UNIVERSIDAD JOSE CECILIO

DEL VALLE

ADM3010AZ

Catedrático:
Roger Omar Mata López

Clase:
Control de Gestión

Alumnos:
Sabiny Umanzor Cubas 2020220033
Ashley Keribeth Romero Escalante 2020210128
Mariel Areli Cruz – 2020210011
Daniela Abigail Recarte – 2020210094
Paul Richard Valle – 2020230040

Fecha
8 de Noviembre del 2022
 Índice

Introducción...............................................................................................................................3
Objetivos.....................................................................................................................................4
Presupuesto de mano de obra directa.......................................................................................5
Presupuesto de gastos de fabricación indirectos......................................................................6
Presupuesto de gastos de operación..........................................................................................8
Costo de ventas presupuestado..................................................................................................9
Estado de resultados presupuestado.......................................................................................11
Presupuesto financiero.............................................................................................................12
Presupuesto de Efectivo...........................................................................................................12
Objetivos de presupuestos de efectivo.....................................................................................13
Estrategias de efectivo..............................................................................................................14
Saldo que debe mantenerse......................................................................................................14
Evaluación del manejo de efectivo...........................................................................................15
Conclusiones.............................................................................................................................17
 Introducción

El interés creciente en sistemas de presupuestación modernos se explica en parte por los

cambios constantes que se dan en las situaciones políticas y económicas nacionales y
mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior, es utilizar
programas de planeación y control de utilidades (presupuestos) formalmente
establecidos. Un plan presupuestal bien establecido proporciona a las administraciones
programas eficientes basados en los estudios de toda la organización.
los presupuestos son una herramienta de gestión que se puede entender como un plan
financiero considerado para un proyecto, el cual desempeña un papel fundamental a la
hora de programar a futuro la actividad de la empresa o el desarrollo de un nuevo
proyecto también permite controlar la evolución de la empresa, contrastando lo previsto
con la realidad, para poder analizar las desviaciones.
Objetivos
 Presupuesto de mano de obra directa

El Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo reglón del costo de

producción y muestra las estimaciones hechas con respecto al esfuerzo humano
necesario para realizar la manufactura de los productos; se elabora en función de los
sueldos, salarios y demás retribuciones que cubrirán las exigencias del esfuerzo humano
necesario para producir las clases y cantidades de productos presupuestados.
CONSTA DE DOS PARTES:
1. Horas de mano de obra directa
2. Costos de la mano de obra directa.
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos
(básicamente mano de obra directa) y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico,
para satisfacer los requisitos de la producción planeada. Debe permitir la determinación
del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa,
así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se
necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes.
Por ejemplo, se supone que hay 10 líneas de productos diferentes en la empresa: la línea
WW requiere dos horas de mano de obra de soldador, tres horas de mecánico y media
hora de alimentador. Si el presupuesto de producción indica que se van a producir 10
000 WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha línea:

En el supuesto de que durante un año se trabajen sólo trescientos días hábiles y el

tiempo normal sean siete horas diarias de labor, se tiene:
300 días 3 siete horas 5 2 100 horas, las cuales corresponden a cada operario
Para satisfacer los requisitos de WW se realizan las siguientes operaciones

Una vez hecho lo anterior para cada línea, se puede apreciar si el personal con que
cuenta la organización es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el
número y las características de las personas necesarias. Una vez calculado el número de
obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos
humanos; o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas
estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias; es decir, calcular el
presupuesto del costo de mano de obra.

Presupuesto de gastos de fabricación indirectos

Los gastos indirectos de fabricación se definen generalmente como el conjunto de

materiales indirectos, mano de obra indirecta y todos aquellos gastos de fábrica
correspondientes a un periodo, que no se pueden imputar convenientemente a unidades,
trabajos o productos específicos
El presupuesto debe elaborarse con la participación de todos los centros de
responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.
Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el
comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los
gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado, y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un
tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de producción
presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa
de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base
adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos. Por
ejemplo, si dentro del presupuesto global la depreciación constituye 40%, será
conveniente elegir horas-máquina como base para la obtención de la tasa. Una vez
realizado lo anterior, se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricación
mediante la fórmula:
Y= a + bx
donde a representa los gastos de fabricación fijos; b, los gastos variables por unidad a
producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades, y x, el volumen
de actividad. Esto no es otra cosa que la aplicación del concepto de presupuesto flexible
en la elaboración del presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es esencial para adaptarse
a los cambios, ya que ayuda a detectar áreas en donde se está incurriendo en costos
excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se emplea como
herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debería haber ocurrido, y
así estar en disposición de realizar un buen diagnóstico de la empresa y emprender las
acciones apropiadas, ya que la utilización del presupuesto fijo no ayuda a una correcta
evaluación
El presupuesto flexible tiene su apoyo teórico en el comportamiento de los costos. Este
presupuesto se puede aplicar a cualquier área de la empresa. Por ejemplo, se planean los
gastos indirectos de fabricación bajo el supuesto de que se va a trabajar a un nivel de
10 000 horas de mano de obra, a un costo de $18 000.
Al final del periodo resulta que se trabajaron 8 000 horas y se gastaron $16 800. Lo
cual a priori resultaría favorable, ya que el presupuesto es de $18 000 y se gastaron sólo
$16 800.
Si se utilizara el presupuesto flexible, éste hubiera sido expresado de la siguiente
manera:
gastos indirectos de fabricación presupuestados = 6 000 + 1.2(x), donde $6 000 son los
gastos indirectos de fabricación fijos y $1.2 son el costo variable por hora
por lo que si se trabaja a un nivel de 8 000 horas lo que se debió haber gastado sería y =
6 000 + 1.2(8 000) = $15 600, contra $16 800 que efectivamente se gastaron, lo que
constituye una variación desfavorable. Este análisis es correcto porque se compara lo
que se gastó a un nivel de 8 000 horas con lo que se debería haber gastado al mismo
nivel.
 Presupuesto de gastos de operación

Es la proyección de todos los gastos de una empresa, negocio u organización durante un

período determinado, generalmente se elabora trimestral, semestral o anual
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de
distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de
su naturaleza
De igual manera que los gastos indirectos de fabricación, los gastos de administración y
de venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos,
para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas utilizando costeo con base en
actividades. El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de
producción, sino el adecuado a su función generadora de costos
La idea básica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se pueda
elaborar el presupuesto de gastos de operación mediante el empleo del presupuesto
flexible, en el que también es útil el costeo por actividades para determinar qué agrega
valor al producto o servicio. También en este rubro a través de costeo por actividades se
facilita realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente. Por ejemplo, si
tengo clientes que me hacen diferente número de pedidos, para analizar su rentabilidad
debemos conocer el costo de atender cada pedido, de tal forma que de acuerdo con el
número de pedidos que hizo cada quien, se asignen los gastos de operación
 Costo de ventas presupuestado

Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción (materia prima, mano
de obra y gastos indirectos de fabricación), es posible obtener el costo de ventas que
tendrá la empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente:

• Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.

• La política de inventarios de materia prima.
• El costo de mano de obra directa.
• Los gastos indirectos de fabricación.
• La política de inventario de productos terminados.

Tabla 7-2 Estado de costos de producción y venta

Costos a considerar Costos a considerar
en el costeo directo en el costeo
absorbente
Inventario inicial de materia prima Todos Todos
1 compras Todos Todos
2 inventario final de materia prima Todos Todos
5 materia prima utilizada
1 mano de obra directa Solamente la parte variable Todos
1 gastos indirectos de fabricación Solamente la parte variable Todos
5 costo total de manufactura
1 inventario inicial de producto Costo por unidad bajo costeo Costo por unidad bajo costeo
terminado directo directo
2 inventario final de producto Costo por unidad bajo costeo Costo por unidad bajo costeo
terminado directo directo
5 costo de ventas Costo por unidad bajo costeo Costo por unidad bajo costeo
directo directo
• El costo por unidad asignado al producto.
En el caso del cálculo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizando
costeo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cuál método se
utilice, el monto del costo de ventas cambiará. Como se mencionó en el capítulo 6, cada
uno de los métodos tiene beneficios y limitantes inherentes; sin embargo, dado que el
presupuesto es información netamente interna, la utilización del costeo directo resulta
más sencilla y permite al administrador contar con información más amigable para el
proceso de toma de decisiones. Además, al utilizar el costeo directo, se elimina la
necesidad de utilizar una tasa de aplicación de los costos fijos de producción, y así
eliminar las eventuales variaciones en capacidad.
El presupuesto del costo de ventas puede seguir el formato de estado de costos de
produc- ción y venta. Se debe tener cuidado de las partidas que se incluyen,
dependiendo del método a utilizar. En la siguiente tabla se muestra qué partidas se
toman en cuenta dependiendo del método de costeo a utilizar en el cálculo del costo de
ventas:
 Estado de resultados presupuestado

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el

financiero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una
empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas
actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de
requisitos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de
costo de venta y de gastos de operación. Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que
permita a la administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la
compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado.

Presupuesto financiero

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros

presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la
empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron
para lograr la situación global. Aparte de los estados financieros anuales
presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o
cuando se juzgue conveniente, para efectos de realimentación, lo que permite tomar las
acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación. La esencia del
presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de
operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un
modelo de planeación: el plan de mercados, el de requisitos de insumos y el financiero.
Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operación y, una
vez que éste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto
financiero que, junto con el de operación, constituye la herramienta por excelencia para
traducir, en términos monetarios, el diseño de acciones que habrán de realizarse de
acuerdo con la última etapa del modelo de planeación estratégica analizado al inicio de
este capítulo.
A partir de enero del 2008, las NIF referentes a cómo reflejar la inflación en los
informes financieros han sido suprimidas mientras que la inflación anual permanezca
inferior al 5%. Debido a que en los últimos años esta situación ha prevalecido, creemos
que en el futuro próximo no será necesario reflejar los efectos de la inflación. Sin
embargo si la inflación superara el 5% anual se recurriría a la normatividad del CINIF
para este aspecto.
 Presupuesto de Efectivo

El presupuesto de efectivo es multifacético: tiene mucho que ofrecer a la administración

de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinación y conducción hacia la
posición en que logre alcanzar su máximo valor. Este presupuesto lo desarrolla
normalmente el tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas y tiene a
su cargo la administración de la liquidez de la compañía. El presupuesto de efectivo se
podría definir como un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica
los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los
sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener
información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo, ya que te
permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de
ella. La insolvencia podría ocasionar la quiebra y la intervención de los acreedores,
sobre todo en una época en la que el recurso más escaso y caro es el efectivo.
Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad,
lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez. Por ende,
es necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por
medio del presupuesto de efectivo. El efecto del manejo y la administración de los
flujos de efectivo ha sido tan grande que los informes o estados financieros se han
convertido en una moda. Por ello, el estado de situación financiera era el más cotizado
para los usuarios de la contabilidad en la década de los cincuenta. En la década de los
sesenta, el estado de situación financiera pasó a segundo plano y fue el estado de
resultados el que concentró la atención de los usuarios. En cambio, en las décadas
siguientes fue el estado de flujo de efectivo el que unificó los intereses de los
administradores de las organizaciones. Sobre todo actualmente ha cobrado auge la
relevancia de este tipo de indicador para la supervivencia de las empresas.
 Objetivos de presupuestos de efectivo

1. Diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo a través del periodo o
periodos de que se trate.
2. Detectar en qué periodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto
ascenderán.
3. Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas, efectuando una
revisión que libere recursos que se canalizarán para financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar
si existe sobre o subinversión.
5. Fijar políticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversión son rentables.

Estrategias de efectivo

Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos
cuyo costo de oportunidad debe ser justificado. Es necesario determinar cuál debe ser la
cantidad que se mantenga en efectivo y realizar periódicamente una evaluación del
manejo del mismo. Se analizarán diferentes aspectos del efectivo para evitar así
sobreinversiones y faltantes.
¿Por qué tener efectivo?
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo
son:
• Transacciones: Generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se
requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
• Imprevistos: En algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga
a realizar determinados desembolsos, como la indemnización de un ejecutivo que se
separa de la empresa.
• Especulación: Siempre habrá ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades de invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya
escasez es previsible.
 Saldo que debe mantenerse

Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el del monto que debe
invertir en cada uno de los activos de la empresa; el efectivo no está fuera de esta regla
y por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cuánto efectivo debe
mantenerse:
• Conservar determinado número de días de gastos desembolsables que podrían ocurrir.
• Efectuar un análisis de regresión tomando como variables las ventas y el efectivo,
donde éste es la variable dependiente y las ventas la independiente, que afectará a la
cantidad que se mantendrá.
• Determinar una relación adecuada de efectivo respecto a ventas, es decir, fijar cierto
número de días venta por mantener de efectivo.
• Lo ideal es construir un modelo matemático que integre el binomio costo beneficio.

Evaluación del manejo de efectivo

Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cuánto debe invertir en cada
activo, problema que no termina cuando se decide dónde invertir, sino que debe
realizarse un seguimiento para garantizar que la inversión produce los beneficios que se
esperaban. De no ser así, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr
el objetivo deseado. A continuación, se mencionan algunas de las herramientas que
permiten evaluar si la inversión en efectivo es adecuada.
• Analizar la antigüedad de los saldos de los proveedores: una gran proporción de saldos
vencidos indica una mala administración del efectivo.
• El costo de los préstamos que se han solicitado en situaciones de presión, provocados
por una mala planeación y mal manejo de efectivo.
• Calcular una relación del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado.
El incremento de esta relación señala una mala administración del efectivo.
-El programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE) como estrategia para enfrentar
la escasez de liquidez
El Programa de Incremento de Flujo de Efectivo se puede definir como una técnica que
permite detectar áreas de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar
la actitud de todos los que forman una organización, desde el director hasta el personal
de intendencia; todos deben estar convencidos de que son responsables del manejo del
flujo de efectivo, puesto que en última instancia todas las actividades repercuten en él.
Este programa debe ser participativo. De ninguna manera debe obligarse a las personas
a involucrarse, pero su colaboración sólo se logra a través de la motivación o también
debe pedirse a las personas que se comprometan con acciones concretas, porque se
requiere que los logros sean cuantificables.
La metodología que se propone para implantar dicho programa sería la siguiente:
1. Crear conciencia de la importancia de la cultura de calidad (hacer las cosas bien a la
primera vez) para lograr competir y permanecer en el mercado.
2. Hacer consciente a todo el personal de la escasez del flujo de efectivo y, por ende,
del alto costo de financiamiento.
3. Formar grupos con actividades similares a través de círculos de calidad o grupos
socio técnicos para detectar áreas de oportunidad y mejorar el flujo de efectivo de
acuerdo con sus propias actividades.
4. Determinar los compromisos de cada área, señalando el monto, el responsable y la
fecha de evaluación.
5. Evaluar los resultados y redefinir nuevos logros.
A continuación, se describe cada una y algunas acciones prototipo que pueden aplicarse
para incrementar el flujo de efectivo en la empresa:
1. Reducir los egresos:
a) Utilizar materiales iguales para la fabricación de diversas líneas
b) Negociar precios de compra más favorables
c) Aceptar sólo buenos artículos y devolver con prontitud los defectuosos
d) Eliminar líneas o productos sin potencial
e) Reducir el número de modelos, tamaños y colores
f) Mantener niveles óptimos de inventarios

2. Retrasar los egresos:

a) Evitar compras prematuras
b) Negociar programas de envío de los proveedores para que coincidan con el programa
de producción
c) Pedir al proveedor que almacene su mercancía lo más cerca posible de la planta para
reducir el periodo de reorden y envío
d) Obtener plazos más amplios de los proveedores
e) Pedir materiales en consignación
3. Aumentar los ingresos:
a) Incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes
b) Mejorar la calidad del producto
c) Cargar intereses sobre la cartera vencida
d) Mejorar la mezcla de líneas
e) Incrementar la rotación sacrificando margen

4. Adelantar los ingresos:

a) De preferencia, vender al contado
b) Facturar en forma instantánea
c) Negociar cobros progresivos en función del porcentaje de adelanto del trabajo
d) Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente
e) No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o facturación
incorrecta
f) Pagar comisiones sobre lo cobrado, no sobre lo vendido
g) Aplicar la ley de Pareto para clientes
h) No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes

5. Mantener los activos en movimiento:

a) Acelerar el ciclo del capital de trabajo
b) Almacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes volúmenes
c) Agilizar el cobro de anticipos de clientes
d) Tener en un solo almacén los productos de poco movimiento
e) Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etcétera

6. Liquidar los recursos inactivos:

a) Eliminar o reducir líneas no rentables
b) Liquidar inventarios obsoletos
c) Controlar y liquidar la maquinaria que no se esté utilizando
d) Evaluar moldes y diseños para eliminar los innecesarios
 Conclusiones

 Los presupuestos son formas en que se pueden administrar los recursos de una
entidad financiera, sirven para detallar los gastos incurridos durante la gestión y
ayudan a mantener una estabilidad financiera.

 En el caso de la parte comercial, son planes de acción dirigidos a cumplir una

meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, deben cumplir
en un determinado periodo de tiempo y bajo ciertas condiciones.

 El uso de las técnicas del marketing se ha generalizado y ya alcanza no sólo a los

productos de consumo masivo, sino que se ha expandido prácticamente a todas
las áreas de negocio.

 Los presupuestos pueden conllevar a una serie de ventajas, tales como; ayudar a
especificar los objetivos a mediano y largo plazo, ayudar a analizar los
problemas futuros e identificar las diferentes alternativas, proporciona las
normas de funcionamiento que sirven para obtener mejores rendimientos. Entre
otras.

 Los presupuestos comerciales son cada vez más importantes, estos no se pueden
considerar de forma aislada dentro de la empresa, sino totalmente coordinado y
congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes
adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única
manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados.