ABCde La GA
ABCde La GA
ABCde La GA
PMM Institute for Learning (1), PMM Business School (2), , PMM CIEx Research Center, USA(3)
RESUMEN
Este estudio aborda siete aspectos relacionados a qué tipo de organización es la mejor para
adoptar un sistema de gestión de activos, cómo se pueden cuantificar los beneficios (Business
case), dónde reside el éxito/fracaso al querer desarrollar un proyecto o conducir una hoja de
ruta de cierre de brechas en la gestión de activos, cómo definir el alcance del sistema de
gestión de activos, qué incluye el cambio cultural, qué aspectos se deben considerar y cuáles
son los riesgos que pueden afectar el alcance de una implementación adecuada. El estudio se
desarrolla en base a las entrevistas de Asset Managers y benchmarking de hallazgos en
auditorías en gestión de activos alineado a ISO 55001. Con este estudio se pretende aportar
aspectos claves qué deben ser abordados desde un proceso de cambio cultural, competencias,
“engagement” y liderazgo creativo orientado a los retos de gestión de activos. El objetivo de
este trabajo es apoyar los procesos de cambio cultural en las organizaciones, para preparar
un terreno exitoso de implementación, para asegurar la sostenibilidad de las estrategias y
prácticas adoptadas de la gestión de activos u optimización de su actual gestión de activos.
Palabras claves: ISO 55001, Gestión de Activos, Gestión del Cambio, Obesidad
Organizacional, Competencias
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1.- INTRODUCCIÓN: los personajes se encuentran: Mrs. Fi
(responsable de finanzas, y es la figura más
Cualquier iniciativa en la mejora o grande), Mr. E (el CEO), Mr. Plan (Planeación
implementación de la gestión de activos Estratégica), Mr. Reli (Reliability), Mr. Engi
enmarca dentro del ciclo de mejora una etapa (Ingeniería y Proyectos), Mr. Ontime (Cadena
de diagnóstico, definición de hoja de ruta, de Suministro), Mr. Tech (TI), Mr. Money
alineación a los objetivos y necesidades del (Accionistas, Dueños e Inversores), entre otros.
negocio (ciclo de vida del negocio),
implementación, maduración, seguimiento y En la siguiente figura se muestra el entierro de
mejora continua. los proyectos y la gestión de activos, debido a
que no se conectaron realmente con el negocio
Muchas empresas lo intentan y lo han y finanzas no lo apoyó.
intentado, algunas con éxitos y otro año tras
año vuelven a intentarlo.
La eficacia de la gestión de activos es la meta,
pero no se limita a ello si no que debe
asegurarse la mejora continua a través del
compromiso de la organización su empatía y el
seguimiento y control de la capacidad que el
sistema demuestre tener.
De acuerdo a la experiencia existen varios
ingredientes, entre ellos: la gestión de
competencias, el desarrollo de la cultura y
empatía que tenga la organización con respecto
a la gestión de activos y su alineación con el
“core-business” lo que se traduce en
productividad, resiliencia, cultura y mejora
continua.
El objetivo de este trabajo es la de mostrar la
experiencia que hemos recogido a nivel
internacional respecto a la implementación de
iniciativas como la implementación u
optimización de la gestión de activos,
implementación de modelos de confiabilidad y
estrategias de excelencia operacional. Se
pretende que este trabajo pueda ayudar a
organizaciones en los desafíos que hoy asumen
respecto a la gestión de activos. Figura 1. ¿Por qué fracasan las
Esperamos que estas experiencias puedan implementaciones? [01]
enriquecer el desarrollo de sus iniciativas y que
eviten que las iniciativas se mueran.
El termino ABC de la gestión de activos se
Generalmente las buenas iniciativas suelen relaciona a lo elementan a lo básico pero
morir debido a que no se encuentran alineadas
clave, en este sentido la recomendación no
a los desafíos reales de la organización o bien
no se muestran resultados claros. es hacer más y más complicado sino, hacer
lo correcto en el momento correcto; es
En la siguiente imagen se muestra al equipo de
Asset Management Team® (marca registrada
decir, ser ágiles.
de PMM) en la que se muestran a los diferentes
que se relacionan a la gestión de activos. Entre
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2.-MARCO TEÓRICO: El trabajo en equipo: pone en valor la
capacidad de los individuos de aportar
A continuación, se muestran diferentes singularidad.
aspectos que deben considerarse para el
cambio cultural en la gestión de activos y La generación de prototipos: ya que defiende
que toda idea debe ser validada antes de
que oriental a la organización a ser ágiles y
asumirse como correcta. El Design Thinking
a aportar mayor valor. propicia la identificación de fallos, para que
2.1.- ¿Qué es el Design Thinking? cuando demos con la solución deseada, éstos ya
se hayan solventado, pero siendo ágiles.
Es un método para generar ideas innovadoras
Gran contenido visual y plástico: durante el
que centra su eficacia en entender y dar
proceso se desarrollan técnicas con un gran
solución a las necesidades reales de los
contenido visual y plástico. Esto hace que
usuarios. Proviene de la forma en la que
pongamos a trabajar tanto nuestra mente
trabajan los diseñadores de producto. De ahí su
creativa como la analítica, dando como
nombre, que en español se traduce de forma
resultado soluciones innovadores y a la vez
literal como "Pensamiento de Diseño", aunque
factibles. [2].
nosotros preferimos hacerlo como "La forma
en la que piensan los diseñadores".
2.2.- Cambio cultural en la gestión de activos
¿qué es la gestión del cambio?
Se desarrolló en la Universidad de Stanford en
California (EEUU) a partir de los años 70. La gestión del cambio se define como un
conjunto de procesos que se emplean para
Este método es útil para desarrollar por ejemplo asegurar que los cambios significativos se
planes de implementación y planes estratégicos llevan a cabo en forma ordenada, controlada y
de gestión de activos [1]. sistemática con la finalidad de conseguir el
efecto del cambio organizacional.
El “Design Thinking” es una disciplina que usa
la sensibilidad y métodos de los diseñadores Existen diferentes niveles de cambio que deben
para hacer coincidir las necesidades de las tener una coordinación:
personas con lo que es tecnológicamente
factible y con lo que una estrategia viable de
negocios puede convertir en valor para el
cliente, así como en una gran oportunidad para
el mercado. En este sentido empresas como
Apple, Google o Zara lo utilizan. Al ser un gran
generador de innovación, se puede aplicar a
cualquier campo. Desde el desarrollo de
productos o servicios hasta la mejora de
procesos o la definición de modelos de negocio.
El “Design Thinking” se desarrolla siguiendo
un proceso de 5 características fundamentales:
La generación de empatía: hay que entender
los problemas, necesidades y deseos de los
usuarios implicados en la solución que estamos
buscando. Independientemente de que estemos Figura 2. Niveles de cambio
desarrollando, siempre conllevará la La norma ISO 55001 de Gestión de Activos
interacción con personas. Satisfacerlas es la considera que las organizaciones deberían
clave de un resultado exitoso.
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abordar cambios que al menos incluyan los 2.4 Modelo para la gestión del cambio en 5
siguientes aspectos [3]: pasos y pasos para liderar el cambio
4
generar conciencia en cuanto a la necesidad de 2.7.- La Gestión de Activos Físicos o Asset
generar el cambio. Management.
5
Figura 7. Resumen de las expectativas acerca de la gestión de activos recogidas en el estudio
4.- ABC PARA EL CAMBIO Aplicando el “Desing Thinking” se han
CULTURAL transformado estos 10 aspectos en 10
enfermedades guiadas a generar la empatía y
Una vez obtenidos los resultados acerca de las sensibilidad en el equipo o equipos que estén
expectativas acerca de la gestión de activos trabajando en la mejora de su actual gestión de
recogidas a nivel organizacional (ver figura 7), activos; así como, para apoyar el cambio
se han relacionado estas expectativas con el cultural de las organizaciones.
resultado de GAP Analysis de la gestión de
activos realizadas en la industria (evaluados en Las enfermedades a prevenir son:
otros estudios) y la causa de las deficiencias
obtenidas, como resultado de esta correlación, 1 Obesidad organizacional
se resumen en 10 los aspectos que suelen ponen
en riesgo alcanzar los beneficios esperados de 2 Falta de gobierno corporativo
la gestión de activos.
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3 No comprender qué es la gestión de - Las áreas no se ponen de acuerdo en
avanzar.
activos y cuáles son los beneficios que la
gestión de activos debe aportar - La organización se encuentra muy
sobresaturada de iniciativas y suelen
4 No existen roles ni objetivos claros quedar iniciativas a media.
relacionado al sistema de la gestión de activos
- Sensación en la organización de que no se
desde el punto de partida (GAP)
avanza.
5 Falta de conocimiento acerca de los - Cambios de prioridades sin una visión
elementos claves a desarrollar objetiva y/o concreta.
6 Falta de un programa realista de cambio
cultural 2 Falta de gobierno corporativo: Síntomas
7
- Cuando se considera que la gestión de - Persisten comportamientos y prácticas en
activos es una metodología para resolver la organización que no responden al nuevo
problemas y/o crisis. contexto.
- No se realiza el ejercicio para cuantificar el - Excesiva resistencia al cambio.
real impacto de la gestión de activos y el - Inexistente programa de cambio cultural.
sistema de gestión de activos. - Cambio cultural se aprecia solo como una
actividad comunicacional y no como un
4. No existen roles ni objetivos claros proceso de transformación.
relacionado al sistema de la gestión de
7 Falta de conciencia: Síntomas
activos desde el punto de partida (GAP):
Síntomas Las manifestaciones más comunes son:
Las manifestaciones más comunes son: - Ejecución de iniciativas o actividades o
proyectos cuyo impacto o beneficio no es
- No existen objetivos individuales que calculado o carece de alineación con los
demuestren que existe un compromiso objetivos del negocio y objetivos de
formal por parte de los responsables de la gestión de activos.
implementación del sistema de gestión de - Falta de la cultura de seguimiento y
activos. control, y control operacional.
- No existen roles claros de quien por
8 Falta de cultura de performance: Síntomas
ejemplo aprueba el plan estratégico de
gestión de activos, de quién hace Las manifestaciones más comunes son:
seguimiento y control de los objetivos de
- Falta de disciplina en el seguimiento y
gestión de activos.
control sistemático.
- No existe un plan formal de cierre de
- Falta de actuación ante la desviación
brechas que demuestre que se cuentan con
(definir medidas para el cierre de la brecha)
los recursos y de que se hace un
- Planes poco desarrollados y detallados.
seguimiento y control regular del avance de
las actividades y de los beneficios y/o 9 Planes poco desarrollados: Síntomas
mejoras alcanzadas.
Las manifestaciones más comunes son:
5. Falta de conocimiento acerca de los
elementos claves a desarrollar: Síntomas - Logro de resultados, aunque no se cumpla
el plan. Ello puede indicar “suerte” es
Las manifestaciones más comunes son: decir, quizás el resultado se obtendría sin
- Google se convierte en un experto en hacer ningún esfuerzo, ejemplo de ello,
gestión de activos (ejemplo se utiliza para coyuntura económica, monopolio,
copiar y pegar información sin asegurar de juventud de los activos, etc.
que la información sea relevante y - No se cuenta con una evaluación
adecuada). sistemática de los resultados que se van
- No se alinean la necesidad de competencias teniendo orientada al aseguramiento del
con las iniciativas relacionadas a la gestión cumplimiento del plan.
de activos o al plan de cierre de brechas. - Se otorgan beneficios o bonificaciones
6. Falta de un programa realista de cambio sobre resultados, pero no se consideran la
cultural: Síntomas forma en la que se ha llegado a esos
beneficios, ejemplo: se ha logrado la meta
- Las manifestaciones más comunes son: de reducción de costos recortando costos
de formación y mantenimiento, pero sin un
8
plan claro que analice los riesgos de esta
decisión.
10 Proceso de planeación como silos:
Síntomas
Las manifestaciones más comunes son:
- Persisten comportamientos en la que las
diferentes funciones de la organización se
perciben como los más importantes y en
ocasiones se perciben como el negocio en Figura 8. Modelo de sistema de cambio [1]
sí mismo o misión de la organización,
ejemplo: una empresa del sector eléctrico,
tiene como objeto proveer el servicio de 5.- CONCLUSIONES:
energía bajo un nivel de servicio
específico, su negocio o razón de ser no son El nuevo entorno exige a las
las compras o cadena de suministro, ni el organizaciones que quieran sobrevivir y ser
área contable, ni hacer el mejor competitivas, una capacidad de reacción
mantenimiento del mundo, ni tener la rápida y flexible para responder a la
mejor redes o el mejor software del mundo, velocidad del cambio y a la incertidumbre.
ni tener un programa de confiabilidad de
Pero, ¿qué variables determinan la
clase mundial, todas estas funciones
capacidad de adaptación de las
anteriores deben orientarse y aportar su
organizaciones? ¿qué es exactamente la
granito de arena, para que la empresa logre
gestión del cambio y cómo puede
su objetivo principal.
implantarse en las organizaciones? ¿cómo
- La organización suele tener planes que se
dirigir un proceso de cambio? Estas son el
contraponen y/o duplicidad de iniciativas.
- La organización no cuenta con un proceso
tipo de preguntas que suelen hacerse las
de planeación formal y sistemática,
organizaciones.
ejemplo: está escrita o todos conocen el En el ABC de la gestión de activos es
proceso, pero sin embargo no se cumple básico que la organización conozca e
parcial o completamente. internalice las enfermedades planteadas
Aunado al conocimiento de los síntomas de las como input para el desarrollo del sistema y
enfermedades alimentará al proceso de manejo programa de gestión del cambio cultural
del cambio. En la siguiente figura se muestra el sostenible.
modelo de sistema de cambios a través del cual No existe una sola forma de desarrollar un
se podrá conducir un buen proceso de manejo programa de cambio cultural, dependerá
del cambio (ver figura 8). mucho del nivel de madurez de la
organización y los medios con los que
cuente.
6.- BIBLIOGRAFÍA/REFERENCIAS
[1] Amendola, L; Depool, T. ABC de la
Gestión de Activos “Cambio Cultural”. ISBN
978-84-940628-7-2. 2018.
9
[2] Burton, T. Change by Design, Revised and Tibaire Depool PhD.
Updated: How Design Thinking Transforms
Organizations and Inspires Innovation. 978- Socia fundadora de
0062856623. 2019. PMM Institute for
Learning, Lead Auditor
[3] UNE-ISO 55001:2014 Gestión de Activos. Asset Management
Sistemas de Gestión. Requisitos Doctora por la
[4] Amendola, L. (2014) Gestión Integral de Universidad
Activos Físicos, ISBN:978-84-940628-7-2. Politécnica de Valencia
Editorial PMM. (España) en Diseño y
Fabricación de Proyectos de Ingeniería,
[5] Amendola, L. (2014) Pilares que Sustentan Máster en Project Management por la
la Gestión de Activos Físicos, IMC Universidad de Valencia (España). Con
Conference USA-Florida. más de 18 años de experiencia industrial,
consultoría y académica. Desempeñando
[6]IIMM (2011) International Infrastructure
labores en Iberoamérica, Europa, USA y
Management Manual.
Asia. Investigador y Profesor PMM
Business School y PMM University
LUIS AMENDOLA, Email: tibaire@pmm-bs.com
Ph.D, es socio fundador
Chairman de PMM
Institute for Learnig,
Director de PMM
University y Asesor
PMM Business School.
Cuenta con dos
doctorados por USA y Europa en las áreas de
Innovación, Ingeniería y Proyectos, así con una
dilatada experiencia en la industria del
petróleo, gas, petroquímica, planificación
energética, energía renovable (Eólica) y
empresas de manufacturas. Investigador de la
Universidad Politécnica de Valencia, España
en proyectos de ingeniería e innovación,
Investigador y Director de CIEx Centro de
Excelencia Operacional Florida-USA,
colaborador de revistas técnicas, publicación de
libros en Project Management y
Mantenimiento. Asesor de empresas en
Europa, Iberoamérica, U.S.A, Australia, Asia y
África. Con más de 35 años de experiencia en
el sector. Ph.D en Ingeniería e Innovación por
Universidad Europea, Engineering
Management, Ph.D. por Estados Unidos.
Email: Luigi@pmmlearning.com.
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