentes en estas
variables y trabajadas más hacia problemas funcionales (finanzas, personal, prestaciones,
abastecimiento) que como procesos integrados. Por ejemplo, el vínculo de recinto de
atención del médico con los servicios de apoyo pudiera organizarse de tal modo que se
priorice y se incorporen a la agenda en línea los exámenes en función de las necesidades
que él defina, acelerando de este modo sus procesos. Lo mismo ocurriría si dispusiera de
vínculos con servicios como farmacia, hospitalización o pabellones. En el primer caso
podría ver medicamentos a recetar y en el segundo ver si es posible prescribir
hospitalización. Similar situación se vio entre urgencia con UTI, UCI y pabellones y sus
dificultades de acceso o en el área administrativa entre finanzas con abastecimiento,
respecto de compras y registros y entre estos con perfiles diagnósticos o recetas, aspectos

108
claves para poder costear lo que se demande. No se identificaron con claridad sistemas
integrados para agilizar procesos.
Por las razones arriba señaladas, considerando el mapa de procesos integrado, y las
variables que influyen en ellos, se desarrolló un análisis de las relaciones funcionales que
permitió proyectar y sensibilizar, bajo estándares y criterios de la realidad de cada hospital,
requerimientos de recursos tras cambios en la demanda de cada área o especialidad.

5.5.3 Flujo de procesos origen-destino.

El análisis de origen-destino se abordó bajo observación directa de los procesos,
haciendo el seguimiento de los pacientes en cada una de sus etapas como consecuencia de
una consulta, o un egreso hospitalario. Se analizarán 3 casos genéricos: consultas de
especialidad, hospitalización y consultas de urgencia como productos finales, sin embargo,
el levantamiento consideró unidades de relevancia en las prestaciones de salud directas y
de apoyo, cuyos esquemas se detallan en el Anexo32.

5.5.3.1 Consultas médicas de especialidad.

En la ilustración 17 podemos apreciar el diseño genérico de las consultas médicas
de especialidad como consecuencia de los EPH observados.

32
Ver Anexo 14. Procesos hospitalarios bajo enfoque origen-destino de pacientes.

109
 CONSULTAS DE ESPECIALIDADES MEDICAS

A 12
2 3
13
A

3
1 4 14 15
5

16
6 7
21
A

10 11 17
8 9

1: Admisión - SOME
(vuelve a admisión después de la Atención Médica a pedir hora para Endoscopia o
2: Servicio Social 18
3: Recaudación
4: Fichero (proceso interno para llevar ficha médica)
5: Sala de espera
6: Sala de preparación 19
7: Box medico
8: Endoscopia
9 Electrocardiograma
10 Imagenología 20
11 Toma de muestra - Laboratorio
12 Urgencia ( Para ingreso a Hospitalización o derivación a otro establecimiento )
13 Hospitalización
14 Farmacia
15 Sala de Tratamiento
16 Sala IRA o ERA
17 Kinesiterapia A: Flujo de exámenes específicos
18 Nutricionista SOME: servicio de orientación médico estadístico
19 Crónicos del Consultorio Municipal
20 Otros apoyos terapeuticos
21 Domcilio

Ilustración 17. Diagrama de relaciones origen-destino en la Atención Consultas Médicas de Especialidad.

Fuente: Elaboración propia basada en EPH.

El proceso se inicia generalmente en SOME, desde donde se califica al usuario para

efectos de beneficios o costos asociados al proceso, en caso de no disponer de previsión
pasa a una evaluación social 33, si no hay copago pasa directo a requerimiento de ficha
médica personal. En la sala de espera es preparado por un profesional tomando signos y
estado general en el que llega, para nuevamente volver a la espera donde es atendido por el
médico. Este puede optar por varias opciones de ruta según el diagnóstico: urgencia
cuando el caso es grave, o requerimientos de examen para lo cual debe volver al SOME de
ser necesario, donde cada ruta tenía efectos diferentes de tiempos de espera y costos
asociados. Posteriormente resolvía a través de medicamentos, tratamientos o derivando.
Con esta información, se evidenció los diferentes productos finales, unidades,
costos y tiempos de los procesos, que variaban incluso según la especialidad. Estos

33La calificación de FONASA es A: Indigente o acogido a algún subsidio familiar B: Nivel de ingreso menor o igual a
US$ 381 dólares o beneficiario de pensiones básicas solidarias C: Ingresos imponibles entre US$381 y US$557 dólares y
con más de 3 cargas familiares pasa a grupo, D: Ingreso mayor a US$557. Los A y B tienen copago cero, los C copago
10% y los D copago 20%. http://www.fonasa.cl.

110
resultados, en conjunto con los análisis cualitativos y cuantitativos, permitieron identificar
que la mayoría de los problemas se generaban por la fragmentación y la falta de
integración de los procesos internos y un uso no integral en tecnologías de información,
ámbitos en los cuales los hospitales no disponían de recursos para invertir en estos
sistemas.

5.5.3.2 Atención de hospitalización.

Para el caso de hospitalización se utilizará el análisis origen-destino de medicina,
detallado en la ilustración 18.

ATENCION DE HOSPITALIZACIÓN SERVICIO DE MEDICINA

15
1
6 9 10

14

2 4 5 7 11

13

8
12
3 1: Policlínico especialidades
2: Servicio de Urgencia
3: Otro servicio
4: Fichero
5: Oficina de Recaudación
6 Farmacia
7 Recepción Servicio Medicina
8 Procedimiento-Examen
9 Pabellon
10 Recuperación
11 Egreso
12 Traslado a otro servicio
13 Traslado a otro hospital
14 Alta
15 Fallecimiento

Ilustración 18. Diagrama de relaciones origen-destino Atención de Hospitalización. Fuente:

Elaboración basado en EPH, referencia Hospital de Victoria.

En hospitalización existían 3 formas de ingresar: una, por derivación de consultas de

especialidad, servicio de urgencia o de otro servicio de forma interna (por ejemplo UTI o
UCI). Inicialmente, al igual que en atención de consultas, se requería de un procedimiento
administrativo, y firmas de documentos legales en el caso de ser sujeto de copagos. Si

111
requería de medicamentos estos debían ser coordinados con farmacia mediante la
respectiva receta (hay que recordar que el perfil de paciente era adulto, lo que implicaba
más de un diagnóstico y tratamiento en su estado de salud, no siendo necesariamente la
causa de hospitalización). Farmacia también abordaba una relación directa después con el
servicio.
En su proceso de atención, los procedimientos y exámenes podrían ser clínicos,
diagnósticos o terapéuticos, por ejemplo, atención kinésica, examen de rayos, laboratorio,
endoscopias, diálisis, etc., a lo cual se sumaban intervenciones quirúrgicas si eran
requeridas. Los egresos podían tener varios destinos según la resolución del proceso,
aumentar la gravedad lo que implicaba aumentar el nivel de atención, generando traslados
internos o lo que se denomina atención progresiva del paciente (se va moviendo de tipo de
cama desde la común a camas de mayor complejidad y servicios asociados en su atención
como lo son las unidades de cuidados intermedios e intensivos y regresa luego de ser
estabilizado).
Las dificultades más repetidas, levantadas a través de encuestas realizadas a jefes de
unidades, fueron las siguientes: falta de recursos, falta de coordinación entre las unidades y
la necesidad del personal de reconocimiento en su labor. Por ejemplo, el servicio de
Medicina en hospitalización planteaba quejas sobre el servicio de Farmacia e
imagenología, Pabellones solicitaba mayor diligencia a Mantenimiento, mientras que
Neurocirugía manifestaba problemas de acceso a Pabellones. Por otro lado, la unidad de
Personal manifestaba la necesidad de disponer de un sistema de información que le
permitiera programar y manejar todas las variables que necesita. En consultas de
especialidad, la unidad de Admisión planteaba dificultades de coordinación para reemplazo
de horas médicas cuando el personal se ausenta. De acuerdo al esquema, en los talleres
los usuarios se quejaban de Admisión y Farmacia, en el primer caso por no acceder a
horas y en el segundo por no disponer de medicamentos para la receta emitida por el
médico, quien a su vez desconoce la disponibilidad de medicamento al emitirla en
tiempo real.
Otros ejemplos quedan bien reflejados con los siguientes datos cuantitativos:
Atención de Hospitalización evidenciaba saturación en el servicio de Medicina en todos los
hospitales, con promedio de días de estada que fluctuaba entre 9 y 12 días según el
hospital y tasas de ocupación superiores al 90%. En el Hospital Rancagua, este servicio
presentaba saturación y más de un 20% de mortalidad en sus egresos al año. En la medida
que bajaba el nivel de complejidad del hospital analizado, la tasa de ocupación de áreas

112
pediátricas también disminuía, no así Medicina, reflejando nuevamente dificultades de
integración, ahora por condiciones de infraestructura.

5.5.3.3 Atención consultas de urgencia.

El tercer proceso principal corresponde a consultas de urgencia. En ilustración 19
podemos identificar la relación origen-destino de los pacientes.

CONSULTAS DE DE URGENCIA

2 6 7

1 2 4 5 9
8

10

1: Recepción en Servicio de urgencia

2: Recaudación 11
3: Servicio Social
4: Sala de Espera-Preevaluación
5: Atención
6: Farmacia 12
7: Sala de tratamiento
8: Domicilio
9: Rayos-Laboratorio
10: Hospitalización 13
11: Pabellon
12: Pensionado
13: Derivados a otros hospitales
14: Morgue 14

Ilustración 19. Diagrama de relaciones origen-destino Consultas de Urgencia. Fuente: Elaboración propia
basada en EPH.

De los procesos, en su diseño, las consultas de urgencia son las que demandaban
más servicios de apoyo inesperados, sujeto al tipo de pacientes. No se incorpora en este
proceso el manejo de selección de pacientes en situaciones masivas de accidentes cuando
la demanda obliga a redefinir las zonas de atención, conocida con la palabra francesa
triage. Es así como el proceso administrativo es el inicio, generándose una etapa de espera
donde se han instalado selectores, (específicamente enfermeras), que priorizan los procesos
de atención y que determinan la urgencia clasificándolas desde C1 hasta C5, según

113
categorías de gravedad descritas en la metodología. El paciente al ser atendido; activa en
función del médico múltiples caminos, resolviendo o requiriendo estudios para su
resolución diagnóstica. Los servicios de apoyo para diagnosticar o intervenir juegan un rol
determinante, no estando algunos de estos a disponibilidad plena del servicio de urgencia,
razón por la cual se generan dificultades de movilidad del paciente. El límite de la urgencia
está dado por la salida física del recinto o unidad, sin embargo, en términos de tiempo,
costo y percepción del paciente, esta barrera física; puede ser discutible, pudiendo estar
integrada la consulta de urgencia con la de hospitalización o la derivación a otro nivel de
complejidad.
Estos análisis y seguimiento de pacientes, sumados a las encuestas y talleres de
usuarios, permitieron concluir que en todos los procesos, la coordinación y por ende, la
fragmentación y la ausencia de mecanismos integradores eran los factores que más se
repetían y que repercutían en los indicadores. Estos resultados, se complementaron en las
evaluaciones de gestión, al agregarse los procesos decisionales de los directivo, en todos
los hospitales.

5.6 Sistema de Relaciones Funcionales y Encadenamientos Productivos.

Los análisis abordados en los hospitales y los desafíos de los procesos, obligaron a
plantear la necesidad de generar relaciones funcionales y por tanto encadenamientos e
identificar si existían formas de abordarlos. En la ilustración 20, se describe el sistema de
relaciones funcionales y encadenamiento hospitalario público resultante de los procesos de
los EPH.

114
 SISTEMA DE RELACIONES FUNCIONALES Y ENCADENAMIENTO HOSPITALARIO PUBLICO

PRODUCTOS FINALES

Apoyos esenciales

Factor de relacion
Factor de relacion

Valoración de los
valoración de los

Composición

Composición
Factor de
relaciones
recursos

recursos
Recurso

Recurso
Consultas de
Especialidades y
Profesionales

Diferenciados
Consulta

Consulta

Laboratorio
Variable

Variable
Especialidades
Recursos Humanos

Recursos Humanos
indiferenciado
Poblacion

Poblacion
Objetivo

Objetivo

Imagenologia
s
Fijo

Fijo
Hospitalización
QUIRUR MEDICA

Banco de Sangre
S
Egreso

Egreso
Especialidades y Sub.

GICAS
Inversion y operación

Inversión y operación
Insumos y materiales

Insumos y materiales
para uso operacional

Para uso operacional

Población

Poblacion
Objetivo

Objetivo
ITI

Pabellones
UCI

Consultas Urgencia
materno infantil
Consulta

Consulta

Farmacia
Especialistas
Infra

Infra
Población

Población
Objetivo

Objetivo
adulto

Procedimientos

Recursos Fisicos y equipos

Recursos fisicos y equipos
Transp.

Transp.
Manten. equipos

Manten. equipos
terapeutico

Lavanderia Esterilización Alimentacion

Apoyo

Abastecimiento Administrativo Seguridad

Apoyo Industrial y General a procesos
esenciales

= Relaciones entre areas productivas posibles

NECESIDADES FINANCIERAS DE LOS HOSPITALES

RECURSOS PRESENTES RECURSOS FUTUROS

BRECHAS

Ilustración 20. Sistema de relaciones funcionales y encadenamiento hospitalario público. Fuente:

Elaboración propia basada en EPH. Nota. Flechas Rojas: Flujo de consultas de especialidad; Flechas
Azules: flujo de servicios en atención de hospitalización; Flechas Negras: flujo de servicios de atención
de urgencia; Flechas Verdes: relaciones entre productos finales.

El esquema ilustra las relaciones funcionales de los establecimientos hospitalarios,

los que se inician en los productos finales (columna central) a través de un coeficiente
que se denominará “tasa de consumo” bajo la siguiente relación:

115
Tasa de consumo consultas=: [Consulta/población objetivo], para las consultas de
especialidad y las consultas de urgencia y
Tasa consumo hospitalización=[Egreso/población objetivo]

Esta tasa se define y descompone según el área de trabajo en agrupaciones como

recintos, grupo objetivo, especialidades o servicios, según el hospital y nivel de
profundización. Así, por ejemplo, Pediatría, Oftalmología o Ginecología, en consultas de
especialidad dispondrán de su propia tasa de relaciones ligadas a sus grupos objetivos.
Similar análisis se puede hacer en hospitalización, que al menos debe abrirse por
especialidades, agrupándolas por servicio clínico u organización de hospitalización. Para el
caso de urgencia, las tasas se asocian a infantil, maternal y de adultos como mínimo.
La apertura de las tasas dependerá de la relevancia diagnóstica, así como de los
costos, recintos y equipos que se requieran. Para ello se requiere definir, según a la
realidad de cada hospital, los vínculos entre los productos finales y los servicios de apoyo
sean estos clínicos, diagnósticos o terapéuticos. Se construyen de esta forma patrones de
relaciones que van generando requerimientos de insumos, personal, infraestructura y
financieros, basados en criterios de optimización y análisis de relaciones entre las
unidades. A partir de dichos criterios es posible plantear algunas recomendaciones, como
las siguientes.
Según los estudios abordados, las partidas de Recursos humanos y Farmacia
alcanzaban a más de un 90%, donde farmacia contribuye con un 15% a 20% de dicho
porcentaje. Cabe destacar que recursos humanos incrementaba su peso en los gastos en
meses de verano producto de la contratación de reemplazos para el personal de vacaciones.
Con Farmacia es relevante, de acuerdo a los análisis, abrir el indicador en camas de UTI,
UCI y paciente agudo principalmente. Para el caso de Urgencia, la relación con Farmacia
es menor a uno como indicador de emisor de recetas, donde en teoría la tendencia es que
no se emitan recetas sino que se le suministre lo que requiere el paciente. Luego, la
construcción de relaciones es posible valorarla a través de muestreo estratificado según sea
el caso.
De igual forma se analizaron todas las áreas que reflejan factores de relaciones,
destacando que construidas estas relaciones y dimensionada su demanda según sea el caso,
es posible estimar los recursos necesarios para su cobertura. Según el área, los criterios de
productos mínimos de seguridad, e insumos mínimos, son aspectos que deben ser
definidos para cada servicio de apoyo y área separado de este análisis.

116
 Respecto del recurso humano, la forma de dimensionarlo es bajo dos categorías:
variables y fijos. Los primeros son aquellos asociados a los procesos productivos como tal
y varían según la demanda; los segundos son aquellos que en el corto y mediano plazo no
cambian con la demanda. Sobre los variables se usan indicadores estándar descritos en el
proceso de optimización, tales como rendimiento médico asociado a consulta, visita de
sala, procedimiento, intervención quirúrgica, personal de enfermería según camas y
personal de apoyo (paramédicos, auxiliares) relacionado con enfermería y el recurso cama,
generándose el encadenamiento del establecimiento.
El personal fijo se incorpora en los procesos según el modelo organizacional del
hospital: jefaturas, profesionales y personal administrativo y de apoyo general, por
mencionar sólo algunos.
La Infraestructura se clasifica, al igual que recursos humanos, en al menos 2
categorías: aquellos recintos que fluctúan según la demanda y aquellos otros
independientes de ella. Entre los primeros se hallan los recintos de atención de médicos, de
preparación y de procedimientos, camas y pabellones. Entre los segundos, las salas de
espera, los pasillos y circulaciones, cuyo dimensionamiento se fundamenta más por el flujo
de personas, periodos punta y modelo propuesto.
El principal resultado de este encadenamiento, para todos los hospitales analizados y
en todas sus áreas, fue que tras abordar los procesos de optimización se generaron brechas
de recursos humanos, equipos e insumos, repercutiendo en mayor gasto en un escenario
óptimo que como hemos analizado es real y no ideal.

5.7 Resultados del Proceso de Optimización.

Uno de los aspectos relevantes para el desarrollo de los estudios guarda relación
con las implicancias del proceso de optimización. Este proceso (tal y cual como se
identificó en el capítulo relativo a la metodología), considera la máxima eficiencia en
equilibrio de los factores productivos dado un modelo de funcionamiento, describiendo a
continuación la forma de proceder en dicho proceso en términos de resultados.
La optimización se inició en Recursos humanos, asumiendo niveles de ausentismo
anuales menores al 14% de sus horas contratadas (la observada superaba el 18% en
promedio). Se programó productivamente el resto, conjuntamente con los médicos y el
personal uno a uno. El parámetro era el rendimiento por hora según estándares
ministeriales en cada área. Los resultados generaron en todos los hospitales un incremento

117
productivo en consultas de especialidad de un 15% a 20% bajo un nivel de ocupación de
infraestructura y equipos de 8 horas para consultas de especialidad ambulatoria como
exigencia.
En Hospitalización, las exigencias de optimización se centraron en las variables
“mejoras en el perfil del paciente”, “promedios de días de estada máxima”, “tasa de
ocupación de camas de un 80%” y, nuevas estrategias como por ejemplo intervención
quirúrgica ambulatoria. Adaptar al paciente a su nivel de gravedad respecto del tipo de
cama usada y liberar camas de pacientes no pertinentes fueron los escenarios optimizados.
Como resultado, para los hospitales de alta y mediana complejidad, las camas se
mantuvieron iguales a las existentes al ser optimizados, absorbiendo la mayor demanda
proyectada, pero dando las condiciones de equilibrio de recursos. Los hospitales de baja
complejidad redujeron sus camas en más del 50% en promedio, donde los casos sociales
eran importantes como ya se comentó.
En Consultas de Urgencia, se acordaron metas de eficiencia, principalmente en la
composición de gravedad y el manejo de red. Metas que obligaban a gestionar, educar y
vincularse con atención primaria y los servicios de urgencia para su dimensión de recursos.
Existía claridad en esta área que sólo es posible priorizar o derivar la atención, producto de
que siempre la sensación del paciente es que su caso es urgencia.
Posteriormente se evaluaron estrategias de concentración o compra de servicios a
privados en lavandería, esterilización, aseo, mantenimiento, y seguridad entre otros,
realizando las recomendaciones de sus resultados, bajo un análisis de valor actual de
costos (VAC) y factores no cuantificables como restricciones de oferta de la ciudad.
Con la máxima eficiencia y exigencia a los hospitales, se generaron brechas de más
necesidades de recursos humanos, físicos y operacionales, repercutiendo en los financieros
superando el doble de su presupuesto anual histórico. La expansión de recursos era el
requerimiento final de todos los hospitales para satisfacer la demanda proyectada, tal
como se observa en los resultados.
Obtenidos estos hallazgos y su sistematización, siguiendo el esquema metodológico
definido se abordará a continuación la discusión y posteriormente se generarán las
conclusiones finales que permitirá contratar los resultados con las hipótesis y las preguntas
de la tesis identificando a su vez en esta última sección las limitaciones y futuras
investigaciones que nacen de este trabajo.

118
 Capítulo VI. Discusión

Sistematizando los resultados basados en el diseño metodológico general y

específico así como en el modelo de eficiencia descrito y propuesto bajo el enfoque de
optimización de factores en los hospitales públicos, se centrará ahora la discusión tomando
en cuenta los aspectos teóricos, la realidad en el contexto internacional y los resultados
obtenidos. Estos se basaran en tres conceptos relevante. El primero de ellos ligado al
concepto de calidad actualmente dimensionado en sus diferentes modelos; el segundo
respecto de la eficiencia hospitalaria y los modelos analizados y las implicancias en los
indicadores y su interpretación al relacionarlos con las variables y factores que afectan la
eficiencia de los hospitales públicos, finalizando con la relevancia de un sistema integrado
de relaciones.
Respecto de la calidad, los modelos de calidad y la forma de medirla hemos
identificado que dependen de la institución que los construye, del sujeto de análisis
(directivos, funcionarios, paciente), y de la relación de indicadores desagregados en
eficiencia, e Eficacia y efectividad. A ellos queremos agregar otras variables que hemos
considerado relevantes observadas en los estudios, como son el nivel de complejidad de los
establecimientos y la movilidad en este constructo por parte del paciente. En los estudios el
concepto de calidad toma dos grandes dimensiones básicas. La primera que es relevante
para los profesionales de la salud y directivos que hemos definido como “calidad
técnica”34, asociada a los énfasis que plantean las definiciones del Instituto de medicina
de los estados unidos o el componente de los profesionales planteados por Attree (2001) o
al componente de procesos definido por Donabedian (1980), juega un papel determinante a
la hora de prestar los servicios de salud basados en los objetivos de cada área. Por ejemplo,
en Urgencias obviamente la efectividad del proceso y por ende “salvar una vida” es
determinante, siendo este el patrón de comportamiento de los actores al igual que en una
UTI o UCI. El proceso de aprendizaje basado en “la frecuencia de casos vistos”
(Hernández, 2012) ha permitido a los funcionarios estandarizar casos, generar
procedimientos dadas las sintomatologías y por ende ser más eficientes y efectivos en el

34Calidad técnica: como la interrelación entre el conocimiento y aprendizaje del equipo de salud (médicos, enfermeras y
personal de apoyo) el manejo resolutivo de sus condiciones físicas, de equipamiento, tecnología disponible e insumos, y
su relación con los resultados en la prestación de salud a un paciente según las áreas de trabajo, en este ámbito la
coordinación y la integralidad técnica del servicio juega un papel fundamental y más aún la red de prestaciones si el
paciente es derivado.

119
momento de diagnosticar y resolver. Los estudios de Chalamon (Chalamon et al., 2013)
aplicando el modelo Floch (1988) al sector salud, que tipifican al paciente respecto del
mayor o menor grado de decisión o participación de estos de acuerdo a su perfil en los
procesos de atención, sin embargo si el resultado técnicamente no es correcto, nos parece
que esta percepción o grado de participación del paciente pasan a un segundo plano. En
este contexto este nivel de calidad técnica debe ser medido con indicadores de resultados,
siendo relevante la eficacia y efectividad respecto de la eficiencia.
Un segundo componente de la calidad que hemos denominado “calidad aparente”35,
que siendo un componente importante bajo la perspectiva de los usuarios, a la luz de los
tipo de establecimiento en análisis (alta, mediana y baja complejidad), no supera la
relevancia de la calidad técnica y su efectividad. En este grupo de atributos, que los
modelos han separado en múltiples indicadores (Simou et al., 2014), se observó un
comportamiento en el usuario que hemos denominado “movilidad de la calidad en el
usuario”, componente que permite comprender la “sensación de no avanzar desde la
perspectiva de su satisfacción”. La movilidad es un patrón que implica que la escala de
prioridades para un usuario respecto de “¿qué es calidad?”, se adapte consciente o
inconscientemente dentro de estos atributos aparentes y se mueve de atributo en atributo,
en la medida que son resueltas sus prioridades. Es así como por ejemplo, si se resuelve la
rapidez en la atención, el usuario se mueve posteriormente al parámetro de relaciones con
funcionarios, y si se avanza en este parámetro se continúa con disponibilidad de
medicamentos, acceso a los familiares, claridad de la receta emitida, servicios post-
atención, etc.
En este contexto las necesidades evolucionarán según la modernidad del
establecimiento. Cuando Maslow planteó su escala de necesidades (Maslow, 1943) sirvió
como referencia para que luego Herzberg (Herzberg, 1968) ajustara a factores higiénicos y
factores motivacionales en el mundo laboral. Nos parece que no dista de estos factores de
la calidad aparente en salud, donde podemos decir que si no están presenten generarán
insatisfacción de los usuarios, pero si están no necesariamente estarán satisfechos, por esta
cualidad de movilidad dentro de los atributos de esta segunda categoría. Junto a lo anterior
la innovación ligada a la vinculación de hospitales con sus proveedores toma vital

35
Se ha definido como calidad aparente a todos los elementos complementarios que pueden influir en la percepción del
usuario respecto de una buena atención, en esta categoría se incorporan atributos como, información y educación al
paciente, atención cordial de los funcionarios, atención oportuna y accesible rápidamente, servicios de atención
complementarios como visitas de familiares e incluso servicios a la habitación, en el caso de hospitalización.

120
relevancia para que los s flujos de conocimiento internas y externas generen un efecto
positivo en la decisión de cooperar en I + D (Mora, E. 2013)
Estas dos perspectivas son parte del concepto y la movilidad de atributos por parte
de los usuarios también la cual nace de la escala de necesidades. Por ello las mediciones
dependerán de su definición operacional y éstas estarán en función del contexto donde se
realicen.
Al analizar estas dos clasificaciones e instalarlas en la red de atención, observamos
que la calidad técnica para el paciente toma más relevancia mientras más especializado es
el hospital respecto de su complejidad y menos relevancia tiene (manteniendo su
importancia para los funcionarios), en la medida que el nivel de complejidad se reduce,
surgiendo la calidad aparente como más presente en el paciente, tal vez porque el riesgo
vital no es preocupación principal en los niveles de baja complejidad.
Respecto de la eficiencia, nuestro segundo concepto a analizar, revisados los
modelos, nos parece que estos no guardar relación necesariamente con el uso de todos los
recursos como ejes de medición tal como lo planteaba Jaramillo (Jaramillo, 1998), con su
definición respecto de “maximizar el resultado dado los recursos disponibles”, en los
análisis y revisiones estos recursos se concentran principalmente en medir los ámbitos
financieros-productivos no incorporando por ejemplo la relación de los recursos
disponibles y los procesos como niveles demandantes. Por ejemplo en los casos
estudiados al aplicar la reforma GES, se evidenció en los datos internos durante el proceso
de los estudios que cambiada la prioridad directiva para atender ciertas patologías, el
sistema se redefine sustituyendo más que incrementando su producción, presionado esto
por las restricciones financieras, de recursos humanos e insumos y tecnología disponible.
Si pudiéramos ejemplificarlo ilustrativamente, es como si se apretara un globo hacia la
prioridad dejando de hacer cosas por cumplir las metas contingenciales, más que generar
espacios de análisis para un crecimiento sistémico e integral.
Si recordamos el modelo de optimización propuesto y analizamos la sistematización
abordada por Morera de indicadores de desempeño, Groene en sus dos análisis, Carreño al
comparar la calidad en salud en hospitales universitarios públicos versus privados,
(Carreño, 2013) o la propuesta de un marco nacional de indicadores de calidad para
hospitales públicos en Grecia (Simou et al., 2014) o las mediciones a través de modelo
DEA, etc., en todos reflejan omisiones en función de los fines que persigue el modelo o
estudio como fundamento filosófico como ejes de orientación (Groene, Skau, et al., 2008).
Variables acotadas sin considerar todos los recursos que influyen en los procesos de

121
atención íntegramente generan omisiones que afectan la interpretación de los indicadores.
La conceptualización y análisis ha adolecido de una serie de omisiones producto natural de
la focalización de los procesos de investigación y que ya se han detectado en revisiones de
publicaciones (Antunes & Moreira, 2013). Primero asociado a las limitaciones de resultado
y su aplicabilidad a otros establecimientos, compartiendo esta perspectiva. Si hay
elementos que tienen en común es la omisión de la integralidad de sus conclusiones.
Nos parece que estos errores se concentran en dos aspectos, el primero, los
indicadores utilizados y su interpretación de eficiencia hospitalaria o ineficiencia y el
segundo la omisión de recursos al evaluar eficiencia integral. En términos de indicadores y
dado los avances que ha tenido el mundo en materia de salud en los últimos 30 años
¿podemos decir que los hospitales son ineficientes si los resultados y avances en salud
están claros a nivel global? Si los hospitales concentran gran parte de los gastos de los
sistemas sanitarios, ¿no son ellos parte de este avance global?
Las variables que intervienen en los procesos nos permiten apoyar este
planteamiento de indicadores y de integralidad toda vez que por ejemplo:
 El seguimiento de pacientes, evidenció la variedad de productos finales de los
hospitales. La variedad de salidas, reingresos, movilidad dentro de los mismos
niveles en el caso de camas, generan como consecuencia condiciones de tiempo,
costo y calidad diferentes y por tanto si no se construyen estas relaciones
integradamente, será difícil determinar, si lo que estamos midiendo es realmente
eficiencia al momento de ver sus detalles.

Errores de interpretación de indicadores por no conocer las variables que

conforman los procesos reflejados en productos finales se pueden dar cotidianamente al
cambiar su composición interna o las diversas salidas de los procesos cambian, por
ejemplo:

a. Las regiones o zonas al disponer de una mayor ruralidad, sumado a ello

precariedades socioeconómicas y condiciones habitacionales, (aplicado en los
estudios a hospitales de baja complejidad), mayores eran los promedios de días de
estada por consiguiente podría interpretarse como ¿Ineficiencia?. Al indagar, la
decisión, los médicos fundamentaban una mayor estadía basada en la experiencia
médica, de que era mejor mantener al paciente hospitalizado hasta su recuperación
completa más que un alta temprana que pudiera generar una recaída en la salud por

122
 las condiciones de vulnerabilidad del paciente y por consiguiente un reingreso del
mismo.
b. Si destináramos más recursos para mejorar el área de Medicina (donde se concentra
la mayor cantidad de adultos mayores y, en consecuencia, pacientes más
complejos), probablemente si dicho recursos se destinaran a aumentar la dotación
de personal, mejorando así la calidad de atención, puesto que todos los análisis
indican que son insuficientes) tal vez nuestros indicadores de egresos no
cambiarían ¿Podríamos concluir entonces que resultarían ineficientes cuando
actualmente ya muestran? Si agregamos la tendencia seguida por los
medicamentos y esta área incrementa su gasto ¿ha aumentado su ineficiencia? ¿Si
aumenta la deuda al no ajustarse el presupuesto a las nuevas tendencias ¿podríamos
indicar que son ineficientes? o simplemente significaría que los hospitales se
estarían adaptando a los cambios emergentes de todo orden?
c. Si aumentáramos las horas de especialistas y el número de las consultas subieran,
pero la relación control /consulta se deteriorarse (incrementándose, por ejemplo de
80% a 90%, y además la pertinencia cae desde los niveles de menos a mayor
complejidad ¿diríamos que los hospitales son más eficientes porque aumentaron
sus consultas?
d. Los indicadores del Hospital San José, (tasas altísimas de pertinencia en urgencia,
mucho paciente grave en hospitalización, con tasas de ocupación próximas el 97%),
podrían hacernos pensar que es el hospital más eficiente de Chile. Pero ¿es
eficiente cuando se analiza su red asistencial? Ahí nos damos cuenta que desde un
hospital pequeño de 8 camas se salta al San José, sin intermediarios y con una
población equivalente a la Región de Araucanía.
e. Probablemente este hospital ha contribuido a la eficiencia de las prestaciones al
sumarlas en el país y a mejorar los indicadores, pero requiere dos establecimientos
al menos de mediana complejidad para contener la demanda real que tiene.

Bajo el supuesto que los funcionarios públicos hacen su trabajo, -que es nuestro
planteamiento observado en años de presencia en los hospitales y dejamos a su
profesionalismo la calidad técnica, medida con indicadores de resultados como los avances
a nivel mundial-, la medición de la eficiencia requiere entonces concentrarse en los
factores determinantes y en su optimización. Esta conceptualización de eficiencia debe

123
estar condicionada tal como lo plantea la metodología de evaluación comparativa (Eiff,
2012) a exigencias o variables meta. (En el caso de los hospitales, serían tiempo, coste y
calidad); requisitos que no pueden ser fragmentados sino que deben integrarse en su
exigencia para la gestión hospitalaria. Se debe equilibrar los recursos para posteriormente
mejorar uno, dos o las tres exigencias sin afectar negativamente a otra. Los factores y las
exigencias deben estar situados en el contexto del entorno territorial, político y social
donde interactúan los hospitales, para hacer su rol de salud pública.
A la hora de realizar esta optimización (que implica un alto nivel de exigencia a los
hospitales), los estudios correspondientes han identificado que junto con las variables de
los procesos hay tres factores sistémicos que fluyen en los establecimientos hospitalarios y
que generan los síntomas, definidos como problemas que es nuestro tercer tema de
discusión y que veremos seguidamente.
Al cruzar la información cuantitativa y cualitativa pudimos reconocer que la
mayoría de los problemas eran efectos, consecuencia de tres factores sistémicos
complementando lo ya expuesto y que estaban presentes en toda dificultad siendo las
causas sistémicas de la ineficiencia aparente, como se describen en la ilustración 21.

Toma de decisiones con

escasez

Debilidades y
Dificultades

Fragmentación de los Integración y

procesos relaciones encadenadas

Ilustración 21. Factores sistémicos que influyen en la eficiencia hospitalaria. Fuente:

Elaboración propia.

En los estudios empíricos realizados, al aplicar un modelo de eficiencia que

denominamos optimización integrada de recursos, evidenciaron necesidades y una

124
expansión de estas al conectar los procesos y las implicancias en recursos. Es decir dada la
demanda (calculada bajo evidencia y no bajo parámetros de atención ideal) y optimizado
(en su mayor eficiencia técnica) el trabajo del recurso humano y las condiciones de
recursos físicos y operacionales, generaron como resultado una expansión de necesidades
de recursos en la mayoría de estos, con impacto en el gasto anual del hospital en más del
doble del presupuesto histórico. Las mayores brechas se dieron en recursos humanos y
gasto operacional.
Estos resultados plantean la inquietud de si los hospitales son ineficientes o
simplemente administran recursos que se hacen insuficientes y que por causa de la
fragmentación y falta de integración no es posible evidenciar sus reales necesidades.
La escasez hace que los directivos prioricen, siendo este el primer factor sistémico
que influye en la eficiencia, “la toma de decisiones con escasez” donde su principal labor
es jerarquizar necesidades y asignar recursos pero omitiendo en muchos casos carencias
claras.
Por ejemplo, no darle mantenimiento a la infraestructura y equipos, o administrar la
falta de medicamentos a través de deuda con proveedores; en ambos casos sin evidenciar
su verdadera necesidad en los procesos y gestionando sólo lo que sea posible financiar.
Estos aspectos que quedaban claros en los análisis de las estructuras financieras, que
frecuentemente se manifestaban con un gasto nulo en el cuidado de infraestructura y
mantenimiento, así como con un gasto acotado en medicamentos (15% a 20%) el cual era
presionado estructuralmente a la baja por el gasto en el ítem de recursos humanos. Los
directivos prefieren aumentar el número de horas extras del personal en vez de incorporar
personal nuevo, por no tener claras las relaciones incorporadas a los procesos estudiados y
carecer de información histórica integrada sobre la producción, los recursos y la demanda
que faciliten sus demandas.
Las asignaciones parciales de decisiones directivas influyen en los procesos y
activan el segundo factor que influye en la eficiencia que es “la fragmentación de los
procesos”, no pudiendo dimensionar las verdaderas necesidades al no estar conectados los
procesos en forma integral en sus diferentes salidas.
Las referidas decisiones, enmarcadas dentro de un diseño organizacional por
productos, no fortalecen la integración de los procesos, es así que los problemas que se
presentan entre urgencia , pabellones, servicios de apoyo y hospitalización, sea una
dificultad repetida en los hospitales de alta complejidad teniendo organizacionalmente
dependencia jerárquica diferentes aunque sean parte de un proceso. Estas divisiones

125
organizacionales sin considerar la variedad de los procesos son una causa relevante al
momento de evidenciar la fragmentación ya que su diseño hace que la responsabilidad a
su vez se fragmente por lo cual una unidad aun siendo efectivo en su trabajo, pierde la
conexión de los sub-procesos posteriores. Este factor es consistente con el diagnostico de
red evidenciados por la OMS respecto de la fragmentación de los niveles de atención,
observándose similar situación al interior de los hospitales.
El análisis de este segundo factor implicó abordar la pregunta que nos llevó al
tercer factor (¿existen mecanismos de integración?) Los estudios que realizamos reflejaban
que las reuniones de coordinación constituían la principal acción de integración. Los
sistemas de información, que son una herramienta utilizada normalmente para integrar los
procesos evidencian preferentemente avances funcionales no facilitando la integración de
los procesos y principalmente orientados a finanzas, producción de servicios y
abastecimiento sin observar desarrollos integrados entre las unidades en los procesos de
atención. En el desarrollo de la tecnología también se observó desarrollo según
necesidades de diferentes niveles (Ministerio-Servicio-Hospital-Unidad dentro de ella), sin
reflejar una perspectiva integrada y de procesos duplicando esfuerzos.
La no integración se evidenciaba a su vez a través de otra cualidad de las
organizaciones hospitalarias, cual es la separación de funciones clínica-administración a la
hora de realizar la gestión. Si bien esto fortalece la especialización, nos parece que limita la
perspectiva de integración de procesos evidenciándose diferencias cotidianas entre los
gestores y los clínicos. Las encuestas a las unidades mostraron ciertos problemas con las
otras unidades con las que se relacionaban, lo que representaba otra evidencia de la
fragmentación observando además que no existían mecanismos adecuados de integración
que facilitaran la ejecución de sus procesos.
Al desarrollar el sistema de integración y conectar el funcionamiento de los
hospitales en sus diferentes procesos partiendo por la demanda y llegando a los recursos,
todo esto enmarcado en un modelo de funcionamiento permitió corregir estos factores
sistémicos y reflejar el comportamiento definido como óptimo de los establecimientos en
condiciones de equilibrio de recursos.
Este encadenamiento y su dimensión es relevantes si se analiza un problema
frecuente como listas de espera, en el cual se asume frecuentemente la falta de
especialistas. En este problema una posible solución sería sumar horas para contratarlos
(previa verificación para ver si las horas medicas disponibles se encuentra programadas
óptimamente y ocupadas), sin dimensionar adecuadamente el efecto encadenado de

126
recursos que activan los médicos al generar una consulta, un paciente hospitalizado o
intervenciones quirúrgicas. Estas soluciones son parciales y obligan a los directivos a
priorizar y dejar en segundo plano otras necesidades para enfrentar los efectos
encadenados de la primera acción. Esto implica que si mejorar la eficiencia de las horas
medicas ya contratadas incluso, generaran necesariamente un encadenamiento de más
acciones y por ende necesidades de recursos lo que se convierte en un círculo vicioso, bajo
una pregunta lógica ¿para qué más eficiencia si no dispondré de los recursos para los
efectos de esta mejor gestión? Similar análisis es aplicable a la infraestructura respecto de
incrementar su uso dando como consecuencia un encadenamiento de necesidades.
El manejo productivo, de recursos humanos, de infraestructura y equipos,
financieros y las variables que afectan los procesos, debieran; ser parámetros obligados en
la toma de las decisiones que cotidianamente se abordan. La ventaja de conocer sus
relaciones es poner en el camino de las decisiones su valoración y complejidad, para
dimensionar adecuadamente sus flujos y comprender correctamente los efectos en los
recursos que generan tales decisiones. Si agregamos a su vez los factores que afectan los
procesos, podremos valorar si los flujos nos permiten reducir la demanda que está en
espera.
Bajo esta mirada y considerando la existencia del sistema de relaciones
hospitalarias, podríamos estimar que con las condiciones actuales, los hospitales siempre
estarán reflejando déficit y que si consideramos las tendencias actuales observadas en el
comportamiento de los costes en buena parte del mundo, así como la tendencia hacía en el
envejecimiento poblacional, podría concluirse (considerando, indicadores macro), que un
incremento del gasto no implicará cambios en los indicadores ya que el objetivo sería
abordar mejor la complejidad de las enfermedades según perfil de paciente.
Las debilidades, el mapa integrado de procesos, las variables y factores que
intervienen en ellos directa o sistémicamente y la construcción de estas relaciones
funcionales, parecen aspectos determinantes para debatir adecuadamente las cuestiones
relativas a la financiación de la sanidad, quien debe ser el proveedor de los servicios
sanitarios y cómo debe entenderse la colaboración entre agentes públicos y privados.
Resulta claro que el público debe aprender de las experiencias privadas reflejadas en
particular en determinados servicios de apoyo. La experiencia de gestión en Alemania
usando benchmarking, donde la estandarización personalizada de un automóvil Mercedes
Unimog sirve como modelo para la organización logística en el servicio de cirugía del
Hospital Kerckhoff, o los aportes que el estudio de la estación de flujos de trabajo de la

127
Ferrari en su equipo de Fórmula Uno, representó para el diseño de los flujos de trabajo en
el equipo de cirugía de cuidados intensivos en el Great Ormond Street Hospital en
Londres son algunos de estos aprendizajes (Eiff, 2012). Sin embargo los resultados nos
sitúan en características del servicio en el sector público de salud, que no necesariamente
se dan en el mundo privado y que las hemos resumido en las siguientes realidades:
 Por más que la oferta se aproxima a la demanda real, aun el sector nos sorprende
con más demanda cada vez que instalamos nueva oferta o mejoramos la existente.
En este escenario, el dimensionamiento de la oferta es un proceso de aproximación,
tal como se ejemplifica en las reformas de Estados Unidos y su incremento de
demanda de camas al instalarse la reforma. Los resultados de la reforma GES,
donde antes de ser instaladas las prestaciones en su cantidad difieren
significativamente de las actuales capturadas por la reforma siendo muy superiores.
 Para comparar la conveniencia Público-Privada se requiere igualar las condiciones
y parámetros de eficiencia. En el caso de los hospitales públicos generar escenarios
óptimos, que son las exigencias que se les plantearía a los agentes privados y sobre
el cual se les retribuirá. Esta condición de carencia de recursos hace ver en
desventaja la labor pública transformándose en un mito de ineficiencia, mientras
que recursos, fragmentación y factores integradores en sus relaciones son sus
verdaderas dificultades.

128
 Capítulo VII. Conclusiones

La presente tesis doctoral consideró como foco de investigación la Eficiencia

Hospitalaria Pública basada en los casos seleccionados de estudio. Al respecto se iniciarán
las conclusiones describiendo y evidenciando el cumplimiento de los objetivos definidos
en el Capítulo I. Junto a ello y dado el marco teórico y la revisión bibliográfica, se
identificarán los avances en el conocimiento disponible y cómo estos influyen en el
contexto actual de la salud a nivel mundial. Tomando este límite, se describirán las
principales aportaciones sistematizándolas en modelos metodológicos, formas de análisis,
variables y factores sistémicos evidenciados y su influencia en la interpretación de
indicadores de resultados que utilizan organismos a nivel de nacional e internacional.

Marco Teórico
En el marco teórico descrito en el Capítulo II, los conceptos presentes en las
investigaciones y en el sector salud se asocian directamente a calidad, eficiencia, eficacia y
efectividad. La discusión de modelos varía según la interpretación de quien la mide y los
fines que persiguen fines. Es así como en calidad, los precursores del mundo privado como
Juran (1951), Deming (1989), entre otros, han sido los principales referentes utilizados.
Donabedian (1980) por su parte, es considerado como el referente del sector. Los ámbitos
y aportaciones se han centrado en la selección del foco de análisis, su medición y como
ésta se inserta en los conceptos de eficiencia eficacia y efectividad.
Los estudios de Pickering y Thomson (2010), centran su análisis en el
Administrador, el paciente y los profesionales que le prestan el servicio (que podríamos
denominar el servicio o producto) y concluyen que estos actores no necesariamente actúan
en base a una misma prioridad e interpretación, donde la gestión mira prioritariamente los
recursos, los usuarios la calidad técnica y los pacientes evalúan bajo diferentes
perspectivas.
Floch (1988) y los estudios abordados por Chalamon et al. (2013), analizan al
usuario o paciente como principal interprete de la calidad identificando diferentes perfiles
y por ende diferentes comportamientos de éste en la relación paciente-servicio de salud.
Evidenciando que si bien la tendencia de los procesos es hacia la participación en el
proceso de atención del paciente y sus derechos, no todos están en condiciones o

129
dispuestos a ello, lo que implica que la interpretación de calidad se complejiza si la
estandarización considera un solo tipo de paciente.
Por otro lado, las señales que resultan de definiciones como las del Instituto de
Medicina de los Estados Unidos (2012), que define calidad como “ausencia de errores
clínicos sea por comisión o por omisión…” (p.) centra este concepto en la atención, el
servicio entregado y sus resultados.
La interpretación de la calidad en salud, su interpretación operativa y posterior
medición, varía según el modelo utilizado y su relación con indicadores. Es este contexto
los estudios de Morera (2013) de 23 agencias que miden el desempeño hospitalario y los
383 indicadores reflejan una concentración de un 53% de estos en la seguridad del paciente
un 29% en la eficiencia y un 10% en la puntualidad y atención centrada en el paciente.
Queda claro en sus estudios que existe heterogeneidad en la definición y dimensión para su
medición que utilizan países e instituciones como UK, Canadá, Australia, USA, WHO-
PATH, OECD. (Simou et al., 2014) por su parte en sus investigaciones sobre modelos a
nivel mundial (MBQA, EFQM, PATH, ACREDITACIÓN, entre otros), identificó 20
proyectos con 1.698 indicadores. Otros modelos adaptados como el de Análisis Envolvente
de Datos (DEA), (Charnes, Cooper & Rhodes, 1997) ha sido aplicado inicialmente en
Estados Unidos e Inglaterra. Posteriormente en el sector hospitalario se ha utilizado para
medir eficiencia de hospitales en Finlandia, Italia, Cuba y en países de América Latina
tales como Argentina, Colombia, México, Brasil y Costa Rica (Navarro et al., 2011).
España ha liderado procesos de implementación de sistemas de acreditación y generación
de indicadores para la valoración de servicios de salud (Villalbí et al., 2010) reflejando
dificultades en medición de cobertura, calidad e impacto. Aplicaciones de benchmarking se
han aplicado también con el fin de mejorar la eficiencia de los recursos orientados a
mejorar calidad, beneficio del paciente y reducción de costos evitables (Eiff, 2012). Las
investigaciones identifican los siguientes aspectos:

 No hay aún un modelo único a nivel global, existiendo variedad en su definición

operacional, escases de recursos en la implementación de estos. (Simou et al.,
2014).
 Los modelos se diferencian en los planteamientos básicos derivados de las
diferentes perspectivas internacionales, nacionales u organizacionales y tal como
plantea (Groene, Skau et al., 2008) su componente filosófico es lo que los
distingue.

130
  El levantamiento y calidad de la información son de vital importancia para los
posteriores análisis (Navarro et al., 2011).
 La calidad de la información y el diseño de indicadores son las etapas que más
preocupan a los investigadores, donde los sistemas de información no
necesariamente se encuentran alineados a cada nivel de toma de decisiones siendo
relevante para comparar entre hospitales y sistemas (Groene, Klazinga et al., 2008)
 La participación de los médicos en su implementación de medidas de gestión es
determinante, donde estos tienen más poder en las organizaciones de salud que el
resto de los empleados (Abdallah, 2014), siendo factores de éxito o fracaso en su
implementación.
 Dado estos se identifica que los ejes sobre los cuales se construye la calidad
consideran eficiencia, eficacia y efectividad, donde el primero se asocia al manejo
de recursos, el segundo a resultados y el tercero a la sustentabilidad en el tiempo de
dichos resultados.
 En estos conceptos se han construido indicadores con líneas poco claras respecto de
sus límites entre ellos pudiendo un indicador ser parte de uno o más de ellos según
su enfoque e interpretación.

Revisión Bibliográfica Sistemas de Salud

Los sistemas de salud consideran recursos, actores e instituciones relacionadas con
el financiamiento, regulación y provisión de acciones de salud (Murray & Frenk, 2000).
Bajo esta definición las instituciones internacionales y los países del orbe han abordado
reformas permanentes de sus sistemas durante los últimos 20 años. Sus modelos mueven
desde un enfoque Semashko-Principal actor el Gobierno- a Modelos liberales-principal
actor el ciudadano- (Artundo, 2005). Las aportaciones de Beveridge -Modelos financiado a
través de impuestos con control gubernamental con libertad de acceso a todos- y Bismarck
-Financiado por cuotas obligatorias de empresarios, trabajadores y apoyados por el
gobierno, basados en un fondo en entidades no gubernamentales que contratan hospitales
médicos de familia, etc., son las orientaciones que han tomado prácticamente todos los
países en Europa, Asia, África y América.
La discusión a nivel estrategias en los países es variada donde durante los últimos
20 años se ha evidenciado los siguientes avances:

131
 La universalidad y el acceso equitativo como derechos ha orientado las reformas de
los sistemas en las últimas tres década (OMS, 2005).
 Todos los indicadores de salud han mejorado como se describirá más adelante, con
un gasto creciente y un incremento del rol privado en los sistemas de salud.(WHO,
2014)
 Se evidencia a nivel internacional la relación entre el desarrollo económico y la
salud, enfatizando su relevancia por sobre la educación (Sachs y Jeffey D, 2002).
 La crisis Económica en Europa ha generado una reducción del gasto en salud de los
diferentes países, sin embargo, los gastos en medicamentos mantienen su creciente
evolución estructural (Portela & Thomas, 2013).
 Las inquietudes relativas a costos y gastos en salud son un tema vigente en todos
los países proyectándose al año 2050 un incremento del gasto sanitario entre 3,5 y
6,1 puntos del PIB (Cabo, 2014; OCDE, 2006).
 Las estrategias más o menos liberales y la relación Público-Privado, se mantienen
con adeptos y detractores, siendo un debate presente en las reformas de China y
Estados Unidos así como en países de Europa-España-Inglaterra- y América latina
-Colombia, México y Chile- a los cuales se suman Canadá, uno de los sistemas más
equitativos pero que refleja periódicamente una presión hacia un modelo más
liberal. Al respecto no hay evidencia clara para validar o refutar su efectividad
como estrategia.
 A nivel de instituciones, el financiamiento de los sistemas y los hospitales son la
principal preocupación de los países respecto de su forma de financiamiento su
eficiencia y su rol dentro de los sistemas que se encuentran fragmentados en sus
diferentes niveles. Los casos de China y Estados Unidos son reformas que insertan
paradojalmente estrategias opuestas a sus modelos tradicionales, el primero con
avances significativos hacia sistemas privados de salud y el segundo fortaleciendo
el rol del estado.
 Bajo la preocupación de costos de los sistemas, el copago ha ido creciendo como
estrategia indistintamente del modelo de financiamiento.
 Es claro a nivel internacional la relevancia y rol en los sistemas de la Industria
Farmacéutica, las organizaciones médicas y prestadoras de servicios y los actores
políticos en el nivel de cambios hacia mejoras de los sistemas de salud.

132
  En América Latina, la discusión del rol privado en los sistemas de salud está
presente en México, Colombia y Chile, países que iniciaron un proceso de
liberalización de sus sistemas en la década de los ’80 por recomendaciones
planteadas del FMI y BM. Los casos de Cuba, Chile y Costa Rica son catalogados
exitosos en la implementación de estrategia RISS.
 En Chile, el cuestionamiento a las ISAPRES se contrapone con las estrategias de
incremento del rol privado en las concesiones de servicios públicos que ha
abordado el país. por su permanentes utilidades reflejadas en los últimos 14 años
(Bachelet & Otros., 2014; Bitrán & Villena, 2010; Zúñiga Alejandra, 2014).

Síntesis Estadísticas Mundiales

Los indicadores de salud a nivel mundial han reflejado mejoría prácticamente en
todos ellos, es así como:
 La población mundial supera los 7.000 millones de habitantes en sus diferentes
continentes con una tasa anual del 1,2% de crecimiento. La edad media mundial es
de 30 años donde el 11% de la población es mayor de 60 años y un 26% menor de
5 años.
 El 53% vive en zonas urbanas, avanzando de un 76% a un 90% de la población
que utiliza fuentes mejoradas de agua entre los años 1990-2012.
 La esperanza de vida subió de 64 a 70 años entre los periodos 1990-2012. Las
tasas de mortalidad.
 La tasa de mortalidad infantil cayo de 90 a 48 niños por cada 1.000 nacidos vivos,
es decir un -47% en igual periodo, tendencia que se mantiene para tasas de
mortalidad de hombres y mujeres con caídas de un -46% y -37% reflejando tasas al
año 2012 de 187 y 124 por cada 1.000 habitantes respectivamente.
 África es la región que refleja los peores indicadores aunque estos también
avanzaron positivamente en todos los analizados.
 Se reduce la brecha aunque esta se mantiene entre los países de más altos ingresos
versus los países de menor ingreso. Se refleja una esperanza de vida de 79 años al
2012 para los primeros, respecto de los 62 que reflejan los países de menores
ingresos que avanzaron a un mayor ritmo en años que el resto del mundo (9 años
entre 1990-2012) aún se encuentran por debajo de la media mundial.

133
  El gasto en salud ha crecido en todas las regiones respecto del PIB,
permanentemente.

Resultados y Aportaciones
Bajo el marco teórico y el contexto de reformas en los diferentes sistemas de salud,
se abordó una investigación basada en casos considerando la metodología propuesta por
Villareal (Villareal. y Landeta, 2010). La definición de objetivos e hipótesis, la
fundamentación de casos estudiados dieron las bases para el desarrollo metodológico y sus
resultados todo esto basado en la pregunta de investigación de si ¿son eficiente los
hospitales públicos? Al respecto es posible concluir lo siguiente aspectos y aportaciones:

Hipótesis planteadas
Hipótesis Resultados de la contrastación de las evidencias
Hipótesis 1: La Dado los problemas comunes y la evidencia obtenida a través de
Fragmentación en los información cualitativa y cuantitativa se identificaron 3 factores
procesos influye en la sistémicos que influyen en la gestión de los hospitales públicos y
calidad y eficiencia sus problemas comunes. Estos son: Toma de decisiones de
hospitalaria pública. directivos bajo escasez, fragmentación de los procesos y falta de
mecanismos de integración de los procesos. Estos factores
sistémicos se conjugan no pudiendo los hospitales públicos
evidenciar íntegramente sus necesidades. Los gestores reflejan
fuerte presión de escases de recursos y la alta demanda. Orientan
su gestión hacia el manejo cotidiano más que estratégico de los
hospitales. La falta de sistemas de integración de sus procesos y
la fragmentación de estos presionados por los tipos de
estructuras organizacionales y separaciones funcionales dificulta
evidenciar las carencias de los hospitales.
Hipótesis 2: Las Del análisis de los procesos hospitalarios y la información
variables que definen levantada, fue posible generar tres resultados relevantes para
los procesos en los contrastar esta hipótesis, estos son el Mapa Integrado de
productos finales Procesos, las variables que influyen en los procesos y el
condicionan la diagrama de relaciones origen destino (flujo de procesos) de
interpretación de sus estos es relevante destacar lo siguiente:

134
indicadores. Mapa Integrado de procesos: Si bien diferente bibliografía
revisada ya ha abordado el desarrollo de mapas de procesos,
para abordar el modelo de levantamiento y análisis de
información se debió organizar la información bajo una
perspectiva integrada diferente a las abordadas. Es así que el
mapa se inicia con la población objetivo como eje de
orientación, posteriormente se analizaron las relaciones internas
de cada uno de los procesos y sus relaciones, asumiendo a su
vez que un hospital es parte de un sistema mayor de ingreso y
salida de sus pacientes o productos finales. Esta propuesta
permite evitar la omisión alguna área en los procesos de
diagnóstico y propuestas, priorizar la mirada de integración de
las unidades relevante de procesos principales de aquellas que
debe servir de apoyo a estas y facilita el análisis de estrategias
en la relación Público-Privado, pudiendo analizar efectos de
estas en los procesos principales.
Variables que influyen en los procesos: Las principales
aportaciones en esta área guarda relación en primer lugar con la
perspectiva integrada de estas variables. Si bien se ha abordado
un análisis descriptivo independiente, estas se encuentran
estrechamente relacionada. En atención de Urgencia se
identificaron 7 variables que influyen en la eficiencia de sus
procesos, los que pueden generar influencia en los indicadores
de resultados. Hasta ahora la pertinencia de en la atención era
considerada como eje fundamental pero tras los estudios se ha
considerado que las otras identificadas juegan un papel
determinante en los procesos e indicadores de resultados. En
atención de hospitalización se identificaron 12 variables que
influyen en la eficiencia de los procesos y sus resultados, donde
normalmente son utilizados 4 de estos (días de estada,
Infecciones intrahospitalaria, tasa de ocupación de camas,
gravedad del paciente). Por último en consultas o atención de
especialistas se identificaron 6 variables que influyen en los

135
 procesos y sus indicadores donde normalmente es considerado
el dato consulta como indicador único. A la luz de los resultados
es clara la influencia de estas variables en los datos e
indicadores de los hospitales donde la mayor eficiencia solo
mirando un indicador no garantiza que los hospitales mejoren en
su eficiencia como procesos y deben necesariamente
desagregarse respecto de sus relaciones y contexto territorial
donde se abordan los análisis para evitar errores de
interpretación.
Diagrama de relaciones origen-destino: considerando las
aportaciones anteriores se suma a ellas la identificación de un
análisis normalmente no considerado al generar indicadores
globales y que es la cantidad y variedad de productos finales que
existen en los hospitales. Esta aportación sumada a las variables
que influyen en los procesos son determinantes para la
identificación de necesidades debido a que cada ruta del paciente
refleja diferentes recursos y necesidades. El comportamiento
epidemiológico y etario de la población inserta en estas
relaciones ha generado el incremento de los costos, (visto hoy
como ineficiencia). Los diagramas y su perspectiva de recursos
debiera ser la tendencia sobre la cual la gestión hospitalaria debe
reorientarse más allá de los datos globales ya que esto refleja las
particularidades propias de los hospitales según su complejidad
o territorialidad.
Hipótesis 3: La El sistema de relaciones hospitalarias al momento de
integración de los determinarse permitió efectivamente generar la detección de
sistemas hospitalarios necesidades. Para ello se debió generar procesos de
bajo modelo de estandarización en cada uno de sus procesos y la identificación
eficiencia integral, de las relaciones funcionales que existen entre la población, los
permite la detección de productos finales y los servicios intermedios. En este ámbito la
necesidades en los definición de indicadores que relacionen las actividades
hospitales públicos. esenciales juega un papel determinante las que luego se
encadenan en las actividades de apoyo dando como resultado la

136
 necesidad de recursos. Para su determinación los procesos de 2 a
6 años facilitaron su revisión periódica permitieron generar
intervalos e incluso sensibilizarlos. Es claro que la modelación
de este sistema es la etapa siguiente al trabajo abordado
permitiendo construir patrones acorde a las realizadas de cada
hospital.

Bajo el análisis y contrastación de las hipótesis, es posible ver las aportaciones que
ha abordado esta tesis. Sin embargo a ellas hay dos aspectos que se suman siendo estos el
diseño metodológico abordado que se observa en la ilustración 4 y que se ha descrito en el
desarrollo metodológico en sus esquemas e instrumentos y el segundo que es donde se
centra el trabajo de tesis doctoral que corresponde al modelo de eficiencia definido como
optimización y que se sistematiza en la ilustración 22.

FACTORES SOCIO-
COMPORTAMIENTO
ECONOMICOS Y
RECURSOS EPIDEMIOLOGICO
TERRITORIALES hUMANOS

TIEMPO

I NFRAESTRUCTURA
MODELO
Y EQUI POS Y
TECNOLOGI A
DE RECURSOS
FI NANCIEROS

GESTION

FACTORES
RED DE ATENCION
POLITICOS
CALIDAD PRODUCCI ON Y COSTO
PROCESOS

EXPECTATIVAS
USARIOS

Ilustración 22. Modelo de eficiencia hospitalario. Fuente: Elaboración propia.

El esquema sistematiza los elementos de eficiencia que fueron considerados

basados a su vez en las definiciones teóricas analizadas y los modelos existentes. A través
de esta propuesta resultante es posible contrastar las omisiones que tienen los actuales
modelos especialmente concentrando sus análisis en alguno de los factores perdiendo la

137
perspectiva sistémica de los hospitales y que generan conclusiones de eficiencia
hospitalaria al menos discutible. Entenderemos eficiencia hospitalaria como “Un sistema
de relaciones optimizado -no ideal- de recursos disponibles, los que basados en un
modelo de gestión establecido, se integran y maximizan equilibradamente sus resultados
para el logro de objetivos del hospital y su entorno”.
La sistematización del proceso de optimización recoge la consideración de todos
los recursos lo que obliga a identificar sus relaciones, junto a ello se requiere definir
estándares e intervalos de estos que faciliten y de flexibilidad acorde al contexto donde se
sitúan los hospitales (definido como entorno) así como las exigencias que presionan a la
gestión y los sistemas estando siempre presente en los modelos (costo, tiempo y calidad).
Los recursos disponibles en los hospitales deben por definición mantener un equilibrio, su
incremento por ende debe ser de la misma forma enmarcada estos en los modelos de
gestión que nacen del análisis del mapa de proceso integrado. Esta aportación ha
permitido concluir:

 La ineficiencia aparente de los hospitales públicos son producto de factores

causales que la generan: decisiones bajo escasez, fragmentación de sus procesos y
la baja integración y conocimiento de sus relaciones, generan los problemas
detectados que al ser resueltos generan brechas en todas sus áreas de necesidades.
 Por más aproximación a la demanda real, aun el sector nos sorprende con más
demanda cada vez que instalamos nueva oferta o mejoramos la existente. En este
escenario la demanda aun es un proceso de aproximación, tal como se ejemplifica
en las reformas de Estados Unidos y su incremento de demanda de camas al
instalarse la reforma. Los resultados de la reforma GES, donde antes de ser
instaladas las prestaciones en su cantidad difieren significativamente de las
actuales capturadas por la reforma siendo muy superiores.
 Para comparar la conveniencia Público-Privada se requiere igualar las condiciones
y parámetros de eficiencia. En el caso de los hospitales públicos generar escenarios
óptimos, que son las exigencias que se les planteara a privados y sobre el cual se
les retribuirá. Esta condición de carencia de recursos hace ver en desventaja la
labor pública transformándose en un mito de ineficiencia, mientras que recursos,
fragmentación y factores integradores en sus relaciones son sus verdaderas
dificultades.

138
  El análisis de procesos bajo la perspectiva origen-destino, permite evidenciar la
variedad y heterogeneidad de productos finales que al modelar o estandarizar como
resultados únicos (consulta o egreso), puede generar dificultades de interpretación
en sus indicadores globales al inyectar recursos.
 La optimización e integración de factores podría contribuir a la evaluación
comparada del gasto y su efectividad en la relación público-privada,
 Las aportaciones permiten contribuir al manejo de las políticas de salud pública
Chilena en materia de gestión hospitalaria, abordando dificultades frecuentes
como: el manejo de listas de espera y recursos, endeudamiento hospitalario,
recursos disponibles y los efectos en ellos al generar mayor eficiencia, variables
que pueden generar cambios en los indicadores trazadores de los procesos
principales y la evaluación de estrategias posibles de implementar.

Limitaciones y Futuras Investigaciones

 Si analizamos las limitaciones propias de los estudios de casos, la selección de
estos debe ser considerada al analizar las conclusiones. Estos casos se enmarcan en
la realidad chilena, la cual ha reflejado avances importantes en los últimos 30 años
en materia de salud. Sin embargo la propuesta metodológica se definió para
minimizar estas limitaciones, aportando modelos metodológicos susceptibles de ser
utilizados en otros países acorde a su adaptación territorial.
 El trabajo de investigación y tesis doctoral debe considerar futuras investigaciones
siendo estas las siguientes líneas posibles:
 Modelar el sistema integrado de relaciones hospitalario considerando la
propuesta de modelo de eficiencia.
 Profundizando en las relaciones de los procesos origen-destino y el
vínculo con los cinco recursos definidos en el modelo de eficiencia.
 Profundizar en la relación de las variables de los procesos ampliando a
niveles de atención de diferentes complejidades.

139
 Referencias

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de salud chileno. Revista Médica De Chile, 142, 501-505.

147
ANEXOS
Anexo 1 Grupo de países por regiones de la Organización Mundial de la Salud (OMS)
según regiones.
I. Grupos de países por regiones de la OMS36
Región de África: Angola, Argelia, Benin, Botswana, Burkina Faso, Burundi, Cabo Verde,
Camerún, Chad, Comoras, Congo, Côte d’Ivoire, Eritrea,* Etiopía, Gabón, Gambia, Ghana,
Guinea, Guinea-Bissau, Guinea Ecuatorial, Kenya, Lesotho, Liberia, Madagascar, Malawi,
Malí, Mauricio, Mauritania, Mozambique, Namibia, Níger, Nigeria, República Centroafricana,
República Democrática del Congo, República Unida de Tanzanía, Rwanda, Santo Tomé y
Príncipe, Senegal, Seychelles, Sierra Leona, Sudáfrica, Swazilandia, Togo, Uganda, Zambia,
Zimbabwe.
Región de las Américas: Antigua y Barbuda, Argentina, Bahamas, Barbados, Belice,
Bolivia (Estado Plurinacional de), Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba,
Dominica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos de América, Granada, Guatemala, Guyana,
Haití, Honduras, Jamaica, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República
Dominicana, Saint Kitts y Nevis, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Suriname,
Trinidad y Tabago, Uruguay, Venezuela (República Bolivariana de).
Región de Asia Sudoriental: Bangladesh, Bhután, India, Indonesia, Maldivas, Myanmar, Nepal,
República Popular Democrática de Corea, Sri Lanka, Tailandia, Timor-Leste.*
Región de Europa: Albania, Alemania, Andorra,* Armenia,* Austria, Azerbaiyán,*
Belarús, Bélgica, Bosnia y Herzegovina,* Bulgaria, Chipre, Croacia,* Dinamarca,
Eslovaquia,* Eslovenia,* España, Estonia,* Ex República Yugoslava de Macedonia,*
Federación de Rusia, Finlandia, Francia, Georgia,* Grecia, Hungría, Irlanda, Islandia, Israel,
Italia, Kazajstán,* Kirguistán,* Letonia,* Lituania,* Luxemburgo, Malta, Mónaco,
Montenegro,* Noruega, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda
del Norte, República Checa,* República de Moldova,* Rumania, San Marino, Serbia,*
Suecia, Suiza, Tayikistán,* Turkmenistán,* Turquía, Ucrania, Uzbekistán.*
Región del Mediterráneo Oriental: Afganistán, Arabia Saudita, Bahrein, Djibouti, Egipto,
Emiratos Árabes Unidos, Irán (República Islámica del), Iraq, Jordania, Kuwait, Líbano, Libia,
Marruecos, Omán, Pakistán, Qatar, República Árabe Siria, Somalia, Sudán, Sudán del
37
Sur,* Túnez, Yemen.
Región del Pacífico Occidental: Australia, Brunei Darussalam, Camboya, China, Fiji, Filipinas,
Islas Cook, Islas Marshall,* Islas Salomón, Japón, Kiribati, Malasia, Micronesia (Estados
Federados de),* Mongolia, Nauru,* Niue,* Nueva Zelandia, Palau,* Papua Nueva Guinea,
República de Corea, República Democrática Popular Lao, Samoa, Singapur, Tonga, Tuvalu,*
Vanuatu, Viet Nam.

36 Grupos de países por regiones de la OMS a diciembre de 2012, lo que corresponde al año de referencia más reciente
para la mayoría de las estadísticas presentadas en esta publicación. Los Estados Miembros indicados con un * pueden tener
datos de periodos anteriores a su pertenencia oficial a la OMS.
37 En mayo de 2013, Sudán del Sur fue asignado de nuevo a la Región de África. Dado que la mayoría de las estadísticas

presentadas en esta publicación corresponden a periodos anteriores a mayo de 2013, salvo que se indique otra cosa, los
datos de Sudán del Sur se incluyen en las cifras correspondientes a la Región del Mediterráneo Oriental.

149
 II. Grupos de países según los ingresos3839

Ingresos bajos: Afganistán, Bangladesh, Benin, Burkina Faso, Burundi, Camboya,

Chad, Comoras, Eritrea, Etiopía, Gambia, Guinea, Guinea-Bissau, Haití, Kenya,
Kirguistán, Liberia, Madagascar, Malawi, Malí, Mozambique, Myanmar, Nepal,
Níger, República Centroafricana, República Democrática del Congo, República
Popular Democrática de Corea, República Unida de Tanzanía, Rwanda, Sierra Leona,
Somalia, Sudán del Sur, Tayikistán, Togo, Uganda, Zimbabwe.
Ingresos medianos bajos: Armenia, Bhután, Bolivia (Estado Plurinacional de), Cabo
Verde, Camerún, Congo, Côte d’Ivoire, Djibouti, Egipto, El Salvador, Filipinas,
Georgia, Ghana, Guatemala, Guyana, Honduras, India, Indonesia, Islas Salomón,
Kiribati, Lesotho, Marruecos, Mauritania, Micronesia (Estados Federados de),
Mongolia, Nicaragua, Nigeria, Pakistán, Papua Nueva Guinea, Paraguay, República
Árabe Siria, República de Moldova, República Democrática Popular Lao, Samoa,
Santo Tomé y Príncipe, Senegal, Sri Lanka, Sudán, Swazilandia, Timor-Leste,
Ucrania, Uzbekistán, Vanuatu, Viet Nam, Yemen, Zambia.
Ingresos medianos altos: Albania, Angola, Argelia, Argentina, Azerbaiyán,
Belarús, Belice, Bosnia y Herzegovina, Botswana, Brasil, Bulgaria, China,
Colombia, Costa Rica, Cuba, Dominica, Ecuador, Ex República Yugoslava de
Macedonia, Fiji, Gabón, Granada, Hungría, Irán (República Islámica del), Iraq, Islas
Cook**, Islas Marshall, Jamaica, Jordania, Kazajstán, Líbano, Libia, Malasia,
Maldivas, Mauricio, México, Montenegro, Namibia, Nauru**, Niue**, Palau,
Panamá, Perú, República Dominicana, Rumania, San Vicente y las Granadinas,
Santa Lucía, Serbia, Seychelles, Sudáfrica, Suriname, Tailandia, Tonga, Túnez,
Turkmenistán, Turquía, Tuvalu, Venezuela (República Bolivariana de).
Ingresos altos: Alemania, Andorra, Antigua y Barbuda, Arabia Saudita, Australia,
Austria, Bahamas, Bahrein, Barbados, Bélgica, Brunei Darussalam, Canadá, Chile,
Chipre, Croacia, Dinamarca, Emiratos Árabes Unidos, Eslovaquia, Eslovenia,
España, Estados Unidos de América, Estonia, Federación de Rusia, Finlandia, Francia,
Grecia, Guinea Ecuatorial, Irlanda, Islandia, Israel, Italia, Japón, Kuwait, Letonia,
Lituania, Luxemburgo, Malta, Mónaco, Noruega, Nueva Zelandia, Omán, Países
Bajos, Polonia, Portugal, Qatar, Reino Unido de Gran Bretaña e Irlanda del Norte,
República Checa, República de Corea, Saint Kitts y Nevis, San Marino, Singapur,
Suecia, Suiza, Trinidad y Tabago, Uruguay.

38
World Bank analytical income classification of economies for fiscal year 2014 (julio de 2013). Washington, DC, Banco
Mundial, 2013 (http://siteresources.worldbank.org/DATASTATISTICS/Resources/OGHIST.XLS).
39 Los Estados Miembros marcados con ** se han clasificado en los grupos de ingresos según su producto interior bruto

150
Anexo 2 Gasto en salud en el Mundo, Informe Organización Mundial de la Salud (OMS)

Porcentaje de gastos en salud Gasto en salud per capita

Gasto total Gasto del Gasto Gasto de Recursos Gasto de la Gasto Planes de Gasto total Gasto total Gasto de Gasto del
en salud gobierno privado en gobierno externos seguridad social en directo de prepago en salud per en salud per gobierno en gobierno en
como % de general en salud como general en para la salud salud como % del los hogares privados capita al tipo capita en salud per salud per
PIB salud como % del gasto salud como como % del gasto del gobierno como % del como % de de cambio dólares capita al tipo capita en

2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011 2000 2011
Región de la OMS
Región de Africa 5,6 6,2 43,5 48,3 56,5 51,7 8,7 9,7 6,5 11,8 8,2 8,0 56,2 56,6 34,6 31,7 35 99 89 158 15 49 39 76
Región de las Américas 11,5 14,1 45,0 49,5 55 50,5 14,7 18,1 0,1 0,1 67,2 71,9 32,3 30,1 53,7 56,5 1879 3482 2013 3542 838 1726 905 1754
Región de Asia Sudoriental 3,6 3,7 32,0 36,7 68,8 63,3 7,3 8,7 0,8 1,5 13,2 13,6 88.9 84,3 2,4 5,2 20 69 61 142 6 26 20 52
Región de Europa 7,9 9,0 74,2 73,9 25,8 25,8 14,0 14,9 0,1 0,1 52,5 51,3 67,0 68,8 22,6 20,9 931 2370 1207 2311 703 1782 895 1709
Región del Mediterráneo Oriental 4,1 4,2 48,1 51,0 51,9 49,0 7,4 7,4 1,0 1,1 18,3 23,7 88,2 88,9 5,6 7,0 93 195 173 327 46 107 83 166
Región del Pacífico Occidental 5,9 6,6 63,9 65,0 36,1 34,9 13,6 14,8 0,2 0,1 68,1 69,1 86,1 78,4 7,2 9,6 286 679 293 710 208 472 187 461

Grupo de ingresos
Ingresos bajos 4,0 5,2 40,5 38,9 64,0 61,1 8,4 9,2 14,0 28,9 1,9 4,3 84,1 76,2 1,3 1,5 10 30 28 64 4 11 11 25
Ingresos medianos bajos 4,1 4,4 33,7 36,6 66,3 63,4 7,1 8,1 2,4 2,3 15,0 16,4 89,6 87,1 2,6 4,4 25 82 76 163 8 31 26 60
Ingresos medianos altos 5,4 5,8 47,2 56,2 52,8 43,8 8,8 11,8 0,6 0,4 43,1 50,3 80,2 74,2 15,7 17,2 112 408 224 586 53 226 106 330
Ingresos Altos 9,8 11,9 59,3 61,3 40,7 38,6 15,3 17,0 0 0 62,7 65,4 38,5 37,6 47,5 49,0 2253 4586 2370 4319 1334 2875 1405 2648

Mundial 8,2 9,1 56,3 58,8 43,7 41,1 13,6 15,2 0,3 0,4 58,8 60,6 49,5 49,7 38,6 38,2 485 1007 568 1053 280 613 320 619

Fuente: OMS, 2014 Estadísticas Mundiales

151
Anexo 3 Hitos de la salud en Chile 40
 En 1552 se funda el primer hospital, en el territorio que luego conformaría la
República de Chile.
 En 1805 se inicia vacunación a nivel nacional.
 En 1808 se realiza la primera campaña de difusión a nivel nacional del proceso de
inmunización, por parte de la Junta Central de Vacunas.
 En 1832 se crea la Junta de Directores de Hospital y Casas de Expósitos.
 En 1842 se crea la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile y comienza el
desarrollo propiamente tal de la medicina en Chile, a través del estudio de las
enfermedades endémicas existentes y el mejoramiento de la higiene pública y
doméstica.
 En 1886 se crea mediante Reglamento Orgánico- la Junta de Beneficencia, con el
objetivo de dar unidad administrativa a los establecimientos sanitarios.
 En 1887 se crea la Junta General de Salubridad para asesorar al gobierno en materias
de Salud Pública.
 En 1891 se hace responsable de la higiene pública y estado sanitario de la comuna a
las municipalidades.
 En 1892 se renombra la junta como Consejo de Higiene Pública y mantiene su
objetivo de asesorar al gobierno en materias de Salud Pública.
 En 1917 se crea el Consejo Superior de Beneficencia, cuyo objetivo es dar unidad
técnica a todos los hospitales del país.
 En 1918 se publica el primer Código Sanitario donde aparece la figura de una
autoridad unipersonal con facultades ejecutivas. Establece la Dirección General de
Sanidad y la creación de organismos sanitarios en cada zona de salubridad.
 En 1924 se crea el Ministerio de Higiene, Asistencia y Previsión Social. Se organiza
la Caja de Seguro Obrero para cubrir los riesgos de enfermedad, invalidez, vejez y
muerte.
 En 1925 surge la Junta Central de Beneficencia, entidad autónoma con recursos
técnicos y financieros.
 En 1937 comienza la distribución gratuita de leche a los menores de dos años.
 En 1938 la Ley 6.174 establece los principios de la medicina preventiva, al plantear
la realización de exámenes sistemáticos de salud a los trabajadores.

40
Fuente Ministerio de Salud de Chile: http://web.minsal.cl/hitos_salud_chilena

152
 En 1942 aparece la Dirección General de Protección a la Infancia y Adolescencia
(PROTINFA) como resultado de la fusión del Departamento Central de la Madre y
el Niño; con el Departamento de Sanidad Escolar. También se crea el Servicio
Médico Nacional de Empleados (SERMENA) cuando se fusionan los departamentos
de salud del conjunto de Cajas de Previsión de Empleados Públicos y Privados. Su
objetivo es prestar acciones de prevención.
 En 1952 se promulga la Ley 10.383 que establece el Sistema Nacional de Salud
(SNS), organismo encargado de la protección de la salud para toda la población y del
fomento y recuperación de la salud de los obreros, esposa e hijos hasta los 15 años.
Para su creación se fusionaron la Dirección General de Beneficencia y Asistencia
Social; el Servicio Médico de la Caja de Seguro Obrero, el Servicio Nacional de
Salubridad, la Dirección General de Protección a la Infancia y a la Adolescencia; la
sección técnica de Higiene y Seguridad Industrial de la Dirección General del
Trabajo; los servicios médicos y sanitarios de las municipalidades; y el Instituto
Bacteriológico de Chile.
 En 1958 se crean las Mutuales de Seguridad para la protección de trabajadores
contra riesgos y consecuencias de accidentes del trabajo.
 En 1968 la Ley 16.744 de Accidentes y Enfermedades Profesionales consolida a las
Mutuales de Seguridad, ya que las faculta para captar fondos, además de que les
permite organizar y administrar un mecanismo de atención integral en accidentes del
trabajo.
 En 1979 se fusionan el SNS y SERMENA, con lo cual se reorganiza el Ministerio de
Salud. Se crean los Servicios de Salud, el Fondo Nacional de Salud (FONASA), la
Central Nacional de Abastecimiento (CENABAST) y el Instituto de Salud Pública
(ISP). La nueva institucionalidad permite el acceso a beneficios a sistema de libre
elección.
 En 1980 una serie de decretos con fuerza de ley concretan el proceso de
municipalización del sector primario y crean los Consultorios de Atención Primaria,
dependientes de las municipalidades. Se reforma el sistema previsional de pensiones
y salud. Comienza la cotización obligatoria del 4% de las remuneraciones para
salud.
 En 1981 se crean las Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES), entidades
privadas con sistemas de libre elección que otorga prestaciones y beneficios de salud
a sus afiliados.

153
 En 1985 las leyes 18.418 y 18.469 crean el Fondo Único de Prestaciones Familiares
y Subsidios. Se reorganiza el sector público en modalidades de atención institucional
y libre elección. Se elimina la diferencia entre régimen de salud y calidad
previsional. Establece el aporte financiero según capacidad económica y el acceso
libre e igualitario a acciones de salud.
 En 1986 la Ley 18.566 permite un 2% de cotización adicional que se puede
descontar de impuesto.
 En 1987 la Ley 18.675 aumenta las bases imponibles para el cálculo de cotización
previsional para el sector público.
 En 1988 se fija la cotización del 7% para pensionados del régimen antiguo.
 En 1990 la Ley 18.933 crea la Superintendencia de ISAPRES y modifica la
legislación de dichas instituciones.
 En 2000 el gobierno del Presidente Ricardo Lagos se fija como meta realizar una
profunda y modernizadora reforma del sector Salud.
 En 2002 se envían al Congreso Nacional los cinco proyectos de ley que en su
conjunto conforman la Reforma de Salud.
 En 2005 entra en vigencia la nueva Ley de Autoridad Sanitaria y la Ley de Garantías
Explícitas en Salud (AUGE), pilares fundamentales del nuevo sistema de Salud
chileno.

154
Anexo 4 Enfoque conceptual para diseño de organizaciones

Para sistematizar y poder generar componentes estandarizados de análisis en los estudios EPH, se ha considerado necesario describir
aquellos enfoques de fácil comprensión y aplicabilidad en salud, conjugando criterios y componentes relevantes a ser analizados en los estudios
respectivos. Un componente relevante a dejar en consideración es que en la actualidad la información disponible permite ver que existen
enfoques más avanzados tales como las organizaciones en trébol u organizaciones de alta flexibilidad que se ajustan en función de la
contingencia y particularidad de las organizaciones. Sin embargo, por su complejidad se ha considerado no describirlas, más aun cuando hoy en
día se cuestiona hasta los organigrama, los que se usan como criterio referencial ya que constantemente debe ajustarse a nuevos desafíos o
problemas que enfrentan las organizaciones en el medio bajo enfoques globales quedando rápidamente obsoleto.

AUTOR SUPUESTOS DEL ENFOQUE VARIABLES DEL DISEÑO DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS

PARA EL DISEÑO
Alchian y a) Comportamiento oportunista 1.- Supervisión estricta, correspondiente a un Existe una tendencia universal a
de los miembros de la
Demsetz diseño de organización centralizada. rehuir el esfuerzo, y que está es una
organización.
(1972) b) Necesidad de supervisión cuestión que puede remediarse
estricta y exhaustiva.
2.- Relación autoritaria entre un superior y un mediante un sistema de recompensas
c) Forma en la cual deben
ordenarse los incentivos del subordinado. y una supervisión estricta.
supervisor.

155
William a. Capacidad de medición y 1.- Diversidad o incongruencia entre los Se debe considerar una forma de
control de los resultados de
Ouchi objetivos organización basada en valores y
una actividad.
(1980) b. Convergencia y divergencia objetivos comunes.
entre objetivos individuales y
2.- Ambigüedad en la valoración de los Los diferentes intereses y diferentes
un objetivo organizativo
común. resultados. tipos de actividad requieren
diferentes formas organizativas.

AUTOR SUPUESTOS DEL ENFOQUE VARIABLES DEL DISEÑO DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS

PARA EL DISEÑO
Galbraith y Se plantea la conexión existente ESTRATEGIA. Los autores señalan como en su
Kazanjain entre variables o grupos de 1.- Tarea: mayoría que la organización debe
(1986) variables y la estrategia de la  Incertidumbre. seguir a la estrategia para obtener
empresa.  Diversidad. como resultado rendimientos
 Interdependencia. satisfactorios. Junto a ello considera
2.- Personas: 5 las variables de análisis de
 Reclutamiento. carácter cualitativo como
 Traslados, promoción. cuantitativo del funcionamiento
 Entrenamiento y desarrollo. orgánico.
 Estilos de liderazgo. Cabe destacar en relación a los
3.- Sistemas de incentivos. otros autores el énfasis que le dan: a
 Compensaciones. las personas, los sistemas de

156
  Promoción. incentivos y los procesos de
 Diseño de puestos. información y de decisión. Tres
 Premios especiales. aspectos normalmente debitados en
 Medidas de rendimiento. los Establecimientos de salud o
4.- Procesos de información y decisión. fragmentados para el caso de los
 Planificación y control. sistemas de información y medios de
 Sistemas de asignación de recursos. planificación.
 Puesto y departamentos integradores.
 Sistemas de información.
5.- Estructura:
 División del trabajo
 Departamentalización.
 Forma.
 Distribución del poder.

RENDIMIENTO

157
AUTOR SUPUESTOS DEL ENFOQUE VARIABLES DEL DISEÑO DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS
PARA EL DISEÑO
Mintzberg Existen cuatro grupos de variables, 1.- Diseño de puestos. Minzberg plantea que:
(1979) denominados parámetros de  Especialización del cargo.  El diseño organizativo debe
 Formalización del comportamiento.
diseño. seguir a la estrategia, por ello
 Preparación y adoctrinamiento.
2.- Diseño de la superestructura. su determinación pasa en
 Agrupación de unidades. función de la estrategia
 Tamaño de la unidad.
definida desde el servicio y
3.- Diseño de los enlaces laterales.
de ahí a los establecimientos
 Sistemas de planificación y control.
 Dispositivos de enlace. y sus áreas de trabajo
relevantes (tensión abierta,
4.- Diseño del sistema de toma de decisiones.
cerrada, urgencia y servicios
 Descentralización vertical.
de apoyo), considerando lo
 Descentralización horizontal.
que él llama superestructura.
 Junto a lo anterior
recomienda dar énfasis en la
agrupación de unidades como
proceso productivos, así
como dimensionar en este el
tamaño razonable posible de
gestionar.

158
  Para ello complementa con lo
componentes de enlace
(sistemas de planificación y
control y redes de apoyo que
deben fluir con rapidez
dentro de la organización),
visualizando por ende
instancias de apoyo debiera
depender de la alta dirección,
constituyéndose como “el
cerebro de la organización”.
 Respecto de la toma de
decisiones la propuesta de
manejo de poder debe
guardar estrecha relación con
los objetivos definidos a la
unidad. Generando instancias
de descentralización en
manejo financiero, de
recursos y de resultados, en
especial de aquellas

159
 actividades que no generan
valor para la alta dirección.

ENFOQUE – MODELO HEURÍSTICO DE DISEÑO ORGANIZATIVO.

DESCRIPCIÓN DEL MODELO VARIABLES DEL DISEÑO

 Intenta proporcionar, de forma ordenada, los conceptos 1.- Tareas/proceso productivos.
que permiten interpretar y comprender los contenidos y las 2.- Estructura.
interrelaciones más relevantes del diseño. 3.- Proceso de información- Decisión.
 Intenta enfatizar en la importancia del ajuste, entre las 4.- Diseño de puestos de trabajo.
variables de diseño y de éstas con las variables de 5.- Políticas del personal.
comportamiento. 6.- Sistema de medición, evaluación y control.
 La empresa elige dónde (en qué sector) va a competir, y 7.- Sistema de recompensas.
cómo (con qué tecnología, en qué segmento de mercado) 8.- Socialización y valores comunes.
va a competir. 9.- Organización informal.

Por las características de los procesos tras el análisis de los diseños organizacionales se ha, se ha optado por el modelo heurístico de
diseño organizativo, que permite considerar en términos operacionales variables de mejor comprensión para los equipos locales.

160
Anexo 5 Instrumentos para Diagnóstico variables cualitativas

PROPUESTA METOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE TALLERES DE

DIAGNÓSTICO FUNCIONARIOS Y USUARIOS.

I. COMPONENTES A DESCRIBIR

La siguiente es la propuesta de contenido que tendrán los talleres de trabajo a elaborar.

1. Objetivos.
2. Grupos de trabajo.
3. Recursos y Materiales para los talleres.
4. Etapas y metodología.

II. DESARROLLO DE PROPUESTA DE TRABAJO

1. Objetivos del taller:

 Obtener un diagnóstico FODA de cada grupo de actores ligados al establecimiento.
(funcionarios, Usuarios).

2. Grupos de trabajo:
 Seleccionar un mínimo de 10 y máximo de 20 integrantes por grupo de trabajo
siendo estos:
- -Médicos
- -Enfermeras y matronas
- -Otros profesionales (enfermeras, matronas, tecnólogos médicos, ingenieros)
- -Administrativos y auxiliares.
- -Usuarios.

3. Materiales a utilizar:
A. Papeles DE 4 COLORES del tamaño de ½ hoja carta para las respuestas de los
integrantes de preferencia colores claros:

161
VERDE AGUA: FORTALEZAS.
AMARILLO: DEBILIDADES.
CELESTE: OPORTUNIDADES
NARANJO: AMENAZAS

( CUATRO PAPELES POR CADA PERSONA SEGÚN EL TEMA DONDE QUEDEN).

B. Plumones suficientes para los integrantes.

C. Pizarra donde pegar las conclusiones de los grupos.
D. Identificador con el nombre del integrante.
E. Para conclusiones del plenario: Papelógrafo grande o Transparencia y lápiz para
transparencia o un pc portátil si hay para cada grupo.

4. Etapas y metodologías:

1 INSCRIPCIÓN Y a) A la llegada registre a la persona en lista de

SELECCIÓN DE asistencia con nombre y firma de cada integrante.
GRUPOS b) Entregue en forma correlativa el set de materiales
según orden de llegada de las personas (la 1 verde,
2, amarillo, 3 celeste, 4 naranjo, 5 verde, etc.), esto
permitirá evitar los grupos afines. No les indique
que significa cada color. Entregue 4 papeles por
persona del color que corresponda.
c) Entregue la identificación con el nombre y péguela
a la altura del corazón.
2 PRESENTACIÓN Y a) Explicar los objetivos del taller:
EXPLICACIÓN DEL  Explicación en general el proceso de
TALLER. acreditación para hospital autogestionado.
 Explicar que esta jornada se inserta en la
construcción del plan estratégico y que el
proceso de participación de los diferentes
actores es uno de los elementos claves que
queremos incorporar en las propuestas que
luego que sean definidas se presentarán a los
diferentes actores que participen y se difundirá
en la pagina web.
 Explicar que durante los próximos meses se les
solicitará al personal del establecimiento
antecedentes para complementar exigencias de
la acreditación solicitándoles la mayor
colaboración posible.
 Solicitar que los integrantes respondan con
franqueza, claridad y en forma acotada las

162
 preguntas que se les plantee.
 En cada grupo se incorporará un “facilitador”,
alguien del equipo de trabajo excluyendo al
director y los subdirectores ya que su presencia
puede limitar las opiniones. Esta persona tendrá
como rol:
i. Controlar y recordar los tiempos.
ii. Acotar los comentarios largos (a 1 o
2 minutos por persona).
iii. Complementar lo que se discuta
preguntando la opinión de los que no
han hablado, facilitando la
participación de todos los
integrantes.
iv. NO PODRÁ POR NINGÚN
MOTIVO OPINAR SOBRE
ALGÚN TEMA O DESCALIFICAR
UNA OPINIÓN. EL TALLER, NO
ES PARA ÉL Y SOLO DEBE
“FACILITAR LAS OPINIONES DE
LOS INTEGRANTES”. Lo que
puede hacer es orientar la respuesta
evitando LAS EXPRESIONES, “NO
ES ASÍ”, “ESTÁ EQUIVOCADO”,
“ESO ES INCORRECTO”, ETC” O
JUSTIFICAR UNA OPINIÓN DEL
GRUPO.
3 EXPLICACIÓN a) Se constituirán 4 grupos según los colores
METODOLÓGICA entregados donde cada uno trabajará uno de los
temas del FODA. Para tal efecto entenderemos
como:
 FORTALEZA Y DEBILIDADES:
DIAGNÓSTICO INTERNO AL
ESTABLECIMIENTO. (MIRAR ADENTRO)
i. Ej.: Debilidades de
infraestructura.
ii. En este análisis identifiquen con
claridad “La causa”
iii. Por ejemplo “el personal esta
desmotivado”, la causa: (a parte
del sueldo) no se preocupa el
establecimiento cuando uno se
enferma.
Las áreas donde ubicarlas son :
-INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS.
-PROCESOS DE ATENCIÓN.
-ASPECTOS FINANCIEROS.

163
 -ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS.
-ASPECTOS DE ATENCIÓN AL USUARIO.
-ASPECTOS DE GESTIÓN.

 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. AL
DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL
ESTABLECIMIENTO (MIRAR HACIA
FUERA)
- Un ejemplo de amenaza es “que el sector
privado se está llevando a los funcionarios
del establecimiento, generando alta
rotación”.
- Un ejemplo de oportunidad: “con el cobre
alto existe la oportunidad de implementar
proyectos de inversión”.

LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SE

OBTIENEN DEL ANÁLISIS DE:
- OTRAS INSTITUCIONES DE SALUD
PRIVADAS O PÚBLICAS.
- ASPECTOS DE TECNOLOGÍA.
- ASPECTOS ECONÓMICOS.
- ASPECTOS SOCIALES O CULTURALES.
b) El taller tendrá una duración de 30 a 45 minutos
más 15 minutos de presentación de los resultados.
La propuesta operativa según los tiempos es la
siguiente.

4 OPERATORIA DE LOS a) Constituya los grupos en cantidades equilibradas,

GRUPOS siendo cada uno un componente del FODA.

RESPUESTA INDIVIDUAL ( 5 a 10 minutos):

 Cada integrante del grupo deberá escribir 4
opiniones personales que permitan responder la
siguiente pregunta según el grupo
 ¿Cuáles cree usted que son las principales
debilidades ( Fortalezas, oportunidades o
amenazas según el grupo) del establecimiento
hoy en día?
 Cada integrante debe escribir 1 respuesta en
cada Hoja de respuesta ( No colocar dos o mas
respuestas en 1 sola hoja, salvo que sean
similares. Ej.: oficina chica, infraestructura

164
 mala, problemas de calefacción, todas estas son
de “recursos físicos deficientes”).
 Tendrá que escribir en las hojas entregadas de
color. (Si un integrante le solicita más hojas,
puede entregárselas).

TRABAJO GRUPAL (20 a 35 minutos):

 Luego de que cada uno respondió, estas se
las entregará al facilitador, sin que el resto
las vea, para así garantizar reserva.
 El facilitador leerá cada respuesta de tal
forma que en grupo pueda opinar, validar y
ordenar prioritariamente las respuestas
entregadas. En el caso que en la discusión
aparezcan otras, el facilitador puede
agregarlas en la lista de prioridades. (SE
RECUERDA QUE ÉL NO PUEDE
OPINAR NI EMITIR JUICIOS AUNQUE
LA TENTACIÓN LO LLEVE A ELLO,
SOLO PUEDE ACLARAR DUDAS).
 El resultado es una lista priorizada de temas
analizados por el grupo.
 El facilitador debe retirar todo el material
para que sea digitado.

PRESENTACIÓN:
 Cada grupo seleccionará un representante que
haga la presentación del grupo UTILIZANDO
EL MATERIAL PARA ELLO DISPONIBLE.

165
 INFORME RESULTANTE
TEMA MARCAR
FORTALEZA
DEBILIDAD
AMENZA
OPORTUNIDAD

ORDENAMIENTO DE RELEVANCIA DEL GRUPO.

N DESCRIPCIÓN COMENTARIO O SUGERENCIAS
1

166
6

167
Anexo 5 (Continuación)

ENCUESTA Y TABULACIÓN DE DATOS DE DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

El presente cuestionario se ha elaborado con el fin de que los equipos directivos (y

cuando corresponda los estamentos) puedan responder como parte del proceso de
diagnóstico organizacional.

Por ello la forma explícita, clara y sincera con la cual enfrenten la respuesta jugará un
rol determinante al momento de definir el adecuado funcionamiento del hospital en el
futuro. Bajo ese contexto no existen respuestas buenas, malas, tontas o locas, al contrario,
todas las respuestas serán tomadas con la seriedad que corresponde, quedando en claro que
el único error que no pueden cometer es no opinar.

 TODAS LAS PREGUNTAS SON PARA NIVELES DIRECTIVOS.

 LAS PREGUNTAS 4, 6, 7, 8, SON PARA LOS DIFERENTES ESTAMENTOS.

1. Sistemas de Información:
a. ¿Cuáles son los reportes actuales con que cuenta? (Para Director hospital,
jefe servicios, jefes unidades)
b. ¿Cuáles son los reportes que cree usted necesario debe tener para gestionar
de mejor forma?
c. ¿Con que frecuencia en tiempo dispone de dichos reportes y con que
frecuencia desearía tenerlos?
d. ¿Cree usted que los datos de sus reportes son 100% confiables?
e. ¿Maneja usted computación? ¿Cree usted que puede aprender si no maneja
computación y sacar sus propios reportes?

2. Niveles de autoridad de los equipos directivos (Director del hospital, Jefe de

servicio, jefe de unidad):
a. ¿Cuáles son las atribuciones que tiene usted en…?
i. Manejo del personal.
ii. Manejo de recursos físicos y equipos.
iii. Manejo de recursos financieros.
b. ¿Cuáles son las atribuciones que efectivamente utiliza.?
c. ¿Por qué no utiliza atribuciones con que cuenta?
d. ¿Cuáles son las atribuciones que debiera tener en su cargo?

168
3. Sistemas de planificación:
a. ¿Cómo realiza el proceso de planificación de su unidad?
i. Qué planifica.
ii. Dónde lo registra.
iii. Cómo evalúa los resultados.
b. ¿Maneja presupuestos de la unidad detallados? Si es así ¿a qué nivel de
detalle?
c. ¿Cómo son asignados los recursos a su unidad para el funcionamiento
anual?
d. ¿Qué sugerencias haría para asignar de mejor forma los recursos?
e. ¿Está de acuerdo en desarrollar una planificación basada en objetivos que
combinen productividad, eficiencia en el gasto y satisfacción laboral?

4. Sistemas de incentivos:
a. ¿Cuáles son los incentivos que visualiza usted existen para el cumplimiento
del buen desempeño de su trabajo?.
b. ¿Cuáles cree usted que son incentivos factibles de implementar en su unidad
que no necesariamente guarda relación con mejoras de sueldos, pero si
guardan relación con usted y su familia?

5. Coordinación y colaboración:
a. ¿En qué ámbitos y de qué forma coordina su trabajo con las otras unidades
que labora (mencione las unidades con las que se coordina)?
b. ¿Cuáles son los periodos que más requiere de colaboración de sus colegas
de la unidad o de las otras unidades?
c. ¿Con qué frecuencia se reúne con su equipo de trabajo?
d. ¿Cuáles son los principales temas que tocan en las reuniones?

6. Respecto de problemas de funcionamiento:

a. Si usted tuviera que priorizar tres problemas que entorpecen el
funcionamiento de su unidad y por ende la entrega de un buen servicio a los
pacientes ¿cuáles cree usted que son?

7. Resolución de conflictos y problema:

a. ¿Cuáles son las instancias que utiliza usted para plantear problemas
personales y asociados al funcionamiento de la organización?
b. Si no existiesen ¿cuál cree usted que debiera ser esa instancia?

8. Recomendaciones de mejoras:
a. ¿Cuáles cree usted pueden ser algunas de las propuestas (no necesariamente
económicas) que haría como estamento para mejorar?
i. Los problemas que usted menciono en el tema anterior.
ii. La atención a los usuarios.
iii. La satisfacción de los funcionarios.
iv. Su propia satisfacción y la de su familia.

169
Anexo 5 (Continuación)

INSTRUMENTOS DE CLIMA Y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

(INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN)41

(1) IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL INDIVIDUAL

FOLIO:

Edad (Años cumplidos)

Sexo (Mujer=M; Hombre=H)

Nombre completo del establecimiento en que trabaja

Antigüedad (Número de años que trabaja en el establecimiento)

Educación (Cuál fue el último año que aprobó)

Servicio o unidad (En el organigrama interno)

a la que pertenece
Cargo o puesto (Sea específico)
Tipo de contrato Titular, reemplazante u otro

Tiempo de permanencia en el cargo (Especifique meses o años)

Última (Evaluación) calificación en este cargo (Puntaje o nota exacta)

¿Fue capacitado para desempeñar este puesto? (Responda: Sí o No)

¿Cuándo fue su última capacitación? (Especifique meses o años)

41
Responsable técnico de preparación de instrumento, Dr. Jorge Gibert

170
CALIFIQUE SU ACTUAL PUESTO Y LAS CONDICIONES PARA SU DESEMPEÑO.
MARQUE CON UNA CRUZ EN EL CASILLERO CORRESPONDIENTE. UTILICE LA
SIGUIENTE ESCALA:

1= El calificativo a la izquierda representa exactamente mi situación

2= El calificativo a la izquierda representa mi situación
3= Ninguno de los dos calificativos representa mejor que el otro mi situación
4= El calificativo a la derecha representa mi situación
5= El calificativo a la derecha representa exactamente mi situación

Calificativo izquierda 1 2 3 4 5 Calificativo derecha

Pocas funciones Demasiadas funciones
Horario o turno incómodo Horario o turno cómodo
Jornada laboral muy larga Jornada laboral adecuada
Las tareas son relajadas Las tareas son exigentes
Recursos insuficientes Recursos adecuados
No tengo material adecuado Tengo material adecuado
Mi sueldo es menor que lo debido Mi sueldo es adecuado
Mi lugar de trabajo es incómodo Mi lugar de trabajo es grato
No tuve capacitación La capacitación fue adecuada
Mi cargo es improductivo Mi cargo es muy productivo
Es difícil hacer mejor la tarea Se podría hacer mejor la tarea
No tengo apoyo para hacerlo mejor Poseo apoyo para hacerlo mejor
Mis compañeros de trabajo son Mis compañeros de trabajo son
inútiles, no me ayudan indispensables para mi trabajo
Mi remuneración es baja, tomando Mi remuneración es justa, de
en cuenta el carácter del trabajo acuerdo al carácter del trabajo
Mi tarea es aburrida Mi tarea es estimulante

171
EN RELACIÓN AL CARGO O PUESTO QUE UD. OCUPÓ ANTERIORMENTE.
RESPONDA SÓLO SI TUVO UN CARGO O PUESTO EN ESTE
ESTABLECIMIENTO. SI NO OCUPÓ UN CARGO DISTINTO ANTES AQUÍ, RAYE
LA HOJA.

Servicio o unidad a la (En el organigrama interno)

que pertenecía
Cargo o puesto anterior (Sea específico)
Tipo contrato anterior Titular, reemplazante u otro

Tiempo de permanencia en el cargo anterior (Especifique meses o años)

Última calificación en ese cargo anterior (Evaluación de desempeño)

¿Fue capacitado para desempeñar ese puesto? (Responda: Sí o No)

CALIFIQUE SU PUESTO ANTERIOR Y LAS CONDICIONES PARA SU

DESEMPEÑO. MARQUE CON UNA CRUZ EN EL CASILLERO
CORRESPONDIENTE. UTILICE LA SIGUIENTE ESCALA:

1= El calificativo a la izquierda representaba exactamente mi situación

2= El calificativo a la izquierda representaba mi situación
3= Ninguno de los dos calificativos representaba mejor que el otro mi situación
4= El calificativo a la derecha representaba mi situación
5= El calificativo a la derecha representaba exactamente mi situación

Calificativo izquierda 1 2 3 4 5 Calificativo derecha

Tenía pocas funciones Tenía demasiadas funciones
Horario o turno incómodo Horario o turno cómodo
Jornada laboral era muy larga Jornada laboral adecuada
Las tareas eran relajadas Las tareas eran exigentes
Recursos insuficientes Recursos adecuados
No tuve material adecuado Tuve el material adecuado
Mi sueldo estaba por debajo de lo Mi sueldo era adecuado
que debería haber sido

172
Mi lugar de trabajo era incómodo Mi lugar de trabajo era grato
No tuve capacitación La capacitación fue adecuada
Mi cargo era improductivo Mi cargo era muy productivo
Era difícil hacer mejor la tarea Se podía hacer mejor la tarea
No tuve apoyo para hacerlo mejor Tuve apoyo para hacerlo mejor
Mis compañeros de trabajo eran Mis compañeros de trabajo eran
inútiles, no me ayudaban indispensables para mi trabajo
Mi remuneración era baja, tomando Mi remuneración era justa, de
en cuenta el carácter del trabajo acuerdo al carácter del trabajo
Mi tarea era aburrida Mi tarea era estimulante

(2) DISEÑO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

MARQUE CON UNA CRUZ SEGÚN CORRESPONDA. SI NO POSEE

INFORMACIÓN O CONOCIMIENTO SOBRE LO QUE SE AFIRMA, RESPONDA EN
EL CASILLERO DEL “NO”.

SECCIÓN I SÍ NO
Existe un encargado que se preocupa de que el público sea bien atendido
Están identificados claramente los problemas de atención al público, tienen un
listado de todos los problemas
Existen equipos de proyecto, donde participan distintas unidades, dedicados a
mejorar la atención al público
Existe la probabilidad de que las mejoras en la atención al público signifique
recibir incentivos económicos u otros beneficios
Tienen identificadas las necesidades más urgentes para mejorar la atención al
público durante el próximo año
Existe un presupuesto para implementar una atención al público de mejor calidad
o para mejorar la forma en que se pueden hacer las cosas en beneficio del público
Hay reuniones para ver posibles soluciones a los problemas de atención al
público y en ellas participan los jefes y los subordinados (todos)
Las soluciones que se discuten en esas reuniones se ponen en práctica, se realizan

173
intentos para ver si las soluciones sirven para mejorar los procedimientos
Los jefes y empleados definen juntos las metas u objetivos del servicio
Todos los funcionarios saben exactamente de quien dependen, quien es su jefe
directo

RESPONDA DE 1 A 7 SEGÚN EL GRADO (1 ES EL GRADO MÍNIMO Y 7 EL

GRADO MÁXIMO). RESPONDA SEGÚN SU PERSONAL APRECIACIÓN.

SECCIÓN I 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es el grado en que el servicio está orientado a brindar la
mejor atención posible al público?

SECCIÓN II SÍ NO
Todos los funcionarios conocen cuál es la actividad o servicio principal que
presta el establecimiento
Existen varios servicios de apoyo adecuados para la actividad o servicio principal
Existen otros servicios de apoyo (cafetería, farmacia, laboratorio, prevención u
otros) altamente utilizados por el público
El público reconoce el valor de los servicios de apoyo (cafetería, farmacia,
laboratorio o prevención), y el servicio conoce la valoración del público
Se sabe qué otros servicios de apoyo podrían ser valorados por el público

SECCIÓN II 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es grado de diversificación (cantidad de servicios de
apoyo) que tiene el establecimiento?

SECCIÓN III SÍ NO
Los mensajes de los anuncios y folletos del servicio hablan de su compromiso
para brindar una buena atención al público
Las funcionarios que atienden público directamente participan en la elaboración
de los folletos y anuncios del servicio.
Hay información y documentación sobre las prestaciones de salud que está
disponible para el público cuando la necesiten

174
Se comunica claramente al público las alternativas existentes en caso de que no
se pueda realizar la prestación de salud en el establecimiento (derivación)
La derivación se realiza en un tiempo adecuado, es rápida y ágil
Publicitan sus prestaciones de salud especiales (por ejemplo, campañas de
vacunación) en los medios locales, la radio por ejemplo.
Tienen un procedimiento para saber si el lenguaje de sus comunicaciones internas
y externas es claro y de fácil comprensión para el público
Siempre contestan el teléfono antes de que suene tres veces
Todos los empleados (incluso los que no tratan directamente con el público)
saben algo sobre atención de público
Los jefes les piden al personal de atención que les hablen de las necesidades y
intereses del público por lo menos una vez al año
A menudo se pide al público que hagan sugerencias de cómo mejorar la atención
Se informa al público a donde tienen que llamar o escribir si tienen quejas
Se tardan menos de dos días en dar respuesta a una carta de queja
Los funcionarios saben lo que pasa en los otros servicios del establecimiento
Se realizan reuniones periódicas para ver la marcha del establecimiento y cómo
se está atendiendo al público
Los medios de comunicación (memos, circulares, verbales, reuniones u otras)
entre los distintos servicios del establecimiento son adecuados
La comunicación entre los distintos servicios del establecimiento es directa, sin
rodeos, y oportuna (a tiempo)
Cada cierto tiempo, cada servicio informa al resto de los servicios sobre sus
necesidades y preocupaciones al interior del establecimiento

SECCIÓN III 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es el grado en que las comunicaciones internas y
externas permiten brindar una buena atención al público ?

SECCIÓN IV SÍ NO
Todas las actividades están definidas para beneficiar al público
Han estudiado las necesidades e intereses que tienen las personas en relación a la
atención de público

175
Saben cuántas personas atienden diariamente en cada servicio del establecimiento
Los procesos administrativos: ¿están definidos de acuerdo a la idea que el público
necesita procesos rápidos, simples y eficaces ?
Las tareas cotidianas: ¿están definidas de acuerdo a la idea que el público
necesita buenas y rápidas prestaciones de salud, eficaces ?
El servicio tiene métodos para saber si la atención realmente beneficia al público

SECCIÓN IV 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es el grado en que las tareas y procesos se organizan
desde el punto de vista del beneficio que recibe el público ?

SECCIÓN V SÍ NO
El sistema informático, responde a las necesidades de información del público
El sistema hace un seguimiento de detalle de las prestaciones a las que acceden
las personas
La unidad o persona encargada del proceso de datos pregunta o investiga lo que
necesitan de informática los distintos servicios del establecimiento
El sistema informático sirve para facilitar las cosas al público
El sistema informático tiene los datos de todas las personas que se atienden

SECCIÓN V 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es el grado en que el sistema informático ayuda a
brindar una buena atención al público ?

SECCIÓN VI SÍ NO
Su servicio, ¿tiene conocimiento de qué tan conformes están las otras unidades
respecto a su apoyo o ayuda interna (clientes internos)?
Su servicio, ¿tienen conocimiento de cuál es la evaluación que hacen de su
trabajo las otras unidades?
Regularmente se controlan a nivel interno varios aspectos visibles de la atención
de público (higiene, calefacción, comodidad, filas de espera y otros)
El público recibe el mismo trato en las diferentes unidades del establecimiento
Los funcionarios se ponen regularmente “en el lugar del público” para comprobar

176
si las prestaciones de salud son buenas

SECCIÓN VI 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es el grado en que se conoce con precisión la calidad de
la atención al público en el establecimiento ?

SECCIÓN VII SÍ NO
El establecimiento ha participado en el Premio a la Calidad de los servicios
públicos que convoca el Comité de Modernización de la Gestión Pública
Todos conocen la experiencia del hospital San Martín de Quillota
El establecimiento ha realizado mejorías después de conocer esta experiencia
La forma en que se realizan las diferentes prestaciones de salud se revisan por lo
menos una vez al año, para intentar mejorar la prestación
Los funcionarios de todos los niveles participan en estas revisiones

SECCIÓN VII 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es el grado de aprendizaje del establecimiento de
nuevas formas de gestión y atención al público ?

SECCIÓN VIII SÍ NO
Las oficinas o lugares de atención de público son de más fácil acceso que las
oficinas administrativas
Los lugares donde se concentra mayor cantidad de público son espaciosas y
funcionales
Los lugares para atender público cuentan con asientos, basureros, calefacción,
baños cerca y otros elementos de higiene y comodidad para el público
La entrada, pasillos principales y salas de atención de público tienen información
suficiente para orientar a las personas
La oficina de información es lo primero que se encuentra al entrar al
establecimiento
La oficina de información es abierta y se atiende en un mesón a la vista
Los funcionarios de informaciones y atención de público han sido capacitados
para orientar y resolver los problemas de información de las personas

177
El personal en contacto con el público sabe como resolver las situaciones difíciles
y excepcionales
Todos los artefactos (médicos y no-médicos) son razonablemente nuevos
Los asientos que usa el público son ergonómicos y están en buen estado
Cuando se compran muebles y otros, se compra lo mejor para que el público se
sienta cómodo y bien atendido
Todos los servicios son continuados (la hora de colación no significa parar la
atención al público)
Las tareas administrativas no le impiden atender bien al público (siempre hay
tiempo para el público)
Se cuenta con los recursos materiales mínimos para atender en buena forma
Desde el momento que la persona entró hasta que se informó de adónde tenía que
ir para resolver su problema, el tiempo transcurrido es razonable
Desde el momento que entró hasta que se informó de adónde tenía que ir para
resolver su problema, las personas sólo necesitaron de un informante
El personal que atiende público conoce las funciones y tareas de todos las
unidades del establecimiento

DISEÑO DE SERVICIO 1 2 3 4 5 6 7
¿Cuál es el grado de organización de los distintos aspectos que
hay que tomar en cuenta para que se atienda bien al público?

(3) CUESTIONARIO DE ASPECTOS GENERALES DE TRABAJO

LEA LA AFIRMACIÓN DE SU IZQUIERDA. MARQUE CON UNA CRUZ EN LA

COLUMNA QUE REPRESENTE MEJOR SU OPINIÓN (HAY 4 OPCIONES). ESCOJA
SOLO UNA.

TOTALMENTE RELATIVA- RELATIVA- TOTAL

DE ACUERDO MENTE DE MENTE EN DESACUERDO
ACUERDO DESACUERDO

1. En este servicio los trabajos están

claramente definidos

178
2. En este servicio no se sabe bien
quien tiene que decidir las cosas
3. Aquí se me ha explicado el
funcionamiento del servicio : quien
tiene la autoridad y cuales son las
responsabilidades de cada uno
4. Aquí hay que cumplir pocos
trámites para hacer las cosas
5. Las ideas nuevas (proponer
cambios en la forma de hacer u
organizar las cosas), no se toman
mucho en cuenta, debido a que
existen demasiadas reglas, detalles
administrativos y trámites que
cumplir
6. En este servicio trabajamos en
forma desorganizada y sin
planificación
7. En algunos de los trabajos que he
tenido, no he sabido exactamente
quién era mi jefe
8. En este servicio la administración
encuentra más importante que se
junten las personas más apropiadas
para hacer un trabajo que
mantenerlas en sus puestos en forma
rígida
9. En este servicio no se confía
mucho en el criterio individual, casi
todo el trabajo que hacemos se revisa
de nuevo antes de entregarse
10-. La administración prefiere que,
si uno piensa que lo que uno hace

179
esta bien siga adelante, en lugar de
consultarlo todo con los jefes
11. En este servicio los jefes dan las
indicaciones generales de lo que se
debe hacer y se le deja a los
trabajadores la responsabilidad sobre
el trabajo específico
12. Uno aquí saldría adelante si se
arriesgara y tomara iniciativas
propias
13. Aquí se piensa que las personas
deben resolver por si solas los
problemas del trabajo y no recurrir
para todo a los jefes
14. Es común que se den muchas
disculpas cuando la gente comete un
error

TOTALMENTE RELATIVA- RELATIVA- TOTAL

DE ACUERDO MENTE DE MENTE EN DESACUERDO
ACUERDO DESACUERDO

15. Uno de los problemas que

tenemos es que la gente no es
responsable
16. En este establecimiento existe un
sistema de promoción de modo que
los mejores lleguen a los puestos más
altos
17. En este servicio el
reconocimiento que se da por las
cosas que se hacen bien vale más que
las críticas y sanciones que se reciben
por las cosas que se hacen mal
18. En este servicio mientras mejor

180
sea el trabajo que se haga, tanto
mayor es el reconocimiento que se
recibe
19. Aquí existe demasiada crítica
20. En este servicio no hay suficiente
reconocimiento por el trabajo bien
hecho
21. Aquí al que comete un error se le
aplican sanciones
22. La administración piensa que a la
larga es mejor que trabajemos en
forma lenta, segura y sin riesgos
23. Nuestro servicio se ha
desarrollado gracias a que se ha
arriesgado cuando ha sido necesario
24. En este servicio se tiene tanto
cuidado al tomar las decisiones que
no se logra el máximo de efectividad
25. Nuestra administración esta
dispuesta a correr riesgos si es que se
le presenta una buena propuesta
26. Predomina un ambiente de
amistad entre la gente de este
servicio
27. Este servicio se caracteriza por
un ambiente de trabajo cómodo y
relajado
28. Aquí cuesta mucho llegar a ser
amigo de la gente
29. En este servicio la mayoría de la
gente es indiferente hacia los demás
30. Aquí existen buenas relaciones
humanas entre los jefes y los

181
trabajadores
31. Los jefes no son comprensivos
cuando uno comete un error
32. La administración se preocupa
por conocer las aspiraciones que uno
tiene dentro del establecimiento
33. Aquí la gente no se tiene
confianza
34. Nuestra administración se
preocupa de la parte personal; de
cómo se siente la gente, sus
problemas, etc.

TOTALMENTE RELATIVA- RELATIVA- TOTAL

DE ACUERDO MENTE DE MENTE EN DESACUERDO
ACUERDO DESACUERDO

35. Cuando tengo que hacer un

trabajo difícil, puedo contar con la
ayuda de mi jefe y de mis
compañeros
36. Se nos exige un rendimiento muy
alto
37. Nuestra administración piensa
que toda tarea puede ser mejor hecha
38. Continuamente insisten en que
mejoremos nuestro trabajo individual
y en grupo
39. La administración piensa que si
los trabajadores están contentos, el
servicio va a mejorar por sí sólo
40. Para progresar en este servicio es
más importante llevarse bien con la
gente que trabajar mucho

182
41. Aquí las personas parecen darle
mucha importancia al hecho de
rendir bien.
42. La mejor manera de causar una
buena impresión aquí es evitar las
discusiones y desacuerdos
43. La dirección del servicio piensa
que las discrepancias entre las
distintas secciones y personas pueden
ser útiles para el hospital
44. Aquí se nos alienta para que
digamos lo que pensamos, aunque
estemos en desacuerdo con nuestros
jefes
45. En las reuniones en que se toman
decisiones se busca llegar a acuerdos
lo más fácil y rápidamente posible
46. La gente está satisfecha de estar
en este servicio
47. La gente esta motivada con sus
respectivos trabajos
48. Siento que pertenezco a un grupo
de trabajo que funciona bien
49. Hasta donde yo me doy cuenta,
existe lealtad hacia el servicio
50. En este servicio la mayoría de las
personas están preocupadas de sus
propios intereses

183
( 4) OPINIONES Y CREENCIAS

Usted tiene aquí 22 afirmaciones y queremos saber que opina usted de ellas. Marque con 1
cruz en el casillero según sí usted está totalmente de acuerdo, relativamente de acuerdo,
relativamente en desacuerdo o totalmente en desacuerdo.

AFIRMACIONES Totalmen- Relativa- Relativa- Totalmente

te de mente de mente en en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
1. Creo que seré mal evaluado si pregunto algo
de lo que no estoy seguro
2 Pienso que reconocer mis errores es signo de
debilidad
3 Siento que no es necesario aprender
habilidades nuevas en mi trabajo
4 Creo que siempre se pueden aprender cosas
nuevas de mis compañeros de trabajo
5 Pienso que soy capaz de reconocer mis
errores
6 Siento que en el servicio no es posible
aprender porque no están los recursos
disponibles para capacitarse
7 Siento que mi jefe no está capacitado para
enseñarme cosas nuevas
8 Siento que es bueno aprender cosas nuevas
pero nunca tengo tiempo para hacerlo
9 Pienso que siempre debo esforzarme al
máximo para lograr mis metas
10 Siento que lograr mejores resultados que los
de mis compañeros es negativo para el grupo
11 Siento que debo lograr buenos resultados en
mi trabajo para lograr éxito personal
12 Prefiero las metas que me exigen mayor
esfuerzo personal que las metas que voy a
cumplir fácilmente

184
13 En general, hago todo lo que esté a mi alcance
para lograr mi éxito personal
14 Prefiero no aportar muchas ideas nuevas
porque me trae problemas entre mis colegas
15 Me gustaría asumir tareas que significaran
mayores responsabilidades personales
16 Siento que en mi grupo de trabajo es mayor la
colaboración que la competencia
17 Creo que efectuar críticas es bueno para
mejorar la efectividad de mi grupo, siempre
que las realice con respeto
18 Los miembros de mi grupo siempre entregan
toda la información necesaria en forma
honesta
19 Cuando se hace un trabajo siento que mis
compañeros valoran mis aportes
20 Cuando planteo una petición siento que soy
escuchado por los demás
21 Siento que emitir juicios es bueno, aún
cuando no coincidan con el grupo
22 Siento que cuando reclamo obtengo
soluciones a los problemas que planteo

(5) CULTURA INSTITUCIONAL

Cada pregunta tiene 2 alternativas, a) y b). Usted debe repartir 10 puntos entre a) y b) de
cada pregunta. Suponga que usted cree que a) y b) son “verdades a medias”, entonces
reparta 5 puntos a la alternativa a) y 5 puntos a la b). Otro ejemplo: suponga que usted está
muy convencido de a) y no lo convence nada la alternativa b), entonces, reparta 9 puntos a
a) y sólo 1 punto a la alternativa b).

ALTERNATIVAS PUNTOS

1. a) Está en la naturaleza humana que la gente haga tan poco trabajo como
pueda

185
 b) Cuando la gente evita el trabajo es generalmente porque se le ha quitado el
sentido a su trabajo
2. a) Si los subordinados tuvieran acceso a cualquier información que quisieran,
tenderían a tener mejores actitudes y a asumir más responsabilidades
b) Si los subordinados tuvieran acceso a más información de la que necesitan
para hacer sus tareas inmediatas, harán mal uso de ella
3. a) Un problema que se tiene pidiendo ideas a la gente en cargos
subordinados es que su perspectiva es limitada como para que sus sugerencias
sean de mucho valor práctico
b) Pedir a los subordinados sus ideas les amplía su perspectiva y desarrolla o
ayuda a desarrollar sugerencias útiles
4. a) Si la gente no usa su imaginación y creatividad en su trabajo, es probable
que se deba a que es relativamente poca la gente que tiene mucho de una u
otra
b) La mayoría de la gente es imaginativa y creativa pero no puede mostrarlo
debido a las limitaciones impuestas por quienes supervisan y por las tareas
que debe desempeñar
5. a) La gente tiende a aumentar sus estándares si ellos son responsables de su
propia conducta y de corregir sus propios errores
b) La gente tiende a bajar sus estándares si no son castigados por sus
conductas erradas e insuficientes
6. a) Es mejor dar a la gente tanto las buenas como las malas noticias dado que
la mayoría de los subordinados quieren la película completa, sin importar
cuán dolorosa sea ella
b) Es mejor evitar la comunicación de las noticias desfavorables acerca de la
marcha del establecimiento, dado que la gente realmente sólo quiere oír
buenas noticias
7. a) Dado que un directivo tiene derecho a más respeto que aquellos bajo él en
la organización, debilita su posición admitiendo que un subordinado tenga
razón y él está equivocado
b) Dado que la gente de todos los niveles tiene derecho a igual respeto, el
prestigio de un directivo aumenta cuando él apoya este principio admitiendo
que u subordinado estaba en la razón y él equivocado

186
8. a) Si usted da a la gente bastante dinero, estarán probablemente menos
preocupados de cosas intangibles como la responsabilidad y el
reconocimiento
b) Si usted proporciona a la gente un trabajo interesante y desafiante, ellos
estarán probablemente menos preocupados de cosas tales como el pago y los
incentivos económicos (suponiendo que alcanzan un nivel digno para vivir)
9. a) Si se permite a la gente que establezca sus propias metas y estándares de
desempeño, tenderán a establecerlos más altos de lo que el directivo desearía
b) Si se permite a la gente que establezca sus propias metas y estándares de
desempeño, tenderán a establecerlos más bajos de lo que el directivo desearía
10. a) Mientras más conocimiento y libertad tiene una persona con respecto a su
trabajo, más controles se requieren para mantenerlo en línea
b) Mientras más conocimiento y libertad tiene una persona con respecto a su
trabajo, menos controles se requieren para asegurar su desempeño
satisfactorio del trabajo

(6) ESTILOS DE LIDERAZGO

Suponga que usted es jefe en las 12 situaciones que se indican: ¿Qué haría en cada caso
concreto? Seleccione la alternativa del curso de acción que usted tomaría.

1. Sus subordinados no parecen estar respondiendo a su trato y a su obvia preocupación

por su bienestar. Por otro lado, su desempeño está decreciendo:

a) Usted les enfatiza el uso de procedimientos uniformes y la necesidad de cumplir

bien las tareas.
b) Se pone a disposición de ellos para discutir el problema, pero sin empujarlos a
hacerlo.
c) Habla con sus subordinados y entonces fija las metas de trabajo.
d) Cuidadosamente evita intervenir.

2. El desempeño observable de su grupo esta creciendo o mejorando. Mientras tanto,

usted se ha asegurado de que todos sus subordinados estén conscientes de sus roles y
obligaciones.

a) Usted se involucra en una interacción amistosa con ellos, pero continúa

asegurándose de que todos los subordinados conozcan sus roles y obligaciones.
b) No hace nada.

187
 c) Hace lo que puede para que el grupo se sienta importante e involucrado.
d) Enfatiza la importancia de las tareas y plazos

3. Los miembros de su grupo son incapaces de resolver un problema por si mismos.

Normalmente, usted los ha dejado actuar solos. Tanto el desempeño de grupo como sus
relaciones interpersonales son buenas.

a) Involucra al grupo y junto con ellos, busca una solución al problema

b) Deja al grupo resolver las cuestiones por si solos
c) Actúa pronta y firmemente para corregir y re-dirigir la acción del grupo
d) Alienta al grupo a trabajar en el problema manifestando estar disponible para
discutir las soluciones

4. Usted esta considerando la introducción de un cambio importante en la organización.

Sus subordinados han demostrado, hasta ahora, un buen rendimiento, y están abiertos a
la necesidad de cambios.

a) Permite al grupo que se involucre en el desarrollo de los cambios pero sin

empujarlos demasiado
b) Anuncia los cambios y después los lleva a cabo supervisando muy de cerca el
proceso
c) Permite que el grupo formule la dirección del cambio según le parezca
d) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero dirige usted el proceso de cambio

5. El rendimiento de su grupo, ha ido bajando durante los últimos meses. No ha habido

mucha preocupación de los subordinados por cumplir los objetivos. Continuamente, ha
habido necesidad de recordarles que hagan sus tareas a tiempo. En el pasado, en
situaciones similares, una redefinición de roles y obligaciones desde arriba ha sido
provechoso.

a) Permite que el grupo formule su propia actividad

b) Incorpora las recomendaciones, pero se preocupa que los objetivos se cumplen
c) Redefine usted los objetivos y los supervisa cuidadosamente
d) Permite que el grupo se involucre en la fijación de objetivos, pero no los presiona
a ellos

6. Usted acaba de tomar la dirección de una organización que ha sido manejada muy
eficientemente. Su antecesor supervigilaba estrictamente. Ud. Quiere mantener una
situación productiva, pero le gustaría comenzar “humanizando el ambiente”.

a) Hace lo que pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado

b) Enfatiza la importancia de las tareas y los plazos
c) Cuidadosamente se abstiene de intervenir
d) Hace que el grupo participe en la toma de decisiones, pero vigila el cumplimiento
de los objetivos

188
7. Usted está considerando la introducción de cambios importantes en la estructura de su
organización. Miembros de ella han hecho sugerencias acerca de la necesidad de
cambio. El grupo ha demostrado flexibilidad en su diaria operación.

a) Usted decide el cambio y supervisa estrechamente su implementación

b) Obtiene la aprobación del grupo en relación con los cambios y les permite a ellos
organizar su ejecución
c) Demuestra apertura para introducir los cambios según lo recomiendan, pero
mantiene el control de la ejecución
d) Evita confrontaciones y deja las cosas tal y como están

8. El desempeño y las relaciones interpersonales de grupo son buenas. Usted se siente un

poco inseguro de su falta de conducción del grupo.

a) No interviene
b) Discute la situación con el grupo y entonces, inicia los cambios necesarios
c) Toma medidas para dirigir el trabajo de los subordinados de una manera bien
definida
d) Se muestra cuidadoso en no ser demasiado directivo para no herir las relaciones
jefe-subordinado

9. Su superior lo ha designado a usted para dirigir a un grupo que debe sugerir cambios
pero el grupo se encuentra muy atrasado en su trabajo. El grupo no tiene muy claro sus
objetivos. La asistencia a las sesiones ha sido regular y se han convertido más bien en
reuniones sociales. Potencialmente, el grupo tiene la capacidad o talento para ayudar.

a) Deja que el grupo siga trabajando solo

b) Incorpora la recomendaciones del grupo, pero vigila el cumplimiento de los
objetivos
c) Redefine usted los objetivos del grupo y los supervisa cuidadosamente
d) Permite que el grupo se involucre en la fijación de los objetivos, pero no lo
presiona a ello

10. Sus subordinados que habitualmente son capaces de asumir responsabilidades no están
respondiendo a su creciente redefinición de “estándar” de trabajo.

a) Permite que el grupo se involucre en la redefinición de los estándares pero no los

obliga a ello
b) Usted los redefine y los supervisa cuidadosamente
c) Evita confrontaciones, sin aplicar ninguna presión
d) Incorpora las recomendaciones del grupo, pero supervigila que los nuevos
estándares sean aplicados

189
1. Usted a sido promovido a un nuevo puesto. Su antecesor nunca se involucró en las
cuestiones del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y la
dirección de su acción. Las inter-relaciones del grupo son buenas.

a) Toma medidas para dirigir el trabajo de sus subordinados de una manera bien
definida
b) Involucra a subordinados en la forma de decisiones, y refuerza las buenas
contribuciones
c) Discute con el grupo su rendimiento anterior y entonces examina con ellos la
necesidad de nuevos procedimientos
d) Continua dejando al grupo actuar por si sólo

2. Información reciente indica algunas dificultades internas entre sus subordinados. El

grupo ha demostrado un notable buen desempeño anterior. Sus miembros han
trabajado eficientemente por lograr los objetivos a largo plazo y lo han hecho en
armonía durante el último año. Todos se encuentran bien calificados para realizar
sus tareas.

a) Discute su propia solución al problema con sus subordinados y examina la

necesidad de nuevos procedimientos o prácticas
b) Permite que los miembros resuelvan solos sus problemas
c) Actúa pronta y firmemente para corregir y redefinir la acción del grupo
d) Se muestra disponible, para discutir la solución, pero es cuidadoso en no herir las
relaciones con sus subordinados.

190
Anexo 5. (Continuación)

CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE PUESTOS

Institución :
Nombre del Funcionario :
Fecha :

I. Identificación del Puesto

1. Nombre del Puesto :
2. División o Sección a la que pertenece :
3. Supervisor Directo :

II. Descripción
- Descripción del puesto (Describa las principales responsabilidades que tiene su puesto
de trabajo).

- Actividades desempeñadas (Describa cronológicamente durante una semana normal las

actividades que usted desarrolla durante su jornada de trabajo).

191
III. Deberes y Obligaciones

1.- Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter: (directivo,
técnico, Administrativo, operativo).

2.- Elabore una lista con las principales tareas diarias que realiza e indique el porcentaje de
tiempo que cada una requiere:

3.- Elabore un listado de las tareas secundarias que se realizan en este puesto, e indique el
porcentaje de tiempo que cada una requiere (Considere tareas diarias, semanales,
mensuales u otra)

III. Responsabilidades

1.- Especifique las responsabilidades adscritas a este puesto y su importancia porcentual

___% Materiales y equipos.

___% Métodos y procedimientos.
___% Supervisión del personal.
___% Dinero y Documentación
___% Información Confidencial.
___% Seguridad de terceros.
___% Contacto personal interno.
___% Contacto personal externo

V. Requisitos para el puesto

Si tuviera que definir los requisitos mínimos para el cargo, cuales serían estos respecto de:

Requisitos Intelectuales:

Requisitos Físicos:

Requisitos Técnico Relevante:

192
Anexo 6 Criterios referenciales para optimización.
(Estos criterios fueron trabajados con los equipos técnicos del Ministerio de Salud, los que se incorporaron como referencia para los hospitales
rediseñados)

ÁREA DE TRABAJO COMPONENTES CRITERIOS REFERENCIALES

 17.510 Consultas año por Box para Infantil, materno, Adulto.
 Se recomienda sensibilizar por los periodos estaciónales, perfil de
paciente, modelo de atención, así como los momentos pick
Consultas por Box.
dentro de la semana o del día según corresponda y su efecto en
URGENCIA
recintos variables.42
ÁREA
DE Categorización de Paciente.  Criterio de nivel de gravedad de selector de demanda C1, C2, C3,
C4. incorporando propuestas de gestión.
PRESTACIONES  Intervenciones quirúrgicas mayores, 0,28 IQ por hora cirujano
para alta complejidad.
 2. 0,84 por hora por anestesista.
SERVICIOS DE Rendimiento Intervenciones
 3. Intervenciones quirúrgicas mayores, 0,41 IQ por hora cirujano
APOYO Quirúrgicas. para mediana complejidad.
 1,19 por hora por anestesista.
 5. Tiempo promedio observado en el hospital: si es menor se
mantendrá el observado.

42
Se deberá clarificar el uso de dispositivos especiales para demanda imprevistas de mediana y alta complejidad.

193
  para electivas de urgencia mayores y menores.
 2.000 para electivas de urgencia menor.
Producción para 1 pabellón
 3.000 para electivas mayores, menores y mayor ambulatorias.
año.  Este valor debe ser ajustado por los tiempos promedios de
demora de intervenciones por especialidad y su peso relativo en
las intervenciones anuales.
 2 a 3 procedimientos por hora, estos debieran estar
complementados con estudio de tiempo de cada Establecimiento
Procedimientos por hora.
en función de los recursos tecnológicos y humanos.

ÁREA DE TRABAJO COMPONENTES ÁREA DE TRABAJO CRITERIO REFERENCIAL

Mt2 de Box consulta médica 12 mt2
Mt2 sala procedimientos sin baño 18 mt2
(incluye todo recintos en donde se
CRITERIOS PARA DISEÑO realiza algún tipo de
PMA procedimiento)43
RECURSOS FÍSICOS
ÁREAS CLÍNICAS Mt2 sala procedimiento con baño. 22 mt2
Pabellones Entre 36-52
Cama de recuperación u 10mt2
observación
Camas puerperio 2 camas con 14 mtr2 más baño

43
Criterios ajustables a reglamentación vigente DS 283 y sus modificaciones de sala de procedimientos y pabellón cirugía menor y sus modificaciones.

194
 Camas por recinto 3 Nuevo a 4 (si se remodelación)
Camas por sala con 12-14 mts2
por cama más 4mt2 de baño.
(excluido camas de aislamiento).
Camas de aislamiento 18 mts2 por cama con baño.
Cama críticos adulto 18 mts2 por cama
Camas crítico neonatal 12 mts2 por cama.
Estaciones de trabajo 6 mtr2 para 2 personas mínimos
Oficina De profesionales 9 mtr2
Oficina Director 24 m2 con baño
Oficinas cargos gerenciales 14 mts2 baño incluido más sala
ÁREAS ADMINISTRATIVAS reunión.

Sala de reuniones 1,5 mts2 por persona definido

según zonas

195
ÁREA DE TRABAJO COMPONENTES ÁREA DE TRABAJO CRITERIO REFERENCIAL
Estación de enfermería 8 mtr2

Trabajo limpio 9 mt2

Trabajo sucio 6 mtr2

Ropa limpia 4mt2

Ropa sucia 3 mt2

RECURSOS FÍSICOS ÁREAS DE APOYO

Lava-chatas 5-8 mt2

Estacionamiento transitorio de Sujeto a flujo y reglamentación

contenedores vigente, de manejo de residuos
peligrosos.
Bodega insumo 6mt2

196
 Bodega químicos 6 mt2

Bodega equipos entre 20-40 mt2 sujeto a flujo

Aseo 3a 5 mt2

ÁREA DE TRABAJO COMPONENTES ÁREA DE TRABAJO CRITERIO REFERENCIAL

Estar de personal Considerar según zonas 10 a 15
mt2. Diferenciando estar diurno
y de 24 horas.

Espacios para Berger 2 a 8 mts2

ÁREAS DE CONFORT Y
RECURSOS FÍSICOS Batería de baños Sujeto a modelo
COMPLEMENTO

Baños públicos 3 mts2

Baño personal 4 mts2

Baño paciente no hospitalizado 5 sin ducha

197
 Residencia con baño
10 a 12 mts2.
Pensionado 30 mt2 con baño modelo de 2
camas

ÁREA DE TRABAJO COMPONENTES DIAGNÓSTICO/ CRITERIO REFERENCIAL

PROPUESTA
 Reposición.
Equipamiento en mal estado

 Reposición: para aquellos

que tienen su vida útil
RECURSOS FÍSICOS vencida al inicio del
EQUIPAMIENTO proyecto.
Equipos en regular estado
 Evaluación de reparación
para aquellos que tienen
vida útil residual superior
al inicio del proyecto,
programando reposición
durante próximos años.

198
  Evaluación técnica,
costo-beneficio entre
actual y alternativa
disponible en el medio
Otros casos con pertinencia a cartera
de servicios propuesta,
oferta alternativa y
disponibilidad de RRHH
especializado.

 Se ajustará según
propuesta a discutir con
equipo MINSAL
Evaluaciones especiales criterios de vida útil por
razones de localización,
uso o condiciones físicas
vinculadas con el entorno
del proyecto .44

44
No se abordaron criterios de vida útil, por la característica de las inversiones públicas quedando pendiente una definición.

199
  Esterilización: 200 litros
por cirugía donde existen
unidades criticas. 150
litros por cirugía donde
no existen.
Rendimientos de áreas especiales
 Lavandería: 4 a 5 kilos
por egreso en cama
básica, y 10 a 12 kilos
por egreso para camas de
intensivos e intermedios.

 Se deberá distinguir entre

duración de proceso
desde que entre y sale el
paciente de con sus
tiempos asociados.
Definición de proceso y
 Se considerarán al menos
Sensibilización de equipos dos escenarios de
rendimiento del equipo
en 7 y 8 horas de
funcionamiento del
equipo y su efecto en el
RRHH requerido.

200
ÁREA DE TRABAJO COMPONENTES CRITERIOS REFERENCIALES

Tasa de ausentismo Estamento Médico y profesional 13%-14%

sobre horas Estamento Administrativo 10% a 12%.
contratadas. ( se debe Incorporando Medidas de gestión para su ajuste
RECURSOS CRITERIOS DE hacer un análisis y
HUMANOS OPTIMIZACIÓN gestión del ausentismo
observado para validar
criterio).

201
Composición base de Cada Establecimiento deberá definir una composición óptima de
programación. programación de la especialidad en porcentaje, en función de
prioridades estratégicas y estacionalidades del año. Esta
distribución debe determinarse en razón de las horas contratadas,
considerando las siguientes áreas de trabajo clínico-
administrativo:

1. Consultas de especialidad, 2. Visita sala, 3. Procedimientos, 4.

Intervenciones quirúrgicas, 5. Capacitación, 6. Administrativas.

A las anteriores -según corresponda- se debe complementar con

horas de urgencia.

202
ÁREA DE TRABAJO COMPONENTE CRITERIOS REFERENCIALES
Para análisis en Para generar las actualizaciones al cierre del año base, deben
términos reales. considerarse los siguientes factores por año, en términos de retroceso
tomando los cierres de cada año en todas sus partidas para dejarlos en
moneda de cierre de año base:
Partidas* factor del año donde el factor se obtiene por:
TASAS DE
ACTUALIZACIÓN Año 1 desde año base: (1+ipc año base)
RECURSOS Año 2 desde año base (1+ipc año base)*(1+ipc año base-1).
FINANCIEROS Año 3 desde año base (1+ipc año base)*(1+ipc año base-1)*(1-año
base-2)…etc.

Para proyección. Para la determinación de las remuneraciones proyectadas de personal

COMPOSICIÓN DE nuevo, se recomienda determinar una composición promedio de
REMUNERACIÓN remuneraciones año por estamento, gestionada las horas extras.

203
 Para optimización Las horas extras proyectadas, son sólo aquellas asociadas a sistemas de
y proyección. turnos o ajustes de demanda previamente identificados en períodos
dentro del mes.
HORAS EXTRAS
Se asume que la brecha de RRHH se ajusta a los requerimientos
proyectados.

Ajustes en Para efectos de sustentabilidad se deberá generar un programa de

PLAZO DE remuneraciones. jubilación estimada asumiendo los plazos legales de 60 y 65 años. y sus
JUBILACIÓN respectivos efectos financieros.

ÁREA DE TRABAJO COMPONENTE CRITERIOS REFERENCIALES

HORIZONTE DE Tiempo. o 15 años para las evaluaciones.

EVALUACIÓN
CRITERIOS DE
PROYECCIÓN
Situación actual o Considerando la tendencia de funcionamiento del
Establecimiento según restricciones de oferta.
ESCENARIOS proyectada.

204
PROYECTADOS
Situación actual o Considerando criterios de optimización de la gestión en sus
diferentes componentes.
optimizada.

Situación propuesta. o Considerando la proyección de demanda a satisfacer y la

propuesta de desarrollo de la alternativa con sus
derivaciones.

TASA DE Vigente en o La tasa de descuento a utilizar será la vigente en

MIDEPLAN.
DESCUENTO MIDEPLAN.

VALOR DE Para proyecto. o Método contable Bajo Criterio de depreciación SII para
definición de años. Por definir MIDEPLAN.
RESCATE DEL
PROYECTO

205
Anexo 7 Tablas de análisis estadístico.

A continuación, se visualizará planilla electrónica para cálculo de muestreo estadístico

cuando sea necesario. Esto es aplicable en todos los ámbitos sean estos:

Este análisis es aplicable cuando se desea obtener información del comportamiento

del año base, sobre el cual los meses pueden ser los estratos de la segunda columna.
Se agrega el valor N(j) asociado a la cantidad de datos según el mes y es posible con
ella bajo levantamiento aleatorio obtener información base de calculo.
E(%): corresponde al grado de error deseado, se recomienda 5% por lo cual este dato
es modificable.

Se puede aplicar a prestaciones, costeo, etc.

206
Anexo 7 (Continuación).

El muestreo aleatorio simple se aplica cuando no existe claridad de estratificación y se

tiene un universo de datos sobre el cual se desea inferir cierta conclusión. En este caso, se
ajusta el z Aplicado: reemplazando el 1.28, que corresponde a un 80% de confiabilidad,
por el que se desee, por ejemplo 2,00 que corresponde a un 95% de confiabilidad. Luego
de acuerdo a la población analizada se ubica en la columna 1 N Población y según el % de
error el punto que cruza ambos vértices corresponde al tamaño de la muestra a utilizar
bajo levantamiento aleatorio.

207
Anexo 8 Tablas de levantamiento de información análisis cuantitativo

EN CD ADJUNTO SE DESCRIBEN LAS TABLAS CUANTITATIVAS UTILIZADAS

EN LOS PROCESOS DE LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS BAJO
TRABAJO INTERDISCIPLINARIO.

208
Anexo 9 Estudio de diagnóstico red de SSMN, objetivos-Estructura de contenidos- tablas
relevantes.

A continuación se describe aspectos relevantes como referencia y evidencia de los estudios

y resultados adjuntándose en CD respaldo del estudio completo abordado por la
Universidad de la Frontera y dirigido por el autor de esta tesis.

OBJETIVOS

Objetivo General
 Analizar y dimensionar las brechas de prestaciones de salud del SSMN en sus
diferentes niveles de atención: Primaria (APS), consultas de especialidad (CME),
atención de urgencia (CMU) y atención de hospitalización (AC) de la población de
las 8 comunas de la red del SSMN.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar las prestaciones entregadas por el SSMN en sus diferentes niveles de

resolutividad identificando las principales dificultades observadas..
2. Elaborar un perfil de demanda proyectada al año 2020 para los diferentes niveles de
resolutividad identificando las brechas de recintos (APS) y prestaciones (CME,
CMU, AC, servicios de apoyo).
3. Identificar las alternativas para cubrir la brecha de prestaciones y proponer líneas
de acción a seguir en materia de dispositivos sanitarios.
4. Estimar las inversiones que requiere el servicio.

CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS
Para la elaboración del informe se ha usado las siguientes consideraciones
metodológicas en el levantamiento y análisis de información:

209
Contexto del Proceso del Estudio
Para la elaboración de este informe en sus diferentes componentes es relevante y
adecuado plantear algunos aspectos relevantes del contexto del estudio en término de su
proceso y las fuentes consultas, siendo estas las siguientes:

a) Tiempo restringido para abordar el estudio y entregas de Informes de Avance,

según urgencias priorizadas: Las condiciones de urgencia planteadas por el equipo
directivo respecto de disponer de un rápido diagnóstico, generó la entrega de
informes en función de dichas prioridades partiendo por Caracterización Área de
Influencia - Egresos Hospitalarios -CMU Urgencia y APS - CME y Servicios de
Apoyo Diagnóstico, para concluir con Demanda y Brechas de Atención.. Sin
embargo para la entrega de este informe final se abordará un diseño más tradicional
respecto de los niveles de análisis y conclusión según su nivel de resolutividad.

b) Confiabilidad y consistencias de las Fuentes de Información: Durante el procesos

se consultaron diferentes fuentes de información, en dicho proceso por razones
naturales en algunos casos se observaron diferencias entre las fuentes observadas,
abordando ajustes que en términos globales fueron menores y no cambian las
decisiones y recomendaciones.

c) Acceso a la información en los establecimientos APS- Hospitales, en procesos de

recolección de Datos. En los inicios del estudio, el equipo técnico se encontró con
limitaciones a las fuentes de información en especial APS. Al respecto la principal
inquietud se asociada al uso que tendría la información y los niveles de
comunicación de sus resultados. A este proceso de búsqueda se sumó el cambio de
gobiernos comunales que generó espacios de inestabilidad y por razones obvias
restricción a la información que se necesitaba.

210
Fuentes de Información Consultadas

A continuación se describen las siguientes fuentes de información consultadas:

FUENTES DESCRIPCIÓN
Fuentes primarias de  Entrevistas estructuradas de recolección de información
relevante a personal de los Establecimientos involucrados
información

 Entrevista a Directivos del Servicios de Salud.

Metropolitano Norte.

 Información entregada por los Establecimientos analizados,

Hospital. San José - Hospital. Dr. Roberto del Río – Inst.
Nacional del Cáncer

 Información Estadística disponible, entregada por

contraparte técnica del Servicio de Salud Metropolitano
Norte.

 Visita de Campo a los Establecimientos de la Red SSMN.

Fuentes secundarias  Información disponible en sistema DEIS- MINSAL.

de información
 Información del INE, MIDEPLAN, PNUD,
INTENDENCIA, OPS, entre otros.

 Levantamiento de revisión bibliográfica disponible en la

red y en textos.

 Bases de Datos de Egresos Hospitalarios disponibles en

sistema DEIS-MINSAL.

Criterios  Aquellos utilizados en las guías de estudios de preinversión

hospitalaria, Centros de salud Familiar, guías técnicas
referenciales
emanadas del MINSAL.

 Poblaciones usuarias definidas por MINSAL.

 Población Beneficiaria Validada por FONASA.

211
FUENTES DESCRIPCIÓN
Fuentes Específicas  Instituto Psiquiátrico Dr. J.Horwitz
 Subdirección Médica
 Departamento de Estadísticas
 CAE
 Unidad de Imputados
 Director de Hogares Protegidos
 Residencias Institucionales.
 Instituto Nacional del Cáncer
 Subdirectora Administrativa
 Responsable de Estadísticas.
 Complejo Hospitalario San José.
 Subdirección Médica
 UEH -CDT
 Responsable de Estadísticas.
 Jefe Centro de Responsabilidad de
Comercialización
 Responsable de Servicios de Apoyo Diagnóstico.
 Servicios de Salud Municipal
 Quilicura: Director de Salud del Municipio-
Enfermera Jefa SAPU-Director del COSAM.
 Lampa: Directora de Salud del Municipio-
Enfermera Jefe SAPU.
 Recoleta: Directora de Salud del Municipio
 Conchalí: Observación de Campo Clínico de
Atención
 Independencia: Observación de Campo Clínico de
Atención
 TIL-TIL: Observación de Campo Clínico de
Atención.

CONCLUSIONES RED HOSPITALARIA SSMN

Hospital San José

Dado que, el Complejo Hospitalario San José es el centro de Alta Complejidad de
atención de adulto que posee el SSMN; con una disponibilidad de 573 camas, de las cuales
98 de ellas corresponden al recurso “camas críticas” o de Cuidados Preferenciales, se
constituye como la cara visible de la atención en salud en esta Área de la Región
Metropolitana. Representando en promedio un 97% Usuarios DEL FONDO NACIONAL
DE SALUD (FONASA). Teniendo un peso del 60% de la atención del Área.

212
 Siguiendo el análisis anterior existen al año, 125 pacientes (2006), que presentan
falta de información como dirección, de los cuales el 74% son Beneficiarios FONASA de
categoría “A” y “B” (con gratuidad), en total FONASA llega al 87%, el 12% registraban
previsión FONASA y sólo 1 egreso era por accidente.

Se observa que la evolución de egresos, que se presenta en los residentes del SSMN
tiene crecimiento de 0,7%, mientras los residentes de otros Servicios de Salud de la Región
Metropolitana crecen en un 20% y los del País en un 50%. Estos dos últimos representan
un bajo porcentaje de egresos sobre el total, 9,3% y 1,7% respectivamente.
Al año (2006) existen 16.765 egresos promedio que ocurren en otros Servicios de Salud de
la Región Metropolitana y del resto del País y son residentes del Área Norte. Su
crecimiento entre los años 2003 y 2006 fue del 11% y cuentan con un 32% de previsión
FONASA.
La Unidad de Tratamiento Intensivos (UTI) del San José, representa el 90% de la
producción de las camas críticas, al observar la evolución de los Servicios Críticos y
Unidades. Lo cual estaría marcando la complejidad de la atención del Complejo
Hospitalario. Cabe reiterar, que existen un promedio de 37 camas en uso de UTI
Indiferenciadas, que se encuentran ubicadas en el Servicio de Urgencia Adulto del San
José, el cual no registra camas básicas en ese Servicio.
La movilidad intrahospitalaria (Traslados), corresponde a un 31,7% del total de los
egresos y presentan un incrementado del 13,1%. Siendo significativo el movimiento que se
da entre los Servicios Clínicos y Unidades Preferenciales de Cuidados.
Lo anterior, con el comportamiento de la UTI, deja de manifiesto que la mayor
cantidad de traslados intrahospitalarios se da en esta Unidad de Tratamientos Intensivos.
Lo cual lleva a pensar que a lo menos entre el 30% y el 40% de los pacientes han pasado
por UTI. Ratificando lo sostenido anteriormente, en relación a la complejidad de las
prestaciones otorgadas por el Establecimiento.
El dimensionamiento de la UTI respecto a las camas y egresos del Establecimiento
con la Región Metropolitana y el resto del País, representando el 58% de las camas de la
Región y el 46% del País.
Finalmente, destacar la composición porcentual de la categorización de pacientes
con un 92,51% de ellos clasificados como tipo A o B, expresión de la alta complejidad y
dependencia de los pacientes atendidos en el Complejo.

213
 Al observar, los principales diagnósticos del Establecimientos extrapolando los
partos, se obtiene que el principal diagnóstico esta dado en el grupo de enfermedades al
hígado, siguiendo la influenza y neumonía, donde esta última es altamente demandante de
UTI, en especial en la población adulta mayor.
El Hospital San José presenta altos promedios de estada, en especial en los
diagnósticos asociados a enfermedades frecuente en el adulto mayor, como diabetes
Mellitus, entre otras.
Otras enfermedades del sistema respiratorios, concentra el porcentaje más alto de
fallecimiento con un promedio del 53%, seguido de las Enfermedades cerebrovasculares
con un 29%, la influenza y neumonía presenta un 16% y las enfermedades del corazón un
12%.
El promedio general y dado el peso (%) del programa materno, la composición de
los egresos y sus diagnósticos el promedio de edad está en 40 años, existen un 10,4% de
Adultos Mayores y un 24,3% de adultos entre 50 y 64 años.
Llama la Atención, que no registra hospitalizaciones ni camas adosadas al Servicio
de Urgencia Adulto, entendiendo y corroborado por la contraparte, que los hospitalizados
observados ocularmente en la Urgencia corresponden a UTI Indiferenciada.
Al comparar el Establecimiento con los otros Hospitales de la Región
Metropolitana de igual complejidad, se observa que, en materia de camas disponibles el
San José tiene cifras inferiores a la mayoría de éstos, estando sobre el San Borja Arriarán,
al contrarios del resto de los indicadores donde su promedio de estada está cercano al doble
de lo que presentan los otros Establecimientos.
Es el tercer Establecimiento con mayor cantidad de camas disponibles en Medicina,
es el segundo Servicio con mayor cantidad de camas Neonatales, con un promedio de
estada inferior a la mayoría de los Servicios. El Servicio de Ginecología, muestra
indicadores bastante similares en los Establecimientos de la Región Metropolitana.
La UTI Neonatal, se observa con el segundo indicador más alto de camas
disponibles de la Región, con un indicador ocupacional tercero más alto y con el promedio
de estada menor.
La UTI que presenta 54 camas disponibles, seguido del San Juan de Dios con 53,
presenta un leve número mayor que le resto de los establecimientos observados.
Destacando que indica un bajo día de estada, menos del doble del que le sigue.
Como se indicara anteriormente, esta última Unidad, tiene una dotación de 32
camas, que no se condice con la disponibilidad de 54 camas. Lo anterior, se refleja en que

214
la UTI Indiferenciada que tiene un uso promedio de 37 camas en el año 2007, se
encuentran físicamente ubicadas en las dependencias del Servicio de Urgencia Adulto,
reflejando una espera de traslados a los Servicios de 1,14 días según lo observado.
Al ver el movimiento de traslados, en su conjunto con los egresos Hospitalarios, se
ve claramente que el alto número de éstos tiene relación con la UTI, que desde su UTI
Indiferenciada ubicada en Urgencia Adulto, está descargando a los pacientes hacia el Área
Clínica o en su efectos a la UCI.

Hospital Dr. Roberto del Río

El Hospital Dr. Roberto del Río, presenta en promedio del 95,7% de Usuarios
FONASA. Y representa el 23,5% de la atención del Área.
La mayor demanda de atenciones se observan en: Recoleta (21,4%), y Conchalí (19%) y le
sigue Quilicura con un 17,4%. Además se observan atenciones hospitalarias de Residentes
de otras Comunas de la Región Metropolitana (7,2%) y del resto del País (9,6%).
Se observa que el Roberto del Río presenta una evolución de egresos entre los años
2003 y 2007: Los residentes del SSMN crecen en un 5,6%, los residentes de otros
Servicios de Salud de la Región Metropolitana decrece en un -8,3% y los del resto del País
crece en un 7%. Señalando que éstos dos últimos corresponde a un bajo porcentaje de
egresos sobre el total, que son el 7,2% y 9,6% consecutivamente. Finalmente en términos
globales, se observa que el Hospital crece en un 4,7%.
En promedio, al año existen 1.289 niños que concurren en otros Servicios de Salud
de la Región Metropolitana y del resto del País. Que presentan un crecimiento del 25%.
El Establecimiento Pediátrico (HRR) no cuenta con Unidad de Tratamiento Intensivos
pediátrica (UTI) y la UCI pediátrica, representa el 5% de la producción.
El Hospital, cuenta con el 4% de los egresos infantiles de la Región equivalente al
1,6% del País.
Cabe señalar, que el Servicio Clínico con mayor indicador de estada es
Neuropsiquiatría, con 28,8 en promedio, el País cuenta con dos hospitales con camas para
esta especialidad, el San Borja Arriarán y el Roberto del Río y ambos comparten la
referencia nacional.
En el Servicio Clínico de Pediatría, se observó que es el segundo hospital en camas,
presentando un Indicador de Ocupación superior al San Borja, al contrario de lo que ocurre

215
en Neuropsiquiatría, que tiene un índice ocupacional cercano al 60% y un alto día de
estada.
Concluyendo que en camas UCI Pediátricas es el segundo Establecimiento con el
mayor número de camas disponibles y con un indicador superior al 80%, Lo cual podría
estar relacionado con la ausencia de UTI pediátrica y diagnósticos asociados.

Instituto Psiquiátrico Dr. José Horwitz Barak

El Instituto Psiquiátrico Dr. José Horwitz Barak que hoy forma parte de la Red de
Salud del Servicio de Salud Metropolitano Norte. Se caracteriza por contar con la gran
mayoría de las Especialidades psiquiátricas, categorizado como Hospital de Alta y
Mediana Complejidad en Salud Mental. Presenta en promedio un 97,7% de Usuarios
FONASA.
El Hospital, da respuesta a la población del SSMN, de la Región y del País. La
mayor demanda de atenciones se observan en: Recoleta, Conchalí e Independencia,
representando el 47,6% de sus atenciones. Además se observan atenciones hospitalarias de
Residentes de otras Comunas de la Región Metropolitana con un 48,2% y del resto del País
en un 3,4%.
Se observa que la evolución de egresos no presenta crecimiento, al contrario al
observar su comportamiento se ve claramente que las hospitalizaciones son bastante
similar entre años entre las comunas de los Residentes del Área en estudio, al contrario de
los residentes de otras Áreas que crecen en un 12,5% y los del resto del País decrece en un
39,2%.
El Instituto, presenta un bajo indicador (0,68%) de pacientes del Área que se
atiendan fuera de ésta.

Instituto Nacional del Cáncer Dr. Caupolicán Pardo

El Instituto Nacional del Cáncer, corresponde a un Centro de Salud Nacional, para
lo cual cuenta con una dotación de 97 camas, contando con Unidad de Tratamiento
Intensivo, presentando en promedio un 97,9% de Usuarios FONASA.
La mayor demanda de atenciones en el Área Metropolitana Norte se observan en:
Recoleta, Conchalí e Independencia, representando estas tres Comunas el 66,5% de sus
atenciones del Área Metropolitana Norte. Además se observan atenciones hospitalarias de

216
Residentes de otras Comunas de la Región Metropolitana con un 24% y del resto del País
en un 26%.
La evolución de egresos presenta un crecimiento del 32%, al contrario del los
usuarios del resto de la Región Metropolitana que decrece en un -33% y el resto del País
decrece en un -6%, lo que lleva finalmente a crecer a nivel de Establecimiento en un 2%.
Lo anterior de muestra, que el crecimiento de los usuarios del SSMN debiesen estar
limitando el ingreso de pacientes de otras Áreas.
El Instituto, presenta un bajo indicador de pacientes del Área que se atiendan fuera
de ésta, destacando que en su mayoría corresponden a pacientes beneficiarios de sector
público y que probablemente han optado por la modalidad libre elección.
El Hospital, cuenta con el 3,78% de los egresos del País y corresponden al 1,10%
del total de la Región Metropolitana.
Al contrario de lo que se podría suponer, dada las patologías tratadas por este
Establecimiento cuenta con un promedio de fallecimientos bajísimo, alcanzando al 2%,
destacando que el grupo de diagnóstico de tumores malignos de las vías urinarias es el que
presenta el mayor índice con un 10,8%. Se ha observado que su promedio de edad en
general es de 53 años.

Hospital de Til Til

El Hospital de Til Til, atiende a su Comuna, donde el 100% son beneficiarios del
sector (FONASA), contando para ello con 10 camas disponibles. Se observó que la
evolución de egresos presentó un crecimiento del 59%.
El Establecimiento como hospital de baja complejidad, no presenta atenciones de
sus residentes en otras Instituciones de Salud, por lo general los habitantes de la Comuna
que son de mediana o alta complejidad, y están analizados en los Establecimientos
anteriormente observados.
El Establecimiento cuenta con un solo Servicio Clínico que es Indiferenciado, por
lo cual sus egresos corresponden al total del establecimiento.
Comparando el Servicio Clínico Indiferenciado con los de igual denominación en
hospitales, se observa que son el 42% de las camas de la Región y el 1% de las del País.
Probablemente por la misma razón el Instituto Psiquiátrico, es el segundo en crecer.
Siguiendo con un crecimiento que refleja el comportamiento de la evolución de la
población del Área se encuentra el Hospital San José, probablemente en un 14%.

217
Finalmente, para el Hospital de Niños Dr. Roberto del Río y al igual que el Hospital de
Tiltil se proyecta un crecimiento del 2 y 2,6 por-cientos respectivamente.
Debiendo crecer finalmente en las camas, en un 8,9%, que se traduce en un
aumento del 32,5% de crecimiento en el San José ya que el resto de los Establecimientos
disminuirían sus camas a excepción del Psiquiátrico que debiese crecer en1%.

ESTRUCTURA DE CONTENIDOS RESULTANTE

A continuación se describe la estructura de contenidos resultantes, encontrándose en
Cd respaldo de los estudios.

I. MÓDULO: OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

INTRODUCCIÓN
1.1Objetivos
1.1.1 Objetivo General
1.1.2Objetivos específicos.
1.2.-Consideraciones Metodológicas
1.3 Fuentes de Información
1.4 Estructura del Informe
II. MÓDULO: CARACTERIZACIÓN ÁREA DE INFLUENCIA.
2.1 Región Metropolitana
2.1.1 Región Metropolitana y su Poblamiento Territorial (su historia).
2.2 Breve reseña de la Red del Servicio Metropolitano Norte.
2.2.1 Hospital José Joaquín Aguirre:
2.2.2 Instituto Psiquiátrico Dr. José Horwitz B.
2.2.3 Instituto Nacional del Cáncer Dr. Caupolican Pardo.
2.2.4 Hospital Dr. Roberto del Río
2.3 Servicios de Salud y Establecimientos de la Red.
2.3.1 División Administrativa de Salud.
2.3.2 Composición de Establecimientos de la Red de Salud
2.4 Análisis de Determinantes de Área de Influencia
2.4.1 Accesibilidad:
2.4.3 Distancia de Centros de Salud por Comuna a Hospitales SSMN

218
2.4.4 Determinantes Socioeconómicos (Pobreza, escolaridad, ingreso, empleo,
vivienda y servicios básicos).
2.4.4 Determinantes de Desarrollo
2.4.4.1 Índice de Desarrollo Humano
2.4.4.2 Índice de Prioridad Social
2.4.4.3 Índice AVPP
2.4.5 Determinantes Epidemiológicos
2.4.5.1 Tasa de Mortalidad del País, La Región Metropolitana y el Servicio de Salud
Metropolitano Norte.
2.4.5.2 Diez principales Causas de Muerte-SSMN-Región Metropolitana- País,.
2.4.5.3 Evolución de los primeros 10 Grupos de Causas de Muerte en el SSMN 2003-
2005
2.4.6 Proyectos Territoriales en Cartera de Plan Regulador de la Región Metropolitana

III. MÓDULO: POBLACIÓN

3.1 Crecimiento Poblacional Intercensal 1992-2002 RM-PAÍS-SSMN
3.2 Proyección de Población INE SSMN-RM-PAÍS 2002 -2020
3.3 Población Servicio de Salud Metropolitano Norte por grupo etareo
3.4 Población por Programas
3.4.1 Programa de La Mujer
3.4.2 Programa Salud Mental
3.4.3 Programa Adolescente.
3.5. Población Usuaria de la Red de Salud del SSMN
3.5.1. Poblaciones SSMN por Modalidades de Atención
3.5.2 Población Por Programa y Modalidad PUAA-PUAC 2006-2007
3.6 Población Objetivo.

IV. MÓDULO: CONSULTA MÉDICA ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD

4.1. Modelo de Atención en APS
4.2. Descripción de la Red de APS por Comunas del SSMN
4.3 Prestaciones Médicas en APS PAÍS-RM- SSMN
4.3.1 Consultas Médicas de Servicios de Salud por Regiones.
4.3.2 Consultas Médicas APS por RM

219
4.3.3. Consulta Médica APS por Comunas del SSMN
4.4. Consulta Médica por Programas y Grupos Diagnósticos PAIS-RM
4.5. Consultas Nuevas Versus Consultas Control SSMN 2007

V. MÓDULO. CONSULTA MÉDICA DE URGENCIA.

5.1 Descripción de la Red de Urgencia
5.1.1 Identificación de Establecimientos por Comuna
5.1.2 Caracterización de la Red de Derivación
5.2 Atención Médica de urgencia País
5.2.1 Composición de Urgencia por Tipos de Establecimientos
5.2.2 Agrupación CMU por tipo Establecimiento SSMN
5.2.3 Clasificación de CMU Según Nivel de Gravedad País RM-SSMN
5.3 Análisis de Composición de Urgencia: Por Sexo y Edad
5.3.1 Composición por Sexo y Tipo Establecimiento
5.3.2 Composición por Edad y Tipo de Establecimiento
5.4 Atención Médica De Urgencia Región Metropolitana
5.4.1 CMU SSMN – Región Metropolitana Hospitales Alta Complejidad Años 2003 Al
2007
5.4.2 CMU SSMN – Región Metropolitana Hospitales mediana complejidad (Tipo 2 y
3) Años 2003 al 2007
5.4.3 CMU SSMN – Región Metropolitana Hospitales baja complejidad (Tipo IV) Y
NO SAPU Años 2003 al 2007
5.4.4 CMU SSMN – Región Metropolitana SAPU Años 2003 al 2007
5.4.5 CMU SSMN – Región Metropolitana Posta Salud Rural
5.5 Composición por Edad y Tipo de Establecimiento SSMN – Región Metropolitana

5.6 Clasificación del Perfil de Pacientes según Nivel de Gravedad por Servicio.
Recurso Camilla
5.7 Atención Médica De Urgencia Servicio De Salud Metropolitano Norte
5.7.1 Atención de Consulta Médica de Urgencia según Programa y tipo de
Establecimiento
5.7.2 Consultas Médicas de Urgencia Establecimientos APS
5.7.3 Consulta Médica de Urgencia APS por Comuna

220
5.8 Consultas Médicas De Urgencia Establecimientos Hospitalarios
5.8.1 Consulta Médica de Urgencia Hospital San José
5.8.1.1 CMU Adulto Hospital San José por Programa
5.8.1.2 CMU por Comuna
5.8.1.3 CMU por Pronóstico
5.8.1.4 Consultas Médicas de Urgencia por Especialidad
5.8.1.5 Principales Diagnósticos CMU Urgencia Hospital San José
5.8.1.6 Comportamiento Mensual de Urgencia
5.8.1.7 Comportamiento Horario de Urgencia
5.9 Consulta Médica de Urgencia Hospital Roberto del Rio
5.10 Consulta Médica de Urgencia Instituto Psiquiatrico Dr. Jose Hoerwitz B.
5.11 Coeficientes Observados
5.11.1 Tasa Regional CMU / Población INE 2007
5.11.2 Tasa CMU por Población Usuaria de las UEH Hospitalarias 2007
5.11.4 Tasa CMU SSMN por Establecimiento en Población Total INE
5.11.5 Tasa CMU por Población Objetivo del SSMN
5.12 Conclusiones Preliminares Consultas Médicas De Urgencia

VI. MÓDULO: CONSULTA MÉDICA DE ESPECIALIDADES (CME)

6.1 Red Región Metropolitana por Servicios de Salud.
6.1.1 Evolución de la Atención Médica de Especialidades Totales SSMN-RM y PAIS

6.1.2 Evolución de la Atención Médica de Especialidades por Servicio de Salud Versus

Regíón y País
6.1.2.1 Evolución de CME por Servicios de Salud
6.1.2.2 Evolución de CME por Tipo de Establecimiento
6.1.3 Composición de las CME PAIS-RM-SSMN
6.1.3.1 Composición CME por área quirúrgica y Médica.
6.1.3.2 Composición de CME en APS, RM por servicio de salud
6.1.3.3 Composición de CME R.M por especialidad según servicio de salud.
6.1.4 Tasa Observada de CME Región Metropolitana
6.1.5 Atención Médica de Especialidad Servicio de Salud Metropolitano Norte
6.1.5.1 Atención de Consulta Médica de Especialidades por Establecimiento

221
6.1.5.4 Comportamiento Mensual de CME del SSMN 2007

VII. MÓDULO : OFERTA ATENCIÓN CERRADA

7. 1 Caracterización de la Red
7.2 Funcionalidad Red Pública Privada País y SSMN
7.2.1 Funcionalidad de la red Pública y Privada del País e inserción del SSMN.
7.2.2 Funcionalidad Distinguiendo entre establecimientos Sistema y Extra Sistema.
7.2.3 Funcionalidad por previsión distinguiendo entre los Establecimientos del Sistema
y Extra Sistema.
7.3 Egresos Región Metropolitana
7.3. 1 Evolución general de Egresos
7.4 Tasa de consumo
7.4.1 Relación camas versus población.
7.4.2 Índice ocupacional
7.4.3 Promedio de Días de Estada (PDE)
7.5. Egresos y Camas de Cuidado Preferencial (UPC).
7.6 Egresos del SSMN
7.6.1 Antecedentes
7.6.2 Egresos por establecimiento.
7.6.3 Composición previsional de residentes SSMN
7.6.4 Atención de Residentes SSMN en otros Servicios
7.7 Egresos Por Establecimiento Del SSMN
7.7.1 Complejo Hospitalario San José
7.7.1.1 Egresos por previsión
7.7.1.2 Egresos por origen
7.7.1.3 Egresos por UTI Adulto
7.7.1.4 Principales diagnósticos, PDE Hospital San José
7.7.1.5 Indicadores Complejo Hospitalario San José.
7.7.1.6 Potenciales Listas de Espera
7.7.1.7 Lista de Espera Deis-MINSAL.
7.7.1.8 Listas de espera generada por I.Q oficial del MINSAL
7.7.1.9 Lista de espera generada por compra de servicios.
7.7.2 Hospital Dr. Roberto del Río
7.7.2.1 Egresos por previsión

222
7.7.2.2 Egresos por origen
7.7.2.3 Principales diagnósticos y PDE del Establecimiento.
7.7.2.4 Indicadores Hospitalarios Dr. Roberto del Río: Camas, PDE-Tasa Ocupación.

7.7.3 Instituto Psiquiátrico Dr. José Horwitz Barak

7.7.3.1 Egresos por previsión
7.7.3.2 Egresos por origen
7.7.3.3 Principales diagnósticos y PDE del Establecimiento.
7.7.3.4 Indicadores Hospitalarios Dr. José Horwitz Barak.
7.7.4 Instituto Nacional del Cáncer Caupolican Pardo
7.7.4.1 Egresos por previsión
7.7.4.2 Egresos por origen
7.7.4.3 Principales diagnósticos y promedio días estada y fallecimientos del
establecimiento.
7.7.4.4 Indicadores Hospitalarios Instituto Nacional del Cáncer Caupolican Pardo.
7.8 Conclusiones
7.8.1 Conclusiones País Región Metropolita Servicio de Salud Metropolitano Norte
7.8.2 Conclusiones Red Hospitalaria SSMN
7.8.2.1 Hospital San José
7.8.2.2 Hospital Dr. Roberto del Río
7.8.2.3 Instituto Psiquiátrico Dr. José Horwitz Barak
7.8.2.4 Instituto Nacional del Cáncer Dr. Caupolican Pardo
7.8.2.5 Hospital de TIl Til
VIII. MÓDULO: OFERTA DE UNIDADES DE APOYO DIAGNÓSTICO-
TERAPÉUTICO
8.1 Descripción de las Redes.
8.1.1 Red de Intervenciones Quirúrgicas (Pabellones)
8.1.2 Red de Atención de Partos, Cesareas y Abortos.
8.1.3 Red de Laboratorio
8.1.4 Red de Imagenología
8.1.5 Red de Medicina Transfucional y Banco de Sangre
8.1.6 Red de Anatomía Patológica
8.2 Servicio de Apoyo Clínico
8.2.1 Intervenciones Quirúrgicas

223
8.2.1.1 Intervenciones Quirúrgicas Totales SSMN
8.2.1.2 Intervenciones Quirúrgicas Electivas Totales
8.2.1.2 Intervenciones Quirúrgicas Urgencia Totales
8.2.2 Partos, Cesáreas y Abortos
8.3 Prestaciones Observadas de las Redes de Servicios de Apoyo Diagnóstico.
8.3.1 Laboratorio
8.3.1.1 Exámenes de Laboratorio Totales SSMN
8.3.2 Imagenología
8.3.2.1 Exámenes de Imagenología Totales SSMN
8.4 Conclusiones

IX. MÓDULO: DEMANDA

9.1 Antecedentes generales
9.2 Metodología de trabajo.
9.2.1 Red de atención primaria.
9.2.2 Atención de Consultas de Especialidades.
9.2.3 Atención de Hospitalización.
9.2.4 Red de Atención de Urgencia
9.2.5 Red de Servicios de Apoyo
9.3 Resultados Obtenidos
9.3.1 Atención Primaria
9.3.1.1 Poblaciones Referenciales Para Análisis
9.3.1.2.- Análisis de Establecimientos por Población 2008 y Proyectada al 2020.
9.3.1.3.- Análisis de Establecimiento según Población y Sector Territorial
9.3.1.4.- Análisis por Tipo Constructivo según Densidad Poblacional
9.3.1.6.- Estimación de Brechas de Urgencia de APS.
9.3.1.6.1.- Estimación de brechas de SAPU bajo 50.000 Inscritos
9.3.1.6.2.- Estimación bajo supuesto de 1 SAPU/50000 inscritos proyectado pero por
sectores.
9.3.2- Resumen de demanda de establecimientos APS según supuestos
9.3.3.-Atención de especialidad
9.3.3.1.- Consultas Bases.
9.3.3.2.- Ajustes de Consultas de Especialidad.
9.3.3.3.- Proyección Resultante

224
9.3.4.- Atención de Hospitalización
9.3.4.1.- Egresos bases:
9.3.4.2.- Ajustes a egresos
9.3.4.3.- Proyección resultante
9.3.5.- Atención de Urgencia
9.3.5.1.- Consultas Bases
9.3.5.2.- Construcción de Coeficientes de Proyección
9.3.5.3.- Proyección de prestaciones consultas de urgencia
9.3.6.- Proyección de servicios de apoyo
9.3.6.1.- Pabellones
9.3.6.2.- Laboratorio
9.3.6.3.- Imagenología
9.3.6.4.- Medicina transfusional

X. MÓDULO: EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Y RECOMENDACIONES

10.1 Antecedentes
10.2 Propuesta de Orden General
10.2.1 Ejes de Trabajo de Planes de Desarrollo
10.2.2 Propuesta Recomendada General
10.3 Propuesta de Orden Específico por Nivel de Resolución
10.3.1 Atención Primaria
10.3.2 Atención Red Hospitalaria
10.3.2.1 Valuación de Opciones Macro:
10.3.2.2 Desarrollo de la Opción Elegida
10.3.2.2.1 Descripción de la Opción Elegida
10.4 Programación y Requerimientos de Inversión.
10.5 Recomendaciones Finales

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Plano Territorial de Santiago
Gráfico 2: Comunas Por Servicio De Salud Región Metropolitana
Gráfico 3 Red Vial Región Metropolitana
Gráfico 4 Tasa De Desocupación
Gráfico 5: Evolución de las Viviendas Por Comunas

225
Gráfico 6: Evolución De Déficit De Viviendas
Gráfico 7: Indicador IDH
Gráfico 8 Índice De Prioridad Social (Ips)
Gráfico 9: Índice de AVPP
Gráfico 10: Consulta Medica Por Programas Rm-2007
Gráfico 11: Participación Porcentual De Programas Rm -2007
Gráfico 12 Consulta Morbilidad por Comuna
Gráfico 13: Peso De CMU Por País-RM-SSMN
Gráfico 14: Peso CMU Por Tipo De Establecimiento Pais
Gráfico 15: Peso De CMU Por Establecimiento SSMN 74
Gráfico 16: Evolución CMU Región Metropolitana 2003 al 2007
Gráfico 17: Evolución de CME del SSMN Versus Resto de RM y Resto del País.
Gráfico 18: Composición Comparada de Consultas Medicas de Especialidad Chile RM
y SSMN.
Gráfico 19: Evolución de la Composición CME por Servicios de Salud RM Sobre El
País.
Gráfico 20: Tasa de Crecimiento CME Región Metropolitana 2003 - 2007
Gráfico 21: Composición % CME por Tipo de Establecimiento R.M.
Gráfico 22: Consultas Médicas de Especialidad SSMN por Tipo de Establecimiento
Gráfico 23: Composición CME Por Área Quirúrgica y Médica 2007
Gráfico 24: Distribución CME en Atención Primaria de Región Metropolitana 2007
Gráfico 25 CME por Especialidades en Atención Primaria 2007
Gráfico 26: Evolución Tasa CME Región Metropolitana 2003 – 2007
Gráfico 27: Evolución de CME por Establecimiento 2003 al 2007
Gráfico 28: Peso relativo CME del SSMN año 2007
Gráfico 29: CME Establecimientos Hospitalarios y COSAM SSMN por mes 2007
Gráfico 30 Tendencia mensual de principales CME SSMN
Gráfico 31: Participación de Egresos Hospitalarios por Comunas del SSMN
Gráfico 32 Egresos Totales por Servicios de Salud
Gráfico 33: Evolución de Tasa de Consumo de Atención Cerrada en Establecimientos
Públicos por Servicio de Salud.
Gráfico 34: Distribución de Egresos del SSMN por Establecimiento Públicos 2003 -
2007
Gráfico 35: Evolución Egresos por Previsión Extrasistema SSMN

226
Gráfico 36: Comparación porcentual de atenciones del SSMN y Fuera del Área según
Residencia
Gráfico 37: Evolución de Egresos Hospital San José 2003 al 2007
Gráfico 38 Egresos Complejo Hospitalario San José, según tipo, 2003 -2007, SSMN.
Gráfico 39: Evolución de Egresos Hospital Dr. Roberto del Río 2003 al 2006 156
Gráfico 40: Evolución de Egresos Hospital Dr. José Horwitz Barak 2003 al 2007
Gráfico 41: Evolución de Egresos del Instituto Nacional del Cáncer Caupolicán Pardo
2003 al 2007
Gráfico 42: Evolución Producción Total de IQ SSMN 2003-2007.
Gráfico 43 Evolución Producción Total de IQ Electivas SSMN 2003-2007.
Gráfico 44 Evolución Producción Total de IQ Urgencia SSMN 2003-2007.
Gráfico 45 Evolución de Partos, Cesáreas y Abortos SSMN 2003-2007.
Gráfico 46: Evolución exámenes totales de Laboratorio SSMN 2003-2007.
Gráfico 47: Evolución exámenes SSMN 2003-2007 por tipo de atención.
Gráfico 48: Producción total de exámenes de Imagenología SSMN 2003-2007
Gráfico 49 Evolución exámenes SSMN 2003-2007 por tipo de atención.
Gráfico 50: Ubicación propuesta de nuevos establecimientos

ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Establecimientos de la Red de Atención SSMN
Cuadro 2Indicadores Territoriales
Cuadro 3 Distancias Comunales A Hospitales Base SSMN
Cuadro 4 Información De Perfil Socioeconómico Comunal
Cuadro 5 Tasa De Mortalidad
Cuadro 6 Fallecidos Residentes Área Metropolitana Norte por Establecimientos SSMN
Cuadro 7 Diez Principales Causas De Muerte Del SSMN
Cuadro 8 Tasa de Mortalidad por Comunas del SSMN 2003-2005
Cuadro 9 Evolución De 10 1º Grupos De Causas De Muertes SSMN
Cuadro 10 Tendencia Intercensal SSMN 1992-2002, proyección 2002- 2020.
Cuadro 11: Proyección de Población INE por comunas del SSMN 2002-2020
Cuadro 12 Estructura Etárea del SSMN
Cuadro 13 Población Programas Mujer.
Cuadro 14 Población INE Programa Salud Mental
Cuadro 15 Porcentajes de Atencionalidad SSMN 2007-2020

227
Cuadro 16 Población por Modalidad de Atención SSMN 2007-2020
Cuadro 17 Evolución de Población Usuaria de Atención Abierta por Comunas
Cuadro 18 Evolución Población Usuaria de Atención Cerrada por Comunas
Cuadro 19 Población PUAA-PUAC por Programas SSMN 2006-2020
Cuadro 20. Evolución de Población Objetivo 2007-2020
Cuadro 21 Establecimientos De APS Por Comunas Del Ssmn-2008
Cuadro 22 Tendencia Consulta APS Por Servicios Regionales
Cuadro 23 Tendencia De Consultas Médicas APS RM 2003-2007
Cuadro 24 Composición De CM APS Por Servicios RM 2003-2007
Cuadro 25 Tendencia De Consulta Médica Por Comunas –SSMN
Cuadro 26 Consulta Médica Por Programas 2007 PAIS-RM-SSMN
Cuadro 27. Red Nacional de Urgencia
Cuadro 28 Establecimientos De Urgencia SSSMN.
Cuadro 29 Evolución De CMU Pais – RM– SSMN 2003 al 2007
Cuadro 30 Composición CMU País-RM-SSMN
Cuadro 31 CMU País – Región –SSMN 2003 al 2007
Cuadro 32 CMU Por Tipos De Establecimientos Pais 2003-2007
Cuadro 33. Composición CMU Por Tipo De Establecimiento 2003-2007
Cuadro 34 CMU Por Tipo De Establecimiento SSMN 2003-2007
Cuadro 35. Composición CMU por tipo de establecimiento SSMN 2003-2007
cuadro 36. Categorización CMU país – RM-SSMN 2007
Cuadro 37 Composición De Categorización CMU SSMN-2007
Cuadro 38 Uso de Camilla en Urgencia País- Región Metropolitana – SSMN 2006
Cuadro 39 Categorización Consulta de Urgencia 2007 Región Metropolitana
Cuadro 40 Categorización de Pacientes de Urgencia País – Región Metropolitana 2007
Cuadro 41 Uso de Camilla en Urgencia País – Región Metropolitana – SSMN 2006
Cuadro 42 CMU Atención Primaria y Hospital de baja complejidad por Comuna
Programa Adulto 2007
Cuadro 43 CMU Atención Primaria y Hospital de baja complejidad por Comuna
Programa Adulto Mayor 2007
Cuadro 44 Peso relativo CMU por Comuna Urgencia Adulto Hospital San José 2006
Cuadro 45 CMU por tamo de Edad Urgencia San José 2006
Cuadro 46 Principales Diagnóstico por grandes causas CMU UEH Hospital San José
2006

228
Cuadro 47 CMU de San José por mes años 2005, 2006 y 2007
Cuadro 48 Distribución horaria de CMU Urgencia Hospital San José 2007
Cuadro 49 Comportamiento Mensual CMU Roberto del Río
Cuadro 50 Categorización CMU Roberto del Río
Cuadro 51 Composición Mensual CMU Instituto Psiquiátrico 2005 - 2007
Cuadro 52 Derivación y categorización SAPU Salud Mental a Instituto Psiquiátrico
2007
Cuadro 53 Taza Regional CMU/ Población INE 2007
Cuadro 54 Tasa por Población Usuaria de las UEH Hospitalarias 2007
Cuadro 55 Tasa CMU por Población Beneficiaria a nivel Primario 2007
Cuadro 56 Tasa CMU SSMN por Establecimiento en Población Total INE
Cuadro 57 Tasa CMU por Población Objetivo del SSMN
Cuadro 58 Red Regional de Especialidades
Cuadro 59 Evolución de CME País – Región Metropolitana – SSMN 2003 al 2007
Cuadro 60 CME por Establecimiento SSMN / Región Metropolitana, 2003 al 2007
Cuadro 61 Composición de CME por tipo de establecimiento.
Cuadro 62 Compras de servicios externos de CME en Atención Primaria 2003-2007
Cuadro 63 CME por Especialidades y Servicios de salud Región Metropolitana 2007
Cuadro 64 Tasa CME Región Metropolitana observada
Cuadro 65 Evolución CME por Establecimiento SSMN 2003 – 2007
Cuadro 66 CME Nuevas y Controles 2004 al 2007
Cuadro 67 Establecimientos de la Región Metropolitana
Cuadro 68 Funcionalidad de la Red pública y privada del País e inserción del SSMN
Cuadro 69 Composición porcentual de Egresos por Previsión SSMN – RM – País Año
2006
Cuadro 70 Funcionalidad Distinguiendo entre establecimientos Sistema y Extra
Sistema.
Cuadro 71 Funcionalidad por Previsión distinguiendo entre los Establecimientos del
Sistema y Extra Sistema
Cuadro 72 Composición resolución de atención residentes SSMN 2006
Cuadro 73 Egresos totales por Servicios de Salud, período 2001 - 2007
Cuadro 74 Tasas de Consumo de Total Atención Cerrada Región Metropolitana
publico privado / Población INE

229
Cuadro 75 Tasa de Consumo de Atención Cerrada Región Metropolitana sistema
público / Población Usuaria.
Cuadro 76 Porcentaje de relación cama población
Cuadro 77 Índice de Ocupación de los Servicios de Salud Metropolitano
Cuadro 78 Promedio de Días de Estada de Servicios de Salud Metropolitanos
Cuadro 79 Egresos Unidades de Cuidados Preferenciales de la Región Metropolitana
Cuadro 80 Peso relativo Egresos de Cuidados Preferenciales de la Región
Metropolitana
Cuadro 81 Camas de Cuidados Preferenciales de la Región Metropolitana
Cuadro 82 Peso relativo de Camas Críticas de la Región Metropolitana
Cuadro 83 Egresos SSMN por Establecimientos 2003-2007
Cuadro 84 Egresos SSMN por Previsión
Cuadro 85 Atenciones en el Extrasistema del Área Norte de las Comunas SSMN 2006
Cuadro 86 Residentes Área Metropolitana Norte atendidos en el Sistema y
Extrasistema de otros Servicios de Salud 2006
Cuadro 87 Residentes del Área de Influencia del SSMN según lugar de Atención y
Previsión 2006
Cuadro 88 Comparación de atenciones de residentes SSMN en otros Servicios y
residentes de otros Servicios atendidos en el San José
Cuadro 89 Egresos Clínicos, Traslados y Egresos Hospitalarios Complejo Hospitalario
San José
Cuadro 90 Composición de Egresos Complejo Hospitalario San José sobre Región
Metropolitana y País
Cuadro 91 Egresos Hospital San José por Previsión 2006
Cuadro 92 Egresos por Origen Complejo Hospitalario san José 2003 al 2006
Cuadro 93 Egresos UTI Adultos San José RM País 2003 al 2007
Cuadro 94 Movimiento intrahospitalario egresos UTI Adulto Complejo San José 2006
Cuadro 95 Principales diagnósticos del Hospital San José
Cuadro 96 PDE por principales diagnóstico Hospital San José
Cuadro 97 Indicadores Hospitalarios Hospital San José 2007
Cuadro 98 Potencial Lista de Espera Hospital San José resueltas por establecimientos
privados
Cuadro 99 Variación ponderada de potencial Lista de Espera Hospital San José
Cuadro 100 . Lista de Espera IQ SSMN Junio 2008 >60 días.

230
Cuadro 101 Compra de servicios SSMN.
Cuadro 102 Compra de servicios SSMN (Continuación)
Cuadro 103 Egresos Servicios Clínicos, Traslados y Egresos Hospital Dr. Roberto del
Río
Cuadro 104 Composición de Egresos Hospital Dr. Roberto del Río sobre Región
Metropolitana y País
Cuadro 105 Egresos Hospital Dr. Roberto del Río por Previsión año 2006
Cuadro 106 Egresos por Origen Hospital Dr. Roberto del Río 2003 al 2006
Cuadro 107 Principales diagnósticos del H. Dr. Roberto del Río
Cuadro 108 Promedios de Días de estada por principales diagnóstico Hospital Dr.
Roberto del Río
Cuadro 109 Indicadores Hospitalarios
Cuadro 110 Egresos Clínicos, Traslados y Egresos Hospitalarios Instituto Psiquiátrico
Dr. José Horwitz B.
Cuadro 111 Composición de Egresos sobre Región Metropolitana y País
Cuadro 112 Egresos Hospital Dr. José Horwitz Barak por Previsión 2006
Cuadro 113 Egresos por Origen Hospital Dr. José Horwitz Barak 2003 al 2006
Cuadro 114 Principales diagnósticos del H. Dr. José Horwitz Barak
Cuadro 115 Promedios de Días de estada por principales diagnóstico
Cuadro 116 Indicadores Hospitalarios
Cuadro 117 Egresos Clínicos, Traslados y egresos Hospitalarios
Cuadro 118 Composición de Egresos sobre Región Metropolitana y País
Cuadro 119 Egresos Instituto Nacional del Cáncer Caupolican Pardo
Cuadro 120 Egresos por Origen Instituto Nacional del Cáncer Caupolican Pardo
Cuadro 121 Principales diagnósticos del Instituto del Cáncer Caupolican Pardo
Cuadro 122 Promedios de Días de estada por principales diagnóstico
Cuadro 123 Indicadores Hospitalarios
Cuadro 124 Distribución de Pabellones Red SSMN.
Cuadro 125 Tipos de Intervenciones Quirúrgicas Mayores
Cuadro 126 Cirugías Ambulatorias Electivas
Cuadro 127 Producción Total de IQ SSMN 2003-2007.
Cuadro 128 Producción Total de IQ Electivas SSMN 2003-2007.
Cuadro 129 Producción Total de IQ Urgencia SSMN 2003-2007.
Cuadro 130 Producción Total de Partos, Cesáreas y Abortos SSMN 2003-2007.

231
Cuadro 131 Exámenes de Laboratorio que realiza el SSMN.
Cuadro 132 Producción Total de Exámenes de Laboratorio SSMN 2003-2007.
Cuadro 133 Producción Total de Exámenes de Imagenología SSMN 2003-2007.
Cuadro 134 Población Objetivo 2008-2020.
Cuadro 135 : Estimación de Brecha de CESFAM, según Población Año 2008-2020.
Cuadro 136 Brecha CESFAM o Símil por Sectores
Cuadro 137 Estimación del Tipo Constructivo, según Densidad Poblacional
Cuadro 138 Estimación de SAPU. Evaluación Global SSMN, según Estándar 1 SAPU
por cada 50.000 Hab.
Cuadro 139 Brecha SAPU por Sector 206
Cuadro 140 Resumen de centros de APS y recomendaciones a desarrollar. 207
Cuadro 141 Consultas Históricas de especialidad SSMN H. San José 207
Cuadro 142 Consultas Históricas por especialidad H. Roberto del Río-Psiquiátrico-
Oncológico-Til-Til 209
Cuadro 143 Ajustes de Año Base por Criterios Relevantes H. San José 210
Cuadro 144 Ajuste Año Base H. Roberto del Río- Psiquiátrico.-Oncológico-y otros
Cuadro 145 Proyección de Consultas de Especialidad Hospital San José
Cuadro 146 Proyección de especialidades Hospital Roberto del Río-Oncológico-
Psiquiátrico
Cuadro 147 Egresos Bases por Establecimiento
Cuadro 148 Ajustes año base por diferentes factores Hospital San José- Hospital
Roberto del Río
Cuadro 149 Ajuste ano base por diferentes factores H. Psiquiátrico-Oncológico
Cuadro 150 Proyección de egresos y dimensionamiento de camas y brechas.
Cuadro 151 Consultas bases Atención de Urgencia
Cuadro 152 Coeficientes.
Cuadro 153 Consultas Médicas de Urgencia Proyectadas
Cuadro 154 Intervenciones Electivas, de Urgencia Partos y Cesáreas
Cuadro 155 Proyección de Exámenes de Laboratorio.
Cuadro 156 Proyección de Exámenes de Imagenología
Cuadro 157 Proyección de Área Medicina Transfusional.
Cuadro 158 Demanda- Brechas-Inversión En Proceso y Nuevas
Cuadro 159 Brechas resultantes SSMN
Cuadro 160 Ajustes de Composición de camas SSMN

232
Cuadro 161 Cierre de brechas SSMN
Cuadro 162: Suma de brecha CME 2007
Cuadro 163 Carta de Planificación de inversiones APS
Cuadro 164 Programación de establecimientos hospitalarios.
Cuadro 165 Inversiones estimadas de la RED APS y Hospitalaria Relevante.

233
TABLAS Y GRÁFICOS DESTACADOS
A continuación de identifican tablas y gráficos destacados del estudio resultante.

Gráfico 2. Comunas por Servicio de Salud Región Metropolitana

Gráfico 13. Peso de CMU por País-RM-SSMN . Fuente: UFRO

234
 COMPOSICIÓN CMU POR TIPO ESTABLECIMIENTO

100%

80%
P orc entaje

60%

40%

20%

0%
2003 2004 2005 2006 2007

APS Y HOSPITALES TIPO IV 41% 49% 49% 53% 56%

(BAJA COMPLEJIDAD)
HOSPITALES TIPO II Y III 24% 21% 21% 19% 23%
(MEDIANA COMPLEJIDAD)
HOSPITALES TIPO I (ALTA 34% 30% 30% 27% 21%
COMPLEJIDAD)

Gráfico 14. Peso CMU por Tipo de Establecimiento País. Fuente: UFRO – DEIS -
REM – MINSAL

C om pos ic ion C MU por tipo de Es table c im ie nto S S MN

100%

80%
P orc entaje

60%

40%

20%

0%
1 2 3 4 5

APS Y HOSPITALES TIPO IV 67% 64% 68% 70% 74%

(BAJA COMPLEJIDAD)
HOSPITALES TIPO II Y III 3% 3% 3% 3% 3%
(MEDIANA COMPLEJIDAD)
HOSPITALES TIPO I (ALTA 30% 33% 29% 27% 23%
COMPLEJIDAD)

Gráfico 15. Peso De CMU Por Establecimiento SSMN 74. Fuente: UFRO – DEIS -
REM – MINSAL

235
 300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0
2003 2004 2005 2006 2007

SSMC 250.141 233.034 218.624 210.772 210.772

SSMOC 96.807 98.193 91.724 79.574 79.574
SSMO 212.305 203.991 190.528 172.343 172.343
SSMS 264.663 241.690 240.807 224.093 224.093
SSMSO 271.532 246.452 234.344 215.900 215.900
SSMN 242.214 214.388 221.418 216.369 196.705

Gráfico 16. Evolución CMU Región Metropolitana 2003 al 2007Fuente: UFRO –

REM – DEIS – MINSAL

Gráfico 17. Evolución de CME del SSMN Versus Resto de RM y Resto del País.
Fuente: UFRO Base DEIS MINSAL.

236
Gráfico 18. Composición Comparada de Consultas Médicas de Especialidad Chile
RM y SSMN. Fuente: Basado en Información DEIS MINSAL.

Gráfico 22. Consultas Médicas de Especialidad SSMN por Tipo de

Establecimiento. Fuente: UFRO-DEIS-MINSAL

237
Gráfico 29. Tendencia mensual de las CME en el servicio. Fuente: UFRO-DEIS-
MINSAL

Gráfico 30. Tendencia mensual de principales CME SSMN. Fuente: UFRO basado
en datos DEIS MINSAL.

238
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Residentes SSMN Residentes Otro SSM Residentes Resto País
2003 26.305 2.427 426
2004 26.598 2.802 414
2005 27.148 3.052 574
2006 25.564 2.820 626
Gráfico 37. Evolución de Egresos Hospital San José 2003 al 2007. Fuente: UFRO-
Base de datos egresos e Indicadores hospitalarios DEIS-MINSAL.

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0
Residentes SSMN Residentes Otro SSM Residentes Resto País

2003 11.849 1.134 1.468

2004 11.699 1.009 1.330
2005 12.169 973 1.219
2006 12.078 1.003 1.516

Gráfico 39. Evolución de Egresos Hospital Dr. Roberto del Río 2003 al 2006.
Fuente: UFRO-Base de datos egresos e Indicadores hospitalarios DEIS-MINSAL.

239
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
Residentes SSMN Residentes Otro SSM Residentes Resto País
2003 1.186 1.126 102
2004 1.168 1.077 77
2005 1.152 1.158 84
2006 1.134 1.267 62
Gráfico 40. Evolución de Egresos Hospital Dr. José Horwitz Barak 2003 al 2007.
Fuente: UFRO-Base de datos Egresos País DEIS-MINSAL.

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0
Residentes SSMN Residentes Otro SSM Residentes Resto País

2003 1.510 1.022 982

2004 1.660 905 960
2005 1.547 656 795
2006 1.986 684 921

Gráfico 41. Evolución de Egresos del Instituto Nacional del Cáncer Caupolicán
Pardo 2003 al 2007. Fuente: UFRO-Base de datos egresos e Indicadores
hospitalarios DEIS-MINSAL.

240
Cuadro 4 . Información De Perfil Socioeconómico Comunal.

Cuadro 7. Diez Principales Causas de Muerte del SSMN.

Fuente: UFRO DEIS MINSAL Base Datos fallecidos País 2005 y Proyección de
población INE 1990 al 2020.

241
Cuadro 8. Tasa de Mortalidad por Comunas del SSMN 2003-2005.

2003 2004 2005

Fallecidos Población INE Tasa*1000 Fallecidos Población INE Tasa*1000 Fallecidos Población INE Tasa*1000
COLINA 272 88.831 3,062 299 91.799 3,257 290 94.762 3,060
CONCHALI 855 127.519 6,705 957 125.094 7,650 858 122.660 6,995
HUECHURABA 311 79.171 3,928 327 80.253 4,075 298 81.334 3,664
INDEPENDENCIA 885 61.703 14,343 923 60.430 15,274 836 59.169 14,129
LAMPA 204 47.187 4,323 227 49.156 4,618 211 51.121 4,127
QUILICURA 309 151.505 2,040 380 158.468 2,398 401 165.427 2,424
RECOLETA 1.116 143.508 7,777 1.098 141.389 7,766 1.043 139.273 7,489
TIL TIL 78 15.504 5,031 62 15.643 3,963 80 15.778 5,070
Total Fallecidos 4.030 714.928 5,637 4.273 722.232 5,916 4.017 729.524 5,506
Nota. Las mayores tasas de Mortalidad están localizadas en las Comunas de
Independencia, Recoleta y Conchalí.

Cuadro 12. Estructura Etaria del SSMN.

242
Cuadro 20. Evolución de Población Objetivo 2007-2020.

Población Objetivo SSMN 2007-2020 Área de Influencia

G.
Establ. Prestación Objetivo 2007 2008 2020 SSMN RM PAIS
15 años y
HSJ Cirugía Adulto + 406.233 413.204 483.963 100%
Especialidades 15 años y
HSJ Quirúrgicas + 406.233 413.204 483.963 100%
15 años y
HSJ Medicina + 406.233 413.204 483.963 100%
15 años y
HSJ Neonatología + 9.171 9.223 8.322 100%
Menor 1
HSJ Obstetricia Año 127.961 128.863 135.486 100%
Mujer 15 –
HSJ Ginecología 45 206.154 209.674 245.472 100%
Mujer 15 y
HSJ Pensionado + 406.233 413.204 483.963 100%
15 años y
HSJ Médico Quirúrgico + 406.233 413.204 483.963 100%
15 años y
HSJ UCI + 406.233 413.204 483.963 100%
Menor 1
HSJ UCI Neonatología año 9.171 9.223 8.322 100%
Menor 1
HSJ UTI Neonatología año 9.171 9.223 8.322 100%
15 años y
HSJ UTI + 406.233 413.204 483.963 100%
HRR Cirugía Infantil 0 -14 Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
Neuro Psiquiatría 0 - 14
HRR Infantil Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
HRR Pediatría 0 -14 Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
0 - 14
HRR Pensionado Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
Traumatología y 0 - 14
HRR Ortopedia Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
0 - 14
HRR Indiferenciado Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
0 - 14
HRR Oncología Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
0 - 14
HRR UCI. Pediatría Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
Unidad Emergencia 0 - 14
HRR Infantil Años 330.669 327.320 321.608 83% 10% 7%
15 años y
IPSJ H Neurocirugía + 9.079.863 9.234.631 10.654.995 100% 100% 100%
Desint de alcohol y 15 años y
IPSJH drogas y Tto + 9.079.863 9.234.631 10.654.995 100% 100% 100%
Psiquiatría Corta 15 años y
I PSJH Estadía + 9.079.863 9.234.631 10.654.995 100% 100% 100%
IPSQJH Psiquiatría Crónico 15 años y 9.079.863 9.234.631 10.654.995 100% 100% 100%

243
Cuadro 25. Tendencia De Consulta Médica Por Comunas –SSMN

% Varia.

Año Año Año Año Año

COMUNA 2003 2004 2005 2006 2007 2003-2007
CONCHALÍ 168.958 164.937 158.539 150.134 107.594 -36.31
HUECHURABA 68.595 74.408 82.903 76.699 77.651 13.20
INDEPENDENCIA 78.353 77.542 67.214 67.137 67.538 -13.80
QUILICURA 90.220 108.608 130.083 124.180 108.491 20.25
RECOLETA 229.978 232.085 231.708 200.852 168.384 -26.78
COLINA 76.782 85.710 73.132 69.842 85.065 10.78
LAMPA 35.800 41.666 52.224 48.862 49.869 39.29
TIL TIL 17.523 19.078 25.849 22.514 19.306 10.17
Total 766.209 804.034 821.652 760.220 683.898 -10.14
Fuente: DEIS-MINSAL-SSMN

Cuadro 32. CMU por Tipos de Establecimientos País 2003-2007.

VAR
%
AGRUPACION POR TIPO 2003-
ESTABLECIMIENTO 2003 2004 2005 2006 2007 2007
HOSPITALES TIPO I (ALTA 4.479. 4.052. 4.205. 4.086. 3.390.
COMPLEJIDAD) 614 974 919 159 469 -24%
HOSPITALES TIPO II Y III 3.159. 2.858. 2.966. 2.882. 3.616.
(MEDIANA COMPLEJIDAD) 515 601 475 008 715 14%
APS Y HOSPITALES TIPO IV 5.405. 6.651. 6.834. 7.915. 8.763.
(BAJA COMPLEJIDAD) 764 839 904 656 480 62%
13.044 13.563 14.007 14.883 15.770
TOTAL PAIS .893 .414 .298 .823 .664 21%
Fuente: UFRO – DEIS - REM – MINSAL

Cuadro 34. CMU por Tipo de Establecimiento SSMN 2003-2007.

var %
AGRUPACION POR TIPO 2003-
ESTABLECIMIENTO 2003 2004 2005 2006 2007 2007
HOSPITALES TIPO I (ALTA 242.2 214.3 221.4 216.3 196.7
COMPLEJIDAD) 14 88 18 69 05 -18,8
HOSPITALES TIPO II Y III (MEDIANA 22.15 22.86 19.59 20.22 22.09
COMPLEJIDAD) 1 2 9 5 9 -0,2
APS Y HOSPITALES TIPO IV (BAJA 536.1 418.8 512.7 556.7 625.8
COMPLEJIDAD) 97 33 54 45 98 16,7
800.5 656.0 753.7 793.3 844.7
TOTAL SSMN 62 83 71 39 02 5,5
Fuente: UFRO – DEIS - REM – MINSAL

244
Cuadro 36. Categorización CMU- PAÍS – RM-SSMN 2007.

Fuente: UFRO REM DEIS MINSAL y base de datos hospitales citados.

Cuadro 37. Composición de Categorización CMU SSMN-2000

CHSJ % HRR % RM % Resto País %

C1 1,495 2 30 0% 7,948 2 25,905 1
C2 3,407 4 6713 10% 55,799 12 185,84 10
C3 46,812 60 56329 80% 222,045 48 797,774 45
C4 25,769 33 7574 11% 173,601 38 765,751 43
Total Evaluado 77,483 70646 459,393 1,775,270
Total consultas 99,744 96961 1,056,365 5,170,814
% analizado 78% 73% 43% 34%
Fuente: UFRO REM DEIS MINSAL y base de datos hospitales citados.

Cuadro 45. CMU por tramo de Edad Urgencia San José 2006.

Fuente: UFRO- SSMN

245
Cuadro 46. Principales Diagnóstico por grandes causas CMU UEH Hospital San José
2006.
Porcentaje
Diagnóstico Frecuencia
TRAUMATISMOS, ENVENENAMIENTOS Y ALGUNAS OTRAS CAUSAS
EXTERNAS 33,3%
SÍNTOMAS, SIGNOS Y HALLAZGOS ANORMALES CLÍNICOS 14,5%
ENFERMEDADES DEL SISTEMA DIGESTIVO 8,2%
ENFERMEDADES DEL SISTEMA RESPIRATORIO 7,4%
ENFERMEDADES DEL SISTEMA GENITOURINARIO 6,1%
ENFERMEDADES DEL SISTEMA OSTEOMUSCULAR Y DEL TEJIDO
CONJUNTIVO 6,0%
CIERTAS ENFERMEDADES INFECCIOSAS Y PARASITARIAS 4,9%
ENFERMEDADES DEL SISTEMA CIRCULATORIO 4,9%
CAUSAS EXTERNAS DE MORBILIDAD Y MORTALIDAD 4,3%
ENFERMEDADES ENDOCRINAS, NUTRICIONALES Y METABOLICAS 2,8%
ENFERMEDADES DE LA PIEL Y DEL TEJIDO SUBCUTÁNEO 2,2%
TRASTORNOS MENTALES Y DEL COMPORTAMIENTO 1,6%
ENFERMEDADES DEL OÍDO Y DE LA APÓFISIS MASTOIDES 1,3%
ENFERMEDADES DEL SISTEMA NERVIOSO 1,2%
ENFERMEDADES DEL OJO Y SUS ANEXOS 0,9%
ENFERMEDADES DE LA SANGRE Y DE LOS ÓRGANOS
HEMATOPOYÉTICOS 0,3%
EMBARAZO, PARTO Y PUERPERIO 0,1%
TUMORES (NEOPLASIAS) 0,04%
MALFORMACIONES CONGÉNITAS, DEFORMIDADES Y ANOMALÍAS
CROMOSÓMICAS 0,02%
Fuente: SSMN.

Cuadro 50. Categorización CMU Roberto del Río.

CATEGORIZACION 2007
C1 30
C2 6.713
C3 56.329
C4 7.574
Sin Categorizar 26.315
Total 96.961
% Categorizado 72,86%
C1 0,03%
C2 6,92%
C3 58,09%
C4 7,81%

Fuente: UFRO-DEIS-MINSAL

246
Cuadro 61. Composición de CME por tipo de establecimiento.

CME POR TIPO VAR %

ESTABLECIMIENTO R.M 2,003 2,004 2,005 2,006
2,007 2003-2007
2,565,8 2,553,3 2,380,0 2,374,9
2,390,8
COMPLEJOS Y HOSPITALES 27 31 60 7359 -6.82%
113,62 123,85 301,46 351,41
362,88
CRS 3 1 3 5 0 219.37%
52,294 40,843 38,318 42,641
104,25
APS 3 99.36%
2,731,7 2,718,0 2,719,8 2,769,0 2,857,9
TOTAL R.M 44 25 41 29 92

COMPOSICIÓN % POR TIPO

ESTAB. 2,003 2,004 2,005 2,006 2,007
COMPLEJOS Y HOSPITALES 94% 94% 88% 86% 84%
CRS 4% 5% 11% 13% 13%
APS 2% 2% 1% 2% 4%
TOTAL R.M 100% 100% 100% 100% 100%

VARIACI
CME POR TIPO DE ON %
ESTABLECIMIENTO SSMN 2,003 2,004 2,005 2,006 2,007 2003-2007
393,70 378,89 381,93 382,84 415,11
COMPLEJOS Y HOSPITALES 2 4 7 9 2 5%
CRS 0 0 0 0 0 0%
APS 5,121 2,074 7,048 8,710 25,806 404%
398,82 380,96 388,98 391,55 440,91
TOTAL SSMN 3 8 5 9 8 11%
Fuente: UFRO Base DEIS- MINSAL

Cuadro 65. Evolución CME por Establecimiento SSMN 2003 – 2007.

ESTABLECIMIENTO 2003 2004 2005 2006 2007 VAR % PESO

COMPLEJO SAN JOSE 207,393 200,416 202,232 193,428 235,336 13% 53.37%
ROBERTO DEL RIO 100,663 94,177 99,254 101,118 99,741 -1% 22.62%
PSIQUIATRICO 34,801 35,850 32,203 32,875 28,215 -19% 6.40%
ONCOLOGICO 50,845 48,451 48,248 55,428 51,820 2% 11.75%
HOSPITAL TIL TIL 187 179 191 204 178 -5% 0.04%
COSAM 0 4,304 13,707 218% 3.11%
APS 2,825 1,895 2,825 1,812 9,085 222% 2.06%
Compra de Servicios 2,109 4,032 2,390 2,836 34% 0.64%
Total SSMN 398,823 380,968 388,985 391,559 440,918 11% 100%
Fuente: UFRO REM DEIS MINSAL COSAM: variación calculada sobre años disponibles

247
Cuadro 66. CME Nuevas y Controles 2004 al 2007.

CME NUEVAS PESO RELATIVO NUEVOS

Origen de la Consulta 2004 2005 2006 2007 2004 2005 2006 2007
TOTAL CME 398.823 380.968 388.985 440.918 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Control 308.848 302.907 315.379 367.689 77,4% 79,5% 81,1% 83,4%
Nuevos 89.975 78.061 73.606 73.229 22,6% 20,5% 18,9% 16,6%
APS 66.399 53.071 52.029 44.296 73,8% 68,0% 70,7% 60,5%
CAE/CDT 22.198 24.990 21.577 25.986 24,7% 32,0% 29,3% 35,5%
Urgencia 1.378 0 0 2.947 1,5% 0,0% 0,0% 4,0%
Fuente: UFRO REM DEIS MINSAL

Cuadro 73. Egresos totales por Servicios de Salud, período 2001 – 2007.

SERVICIOS DE SALUD 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

METROPOLITANO CENTRAL 45.064 46.175 45.475 44.599 45.479 45.416 45.325
METROPOLITANO NORTE 46.899 46.786 59.742 60.431 50.741 49.921 49.826
METROPOLITANO OCCIDENTE 65.946 65.856 67.111 49.916 65.291 63.684 64.843
METROPOLITANO ORIENTE 58.811 60.203 63.155 66.316 66.705 66.543 67.335
METROPOLITANO SUR 72.500 72.282 72.947 65.574 69.078 69.710 73.053
METROPOLITANO SUR ORIENTE 65.279 43.454 42.122 69.267 65.341 68.112 71.662
Total Región Metropolitana 354.499 334.756 350.552 356.103 362.635 363.386 372.044
Fuente: Elaboración UFRO- BASE DEIS MINSAL

Cuadro 77. Índice de Ocupación de los Servicios de Salud Metropolitano.

SERVICIOS SALUD 2003 2004 2005 2006 2007

SSMC 78,0 76,3 78,0 79,0 72,0
SSMN 77,4 83,0 84,6 87,0 89,5
SSMOC 73,4 73,8 75,6 76,3 77,6
SSMO 79,9 80,9 79,4 80,1 79,9
SSMS 79,9 79,2 81,0 81,0 82,4
SSMSO 77,7 77,1 78,6 80,5 79,6
Región Metropolitana 78,0 77,8 78,8 79,6 79,5

Fuente: UFRO-Base de egresos DEIS-MINSAL

248
Cuadro 78. Promedio de Días de Estada de Servicios de Salud Metropolitanos.

SERVICIOS SALUD 2003 2004 2005 2006 2007

SSMC 4,7 4,9 4,8 4,8 3,8
SSMN 6,2 6,2 5,9 6,2 6,5
SSMOC 4,1 4,2 4,3 4,3 4,4
SSMO 4,7 4,4 3,6 3,6 3,8
SSMS 5,2 5,0 4,9 4,7 4,6
SSMSO 5,0 5,1 4,9 5,0 4,3
R. Metropolitana 4,7 4,7 4,5 4,5 4,3
Fuente: UFRO-Base egreso DEIS-MINSAL.

Cuadro 79. Egresos Unidades de Cuidados Preferenciales de la Región Metropolitana.

EGRESOS
2003 2004 2005 2006 2007
SSMC 4.394 4.285 3.927 4.407 4.430
SSMN 14.065 14.512 16.922 16.109 15.858
SSMO 9.674 20.621 13.615 13.998 13.830
SSMOC 10.225 10.076 11.437 11.610 11.113
SSMS 7.584 10.686 10.885 11.693 11.976
SSMSO 3.271 5.388 4.720 4.626 4.774
Total General 49.213 65.568 61.506 62.443 61.981
Fuente: UFRO-Base de Egresos País DEIS-MINSAL.

Cuadro 16. Peso relativo Egresos de Cuidados Preferenciales de la Región Metropolitana.

EGRESOS
2003 2004 2005 2006 2007
SSMC 8,93% 6,54% 6,38% 7,06% 7,15%
SSMN 28,58% 22,13% 27,51% 25,80% 25,59%
SSMO 19,66% 31,45% 22,14% 22,42% 22,31%
SSMOC 20,78% 15,37% 18,59% 18,59% 17,93%
SSMS 15,41% 16,30% 17,70% 18,73% 19,32%
SSMSO 6,65% 8,22% 7,67% 7,41% 7,70%
Fuente: UFRO-Base de Egresos País DEIS-MINSAL.

249
Cuadro 83. Egresos SSMN por Establecimientos 2003-2007.

2003 2004 2005 2006 2007 Promedios

ESTABLECIMIENTOS Egresos Distribución Egresos Distribución Egresos Distribución Egresos Distribución Egresos Distribución Egresos Distribución
Hospital San José 29.158 48,8% 29.814 49,3% 30.774 49,8% 29.010 46,7% 30.063 46,7% 29.764 48,7%
Hospital Dr. Roberto del Río 14.451 24,2% 14.038 23,2% 14.361 23,3% 14.597 23,5% 13.367 23,5% 14.163 23,5%
Hospital Psiquiátrico J.H.B 2.414 4,0% 2.322 3,8% 2.394 3,9% 2.463 4,0% 2.573 4,0% 2.433 3,9%
Instituto Nacional del Cáncer C.P 3.514 5,9% 3.525 5,8% 2.998 4,9% 3.591 5,8% 3.570 5,8% 3.440 5,6%
Hospital de Til Til 161 0,3% 217 0,4% 214 0,3% 260 0,4% 253 0,4% 221 0,3%
Hospital J.J. Aguirre 6.844 11,5% 6.879 11,4% 7.038 11,4% 7.481 12,0% 7.787 12,0% 7.206 11,6%
Clínica Davila 3.200 5,4% 3.636 6,0% 3.976 6,4% 4.755 7,6% 4.949 7,6% 4.103 6,4%
TOTAL GENERAL 59.742 100% 60.431 100% 61.755 100% 62.157 100% 62.562 100% 61.329 100%
Fuente: UFRO-Bases de datos egresos DEIS-MINSAL.

Cuadro 94. Movimiento intrahospitalario egresos UTI Adulto Complejo San José 2006.

Egresos Traslados
UTI Unidad Hospitalario Cantidad Peso relativo
Medico/Quirúrgico. 1.368 335 1.033 75,51%
Indiferenciada 11.560 2.107 9.453 81,77%
Total 12.928 2.442 10.486 81,11%
C. San José 42.450 29.010 13.440 31,66%
Fuente: UFRO Indicadores Hospitalarios Y Base Datos Egresos País 2006 DEIS MINSAL

250
Cuadro 95. Principales diagnósticos del Hospital San José.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Complicaciones del trabajo de parto y del parto 7.164 6.864 6.938 5.959 6.731
Parto 1.574 1.564 1.680 2.483 1.825
Influenza (gripe) y neumonía 1.118 1.192 1.458 1.250 1.255
Embarazo terminado en aborto 1.142 1.144 1.150 1.060 1.124
Enfermedades del hígado 1.265 1.101 1.088 1.041 1.124
Trastornos hemorrágicos y hematológicos del feto y del recién nacido 878 989 952 956 944
Enfermedades del esófago, del estómago y del duodeno 956 929 950 858 923
Otras formas de enfermedad del corazón 766 812 832 853 816
Atención materna relacionada con el feto y la cavidad amniótica y con posibles problemas del parto 237 237 409 600 371
Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares del páncreas 521 494 454 547 504
Tumores (neoplasias) de comportamiento incierto o desconocido 734 712 723 545 679
Trastornos no inflamatorios de los órganos pélvicos femeninos 449 467 497 468 470
Otras enfermedades del sistema urinario 441 532 459 434 467
Enfermedades cerebrovasculares 454 507 463 427 463
Trastornos relacionados con la duración de la gestación y el crecimiento fetal 313 309 394 405 355
Otras enfermedades del sistema digestivo 395 440 437 393 416
Otros trastornos maternos relacionados principalmente con el embarazo 514 467 447 380 452
Diabetes mellitus 209 245 389 376 305
Traumatismos de la rodilla y de la pierna 181 252 330 363 282
Traumatismo de la cabeza 403 385 394 330 378
Otras enfermedades de los intestinos 305 370 334 321 333
Traumatismos de la cadera y del muslo 296 328 271 314 302
Enfermedades de las venas y de los vasos y ganglios linfáticos, no clasificados en otra parte 231 261 307 304 276
Traumatismos del abdomen, de la región lumbosacra de la columna lumbar y de la pelvis 246 200 226 269 235
Insuficiencia renal 234 297 283 269 271
Traumatismos de la muñeca y de la mano 236 285 314 267 276
Enfermedades del apéndice 265 278 261 222 257
Envenenamiento por drogas, medicamentos y sustancias biológicas 235 294 267 220 254
Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo 185 236 254 215 223
Hernia 209 254 261 207 233
Otras enfermedades del sistema respiratorio 211 233 180 149 193
parto y el puerperio 238 211 168 136 188
RESTO DE DIAGNOSTICOS 6.553 6.925 7.204 6.389 6.768
TOTAL EGRESOS 29.158 29.814 30.774 29.010 29.689
Fuente: UFRO-Base de egresos DEIS-MINSAL

251
Cuadro 96. PDE por principales diagnóstico Hospital San José.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Complicaciones del trabajo de parto y del parto 3,1 3,1 3,1 3,0 3,1
Parto 4,0 4,3 4,1 3,9 4,1
Enfermedades del hígado 4,7 5,2 5,5 5,2 5,2
Embarazo terminado en aborto 1,9 1,9 1,7 1,9 1,9
Influenza (gripe) y neumonía 10,0 10,4 9,5 10,2 10,0
Enfermedades del esófago, del estómago y del duodeno 3,3 3,4 3,1 3,5 3,3
Trastornos hemorrágicos y hematológicos del feto y del recién nacido 2,0 2,1 2,1 1,7 2,0
Otras formas de enfermedad del corazón 10,0 9,6 10,0 10,4 10,0
Tumores (neoplasias) de comportamiento incierto o desconocido 5,8 5,7 6,1 6,6 6,0
Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares del páncreas 8,8 9,1 9,1 7,8 8,7
Otros trastornos maternos relacionados principalmente con el embarazo 6,1 6,0 5,7 5,4 5,8
Enfermedades cerebrovasculares 10,3 10,6 9,7 10,2 10,2
Trastornos no inflamatorios de los órganos pélvicos femeninos 4,1 3,6 3,7 4,1 3,9
Otras enfermedades del sistema urinario 8,9 7,2 8,2 10,9 8,8
Traumatismo de la cabeza 5,4 5,7 6,0 7,4 6,1
Otras enfermedades del sistema digestivo 6,5 6,6 6,4 6,2 6,4
Trastornos relacionados con la duración de la gestación y el crecimiento fetal 23,4 24,8 23,8 24,0 24,0
Otras enfermedades de los intestinos 9,0 7,9 8,7 9,0 8,6
Traumatismos de la cadera y del muslo 15,7 14,7 14,8 15,8 15,3
Enfermedades del apéndice 2,7 2,7 2,5 2,6 2,6
Traumatismos del abdomen, de la región lumbosacra de la columna lumbar y de la pelvis 5,4 6,3 6,3 7,4 6,4
parto y el puerperio 1,6 1,6 1,8 2,3 1,8
Atención materna relacionada con el feto y la cavidad amniótica y con posibles problemas del parto 5,1 5,4 4,4 3,9 4,7
Traumatismos de la muñeca y de la mano 5,6 5,4 5,9 6,2 5,8
Envenenamiento por drogas, medicamentos y sustancias biológicas 2,5 2,5 3,6 3,1 2,9
Insuficiencia renal 9,4 9,5 9,3 11,6 9,9
Enfermedades de las venas y de los vasos y ganglios linfáticos, no clasificados en otra parte 2,8 3,9 4,1 5,3 4,0
Otras enfermedades del sistema respiratorio 7,9 8,9 8,8 9,1 8,7
Diabetes mellitus 14,6 18,4 13,9 13,4 15,1
Traumatismos de la rodilla y de la pierna 10,1 10,3 8,1 8,7 9,3
Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo 10,7 9,3 8,3 10,0 9,6
Hernia 4,8 3,7 3,6 5,3 4,3
Fuente: UFRO-Base de egresos DEIS-MINSAL.

Cuadro 97. Indicadores Hospitalarios Hospital San José 2007.

INDICADORES HOSPITALARIOS
SERVICIO CLINICO Camas Disponibles Promedio Día Estada I. Ocupación
Promedio 2007 Promedio 2007 Promedio 2007
Cirugia Adulto 97 95 7,1 8,1 94,2 96,1
Especialidades quirurgicas 57 63 9,0 7,7 94,1 91,9
Medicina 137 156 8,7 9,8 97,0 98,2
Neonatologia 24 14 4,0 2,7 76,6 65,5
Obstetricia 110 100 3,3 3,4 82,3 92,7
Ginecología 23 20 4,0 3,6 75,1 78,9
Pensionado 29 27 2,4 2,4 63,6 64,4
UCI Adulto 11 12 13,5 14,9 96,2 96,3
UCI Neonatología 10 10 8,1 7,9 87,4 86,5
UTI Neonatología 24 22 9,8 9,7 90,8 88,8
UTI Adulto 52 54 1,4 1,4 96,6 95,8
TOTAL ESTABLECIMIENTO 574 573 4,3 4,6 89,5 92,3
Fuente: UFRO-Indicadores Hospitalarios 2007 DEIS-MINSAL

252
Cuadro 104. Composición de Egresos Hospital Dr. Roberto del Río sobre Región
Metropolitana y País.

2003 2004 2005 2006 2007

SERVICIO CLINICOS HOSPITAL R.M PAIS HOSPITAL R.M PAIS HOSPITAL R.M PAIS HOSPITAL R.M PAIS HOSPITAL R.M PAIS
Cirugía Infantil 4.326 14.606 22.056 4.217 15.008 23.617 4.128 12.514 23.636 4.398 12.079 22.782 3.653 8.969 20.959
Neuro Psiquiatría Infantil 187 811 0 108 1.003 0 132 1.244 0 145 1.334 0 122 1.278 0
Pediatría 6.431 26.851 105.047 6.426 25.802 111.444 6.292 27.211 108.407 6.154 25.109 102.482 4.889 26.401 98.166
Pensionado 460 20.173 45.918 476 21.135 49.119 440 20.243 49.761 471 20.312 51.358 387 19.213 53.592
Traumatología y Ortopedia Infantil 1.079 4.443 2.142 965 4.139 2.807 1.118 4.003 1.682 1.011 4.363 1.724 816 1.221 3.019
INDIFERENCIADO 0 277 46.549 0 287 20.179 0 892 20.184 0 694 31.900 2.164 348 26.741
Oncología 0 3.655 4.583 0 3.692 5.300 0 3.667 8.810 0 3.248 6.539 80 3.447 3.790
U.C.I. Pediatría 735 3.377 11.856 722 3.385 2.939 644 3.362 3.212 758 2.994 3.213 786 3.092 3.190
Unidad Emergencia Infantil 4.286 16.968 6.250 4.272 16.554 5.846 4.589 16.518 3.097 4.372 16.631 0 3.080 17.509 0
TOTAL EGRESOS SERVICIOS 17.504 91.161 244.401 17.186 91.005 221.251 17.343 89.654 218.789 17.309 86.764 219.998 15.977 81.478 209.457
SUBTOTAL EGRESOS ESTABLECIMIENTO 14.441 310.598 815.831 14.112 324.415 824.421 14.388 312.688 823.549 14.597 313.928 815.424 13.367 322.218 818.069
Otros Sericios Clínicos 49.796 306.044 676.670 50.927 313.844 715.413 54.835 303.708 713.308 52.184 307.143 684.675 52.235 268.246 614.798
TOTAL SERVICIOS CLINICOS 67.300 397.205 921.071 68.113 404.849 936.664 72.178 393.362 932.097 69.493 393.907 904.673 68.212 349.724 824.255
Total General S.C. 464.505 1.385.576 472.962 1.409.626 465.540 1.397.637 463.400 1.368.073 417.936 1.242.191
Fuente: UFRO-Base egresos e Indicadores DEIS MINSAL.

253
Cuadro 107. Principales diagnósticos del Hospital. Dr. Roberto del Río.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Influenza (gripe) y neumonía 1.958 2.089 1.923 1.569 1.885
Enfermedades infecciosas intestinales 1336 1278 1541 1448 1.401
Otras enfermedades de las vías respiratorias superiores 787 791 899 1052 882
Enfermedades del esófago, del estómago y del duodeno 711 795 903 912 830
Tumores malignos del tejido linfático, de los órganos hematopoyéticos y de tejidos afines 771 640 727 777 729
Malformaciones congénitas del sistema circulatorio 582 472 544 440 510
Enfermedades crónicas de las vías respiratorias inferiores 402 282 439 378 375
Traumatismos del antebrazo y del codo 264 286 376 349 319
Síntomas y signos que involucran el sistema digestivo y el abdomen 222 213 271 343 262
Traumatismo de la cabeza 304 349 366 319 335
Síntomas y signos que involucran los sistemas circulatorios y respiratorios 205 324 315 299 286
Otras infecciones agudas de las vías respiratorias inferiores 178 256 278 285 249
Infecciones virales del sistema nervioso central 126 78 92 247 136
Infecciones agudas de las vías respiratorias superiores 467 366 219 221 318
Síntomas y signos que involucran el habla y la voz 242 226 173 208 212
Síntomas y signos generales 210 204 190 196 200
Enfermedades glomerulares 235 217 164 190 202
Enfermedades de los órganos genitales masculinos 214 202 206 179 200
Enfermedades del apéndice 205 218 170 166 190
Otras enfermedades de los intestinos 167 201 149 156 168
Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo 164 136 164 142 152
Malformaciones congénitas del ojo, del oído de la cara y del cuello 140 119 87 142 122
Infecciones virales caracterizadas por lesiones de la piel y de las membranas mucosas 102 82 69 128 95
Malformaciones y deformidades congénitas del sistema osteomuscular 138 102 122 127 122
Tumores (neoplasias) benignos 182 164 174 104 156
Otras formas de enfermedad del corazón 115 100 28 98 85
Traumatismos de la muñeca y de la mano 112 124 118 97 113
Otros trastornos de la piel y del tejido subcutáneo 106 61 46 55 67
Quemaduras y corrosiones de la superficie externa del cuerpo, especificadas por sitio 97 85 67 48 74
Otras enfermedades de la sangre y de los órganos hematopoyeticos 99 30 3 5 34
RESTO DE DIAGNOSTICOS 3.610 3.548 3.538 3.917 3.653
TOTAL EGRESOS 14.451 14.038 14.361 14.597 14.362
Fuente: UFRO-Base de egresos DEIS-MINSAL.

254
Cuadro 108. Promedios de Días de estada por principales diagnóstico Hospital Dr.
Roberto del Río.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Influenza (gripe) y neumonía 5,4 5,8 5,5 5,6 5,6
Enfermedades infecciosas intestinales 1,7 1,6 1,6 1,6 1,6
Otras enfermedades de las vías respiratorias superiores 1,2 1,5 1,1 1,1 1,2
Tumores malignos del tejido linfático, de los órganos hematopoyéticos y de tejidos afines 3,1 3,4 3,4 3,5 3,4
Enfermedades del esófago, del estómago y del duodeno 3,0 2,7 2,8 2,6 2,8
Malformaciones congénitas del sistema circulatorio 5,4 6,8 6,8 6,4 6,3
Infecciones agudas de las vías respiratorias superiores 2,0 3,3 4,1 5,0 3,6
Enfermedades crónicas de las vías respiratorias inferiores 3,8 3,9 3,8 3,7 3,8
Traumatismo de la cabeza 2,8 2,7 1,9 3,3 2,7
Traumatismos del antebrazo y del codo 1,3 1,3 1,4 1,3 1,3
Síntomas y signos que involucran el habla y la voz 2,5 2,3 2,7 2,4 2,5
Enfermedades glomerulares 5,1 5,4 4,9 5,2 5,1
Síntomas y signos que involucran el sistema digestivo y el abdomen 1,7 1,6 1,7 1,2 1,6
Enfermedades de los órganos genitales masculinos 1,2 1,1 1,1 1,1 1,1
Síntomas y signos generales 3,4 3,2 2,8 3,0 3,1
Enfermedades del apéndice 2,6 2,3 1,6 1,5 2,0
Síntomas y signos que involucran los sistemas circulatorios y respiratorios 3,2 2,2 1,7 1,9 2,2
Tumores (neoplasias) benignos 2,4 2,2 2,5 2,4 2,4
Otras infecciones agudas de las vías respiratorias inferiores 4,3 5,6 4,7 5,4 5,0
Otras enfermedades de los intestinos 5,1 6,5 3,8 5,4 5,2
Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo 4,0 3,4 3,7 3,1 3,5
Malformaciones congénitas del ojo, del oído de la cara y del cuello 3,9 4,8 3,9 3,7 4,1
Malformaciones y deformidades congénitas del sistema osteomuscular 4,0 2,8 2,9 2,9 3,2
Infecciones virales del sistema nervioso central 2,7 3,0 2,4 2,3 2,6
Otras formas de enfermedad del corazón 6,9 5,1 14,8 6,9 8,4
Traumatismos de la muñeca y de la mano 3,4 3,4 2,4 2,2 2,8
Otros trastornos de la piel y del tejido subcutáneo 6,5 4,9 2,6 5,5 4,9
Infecciones virales caracterizadas por lesiones de la piel y de las membranas mucosas 3,7 2,7 3,5 3,2 3,3
Otras enfermedades de la sangre y de los órganos hematopoyeticos 1,9 1,6 1,0 2,8 1,8
Quemaduras y corrosiones de la superficie externa del cuerpo, especificadas por sitio 7,2 6,1 4,5 5,0 5,7
Fuente: UFRO-Base de egresos DEIS-MINSAL.

255
Cuadro 109. Indicadores Hospitalarios.

INDICADORES

SERVICIO PROMEDIO
PROMEDIO Promedio Prom. Promedio D.E.
CAMAS 2007 TASA Tasa I.O. 2007
CAMAS D.E 2007
OCUPACION
Cirugía Infantil 63 61 62,1 63,8 3,3 3,4
Neuro Psiquiatría Infantil 17 17 64,4 59,9 28,8 30,5
Pediatría 84 78 84,9 86,2 4,2 4,2
Pensionado 10 11 16,6 16,9 1,4 1,7
Traumatología y Ortopedia 24 23 39,8 36,4 3,4 3,2
INDIFERENCIADO 23 23 72,7 72,7 2,8 2,8
Oncología 2 2 80,9 80,9 6,8 6,8
U.C.I. Pediatría 16 14 84,7 86,4 6,9 5,5
Unidad Emergencia Infantil 14 10 86,5 84,4 1,1 1,0
TOTAL EGRESOS SERVICIOS 253 239 69,4 68,9 3,4 3,4

Fuente: UFRO-Indicadores Hospitalarios DEIS-MINSAL.

Cuadro 113. Egresos por Origen Hospital Dr. José Horwitz Barak 2003 al 2006.

HOSPITAL PSIQUIATRICO DR. J.H.B

2003 2004 2005 2006 Promedio 2003 2004 2005 2006 Promedio
Colina 93 88 84 93 90 8,2% 7,7% 7,3% 8,2% 7,8%
Conchalí 283 256 275 270 271 25,0% 22,3% 23,9% 23,8% 23,7%
Huechuraba 96 108 99 113 104 8,5% 9,4% 8,6% 10,0% 9,1%
Independencia 143 155 136 128 141 12,6% 13,5% 11,8% 11,3% 12,3%
Lampa 35 46 58 64 51 3,1% 4,0% 5,0% 5,6% 4,4%
Quilicura 98 103 127 124 113 8,6% 9,0% 11,0% 10,9% 9,9%
Recoleta 373 371 360 330 359 32,9% 32,3% 31,3% 29,1% 31,4%
Til Til 13 23 13 12 15 1,1% 2,0% 1,1% 1,1% 1,3%
Total SSMN 1.134 1.150 1.152 1.134 1.143 47,0% 49,5% 48,1% 46,0% 47,6%
SSMC 389 411 426 447 418 34,5% 38,2% 36,8% 35,3% 36,1%
SSMOC 273 297 308 308 297 24,2% 27,6% 26,6% 24,3% 25,6%
SSMO 256 180 231 275 236 22,7% 16,7% 19,9% 21,7% 20,4%
SSMS 96 86 93 98 93 8,5% 8,0% 8,0% 7,7% 8,1%
SSMSO 112 103 100 139 114 9,9% 9,6% 8,6% 11,0% 9,8%
Total Resto Reg. Metropo. 1.126 1.077 1.158 1.267 1.157 46,6% 46,4% 48,4% 51,4% 48,2%
Resto País 102 77 84 62 81 4,2% 3,3% 3,5% 2,5% 3,4%
Desconocido 52 18 0 0 18 2,2% 0,8% 0,0% 0,0% 0,7%
TOTAL GENERAL 2.414 2.322 2.394 2.463 2.398 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: UFRO-Base de datos egresos 2003 al 2006 DEIS-MINSAL.

256
Cuadro 114. Principales diagnósticos del H. Dr. José Horwitz Barak.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Trastornos mentales orgánicos, incluidos los trastornos sintomáticos 1.321 1.270 1.269 1.305 1.291
Trastornos del humor (afectivos) 351 281 280 300 303
Síndromes del comportamiento asociados con alteraciones fisiológicas y factores físicos 262 264 313 286 281
Esquizofrenia,trastornos esquizotípicos y trastornos delirantes 156 143 172 202 168
Trastornos neuróticos, trastornos relacionados con el stress y trastornos somatomorfos 89 78 68 86 80
Riesgos potenciales para la salud relacionados con su historia familiar y personal y algunas cond 16 61 73 74 56
Trastornos de la personalidad y del comportamiento en adultos 19 12 23 60 29
Enfermedades desmielinizantes del sistema nervioso central 51 69 48 36 51
Otros trastornos del sistema nervioso 42 37 44 32 39
Retraso mental 40 23 33 22 30
Síntomas y signos que involucran el conocimiento la percepción, el estado emocional y la conducta 39 14 27 11 23
RESTO DE DIAGNOSTICOS 28 70 44 49 48
TOTAL EGRESOS 2.414 2.322 2.394 2.463 2.351
Fuente: UFRO-Base de egresos País DEIS-MINSAL

Cuadro 115. Promedios de Días de estada por principales diagnóstico.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Trastornos mentales orgánicos, incluidos los trastornos sintomáticos 89,6 116,0 116,1 151,2 118,2
Trastornos del humor (afectivos) 42,0 54,2 52,6 38,8 46,9
Síndromes del comportamiento asociados con alteraciones fisiológicas y factores físicos 24,1 25,5 22,3 27,4 24,8
Esquizofrenia,trastornos esquizotípicos y trastornos delirantes 36,8 48,8 45,6 76,7 52,0
Trastornos neuróticos, trastornos relacionados con el stress y trastornos somatomorfos 22,5 20,5 19,1 15,2 19,3
Riesgos potenciales para la salud relacionados con su historia familiar y personal y algunas cond 12,6 23,4 16,1 17,5 17,4
Trastornos de la personalidad y del comportamiento en adultos 33,8 43,2 41,7 40,1 39,7
Enfermedades desmielinizantes del sistema nervioso central 312,7 52,9 173,9 43,3 145,7
Otros trastornos del sistema nervioso 36,2 36,1 47,3 41,4 40,3
Retraso mental 76,4 47,8 174,2 52,3 87,7
Síntomas y signos que involucran el conocimiento la percepción, el estado emocional y la conducta 21,5 12,6 11,6 15,7 15,3
Fuente: UFRO-Base de egresos País DEIS-MINSAL.

257
Cuadro 116. Indicadores Hospitalarios.

INDICADORES
Prome Prome
PROME CAM Tasa
PROMEDIO TASA dio dio
SERVICIOS CLÍNICOS DIO AS OCUPACIÓN
OCUPACIÓN Prom. D.E.
CAMAS 2007 2007
D.E 2007
Neurocirugía 7 6 54,6 86,3 16,6 10,7
Desintoxica de alcohol y
26 26 73,8 70,1 20,8 19,3
drogas y Tto AA
Medicina 6 0 22,4 0,0 14,5 0,0
Psiquiatría Corta Estadía 253 260 95,5 96,3 46,5 41,8
Psiquiatría Crónico 143 85 71,8 77,9 433,5 493,3
Psiquiatría Mediana Estadía 40 0 98,3 0,0 327,9 0,0
Psiquiatría Forense Mediana
48 63 147,4 175,8 288,6 153,7
Complejidad
Unidad Emergencia Adulto 16 15 67,0 68,3 2,2 2,1
TOTAL EGRESOS
538 455 89,9 101,4 143,8 90,1
SERVICIOS
Fuente: UFRO-Indicadores Hospitalarios 2003 al 2007 DEIS-MINSAL.

Cuadro 119. Egresos Instituto Nacional del Cáncer Caupolicán Pardo.

FONASA OTRAS PRIVISIONES

LIBRE ISAPRES- TOTAL
A B C D AUGE SUB-TOTAL Otros SUB-TOTAL
ESTABLECIMIENTOS ELECCION PAR EGRESOS
Instituto Nacional del Cáncer C.P 934 1.555 312 624 92 0 3.517 74 0 74 3.591
Colina 22 21 3 9 0 0 55 0 0 0 55
Conchalí 129 202 44 70 3 0 448 0 0 0 448
Huechuraba 60 95 25 28 0 0 208 1 0 1 209
Independencia 64 171 22 71 3 0 331 3 0 3 334
Lampa 53 66 23 13 0 0 155 3 0 3 158
Quilicura 55 104 33 37 2 0 231 1 0 1 232
Recoleta 136 268 49 70 3 0 526 2 0 2 528
Til Til 8 12 0 2 0 0 22 0 0 0 22
Comuna Desconocida 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otro SS de RM 163 155 44 206 65 0 633 51 0 51 684
Otro SS del País 244 461 69 118 16 0 908 13 0 13 921
PESO RELATIVO 26,56% 44,21% 8,87% 17,74% 2,62% 0,00% 97,94% 100,00% 0,00% 2,06%
Fuente: UFRO-Base de datos egresos 2003 al 2006 e Indicadores Hospitalarios DEIS-
MINSAL 2007.

258
Cuadro 120. Egresos por Origen Instituto Nacional del Cáncer Caupolicán Pardo.

INSTITUTO DEL CANCER CAUPOLICAN PARDO

COMUNAS 2003 2004 2005 2006 Promedio 2003 2004 2005 2006 Promedio
Colina 40 76 56 55 57 2,6% 4,6% 3,6% 2,8% 3,4%
Conchalí 340 353 321 448 366 22,5% 21,3% 20,8% 22,6% 21,8%
Huechuraba 150 123 176 209 165 9,9% 7,4% 11,4% 10,5% 9,8%
Independencia 304 324 258 334 305 20,1% 19,5% 16,8% 16,8% 18,2%
Lampa 100 158 117 158 133 6,6% 9,5% 7,6% 8,0% 8,0%
Quilicura 158 197 160 232 187 10,5% 11,9% 10,4% 11,7% 11,2%
Recoleta 398 409 438 528 443 26,4% 24,6% 28,4% 26,6% 26,5%
Til Til 20 20 14 22 19 1,3% 1,2% 0,9% 1,1% 1,1%
Total SSMN 1.510 1.660 1.540 1.986 1.674 43,0% 47,1% 51,4% 55,3% 49,1%
SSMC 234 143 139 170 172 22,9% 15,8% 21,2% 24,9% 21,0%
SSMOC 304 328 185 174 248 29,7% 36,2% 28,2% 25,4% 30,3%
SSMO 207 133 97 132 142 20,3% 14,7% 14,8% 19,3% 17,4%
SSMS 117 143 130 97 122 11,4% 15,8% 19,8% 14,2% 14,9%
SSMSO 160 158 105 111 134 15,7% 17,5% 16,0% 16,2% 16,3%
Total Resto Reg. Metropo. 1.022 905 656 684 817 29,1% 25,7% 21,9% 19,0% 24,0%
Resto País 982 960 795 921 915 27,9% 27,2% 26,5% 25,6% 26,8%
Desconocido 0 0 7 0 2 0,0% 0,0% 0,2% 0,0% 0,1%
TOTAL GENERAL 3.514 3.525 2.998 3.591 3.407 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: UFRO-Base de datos egresos 2003 al 2006 e Indicadores Hospitalarios DEIS-
MINSAL 2007.

259
Cuadro 121. Principales diagnósticos del Instituto del Cáncer Caupolicán Pardo.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Tumores malignos de los tejidos mesoteliales y de los tejidos blandos 380 470 387 470 427
Tumores malignos de los órganos digestivos 492 474 437 469 468
Tumores malignos de los órganos genitales femeninos 793 719 438 437 597
Tumores malignos de los órganos genitales masculinos 232 194 213 330 242
Enfermedades del hígado 104 105 175 298 171
Tumores malignos del tejido linfático, de los órganos hematopoyéticos y de tejidos afines 129 125 109 297 165
Tumores malignos de los órganos respiratorios e intratorácicos 321 333 267 226 287
Tumores (neoplasias) de comportamiento incierto o desconocido 161 175 206 167 177
Tumores malignos de labio de la cavidad bucal y de la faringe 137 113 153 160 141
Melanoma y otros tumores malignos de la piel 90 129 108 122 112
Tumores malignos de los huesos y de los cartílagos articulares 103 114 85 91 98
Tumores malignos del ojo del encéfalo y de otras partes del sistema nervioso 31 16 30 67 36
Trastornos de la mama 52 69 72 64 64
Tumores malignos de sitios mal definidos secundarios y de sitios no especificados 32 59 34 59 46
Personas en contacto con los servicios de salud para procedimientos específicos y cuidados de salud 163 82 12 57 79
Tumores (neoplasias) benignos 57 69 64 57 62
Tumores malignos de la glándula tiroides y de otras glándulas endocrinas 36 25 24 30 29
Trastornos de la glándula tiroides 26 25 32 26 27
Tumores malignos de las vías urinarias 23 37 9 19 22
Tumor maligno de mama 17 12 13 18 15
Otras enfermedades infecciosas 6 9 13 12 10
Tumores (neoplasias) in situ 14 5 5 9 8
Hernia 12 5 8 8 8
Trastornos no inflamatorios de los órganos pélvicos femeninos 16 13 9 5 11
Defectos de la coagulación, púrpura y otras afecciones hemorrágicas 18 14 10 4 12
Otras enfermedades de las vías respiratorias superiores 5 7 3 4 5
Otras malformaciones congénitas 5 7 3 4 5
Anemias aplásticas y otras anemias 13 5 3 3 6
Enfermedades inflamatorias de los órganos pélvicos femeninos 6 5 1 2 4
Complicaciones de la atención médica y quirúrgica, no clasificadas en otra parte 5 1 3 0 2
RESTO DE DIAGNOSTICOS 35 109 72 76 73
TOTAL EGRESOS 3.514 3.525 2.998 3.591 3.407

Fuente: UFRO-Base de egresos DEIS-MINSAL

260
Cuadro 122. Promedios de días de estada por principales diagnóstico.

DIAGNOSTICO 2003 2004 2005 2006 Promedio

Tumores malignos de los tejidos mesoteliales y de los tejidos blandos 6,9 6,8 7,1 6,5 6,8
Tumores malignos de los órganos digestivos 6,4 7,6 6,0 7,4 6,8
Tumores malignos de los órganos genitales femeninos 7,0 6,0 8,5 10,0 7,9
Tumores malignos de los órganos genitales masculinos 4,1 7,9 4,5 5,3 5,5
Enfermedades del hígado 3,9 4,0 3,1 3,0 3,5
Tumores malignos del tejido linfático, de los órganos hematopoyéticos y de tejidos afines 5,7 8,3 9,3 5,9 7,3
Tumores malignos de los órganos respiratorios e intratorácicos 5,9 6,1 7,1 6,4 6,4
Tumores (neoplasias) de comportamiento incierto o desconocido 5,4 4,6 6,1 5,3 5,3
Tumores malignos de labio de la cavidad bucal y de la faringe 15,5 14,6 14,3 13,6 14,5
Melanoma y otros tumores malignos de la piel 6,8 6,2 5,8 5,9 6,2
Tumores malignos de los huesos y de los cartílagos articulares 7,4 4,9 6,0 7,0 6,3
Tumores malignos del ojo del encéfalo y de otras partes del sistema nervioso 12,4 15,7 12,8 5,8 11,6
Trastornos de la mama 3,6 2,6 3,1 3,3 3,2
Tumores malignos de sitios mal definidos secundarios y de sitios no especificados 5,3 6,0 9,1 5,3 6,4
Personas en contacto con los servicios de salud para procedimientos específicos y cuidados de salud 5,0 5,8 2,0 1,7 3,6
Tumores (neoplasias) benignos 6,8 4,7 6,1 5,8 5,8
Tumores malignos de la glándula tiroides y de otras glándulas endocrinas 8,4 9,7 7,0 6,9 8,0
Trastornos de la glándula tiroides 2,9 2,8 2,8 2,3 2,7
Tumores malignos de las vías urinarias 5,4 4,5 3,6 6,2 4,9
Tumor maligno de mama 12,1 11,5 11,5 12,3 11,9
Otras enfermedades infecciosas 5,7 11,2 10,9 9,5 9,3
Tumores (neoplasias) in situ 3,2 3,6 3,2 2,0 3,0
Hernia 8,2 4,2 4,4 3,8 5,1
Trastornos no inflamatorios de los órganos pélvicos femeninos 4,3 2,2 6,6 3,2 4,1
Defectos de la coagulación, púrpura y otras afecciones hemorrágicas 7,1 7,4 4,3 9,0 6,9
Otras enfermedades de las vías respiratorias superiores 2,2 4,9 6,7 3,5 4,3
Otras malformaciones congénitas 2,2 4,9 6,7 3,5 4,3
Anemias aplásticas y otras anemias 2,5 2,2 3,3 1,0 2,3
Enfermedades inflamatorias de los órganos pélvicos femeninos 5,5 2,0 1,0 4,0 3,1
Complicaciones de la atención médica y quirúrgica, no clasificadas en otra parte 12,0 3,0 9,7 0,0 6,2
Fuente: UFRO-Base de egresos DEIS-MINSAL.

261
Cuadro 123. Indicadores Hospitalarios.

INDICADORES
PROMEDIO Tasa
PROMEDIO Promedio Promedio
SERVICIOS CLINICOS CAMAS 2007 TASA OCUPACION
CAMAS Prom. D.E D.E. 2007
OCUPACION 2007
Oncología 81 78 65,2 67,5 5,3 5,0
Pensionado 10 11 41,8 57,0 2,2 3,9
U.T.I. 8 8 53,9 53,5 2,0 2,1
TOTAL EGRESOS SERVICIOS 99 97 61,8 65,2 4,3 4,5

Fuente: UFRO-Indicadores Hospitalarios DEIS-MINSAL

Cuadro 140. Resumen de centros de APS y recomendaciones a desarrollar.

PROYECCION DE ESTABLECIMIENTOS SAPU Y BRECHAS

POBLACION INSCRITA SAPU

ACTUALES RECOMENDACI
SECTOR COMUNA VALIDADA BRECHA
ÓN SAPU
PROPUESTA RESULTANTE CESFAM DEMANDA BRECHA TERRITORIAL
CESFAM SAPU 2008 2020 2020
NORMALIZA 2 A 30.000 Y CONSTRUIR 4
2 COLINA 2 1 76,870 103,221
DE 10.000 4.3 4.3
NORMALIZAR A 30.000 ABRIR 1
HUECHURABA 2 1 56,257 58,732
2.0 2.0 1.2
NO REQUIERE REFORMULAR O CERRAR MANTENER Y
INDEPENDENCIA 2 1 49,414 35,015
PARTE DE ACTUALES 1.2 -0.8 REDEFINIR ROL
NO SE REQUIERE REFORMULAR O MANTENER Y
1 RECOLETA 5 3 123,117 92,830
CERRAR PARTE DE ACTUALES 3.1 -1.9 REDEFINIR ROL
NO SE REQUIERE REFORMULAR O MANTENER
CONCHALI 4 2 110,243 79,287
CERRAR PARTE ACTUALES 2.6 -1.4 -1.9
REFORMULAR A ESTABLECIMIENTOS DE
3 LAMPA 3 1 38,751 58,429
20.000 Y DESARROLAR POSTAS 2.9 -0.1
QUILICURA 2 2 96,364 149,759 CONSTRUIR 3 DE 30.000 5.0 3.0 1.2 ABRIR 1
TILTIL 1 0 10,124 10,322 MANTENER EL ACTUAL 1.0 0.0 0.2
TOTAL 21 11 561,140 587,595 22.1

Fuente: UFRO

262
Cuadro 145. Proyección de Consultas de Especialidad Hospital San José.

Consultas de especialidad BASE BOX BRECHA

RENDIMIENTO
Establecimiento Especialidad coeficiente 2007 2020 MEDICO CME 20-07
SAN JOSE Medicina Interna 4 0.01487 3,851 5,476 0.7 1,625
SAN JOSE Broncopulmonar 4 0.03575 8,599 13,164 1.6 4,565
SAN JOSE Cardiología 4 0.11337 32,610 41,743 5.2 9,133
SAN JOSE Endocrinología 4 0.05652 15,064 20,810 2.6 5,746
SAN JOSE Gastroenterología 4 0.02680 3,913 9,868 1.2 5,955
SAN JOSE Hematología 4 0.01025 3,308 3,773 0.5 465
SAN JOSE Nefrología 4 0.01775 4,260 6,535 0.8 2,275
SAN JOSE Reumatología 4 0.02316 5,277 8,526 1.1 3,249
SAN JOSE Dermatología 4 0.04209 7,689 15,499 1.9 7,810
SAN JOSE Enf. Transmisión Sexual 4 0.03282 10,596 12,084 1.5 1,488
SAN JOSE Geriatría 4 0.00094 302 344 0.0 42
SAN JOSE Med. Física y Rehabilit. 4 0.03377 6,727 12,434 1.6 5,707
SAN JOSE Neurología 2 0.04773 7,711 17,575 4.4 9,864
SAN JOSE Oncología 4 0.00994 3,209 3,660 0.5 451
SAN JOSE Psiquiatría 2 0.00067 215 245 0.1 30
SAN JOSE Cirugía Adulto 4 0.05035 6,890 18,539 2.3 11,649
SAN JOSE Cirugía Abdominal 4 0.02335 5,363 8,597 1.1 3,234
SAN JOSE Cirugía Maxilo Facial 4 0.01579 2,164 5,814 0.7 3,650
SAN JOSE Cirugía Plástica 4 0.00147 475 542 0.1 67
SAN JOSE Cirugía Proctológica 4 0.01453 2,708 5,350 0.7 2,642
SAN JOSE Cirugía Tórax 4 0.00374 1,207 1,377 0.2 170
SAN JOSE Cirugía Vascular Periférica 4 0.02496 3,467 9,192 1.1 5,725
SAN JOSE Neurocirugía 4 0.00939 3,030 3,456 0.4 426
SAN JOSE Anestesiología 4 0.00248 801 914 0.1 113
SAN JOSE Obstetricia 4 0.09022 23,558 33,220 4.2 9,662
SAN JOSE Ginecología 4 0.05634 18,189 20,744 2.6 2,555
SAN JOSE Oftalmología 4 0.16431 19,754 60,500 7.6 40,746
SAN JOSE Otorrinolaringología 4 0.05514 5,592 20,302 2.5 14,710
SAN JOSE Salud Ocupacional 4 0.01547 4,994 5,695 0.7 701
SAN JOSE Traumatología 4 0.10383 16,514 38,228 4.8 21,714
SAN JOSE Urología 4 0.03537 7,299 13,022 1.6 5,723
TOTAL HOSPITAL SAN JOSE 235,336 417,227 54.4 181,891
Fuente: UFRO

263
Cuadro 150. Proyección de egresos y dimensionamiento de camas y brechas.

Fuente: UFRO

Cuadro 159. Brechas resultantes SSMN.

Establecimiento Año 2007 Año Brecha Subtotal requeridas

sin normalización
H. R. del Rio 239 -59 180
H. San José 550 330 880
INS. Psiq. J Horwitz 455 204 659
Ins. C. C. Pardo 97 -18 79
H. de TIL TIL 10 -6 4
CRS Psiquiatría Adulto 0
Médico Quirúrgico 0
Adulto
Total 1.351 451 1.802

Fuente: UFRO

264
Anexo 10 Detalle de estudios Estudios de pre-inversión Hospitalaria (EPH)

EN CD ADJUNTO SE ENCUENTRAN LOS RESPALDOS DE LOS ESTUDIOS DE

PREINVERSION EN SUS DIFERENTES MÓDULOS SOBRE EL CUAL SE GENERÓ
UNA SÍNTESIS EN EL CUERPO PRINCIPAL.

265
Anexo 11 Síntesis de análisis de categorización Hospital Rancagua

Categorización de Pacientes en Hospitalización

El instrumento empleado se basa en el creado y validado por el Hospital Clínico de

la Universidad Católica de Chile, aplicado por las enfermeras y matronas del Hospital
Regional Rancagua durante el mes de Octubre del año 2006, al que se agregan rubros de
datos generales y observaciones, tales como vía de ingreso al servicio, comuna de
residencia, condición de egreso entre otras, para un mayor análisis de la información, a
través de cruce de variables. Este cuestionario se muestra en el Anexo.

Las categorías utilizadas son 12 con 4 niveles de riesgo y 3 de dependencia como se

resume en la tabla 1.

Tabla 1
Categoría de pacientes según riesgo y dependencia.
RIESGO
A B C D
D Máximo Riesgo Alto Riesgo Mediano Riesgo Bajo Riesgo
E 1 Dependencia Dependencia Dependencia Dependencia
Total Total Total Total
P
E Máximo Riesgo Alto Riesgo Mediano Riesgo Bajo Riesgo
2 Dependencia Dependencia Dependencia Dependencia
N
Parcial Parcial Parcial Parcial
D
E
N Máximo Riesgo Alto Riesgo Mediano Riesgo Bajo Riesgo

C 3 Autosuficiencia Autosuficiencia Autosuficiencia Autosuficiencia

Parcial Parcial Parcial Parcial
I
A

266
Criterios en la aplicación.

 Se categorizó el paciente al egreso de su hospitalización, utilizando ficha clínica y hoja

de enfermería respectivamente.

 Se categorizó 6 meses como mínimo, trabajo que estuvo a cargo de la enfermera

supervisora de cada servicio clínico y/o unidad, en dos años diferentes para contra-
muestra, análisis abordado a través de las fichas de pacientes.

 Para el año base se seleccionaron dos días de la semana aleatoriamente de lunes a

viernes con un total de ocho días al mes.

 Como contra muestra se seleccionaron los mismos días de las semanas

correspondientes al año anterior.

 Se diseñó formulario de digitación (ACCES) con formato similar a una hoja de

Categorización.

 Durante los días elegidos se categorizó la totalidad de los egresos y en la eventualidad

que un servicio clínico no haya presentado egresos en la fecha estipulada, se categorizó
el egreso del día siguiente dentro de la misma semana.

La participación porcentual de los servicios clínicos dentro de cada mes

categorizado se muestra en la tabla 2, de la que se deduce, en primer lugar que la
participación de los servicios a través del tiempo es similar en la mayoría de éstos. Al
realizar un análisis comparativo entre los dos años en estudio se puede apreciar que no
existen diferencias significativas, las que fluctúan entre 0.1 y 5 puntos porcentuales.

267
Tabla 2
Distribución Porcentual de los egresos categorizados respecto del total del mes.

La mayor diferencia la presenta el servicio de Medicina con un porcentaje a favor

del año 2002 de 5 puntos, esto se debe a que un número importante de los egresos del año
2001 no se pudo categorizar, por no encontrarse las fichas clínicas.
Asimismo se realizó un análisis de asociación lineal entre los meses procesados,
(tomados de dos en dos) respecto a la participación de los servicios clínicos. Del que se
interpreta que estos cinco meses procesados están fuertemente correlacionados en forma
positiva, es decir, a medida que un mes aumenta el otro también lo hace. Esto dado que la
totalidad de los indicadores (r de Pearson) obtenidos superan el 0.8 (más aún entre los
meses correspondientes entre un año y otro supera el 0.9)

268
Categorización de pacientes según nivel de riesgo y dependencia por Servicio Clínico.
En la categorización de pacientes hospitalizados en el Hospital Regional Rancagua
se consideró como unidad de análisis los ‘días de hospitalización’ puesto que el interés se
centró en la determinación de un perfil de pacientes hospitalizado en cada servicio.

Desde el punto de vista del perfil de pacientes, el Hospital Regional Rancagua tiene
una tendencia clara en ambos periodos. El mayor porcentaje de pacientes se encuentra en
categoría C ‘Mediano Riesgo’ con un 59% y 54,5% para el año 2001 y 2002
respectivamente.

Cabe destacar que las unidades intermedias de los servicios de Medicina, Pediatría
y Cirugía son consideradas parte del servicio clínico en una primera instancia, pero a partir
del mes de Septiembre se categorizó en forma separada. Para poder categorizar las
unidades intermedias en los meses anteriores en forma separada, se seleccionó dentro de
los pacientes categorizados, a la totalidad de individuos que pasaron por estas unidades.

Con relación a las categorías Máximo, Alto y Bajo riesgo, muestran diferencias
sustantivas entre un año y otro, debidas muy probablemente a situaciones puntuales de
algunos servicios clínicos (Neurocirugía, Pediatría y Pensionado) que se detallan más
adelante. Lo anterior se puede apreciar en el gráfico 1.

Gráfico 1. Categorización de pacientes Hospital Rancagua (%) 2002. Fuente:

Elaborado en proceso de EPH 2002-2006

269
Medicina.
Existe un predominio de la categoría de ‘Mediano Riesgo’ con un comportamiento
similar en ambos años, con un porcentaje de 68% para el año 2001 y 61% para el año
2002.
El comportamiento con relación a las categoría Alto Riesgo’, también es similar en
ambos años, con 25% y 33% para los años 2001 y 2002 respectivamente, y Máximo
riesgo con un 1,2% para el 2002, porcentajes de pacientes que no fueron absorbidos por la
Unidad Intermedia (UNI).
El predominio en relación con la dependencia es ‘Dependencia Parcial’ con más del
70% y una participación del 20% de ‘Autosuficiencia Parcial’ en ambos periodos
analizados.
Lo anteriormente expuesto se muestra en los gráficos 2 y 3.

Gráfico 2. Distribución porcentual de categorías en servicio de medicina. Fuente:

Elaborado en proceso de EPH 2002-2006

270
 Gráfico 3. Distribución, resumen de Riesgo servicio de medicina hospital regional
Rancagua. Fuente: Elaborado en proceso de EPH 2002-2006

Unidad Intermedia de Medicina.

Como la unidad intermedia fue categorizada en forma independiente del servicio a
contar del mes de Septiembre, en los meses anteriores se seleccionó, dentro de los
pacientes categorizados, a la totalidad de individuos que pasaron por esta unidad como se
señaló anteriormente. Los resultados obtenidos para cada año fueron los siguientes, en el
año 2001 se registra pacientes de ‘Máximo riesgo’ con un 20%, ‘Alto riesgo’ un 64%,
‘Mediano riesgo’ con un 14% y 2% ‘Bajo riesgo’. Mientras que para el año 2002 un 24%
fue de ‘Máximo riesgo’, un 59% ‘Alto riesgo’ y 16% fue mediano riesgo y 1% de ‘Bajo
riesgo’.
Sobre el nivel de dependencia, la tendencia es bastante marcada con un 94% y
99% para la ‘Dependencia parcial’ en los años 2001 y 2002 respectivamente.
Al analizar el impacto que produce la UNI en el servicio de Medicina, se puede
concluir que ésta absorbe el 93% de los pacientes ‘Máximo riesgo’ y el 19% de los
pacientes ‘Alto riesgo’ en el año 2001. Durante el año 2002 esta unidad absorbe el 69% de
los pacientes ‘Máximo riesgo’ y sólo el 13% de los pacientes ‘Alto riesgo’, como se
aprecia en los gráficos 4 y 5.

271
Gráfico 4. Distribución comparativa según nivel de riesgo Servicio de Medicina
con y sin UNI. Fuente: Elaborado en proceso de EPH 2002-2006

Gráfico 5. Distribución comparativa según nivel de Dependencia Servicio de

Medicina con y sin UNI. Fuente: Elaborado en proceso de EPH 2002-2006

272
Unidad de Cuidados Intensivos (UCI).
En esta unidad queda claramente establecida la categoría predominante de ‘máximo
riesgo’ con un 76% para 2001 y un 86% para el año 2002. En segundo lugar se encuentra
la categoría ‘alto riesgo’ con un porcentaje de 24% para el año 2001 y un 14% para el año
2002. por consiguiente, no existen pacientes en las restantes categorías.
En relación con la dependencia, la categoría de ‘Dependencia Total’ acumula, en
promedio de los dos años, más del 50% del tiempo que permanece hospitalizado el
paciente. Todo lo anterior es posible apreciar en los gráficos 6 y 7.

Gráfico 6. Distribución Porcentual de Categorías en Unidad de Cuidados

Intensivos. Hospital Regional Rancagua. Fuente: Elaborado en proceso de EPH
2002-2006

Gráfico 7. Distribución Porcentual según nivel de dependencia en Unidad de

Cuidados Intensivos. Fuente: Elaborado en proceso de EPH 2002-2006.

273
Anexo 12 Informe global diagóstico organizacional

PROYECTO NORMALIZACIÓN ESTABLECIMIENTOS DE SALUD IX REGIÓN

0. Antecedentes Preliminares:
De un total de 1.049 funcionarios, se estimó que alrededor de un 5% no se encontraba
en el establecimiento por licencia médica, vacaciones y otras razones, lo que significa que
el universo diagnóstico alcanzó a 994 personas. De éstas, un 58% (579) contestó el set de
encuestas y aproximadamente un 27% (264) no contestó la encuesta, lo que podría ser un
síntoma de falta de interés general en las iniciativas diagnósticas o de dudas respecto a la
voluntad para implementar los cambios que derivan de tales estudios.
Un dato de interés es que el restante 15% (151) de la población devolvió el set de
encuestas en sobre cerrado con todas las cédulas respondidas pero sin identificación de
ningún tipo. La información no fue considerada en el análisis, pero podría ser un síntoma
de incertidumbre hacia las consecuencias del proceso de modernización de la gestión
pública (racionalización de recursos humanos).

Tabla 1
La encuesta y sus resultados.

SITUACIÓN Nº Absoluto
Funcionarios total 1.049
Funcionarios presentes (encuestas entregadas) 994
Encuestas recibidas 730
Encuestas efectivas 579
Encuestas sin identificación 151
Funcionarios que no devolvieron las encuestas 264

De las 579 encuestas efectivas, 579 diagnosticaron los ámbitos organizacionales

contemplados en las cédulas 1, 2, 3 y 4; mientras que 90 encuestas aplicadas a las jefaturas
dieron cuenta de los ámbitos de gestión contemplados en las cédulas 5 y 6.

274
I. Perfil Funcionario:
Las actividades de servicios, unidades y programas, fueron agrupadas en cinco
grandes categorías. Las actividades de servicios médicos en general (quirúrgicos y no-
quirúrgicos) alcanzan a más del 50 % de los funcionarios en los hospitales, lo que explica
el alto promedio de escolaridad del personal.

DISTRIBUCION POR ACTIVIDAD

11.48% CODIGO 1
CODIGO 2 28.40%

29.57%
CODIGO 3
16.34%
CODIGO 5

14.20%
CODIGO 4

Código 1: Servicios médicos quirúrgicos; 2: Apoyos clínicos; 3: Servicios médicos

no-quirúrgicos; 4: Apoyo logístico; 5: Administración (el anexo 2 indica las
categorías incluidas en cada uno de estos códigos)

275
 La edad de los funcionarios fluctúa alrededor de los 45 años y más de la mitad tiene
45 años o más.

Un contingente importante de funcionarios tienen alrededor de 5 años de

permanencia en el establecimiento; mientras que los que poseen más de 10 años forman
una especie de curva normal, que inclusive alcanza valores bastante extremos, con más de
40 años en los establecimientos.

276
 Más del 20% de los funcionarios posee 5 años o menos, lo cual constituye una
importante materia prima para el cambio organizacional planificado. En especial, si
atendemos la situación de la variable educacional, alta, dada la naturaleza de la
organización.

277
 Existe una baja rotación de puestos dentro de la organización, lo cual especializa
pero también insensibiliza a los miembros hacia comportamientos proclives al cambio
organizacional planificado.

CAPACITACION

NO 24.14%

SI 75.86%

Los funcionarios mayoritariamente han sido capacitados para el desempeño de sus

puestos. Sin embargo, el dato no discrimina respecto a la pertinencia, continuidad y calidad
de la capacitación recibida, así como tampoco respecto a la forma de la capacitación (en el
puesto, orientación laboral, cursos o talleres y otras) y si responde o no (y de qué manera) a
la implementación de algún plan estratégico de desarrollo.

Tabla 2
Variables de perfil promedio según sexo.
SEXO/AÑOS EDAD ANTIGÜEDAD EDUCACIÓN PERMANENCIA
LABORAL EN EL CARGO
HOMBRES 44 16.5 15.7 13.5
MUJERES 43.5 17.2 15.6 15.1

Es una población homogénea.

278
Percepción del puesto actual.
La gran mayoría de los funcionarios posee una percepción muy positiva del puesto.
El valor de la mediana es de 4 en todos los hospitales, salvo el Hospital Dr. Arturo Hillerns
de Puerto Saavedra, donde alcanza 3.5. Esto significa que el 50% de los funcionarios
puntúa de 4 a más y el 50% de 4 a menos, siendo 4 la frontera. La percepción del puesto es
muy homogénea entre los seis establecimientos considerados en el estudio.
Se percibe que los puestos ocupados son desafiantes, ricos en funciones e
interesantes, entre otros rasgos positivos que detecta la escala. Ello podría explicar la
escasa rotación.

II. Diseño del Servicio al Público.

El diseño del servicio es deficiente, puesto que los funcionarios no lograron

identificar los indicadores objetivos de calidad asociados a un diseño eficiente orientado
tanto al cliente interno como al usuario externo (porque no existe o porque no logran
percatarse de su existencia).

Habría que ahondar más en las dimensiones que forman parte de la cédula
correspondiente, a saber: atención al público, oferta de servicios, comunicaciones,
organización y método, apoyo informático, control de calidad, aprendizaje de gestión y

279
organización administrativa. Ello permitiría discriminar cuáles dimensiones requieren de
una intervención urgente y cuáles tienen un desempeño menos deficiente.

Además, la percepción subjetiva del diseño del servicio al público es deficiente

(promedio 4.19 y mediana 4.19). De hecho, la mayoría de los estudios sobre calidad del
servicio conceptualizan como “mal servicio” las puntuaciones menores a 5 (en una escala
de 1 a 7 como la utilizada en la cédula).

III. Clima Organizacional

El clima organizacional es positivo.

CLIMA ORGANIZACIONAL

CODIGO 2
22.45%

CODIGO 1
2.04%
CODIGO 3
65.31% CODIGO 4
10.20%

Código 1: Muy en desacuerdo; Código 2: En desacuerdo; Código 3: De acuerdo; Código 4:

Muy de acuerdo (las afirmaciones fueron redactadas tanto positiva como negativamente,
siendo recodificadas para el análisis como positivas).

La mayoría de los individuos estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con afirmaciones

positivas sobre el clima organizacional de su establecimiento. La mediana de medianas es
igual a 3 Es decir, el 50% de los funcionarios puntúa de 3 a más y el 50% de 3 a menos,
siendo 3 la frontera. Existe por tanto una evaluación positiva de aspectos tales como
comunicación interna, motivación, manejo de conflicto, imagen de los jefes directos y
otros aspectos contenidos en la definición operativa de clima organizacional.

280
IV. Opiniones y Creencias Individuales
Las opiniones y creencias individuales son muy positivas.

OPINIONES Y CREENCIAS INDIVIDUALES

CODIGO 3
23.81%
CODIGO 2
4.76%

4.76% CODIGO 1

CODIGO 4
66.67%

Los códigos son los mismos que para clima organizacional.

La mediana de medianas es igual a 4. Es decir, el 50% de los funcionarios puntúa

de 4 a más y el 50% de 4 a menos, siendo 4 la frontera. Existen opiniones y creencias
individuales sobre el trabajo muy positivas. La predisposición individual hacia el trabajo es
muy positiva.

V. Tendencias Culturales de Gestión Interna

La cédula 5 fue respondida por individuos con jefatura y pretendía que éstos
distribuyeran 10 puntos entre una concepción negativa de los subordinados y otra positiva
(Teoría X-Y de McGregor). La media de medias respecto a la tendencia cultural de gestión
interna negativa es baja. Es decir, en el rango de 0 a 10, la media de medias es igual a
3.016, lo que significa que las tendencias negativas obtienen puntuaciones bajas. Por el
contrario, la media de medias respecto a la tendencia cultural de gestión interna positiva es
alta. Es decir, en el rango de 0 a 10, la media de medias es igual a 7.115, lo que significa
que las tendencias positivas obtienen puntuaciones altas.

281
 La cultura de gestión tiende a concebir a los subordinados como personas creativas,
capaces, responsables, proactivas y eficientes, entre otros rasgos positivos que condensa la
escala.

VI. Estilos de Liderazgo

La cédula 6 exploró el estilo de liderazgo de los funcionarios con jefaturas en los
establecimientos, detectando las alternativas de acción hipotéticas seleccionadas por ellos
de un set de situaciones imaginarias de gestión directiva. El estilo de liderazgo de la
mayoría de las jefaturas es efectivo, esto es, altamente orientado a relaciones
interpersonales óptimas y altamente orientado al logro de metas. Sin embargo, debe
considerarse que se trata de una autoatribución y no refleja necesariamente el curso o
alternativa de acción que el individuo habría seleccionado en una situación concreta.

282
 La interpretación es que en un 100% de situaciones de toma de decisión, las
jefaturas seleccionan un curso de acción efectivo en un 67% de ellas, mientras que en un
22% de las situaciones seleccionan una alternativa de acción orientada a la relación
interpersonal descuidando la tarea. Finalmente, en un 11% de los casos de toma de
decisión las jefaturas escogen un curso de acción orientado exclusivamente a la tarea
descuidando los aspectos de relación interpersonal.

VII. Análisis y Principales Conclusiones del Diagnóstico

El factor recursos humanos se desempeña favorablemente. La predisposición
individual hacia el trabajo es muy positiva y la percepción de las funciones de su puesto
también es muy positiva. El perfil es de funcionarios educados, en su mayoría mujeres, que
han sido capacitados para desempeñar un puesto en el cuál llevan bastantes años. A pesar
de que es una organización que retiene a sus miembros, existe un grupo importante de
gente que une su incorporación más bien reciente con rangos de edad adulta, cuya
experiencia vital constituye una materia prima a tomar en cuenta a la hora de iniciar alguna
intervención.
El factor diseño del servicio al público es bastante deficiente y la percepción de
parte de los funcionarios en su rol de clientes internos es deficiente. Tanto los indicadores
objetivos que aluden a parámetros clásicos de calidad de servicio como los indicadores

283
subjetivos confirman el diagnóstico. Las consecuencias de ello son muy complejas de
intervenir, aún más en la administración pública la que, como tal, se regula mediante el
derecho público.
El factor gestión es positivo. El clima organizacional es positivo y las tendencias
culturales de gestión exhibidas por sus directivos son positivas. Los estilos de liderazgo
son fundamentalmente efectivos, que buscan el equilibrio óptimo entre la relación
interpersonal y el logro de la meta, tan importante en una organización médica. Aún
cuando el clima organizacional es positivo, es bastante mejor la opinión y creencias
personales de sus miembros.
De acuerdo al esquema interpretativo propuesto al inicio de la consultoría, las
organizaciones de salud – hospitales y consultorio- responderían a la dinámica de las
organizaciones con tendencias erráticas, caracterizadas por un diseño deficiente que es
reflotado constantemente por recursos humanos calificados y motivados, pero que no
logran generar los cambios mínimos necesarios para rediseñar sus procesos internos, en
parte por la naturaleza de sus mismos servicios, su código identitario (vida-muerte) y la
complejidad del factor “tiempo”.

Problemas constitutivos: La carencia de un diseño adecuado hará difícil cualquier intento

de generar sistemas de calidad para servir al usuario. Obviamente, la calidad del servicio se
mide por la eficiencia en la producción del servicio que hace posible una atención o
prestación a plena satisfacción del usuario. Si hay buen clima laboral y de gestión, además
de recursos humanos adecuados, la percepción deficiente del modelo de calidad del
servicio y la escasa visibilidad de indicadores objetivos son garantía suficiente para
focalizar allí el “gran problema”.

Problemas emergentes: Un buen clima laboral es un producto psico - social precario.

Depende más de los ánimos personales y contingentes del diario vivir que de una particular
constelación de variables inelásticas. Afortunadamente, los establecimientos bajo estudio
poseen cierta tendencia cultural que valora adecuadamente el desempeño de los
subordinados, lo que ya es menos variable que la dimensión clima organizacional.

Sin embargo, son dos las principales alternativas o cursos de acción probables en
un escenario como éste. Por una parte, la tendencia cultural de gestión positiva podría
consolidar una dinámica de “omisión de culpas” y un contrato psicológico entre el

284
funcionario y la organización del tipo “se hace lo que se puede (según el diseño
existente)”, sin jamás llegar a visualizar soluciones. Por otra parte, la reiteración de
dificultades y procedimientos sin valor agregado a través del tiempo va dificultando las
relaciones interpersonales que, de esta forma, logran ser permeables al factor diseño,
especialmente en contextos de aumento de la demanda y la complejidad de ésta.

Propuesta general.

Principales debilidades a intervenir: Sin duda, el diseño del servicio al usuario y las
consecuencias colaterales y no deseadas de un modelo que no puede responder a
estándares mínimos de calidad. Un estudio más acabado o bien experiencias pilotos a
pequeña escala de reingeniería podrían dar el conocimiento que se requiere para abordar un
tema tan vasto y técnico. Sin embargo, es un proceso largo.

Principales modalidades:

Corto plazo: Capacitación en la perspectiva, filosofía y herramientas técnicas de la calidad

del servicio; tema que habitualmente se ha confundido con capacitación en atención al
cliente (la sonrisa), pero que raras veces se profundiza en dirección a la edificación,
modelamiento y producción del servicio. Habría que sensibilizar sobre éstos tópicos,
particularmente en las jefaturas de servicio y directivos superiores (aunque el nivel óptimo
es, sin duda, el ministerial).

Mediano plazo: Experimentar a pequeña escala y en unidades gravitantes en el quehacer de

los establecimientos, con programas de mejoramiento de diseño en todas las áreas
(atención al público, oferta de servicios, comunicaciones, organización y método, apoyo
informático, control de calidad, aprendizaje de gestión y organización administrativa) y
con el involucramiento y participación de los funcionarios (que no es sinónimo de
sobrecarga laboral).

Largo: Una mayor autonomía organizacional es fundamental en la perspectiva del

desarrollo interno de gestión a largo plazo. Los obstáculos jurídicos, administrativos y las

285
rutinas son quizás la fuente mayor de las oscilaciones erráticas entre la esperanza absoluta
y la frustración aprendida.

CODIGOS SERVICIOS: CATEGORÍAS FINALES (INFORME)

CATEGORÍAS FINALES CATEGORÍAS ORIGINALES

1: Servicios médicos 6-7-11-19-21-42-45
quirúrgicos
2: Apoyos clínicos 8-12-17-24-25-31-32-34
3: Servicios médicos no – 1-2-5-14-15-18-20-22-26-28-29-36-37-40-41-43-44-46-
quirúrgicos 49-50
4: Apoyos logísticos 3-10-16-23-38-39
5: Administración 4-9-13-27-30-33-35-47-48-51-52-53-54

CODIGOS SERVICIOS: CATEGORÍAS ORIGINALES (BASE DE DATOS)

NOMBRE SERVICIO COD. NOMBRE SERVICIO COD.

Salud del ambiente 1 Servicio dental 28
Traumatología 2 Especialidad 29
Servicios generales 3 Jardín infantil 30
Administrativos 4 Esterilización 31
Gineco-obstetricia 5 Enfermería 32
Medicina 6 Informaciones 33
Maternidad 7 Apoyo 34
Imagenología 8 Admisión 35
Personal 9 Control niño sano 36
Movilización 10 Salud pública 37
Pediatría-Neonatología 11 Caldera 38
Farmacia y prótesis 12 Mantenimiento 39
Servicio social 13 Programa adulto 40
Policlínico 14 Riesgo cardiovascular 41

286
Gastroenterología 15 Crónicos 42
Alimentación-nutrición 16 Morbilidad adultos 43
Laboratorio – Banco de sangre 17 Programa adolescente 44
Programa IRA 18 Pabellón quirúrgico 45
Cirugía 19 Centro salud mental 46
Pensionado 20 Dirección 47
Urgencia 21 Estadística 48
Kinesioterapia- Rehabilitación 22 Rural de zona 49
Lavandería 23 Unidad medicina general 50
Rayos X 24 Contabilidad 51
Infecciones intrahospitalarias 25 Recaudación 52
Clínica-servicios clínicos 26 Subdirección administrativa 53
SOME 27 Ofa 54

287
Anexo 13 Consolidado del reporte de informática.

A continuación se describirá una síntesis de los aspectos más relevantes obtenidos en los
diagnósticos informáticos de los EPH.

CONCLUSIONES

Se contó con la colaboración del Dr. Carlos Cares, Universidad de La Frontera.

Este documento se encuentra en el contexto de un estudio diagnóstico, de la

situación informática, en cinco establecimientos de salud de la IX Región, ellos son:
Consultorio Miraflores, Hospital de Victoria, Hospital de Nueva Imperial, Hospital de
Puerto Saavedra y el Hospital de Villarrica.
También se presenta, la metodología diseñada para el diagnóstico, los resultados de
la aplicación de la tecnología, el resultado del estudio para cada establecimiento y también
un diagnóstico global.
Las principales conclusiones del diagnóstico dicen relación con una carencia
importante en el tema de un delineamiento informático estratégico que, se refleja en
múltiples situaciones no recomendadas en el ámbito informático. Se concluye con un
delineamiento de una solución y una aproximación muy gruesa a los costos relacionados.

MARCO DEL ESTUDIO.

Este estudio está circunscrito al proyecto de NORMALIZACION llevado a cabo
por la Dirección del Servicio de Salud Araucanía Sur. Este estudio involucra en una
primera etapa a los siguientes establecimientos de salud de la IX Región: (a) Consultorio
Miraflores de Temuco, (b) Hospital de Nueva Imperial, (c) Hospital de Puerto Saavedra,
(d) Hospital de Victoria y (e) Hospital de Villarrica.

Dentro de este proyecto se ha considerado que, uno de los aspectos relevantes que
influyen en la calidad del servicio, es el grado de informatización de los establecimientos

288
de salud. Por este motivo se ha considerado necesario ampliar el espectro del diagnóstico
también a este ámbito.

OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO.

El objetivo del estudio es levantar un diagnóstico técnico, de la infraestructura
informática de los cinco establecimientos de salud involucrados en este proyecto, así como
también el establecer el nivel de inserción del apoyo informático en la operación de las
funciones propias de cada establecimiento de salud. En todos estos aspectos se esperan no
sólo juicios respecto de la infraestructura y su funcionamiento sino también
cuantificaciones que permitan la comparación de los establecimientos, ya sea entre ello o
contra un parámetro general de "situación ideal".
Adicionalmente se solicitó identificar bosquejos de solución para las áreas que se
consideren deficitarias en el ámbito informático.

METODOLOGÍA.
La metodología para lograr los objetivos propuestos se basan en inspecciones a los
computadores en cada uno de los establecimientos además de entrevistas a las personas
que utilizan herramientas informáticas en los establecimientos de salud.
Una vez recopilada la información será sistematizada en diversas tablas y se podrán
realizar cuantificaciones y cualificaciones que permitan realizar comparaciones de las
situaciones obtenidas.
En cuanto a la presentación de este informe, se han hecho los esfuerzos para que
sea entendido por cualquier persona, sin necesidad de ser un conocedor de los temas
informáticos. Por este motivo se incluyen explicaciones que, a más de algún experto
podrán impacientar, pero que son consideradas absolutamente necesarias para lograr una
comprensión de los temas aquí tratados.

INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA.
Este estudio comprende el diagnóstico de la Infraestructura informática, por esta razón
consideramos necesario dejar claro la cobertura de este concepto. Consideraremos que los
componentes básicos de la Infraestructura Informática son:

289
  Hardware,
 Software,
 Telecomunicaciones,
 Recurso Humano, y
 Organización Informática

Cada uno de estos aspectos se analiza a continuación exhibiendo los tópicos que
resultan más reveladores respecto de la situación encontrada en cada uno de los
establecimientos de salud analizados.

ESTUDIO COMPARATIVO
La disparidad en los valores de los datos obtenidos, en el sentido que no son
estables en ninguno de los ítems, no permite obtener conclusiones de relativa importancia,
por ejemplo, en cantidad de personas por computador, podemos señalar que, 25 personas
por computador es excesivo, pero no es posible deducir, con los datos analizados si existe
aquí una carencia de infraestructura computacional o un exceso de personas. Si los datos
fueran estables, es decir que tres establecimientos muestran valores similares, se podría
hacer el supuesto que, teniendo dichos establecimientos una dotación de personal
adecuada, faltan (o sobran computadores) pero, con las cifras obtenidas aquí, no sería
concluyente realizar una afirmación de este tipo. Sin embargo es posible realizar una
comparación en términos absolutos, particularmente en los indicadores, cada Dirección de
establecimiento, conociendo su propia realidad, confiamos, podrá interpretar
adecuadamente la información que se entrega. Esto se muestra en los gráficos 44, 45.

290
Gráfico 44. Fuente: Diagnóstico Informático

Gráfico 45. Fuente: Diagnóstico Informático.

291
SOFTWARE

SOFTWARE DE PROPÓSITO GENERAL.

Respecto del software de propósito general se encontraron diversos productos en
las visitas a los establecimientos de salud, los productos corresponden principalmente a
tres empresas, Corel, IBM y Microsoft, los productos corresponden en general a
procesadores de texto (WordPerfect, Word), planillas electrónicas (Excel, Qpro), pequeños
administradores de Bases de Datos (Access, BD Borland) y otros paquetes que integran al
menos planillas electrónicas y procesadores de texto (SmartSuite, Works, StarOffice). Con
la información recogida en terreno se elaboró el gráfico 49, que muestra el porcentaje total
de uso de cada producto, considerando los cinco establecimientos analizados.

Gráfico 49. Fuente: Diagnóstico Informático.

Claramente se aprecia que no existe una decisión en cuanto a software de propósito

general. Una posible justificación práctica de ello es que la diversidad en cuanto a
capacidad de los computadores (obsolescencia) significa que varios de ellos no tienen
capacidad para soportar las versiones más actualizadas y se recurre a otros programas de
propósito general principalmente como alternativa para computadores con menos
capacidad, desplazando así criterios como funcionalidad, capacitación previa y otros
criterios adicionales que se toman en cuenta a la hora de decidirse por productos de esta

292
familia. Sin embargo también hay casos donde productos de características similares están
instalados en el mismo computador, esta situación se muestra para productos como
procesadores de texto y planillas electrónicas se muestran en los gráficos 50 y 51.

Gráfico 50. Fuente: Diagnóstico Informático

Gráfico 51. Fuente: Diagnóstico informático

293
 Aunque la existencia de diferentes productos de software de propósito general se
pueden justificar en la diferencia del hardware esta justificación deja de ser válida cuando
hablamos del mismo equipo. En este caso los gráficos de redundancia muestran como, en
promedio para el sistema, es de 32% para el caso de los procesadores de texto y 29% para
las planillas electrónicas, la interpretación que se le puede dar a este hecho es simplemente
la carencia, en la práctica, de decisiones en cuanto a plataformas de software de propósito
general. Adicionalmente es necesario destacar que dicha decisión es de nivel estratégico
más que de nivel técnico, entonces no es para sorprenderse que justamente sea el Hospital
de Villarrica y luego el de Miraflores, es decir, aquellos establecimientos con soporte y
desarrollo de software local los que presentan los porcentajes más altos de redundancia
(50% y 38% respectivamente).

CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

Se puede observar la carencia de un diseño informático global en el Sistema de Salud
de la IX Región, esto se manifiesta en:

 Falta de políticas y procedimientos en temas de circuitos eléctricos y sistemas de

respaldo eléctrico y de datos.

 La no existencia de plataformas comunes para el trabajo de oficina, reflejado en la

redundancia en software de propósito general.

 El bajo desarrollo de las telecomunicaciones de datos, reflejadas en la baja

infraestructura de redes y en la subutilización de la que existe.

 La no regulación del tema de desarrollo de software permitiendo la existencia de

múltiples productos en múltiples plataformas.

 La redundancia de la función de desarrollo de software (y potencialmente la de

recurso humano) radicada en unidades distintas del mismo servicio.

 La subutilización del recurso informático existente, reflejada en la destinación

varias veces cuestionable de equipamiento en los establecimientos objetivo de este
estudio.

 La inexistencia de un plan para abordar el tema de la adopción legal de licencias de

software.

294
 La existencia de múltiples iniciativas externas (GTZ, FONASA, UNI,
Telemedicina, etc.) que impactan el ámbito informático sin mayor control sobre
ellas.

 Existen áreas administrativas y de atención de público que mejorarían

ostensiblemente su rendimiento de contar con herramientas informáticas adecuadas
(controles de inventarios, fichas de pacientes, control de derivaciones, entre otros.

295
Anexo 14 Procesos hospitalarios bajo enfoque origen-destino de pacientes (ejemplo)

CONSULTAS DE ESPECIALIDAD TRAUMATOLOGIA

2 6 7 8

1 3 4 5
2
13

1: Box atención para solicitar hora

9
2: Oficina de recaudación
3: Oficina de admisión
4: Sala de espera
5: Atención Médica
6: Of. Rayos 10
7: Farmacia
8: Sala de Tratamiento
9: Sala de procedimientos o Toma de Muestra 1
10: Hospitalización
11: kinesiterapia 11
12: Sala de procedimientos o Toma de Muestra
13: Domicilio

12

Fuente : Basado en estudios EPH

Hospitalización Servicio de pediatria

1
7 8 11

3 4 5 6 10 12

13
9
2
1: Policlínico especialidades infantil
2: Servicio de Urgencia
3: Fichero
4: Oficina de Recaudación
5: Farmacia
6: Recepción servicio pediatría
7: Pabellon
8: Sala de recuperación
9: Procedimiento-Examenes
10: Egreso
11: Alta
12: Traslado interno u otro hospital
13: Fallecimiento

296
 CONSULTAS DE ESPECIALIDAD TRAUMATOLOGIA

2 6 7 8

1 3 4 5
2
13

1: Box atención para solicitar hora

9
2: Oficina de recaudación
3: Oficina de admisión
4: Sala de espera
5: Atención Médica
6: Of. Rayos 10
7: Farmacia
8: Sala de Tratamiento
9: Sala de procedimientos o Toma de Muestra 1
10: Hospitalización
11: kinesiterapia 11
12: Sala de procedimientos o Toma de Muestra
13: Domicilio

12

LABORATORIO ADULTO

5 6 7 8

9
3

10
4

1: Servicios Clinícos
2: Policlínico especialidades
3: Consultorio Municipal
4: Pabellón quirurgicos y de parto
5: Oficina Recaudación
6: Laboratorio microbiología - solicita envase para muestra
7: Procedimiento- toma de muestra ( en baño público)
8: Domicilio
9: Sala de Toma de Muestra para Exámenes Bioquímicos
10: Toma de muestra en Banco de Sangre - Electrolito y Gases Arteriales

297
 KINESITERAPIA GENERAL

1
8

2 4 5 6 7

9
1: Policlínico especialidades
3 2: Consultorio
3: Hospitalizados de Alta
4: Oficina de recaudación
5: Oficina de Kinesiterapia - solicitud de hora
6: Sala de Espera
7: Sala de procedimiento
8: Consulta Médica
9: Domicilio

CONSULTA ATENCIÓN DENTAL ADULTOS

1 7
2 3 4 2

8
5

1: Oficina de Admisión - SOME

2: Clínica operatoria - Box dental 9
3: Recaudación
4: Sala de Espera
5: Derivación a rayos
6: Derivación a especialista Hospital Temuco
10 11
7: Derivación a otra clínica dental para cirugía
8: Derivación a urgencia
9: Domicilio
10: Farmacia
11: Sala de Tratamiento

298