IDENTIFICACIÓN CAUSAS QUE INCIDEN EN EL EMPLEO INEFICIENTE DEL TIEMPO EN

PROFESIONALES DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS. Caso: Estudio Profesional Asociados a la

Gestión de Activos Físicos de Iberoamérica

Tibaire Depool, Ing. MSc. Ph.D©(1),Amendola, Luis, Ph.D (1) (2), Artacho Ramirez, Miguel Ángel Ph.D (2)
PMM Institute for Learning (1), Universidad Politécnica de Valencia (2)

RESUMEN

Lograr que la Gestión Óptima de los Activos sea exitoso requiere emplear un esfuerzo considerable en la
planificación, programación, ejecución, control y seguimiento de las actividades desarrolladas durante todo el
ciclo de vida de los activos, ello incluye la optimización de los procesos de gestión de activos, la
implementación de normas como la ISO 55.000 de Gestión de Activos Físicos, el desarrollo de auditorías y
seguimiento al desarrollo y seguimiento de proyectos de optimización asociado a las temáticas de
mantenimiento predictivo, estrategias de confiabilidad y desarrollo de competencias. Para ello se requiere del
empleo del recurso tiempo, que es un recurso valioso y además limitado. A pesar de que actualmente se
cuenta con tecnología y guías de buenas prácticas, cada vez existe la percepción de no contar con suficiente
tiempo para cumplir con las tareas planificadas, incluyendo proyectos relacionados a la gestión de activos
físicos. La pregunta que podríamos formularnos es si contamos con tiempo suficiente o si está empleado
apropiadamente. La forma en cómo el tiempo es administrado es un factor importante e incide no sólo en el
logro del éxito de los proyectos y la gestión de activos físicos, si no, además en el equilibrio entre las
actividades profesionales y personales, lo que incide en la confiabilidad humana. Un primer paso es
identificar aquéllas causas internas y externas que inciden en que el tiempo no sea empleado eficientemente
(ladrones de tiempo), para luego definir acciones o técnicas necesarias para hacer un uso eficiente del mismo.
A través de este trabajo se pretende mostrar cuantitativamente las principales causas de pérdida de tiempo
mediante un estudio en el que participarán profesionales relacionados con la gestión de activos físicos de
Iberoamérica e identificar acciones que pueden aplicarse de forma proactiva para evitar el desperdicio.

Palabras claves: Gestión de Activos, Confiabilidad Humana, Competencias, Eficiencia, Productividad

1.- INTRODUCCIÓN realizar múltiples tareas, cumplir con los

resultados y mejorar el negocio (Amendola, 2009).
En la actualidad la cantidad de organizaciones que Aunado a ello dirigir un proyecto sea con objeto
aplican los enfoques de la Gestión de Activos de optimizar o implementar nuevos enfoques,
Físicos (Asset Management) ha aumentado. El implica equilibrar las restricciones contrapuestas
incremento en el uso de las herramientas y del proyecto que se relacionan, entre otros
técnicas del Asset Management se debe a que con aspectos, con: el alcance, la calidad, el
frecuencia la tecnología requiere de conocimiento cronograma, el presupuesto, los recursos y el
experto de mucha gente que tiene que trabajar en riesgo. Es así que en estas restricciones es donde
armonía para cumplir un objetivo determinado, el asset manager y su equipo de proyectos deben
frente al genio de una persona trabajando sola. Las concentrarse a fin de entregar un proyecto exitoso
empresas u organizaciones requieren de Asset ISO 55.000 y/o (BSi) PAS 55:2008.
Manager con numerosas habilidades. Entre las Para lograr el éxito de la implementación y
numerosas industrias estos profesionales se sostenibilidad de la gestión de activos se debe
encuentran gestionando los portafolios de activos, invertir un tiempo considerable en cada uno de los
incluso no siendo la gestión de activos su única y procesos asociados al cumplimiento de los
mayor responsabilidad en el trabajo. En este requerimientos de la ISO 55000 – PAS 55.
sentido estos Asset Manager y su equipo deben de En este sentido la forma en cómo es administrado

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el tiempo por parte del equipo de gestores de Industria Pública o Privada.
activos es un factor importante e incide no sólo en
el logro del éxito de la implementación y La Organización Internacional de Normalización
sostenibilidad, si no, en el equilibrio entre las está preparando una especificación técnica, ISO
actividades profesionales y personales. Dicho 17021-5, “Requisitos de competencia de Auditoría
equilibrio, incide en la mejora de la confiabilidad y Certificación de Sistemas de Gestión de
humana. Un primer paso es identificar aquéllas Activos”, que se completará en el primer semestre
causas internas y externas que inciden en que el de 2014, al mismo tiempo que la ISO 55001. La
tiempo no sea empleado eficientemente (ladrones ISO 17021-5 es el requisito recién confirmado por
de tiempo), para luego definir acciones o técnicas los organismos de certificación para tener un
necesarias para hacer un uso eficiente del mismo. conocimiento específico de gestión de activos con
el fin de auditar los requerimientos de la norma
2.-MARCO TEÓRICO ISO 55001. Esto ayudará a asegurar que los
evaluadores reconocen las buenas prácticas
2.1.- Aspectos claves de éxito para la Gestión de cuando las ven, y también determinar las
Activos Físicos alineados a las buenas prácticas. deficiencias y carencias correctamente. En
contraste con otras normas de sistemas de gestión,
La gestión de activos consiste en la optimización la ISO 55001 exige explícitamente la
del ciclo de vida del activo para ofrecer el demostración de prácticas reales (no sólo la
rendimiento especificado por los propietarios de existencia de procesos y manuales).
los mismos de una manera segura, socialmente
beneficiosa y ambientalmente responsable. Considerando el surgimiento de nuevos enfoques
y áreas de conocimiento, así como la orientación
La PAS 55 e ISO 55000 proporcionan una guía de las organizaciones hacia un enfoque integral,
para lograr "la combinación óptima de costes, los requiere la inversión de tiempo para el desarrollo
riesgos relacionados con los activos, el de este tipo de enfoques; así como la necesidad, de
rendimiento y situación de los activos y sistemas nuevos roles y competencias (Depool, 2013).
de activos a través de todo el ciclo de vida."
2.2.-Los Ladrones de tiempo
Desde su creación en 2004 (Revisión & Reedición
en 2008), PAS 55 ha definido los requisitos para Según Pena, A. (2010), define a los ladrones de
las buenas prácticas en la gestión de activos tiempo como malos hábitos y que la cantidad de
físicos. La nueva norma ISO 55000, apoyada en la tiempo con el que contamos es lo que menos
PAS 55, es el presente y futuro de la gestión de debería preocuparnos para erradicarlos, ya que los
activos. ladrones de tiempo no quitan tiempo, si no que
alejan de las cosas que de verdad se quieren
Una de las principales diferencias entre el PAS 55 conseguir. Es decir del trabajo, de las tareas y de
y el enfoque de la ISO 55000 es el alcance del los objetivos. Cada vez que nos alejamos de lo que
sistema de la gestión de activos. Mientras que la perseguimos. Cada vez que nos vencen nos
PAS 55 se centró principalmente en los activos alejamos del porqué nos levantamos cada mañana.
físicos, la ISO 55000 también se centrará en los En este sentido el tiempo sólo tiene valor si se
objetivos organizacionales a nivel “Estratégico - hace algo con él. Para combatir y vencer a estos
Táctico - Operativo”, para la optimización de los ladrones del tiempo no se persigue “ser más
procesos de coste-riesgos en la industria. productivo” (en lo que realmente ni hay gloria ni
medallas) sino conseguir las cosas que quieres, las
Aunque la filosofía subyacente de los dos tareas, objetivos y proyectos tanto profesionales y
enfoques puede ser diferente, la intención de personalmente que realmente te importan.
proporcionar una medida de las buenas prácticas
en la gestión de activos se mantiene, por lo que la Lostado, R. (2005) puntualiza que cuando se hace
ISO 55000 allana el camino hacia la gestión de referencia a pérdidas de tiempo se debe hacer una
activos empresariales de clase mundial, diferenciación, entre las que son por la culpa del
convirtiéndose así en un concepto atractivo para la individuo (internas) y las que son debidas al

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entorno. La internas son relacionadas con la rendimiento como fumar marihuana. Hallowell, E.
desorganización, la tendencia a aplazar (2006), comenta que el multitasking podría estar
determinadas tarea, incapacidad de decir no y relacionado con el trastorno de déficit de atención,
ejemplos de la segunda son las visitas inesperadas, las personas que están altamente ocupados u
llamadas telefónicas y el inadecuado uso del ocupados como locos (crazy busy en inglés)
correo electrónico, esperas, reuniones inútiles y suelen distraerse fácilmente, así también tienen
crisis. problemas para establecer prioridades, y tienden a
posponer las cosas. Esto se debe a que hay
Pena, A. (2010) identifica 7 de los ladrones del demasiadas cosas que requieren de su atención,
tiempo que son mucho más peligrosos y están más aunado a ello la actualización en los avances en la
extendidos: Interrupciones, Improvisación, tecnología, más días de trabajo, aumento de las
Reuniones, Televisión, Internet, Email y Teléfono. demandas de trabajo y problemas en equilibrar la
Por otro lado Vertalier, A. (1999) señala que son vida profesional con la personal.
29 los principales causas de pérdidas de tiempo:
Teléfono (llamadas imprevistas o inútilmente Canut, J. (2000) destaca los ladrones de origen
largas), Objetivos y prioridades confusos y interno asociados a nuestras actitudes ante el
cambiantes, compañeros o colaboradores, ausencia tiempo y la organización, nuestras costumbres,
de plan de trabajo cotidiano, política de puertas etc. En este sentido destaca la fuerte tendencia que
abiertas, trabajo diversos no concluidos, visitantes, tenemos en aplazar determinadas tareas que
clientes y proveedores, repercusiones de mala sabemos que tenemos que hacer, lo que a la larga
organización (jerarquía), ausencia de fechas distorsiona permanentemente nuestras buenas
límites autoimpuestas, perfeccionamiento, intenciones, haciendo que tareas que tenían que
personal ineficiente o preparado para el cargo, haberse abordado desde su justa importancia, se
falta de orden en lugar de trabajo, almuerzos tengan que abordar más de manera urgente. Las
frecuentes de negocio o demasiado largos, causas puntualizadas tienen que ver con 5 causas
confusión en la delimitación de funciones, principalmente: El miedo a fallar o a cometer un
reuniones demasiado frecuentes o largas, error, el aburrimiento que nos produce la tarea
delegación insuficiente, mantenimiento porque no nos gusta, a incertidumbre sobre cómo
(reparación, máquinas averiadas, material), abordar la tarea, la ansiedad por las posible
demora en la gestión de conflictos, entrevistas consecuencias de una acción vinculada a la tarea
relacionadas con los niños y la necesidad de en cuestión y el perfeccionismo (la no intensión de
acompañarlos, resistencia al cambio, vida empezar una tarea hasta no tener la seguridad de
doméstica (compras y cocina), centros de interés poder realizarla a la perfección).
dispersos, interrupciones de niños y familiares,
dificulta o imposibilidad en decir que no, En este sentido Pena y Vertalier coinciden en
comunicaciones insuficientes o excesivas, fatiga. varios tipos de ladrones de tiempo como el
teléfono, centros de interés dispersos (internet),
Goldratt, E. (2001), indica que los principales reuniones, interrupciones, falta de plan o
problemas en la gestión y dirección de proyectos improvisación y el perfeccionamiento. Vertalier y
es “El Coctel Tóxico”. Este término hace Canut coinciden en que uno de los ladrones de
referencia a los efectos que causan el síndrome del tiempo o causa de pérdida de tiempo es el
estudiante, la ley de parkinson, el micro gestión y perfeccionamiento.
el multitasking. Estas últimas son problemas que
se originan de una cultura de los Asset Manager Gido, J., Clements, J. (2006) indican que las
“gerentes de activos”. En cuanto al multitasking personas son la clave del éxito del proyecto y que
un estudio realizado por el Instituto de Psiquiatría una de los aspectos importantes a este aspecto es
de la Universidad de Londres (2005), hacer la delegación; sin embargo puntualizan que
multitarea, hacer varias cosas a la vez, aunque existen 4 barreras que impiden que esta delegación
aparentemente creamos que estamos siendo más sea eficiente. La primera es que el gerente del
efectivos, que ganamos tiempo, en realidad proyecto tiene interés personal en la tarea o piensa
estamos menos concentrados y no hacemos bien que puede hacerlo mejor y más rápido, La segunda
ninguna de las tareas, y a la capacidad de es que el gerente del proyecto no tiene confianza

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en la capacidad de otros para hacer el trabajo. La estudio invierten el tiempo. Para ello durante 2
tercera barrera es que el gerente del proyecto teme semanas, cada profesional debía realizar un
perder el control del trabajo y no saber qué está inventario de sus actividades y tiempo invertido en
pasando y la cuarta barrera es que los miembros cada una de ellas, y luego se realizaría una
del equipo tienen miedo a la crítica por los errores radiografía acerca de las tareas y el empleo del
o no tienen seguridad en sí mismos. Para superar tiempo en cada una. El segundo paso consiste en
estas barreras o causas de que la delegación no sea identificar las malas prácticas tanto en la manera
eficiente se resume en dejar trabajar a los demás y en que se organiza, como en la gestión de los
tener confianza en las personas, asegurarse de que tiempos. En esta segunda semana se comenzó a
se conoce las limitaciones, capacidad y potencial trabajar a fondo en la información que cada
de cada miembro del proyecto e instaurar un profesional haya generado. En esta segunda fase
sistema de monitoreo y control para evaluar el se tomarían las 29 causas de pérdida de tiempo de
progreso. Vertalier. A partir de estos resultados se
identificarían cuáles de los ladrones de tiempo son
La clave para abordar el tema de los ladrones de los más comunes y en este sentido identificar
tiempo y mitigar sus efectos es la de definir un cuáles son las prácticas y técnicas que pueden
conjunto de acciones preventivas. Hochheiser, R. ayudar a mejorar la eficiencia del uso del tiempo.
(2000), indica que una de las claves consiste en
restringir la accesibilidad de los miembros o Para gestionar la diversidad de respuestas ya que
implicados del proyecto sólo cuando sea preciso fueron respuestas abiertas, se realiza el siguiente
para ejercer un control sobre su tiempo y nunca procedimiento: se agrupan todas aquéllas
hasta el punto de cortar sus líneas de respuestas relacionadas con un mismo concepto,
comunicación. se considera como criterio el representar las
respuestas con el menor número de categorías
Los ladrones de gestión son problemas de posibles empleando la técnica de diagramas de
coordinación del equipo, falta de procedimientos afinidad.
claros, responsabilidad y autoridad confusa,
delegación de tareas ineficaz, dar malas
instrucciones o de manera poco clara, falta de 5.-RESULTADOS OBTENIDOS
comprobación de que se ha comprendido las
instrucciones. En definitiva se resumen en En cuanto a la descripción de la muestra de más de
problemas de falta de información y mala 100 profesionales que participaron en el estudio, la
comunicación entre los elementos del equipo. moda de los datos encuestados indica que la
mayoría eran hombres. En cuanto a los años de
3.- OBJETIVO DE ESTE ESTUDIO experiencia, éste se encontraba entre 03 a 10 años
de experiencia en actividades relacionadas a la
El objetivo es identificar aquéllas causas internas gestión de activos físicos.
y externas en que el tiempo no sea empleado
eficientemente por los asset managers (ladrones de Una vez realizado el diagrama de afinidad se han
tiempo), para luego definir acciones y técnicas obtenido 26 categorías identificadas como
necesarias para hacer uso eficiente del mismo. ladrones de tiempo identificados, que se
encuentran a continuación:

4.- METODOLOGÍA APLICADA PARA EL 1. Tareas sin acabar

ESTUDIO (MATERIAL Y MÉTODOS) 2. Resistencia al cambio
3. Falta de planificar al detalle (tareas y cambios
Para llevar a cabo el estudio se realizó un ejercicio de alcance)
con la participación de más de 100 Asset 4. No saber decir no
Managers y profesionales relacionados a la gestión 5. Retrabajos
de activos físicos de Iberoamérica. El ejercicio 6. Multitasking
consistió en determinar inicialmente en qué 7. Conflictos
aspectos los profesionales que participaron en el 8. No delegar

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9. Accesibilidad (Políticas de puertas abiertas, British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,
visitas inesperadas) Gestión de Activos Parte 2, ISBN: 978-0-
10. Prioridades confusas o cambiantes 9563934-2-5.
11. Teléfono Canut, J. (2000). Aprenda a Organizarse. Editorial
12. Mensajes instantáneos Gedisa.
13. Personal insuficiente o no apropiado Depool T. et al (2013). Estudio Internacional
14. Perfeccionamiento Acerca del Framework de Competencias de la
15. Desplazamientos Gestión de Activos Físicos Alineado a
16. Comidas la PAS 55 y Desarrollo de Competencias de los
17. Reuniones Asset Managers. Congreso ACIEM.
18. Falta de manejo de herramientas Gido, J., Clements, J. (2006). Administración
19. Planificación poco realistas exitosa de proyectos. Editorial Cengage Learning
20. Sobrecarga familiar South Western, ISBN: 0-324-22428-1.
21. Imprevistos Goldratt, E., (2001). “Cadena Critica”, Editorial
22. Compañeros de trabajo Diaz de Santos S.A., Madrid.
23. Email Hallowell, M.D. (2007). Crazy Busy
24. Fatiga Overstretched, Overbooked, and About to Snap
25. Internet Strategies for Handling Your Fast-Paced Life.
26. Falta de orden en la oficina Ballantines Books ISBN: 978-0-345-48244-0.
Hochheiser, R.M. (2000). Administre su tiempo
La muestra que participó en el estudio, ha eficazmente. Editorial Gestión 2000
coincidido en los siguientes ladrones de tiempo: Pena, A. (2010). Guía Práctica Especial: 7
Accesibilidad – Políticas de puertas abiertas Ladrones del Tiempo y 7 Técnicas para
(número 9), Prioridades confusas o cambios Combatirlos
(número 10), Teléfono (número 11), Reuniones Vertalier, A. (1999). Utilice mejor su tiempo.
(número 17). En el resto con menor incidencia. Editorial Granica

6.- CONCLUSIONES
TIBAIRE DEPOOL, Ing. MSc.
Ph.D ©, es socia fundadora
Se evidencia que los problemas presentados se
Director de la firma PMM
encuentran asociados problemas no técnicos si no
Institute for learning. Se
a problemas asociados a las comunicaciones, esto
especializa en la planificación
puede implicar que no se realice una adecuada
estratégica de empresas, Executive
planificación de las comunicaciones ni una
Consulting Asset & Project
estrategia de las mismas.
Management. Directora de proyectos industriales
en el sector de Energía Renovable (Eólica),
En otros estudios realizados, se ha evidenciado la
Manufactura, Petróleo, Gas y Petroquímica y
inexistencia de una política de gestión de activos
Cogeneración. Implementación de Project
físicos, a través de la cual se comunique de forma
Management Office, desarrollo de formación para
adecuada la expectativa de la organización o alta
empresas en Iberoamérica, Europa, USA y
gerencia con respecto a las acciones asociadas a la
Australia. Con más de 15 años de experiencia en
gestión de activos físicos.
el sector. Doctorando por la Universidad
Politécnica de Valencia, España en Diseño y
Fabricación de Proyectos de Ingeniería, Máster en
8.- BIBLIOGRAFÍA
Project Management por la Universidad de
Valencia, España. Participación en congresos
Amendola, L. (2009). Alineación del Project
como expositor de trabajos técnicos. Premio
Management con la Estrategia de la Organización.
SHELL otorgado en ACIEM 213
Editorial Renacimiento, ISBN: 978-84-8472-440-
tibaire@pmmlearning.com.
7. PMM Institute for Learning, ISBN: 978-84-
935668-2-1.

5
 LUIS AMENDOLA, Ph.D, es
socio fundador Chairman de
PMM Institute for Learnig.
Cuenta con dos doctorados por
USA y Europa en las áreas de
Innovación, Ingeniería y
Proyectos, así con una dilatada
experiencia en la industria del petróleo, gas,
petroquímica, planificación energética, energía
renovable (Eólica) y empresas de manufacturas.
Investigador de la Universidad Politécnica de
Valencia, España en proyectos de ingeniería e
innovación, colaborador de revistas técnicas,
publicación de libros en Project Management y
Mantenimiento. Asesor de empresas en Europa,
Iberoamérica, U.S.A, Australia, Asia y África.
Con más de 35 años de experiencia en el sector.
Ph.D en Ingeniería e Innovación por Universidad
Europea, Engineering Management, Ph.D. por
Estados Unidos. Luigi@pmmlearning.com.

MIGUEL ÁNGEL ARTACHO,

Ph.D, Asesor de I+D+i. Graduado
por la Universidad Politécnica de
Valencia (UPV) en 1998 con un
Máster en Ciencias en Ingeniería
Industrial. En 2006 obtuvo un
doctorado en Desarrollo de Producto de la UPV.
Es profesor de Ingeniería de Diseño y Project
Management de la UPV y trabaja como asistente
de investigación en PMM Institute for Learning.
La investigación de Artacho incluye confiabilidad,
Asset Management y estrategia de negocio, y ha
escrito más de 50 publicaciones nacionales e
internacionales en revistas especializadas.
miarra@dpi.upv.es.