2024

Herramientas para la Investigación en

Administración – Módulo 2

Profesora: Leone, Natalia

Materia: Prácticas Profesionalizantes I
Apunte 3
Fuentes de información en el ámbito
empresarial.
La información en la empresa
CONCEPTO DE INFORMACIÓN

La importancia de la información en las organizaciones siempre ha sido reconocida. Desde

Frederick Taylor hasta Herbert Simon se ha hablado de la empresa como un sistema de
«procesar información» (Galbraith 1977; 1973). La información es un recurso necesario y
de gran valor para las empresas que la gestionan adecuadamente. La información implica
un proceso de interpretación y transformación cuyo principal objetivo es la minimización
de la incertidumbre en la toma de decisiones, en un entorno de creciente complejidad e
incertidumbre. Toda persona, toda empresa y en general toda organización está
continuamente captando una serie de datos, gran parte de los cuales no tienen
significación alguna para ella, pero en cambio existen otros datos que le sirven para
conocer mejor el entorno que le rodea y también para conocerse mejor. Estos datos, que
constituyen la llamada información, le van a permitir tomar decisiones más acertadas. Por
ello, la información a tiempo y en la cantidad precisa es un factor clave para toda
organización.

Las empresas tanto generan información interna como absorben información externa de
sus principales grupos de interés, entre los que se encuentran sus clientes, proveedores,
distribuidores y competidores, el Estado, las instituciones financieras, los sindicatos y la
sociedad en general. Considerando la multiplicidad de agentes que interactúan con la
empresa, y gran volumen de información que manejan, no es de extrañar las dificultades
con que se encuentran las empresas a la hora de explotar esa información en la toma de
decisiones. En cualquier empresa, los directivos toman decisiones, preparan planes y
controlan las actividades utilizando la información que pueden obtener, ya sea de fuentes
formales o por medio de canales informales, tales como conversaciones cara a cara,
llamadas telefónicas, contactos sociales, etc. Los directivos afrontan un entorno que se
caracteriza por una creciente complejidad e incertidumbre. En estas circunstancias y en
teoría, el directivo debería ser capaz de definir el tipo de información que requiere y
obtenerla. Sin embargo, en la práctica, no ocurre de esta forma, sino que los directivos
realizan su labor en función de la información disponible y accesible. Así, la mayoría de las
decisiones son tomadas sin disponer de un conocimiento absoluto, ya sea porque la
información no está disponible o porque supondría un coste muy elevado el adquirirla.

A pesar de la dificultad para obtener la información, los directivos necesitan información

relevante en base a la cual realicen sus funciones de planificación, control y toma de
decisiones. La inversión de la empresa en tecnologías de la información permite capturar
información actualizada y relevante; filtrarla para evitar excesos de información
innecesaria, que dificulta y ralentiza su toma de decisiones, organizarla y clasificarla; y
convertirla en información útil para la acción estratégica.

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En ocasiones se utilizan indistintamente los términos «datos» e «información»; sin
embargo, su significado es diferente. Datos son símbolos no aleatorios que representan
valores de atributos o sucesos. Así pues, los datos son hechos, acontecimientos y
transacciones que se han ido almacenando en un código convenido. Los datos son hechos
obtenidos mediante la lectura, la observación, el cálculo, la medición, etc. Por ejemplo, en
una organización podemos llamar datos a las cantidades y otros detalles de una factura o
cheque, o detalles del pago de la nómina, etc. Los datos se obtienen automáticamente,
producto de alguna rutina, tales como la producción de facturas o procesos de medición.

La información es un conjunto de datos transformados de forma que contribuye a reducir

la incertidumbre del futuro y por tanto ayuda a la toma de decisiones. La información
representa los datos transformados de forma significativa para la persona que los recibe,
es decir, tiene un valor real o percibido para sus decisiones y para sus acciones. Así pues,
la información son datos que han sido interpretados y comprendidos por el receptor del
mensaje. La relación entre los datos y la información es equivalente a la que existe entre la
materia prima y el producto acabado. Una información será significativa en cuanto que sea
útil como materia prima para una decisión determinada.

Hay un proceso de reflexión y entendimiento, y este es el que hace posible que el mensaje
pueda dar significados distintos para diferentes personas. También implica que los datos
que han sido analizados, resumidos o procesados para producir mensajes solo se
convertirán en información si su significado es comprendido por el receptor. Para que los
datos se transformen en información es necesario ser conscientes de los requerimientos
de uso, formación, posición en la organización, familiaridad con el lenguaje y con el cálculo
de la persona que recibe el mensaje.

A pesar de que todos los directivos necesitan información, no necesitan el mismo tipo de
información. El tipo de información requerido dependerá de diversos factores: nivel
jerárquico, labor que se está realizando, confidencialidad, urgencia, etc.

Si nos situamos dentro de una organización, la transferencia de información de un nivel

organizativo a otro puede provocar un cambio de significado de dicha información, y así lo
que para un nivel jerárquico es información significativa, para otro se convierte en un dato
(Menguzzato y Renau 1991). La información es el conocimiento y la comprensión de los

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datos por parte del receptor. La información reduce la incertidumbre y proporciona al
receptor algo que este no conocía.

Si consideramos la información como un activo de la empresa, los avances en las

tecnologías de la información han causado un aumento dramático en la cantidad de este
activo y la facilidad con que puede ser tratado y transferido. Además de esta razón
tecnológica, el entorno en el que compiten la mayoría de las empresas es cada vez más
complejo, obligando a las organizaciones a alcanzar un mayor grado de sofisticación para
poder aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.

La principal característica de la información es que es un activo intangible, si bien puede

ser almacenado en soporte físico en forma de documentos, bases de datos, informes, etc.
La información puede ser capturada, analizada, compartida y usada gracias a la
característica de separabilidad. La separabilidad de la información se define como el grado
en que la información puede ser separada de la transacción que la ha generado
conservando su significado (Sampler 1998). Hoy en día muchas empresas disponen de
sistemas de información que almacenan y procesan una ingente cantidad de datos, siendo
una aportación valiosísima. Su aplicación en procesos rutinarios, en la resolución de
problemas estructurados y cerrados, en la aplicación de modelos matemáticos para la
toma de decisiones, etc., es vital para un gran número de organizaciones. Fuera de estas
aplicaciones que tratan sobre problemas establecidos y delimitados, la gestión de la
información en problemas complejos y sin estructurar también es decisiva. Las decisiones
que toman los directivos y los trabajadores intensivos en conocimiento en sus actividades
diarias requieren de una cantidad y variedad de información cada vez mayor. El incremento
de valor de los productos está cada vez más marcado por la intensidad de conocimiento
aplicados en estos, en detrimento de las materias primas o capital invertido. Por lo tanto,
las corporaciones deben buscar activamente el modo de obtener y utilizar la información
en la organización. La irrupción de las nuevas tecnologías ha supuesto un cambio en la
manera en que la información es percibida, la cual se considera una fuente de creación de
valor e innovación, y no un coste (Sampler 1998). La información reviste, pues, la
consideración de recurso escaso –fundamento tradicional del valor económico–, lo que
obliga a los directivos a plantear el problema de la economía de la información, es decir,
cómo establecer la relación necesaria entre el valor de la información y su coste de acceso
y tratamiento. Tratar la información como activo también permite realizar un análisis de su
papel desde el Enfoque Basado en Recursos.

EL VALOR DE LA INFORMACIÓN
La información puede considerarse como un activo intangible de gran valor para la
empresa, convirtiéndose en un recurso estratégico clave para muchas empresas. El
estudio de los recursos estratégicos suele abordarse desde el denominado Enfoque
Basado en Recursos (EBR) (Barney 1991, 1996; Amit y Schoemaker 1993; Peteraf 1993;
Barney et al. 2001), que enfatiza que el éxito competitivo de la empresa dependerá de las
competencias distintivas que posee, gestionadas eficazmente, y son precisamente
aquellas de carácter intangible las más importantes para la competitividad.

Un recurso estratégico es un activo de tal enjundia que le proporciona a la empresa ciertas

ventajas a la hora de competir, y contribuye a que la empresa logre (y mantenga) posiciones
destacadas en el mercado; es decir, es un recurso que le permite a la empresa
diferenciarse de sus competidores para poder alcanzar una ventaja competitiva

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(sostenible). Para que un recurso pueda ser considerado como estratégico, debe poseer
una serie de características:

• Debe ser valioso para la organización, permitiéndole aprovechar oportunidades del

entorno o neutralizar amenazas.

• Debe ser raro, pues si muchos competidores tienen acceso o poseen dicho recurso, deja
de ser una ventaja para la organización, convirtiéndose en un requisito para competir.

• Debe ser inimitable o difícil de imitar, de forma que los competidores que no lo poseen no
puedan o les sea difícil obtenerlo.

• Debe ser insustituible, es decir, no deben existir otros recursos que sean
estratégicamente equivalentes al mismo.

De esta forma, cuando la información cumple con estas condiciones se convierte en un

recurso estratégico que puede proporcionar a la organización importantes ventajas
competitivas.

El valor económico de la información

La información reviste el carácter de un recurso más para la empresa como lo es el capital,
las materias primas y el trabajo, pues sin información no hay empresa viable. La
consideración de la información como un recurso escaso nos obliga a plantearnos el
problema de la economía de la información, es decir, cómo establecer la relación
necesaria entre el valor de la información y su coste.

Desde un punto de vista económico, la información será de utilidad siempre que el valor
que proporciona supere al coste de obtenerla.

De acuerdo con Menguzzato y Renau (1991), los costes de la información pueden ser
estimados en función de:

• el contenido de la información requerida

• la velocidad con que se requiere la información

• la cantidad de información necesaria

• y la accesibilidad de esa información

En cambio, el valor de la información es algo más difícil de determinar. Como un intento

para facilitar su estimación se puede utilizar el concepto del Valor Esperado de la
Información Perfecta (VEIP), que puede definirse como la diferencia entre el resultado
medio esperado con información perfecta y el resultado medio esperado con información
disponible. Es necesario efectuar la comparación entre el coste y el valor de la información
si se desea conocer cómo ese recurso escaso que es la información debe ser utilizado, en
qué cantidad y qué beneficios se espera de su utilización. No obstante, estos beneficios
son muy difíciles de aproximar y cuantificar antes de la ejecución de la decisión. Además,
puesto que el valor de la información depende de manera muy elevada del contexto, la
evaluación que precia el valor de la información de forma general sería inalcanzable
(Martyn y Flowerdew 1983). Esto ha propiciado la utilización de otros enfoques para abordar
el valor de la información.

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El valor intrínseco de la información
Los modelos tradicionales de la estrategia conceptúan el desempeño empresarial como
una función de la toma de decisiones gerencial, la cual es una función de la información
disponible del entorno (Lopes y Galletta 2017). En esta visión clásica, el significado o el
valor de la información para la decisión que se asume es función del contenido de la
información en sí misma y es independiente de su estructura, como la forma en que está
organizada, cómo se procesa o el estado en que se recibe. Sin embargo, desde la
investigación teórica sobre el procesado de la información (Galbraith 1973) y la toma de
decisiones (Payne, Bettman, y Jonson 1992), se sugiere que la relación entre información,
decisión y desempeño es más compleja, y que los factores estructurales pueden tener
consecuencias importantes en el comportamiento de la organización.

La experiencia demuestra que la buena información debe reunir las siguientes cualidades
o atributos:

a) Relevancia

Esta es una cualidad decisiva. La información relevante es aquella que aumenta el

conocimiento y reduce la incertidumbre respecto al problema que se va a considerar. A
menudo, los informes y mensajes contienen partes irrelevantes que provocan dificultad y
causan frustración en su uso. Debemos destacar que muchas decisiones empresariales
erróneas son debidas a sobrecargas de datos. La información correcta no se extrae de una
acumulación excesiva de datos, lo cual provoca más bien un sentimiento general de
incapacidad de resolución de un problema, sino que se basa en la obtención de los datos
relevantes. Esta característica se ve muy influenciada por las cualidades que explicamos a
continuación.

b) Exactitud

La información debe ser lo suficientemente exacta para el directivo con respecto al

propósito buscado. No hay ninguna información que sea absolutamente exacta e incluso
puede suceder que un incremento en el coste de la información, persiguiendo una mayor
exactitud, no dé lugar a un incremento en el valor de la información. El nivel de exactitud
debe ser acorde con la importancia de la decisión que hay que tomar y variará según el
rango jerárquico que ocupe en la organización la persona que deba ejecutar esta decisión.
El nivel de exactitud requerido en la información dependerá del nivel jerárquico en que nos
situemos.

c) Completa

Lo ideal sería que toda la información requerida para tomar una decisión estuviera
disponible; sin embargo, esto no es posible en la realidad. Una información será
considerada completa si nos informa sobre los puntos clave del problema que estamos
estudiando.

d) Confianza en la fuente

La confianza en la fuente se incrementa cuando esta ha sido digna de crédito en el pasado.

Especialmente, cuando se trata de decisiones a nivel estratégico, los directivos utilizarán
informes de varias fuentes para incrementar la confianza en el mensaje.

e) Comunicar con la persona correcta

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En la empresa cada directivo tiene asignada una esfera de actividad y responsabilidad
concreta y debe recibir información para realizar las tareas que tiene asignadas. Aunque,
en ocasiones, en una organización esto no funciona tan bien como debería, y es posible
que la información no se proporcione al nivel adecuado en la organización; así, puede
suceder que un superior no proporcione toda la información a la persona que la necesita,
mientras que en ocasiones un subordinado puede retener una información en un intento
por hacerse indispensable. Los suministradores de la información deben conocer las
necesidades de información para hacerla llegar directamente donde es requerida.

f) Puntualidad

La buena información es aquella que es comunicada en el momento en que va a ser

utilizada. En cierta medida, la necesidad de rapidez en la obtención de la información
puede estar en conflicto con su exactitud, aunque los métodos modernos de
procesamiento de datos pueden producir información exacta muy rápidamente. Una
información vital para la empresa puede convertirse en papel mojado si existen retrasos en
la obtención, el procesamiento o la comunicación de dicha información. Aunque la
puntualidad de información regularmente producida es muy importante, la información se
debería producir con una frecuencia relacionada con el tipo de decisión o actividad
asociada a la misma. A menudo en las empresas, los informes son producidos de forma
rutinaria en intervalos bastante arbitrarios (diaria, semanal o mensualmente) siguiendo
tradiciones y convenciones del calendario sin tener en cuenta el ciclo temporal de la
actividad implicada.

g) Detalle

La información debería contener la mínima cantidad de detalles para una eficaz toma de
decisiones. Cada carácter o dato superfluo significa un esfuerzo añadido de
almacenamiento, más procesamiento, más dificultad de asimilación y probablemente
peores decisiones. El nivel de detalle debería variar con el nivel en la organización: a más
alto nivel en la organización mayor es el grado de agregación y síntesis. En ocasiones, la
información sobre todo en los niveles más bajos tiene que ser con mucho detalle para que
tenga utilidad, aunque siempre se debe aplicar la regla general del menor detalle posible
para que sea coherente con un uso eficaz de la información. Debido a la necesidad de ser
conciso y dirigir la atención hacia donde es requerida, a menudo se utilizan informes cuya
finalidad consiste en destacar aquellos ítems en los que su comportamiento difiere
significativamente del estándar fijado o presupuestado. Un ejemplo de informe de estas
características lo podemos encontrar en la técnica contable de control presupuestario en
el que el gasto actual, medido partida a partida, es comparado con el presupuestado o
deseado. En este tipo de informes se pueden aceptar las pequeñas variaciones, pero se
destacan las diferencias que exceden los niveles de tolerancia. De esta manera, estas
excepciones son presentadas al directivo lo cual le permite realizar la función de control en
menos tiempo.

h) Comprensión

La comprensión es lo que transforma datos en información. Si la información no es

entendida no puede ser utilizada y por tanto no puede añadir valor. Hay muchos factores
que influyen en la comprensión de la información:

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• Preferencias del usuario. Algunas personas prefieren información en forma de gráficos o
cuadros, otras prefieren una descripción narrativa. Algunos prefieren presentaciones
estadísticas y numéricas, mientras que otros no las entienden. Algunos trabajos de
investigación realizados muestran que algunas personas asimilan hechos concretos en
detalle, mientras que otras evalúan situaciones globales sin prestar atención a los detalles
particulares. Esta variabilidad significa que el mismo mensaje puede recibir
inevitablemente diferentes interpretaciones.

• Conocimientos previos. La comprensión es un resultado de la asociación de memoria

con el mensaje recibido.

• Factores ambientales. Influyen en la comprensión las presiones del grupo, el tiempo

disponible y la confianza en el sistema de información.

• Lenguaje. La información es codificada en señales o mensajes.

NECESIDADES DE INFORMACIÓN
Nuestro mundo es el mundo de la información. Multitud de libros, revistas y periódicos se
presentan todos los días a los posibles lectores. A pesar de ello, la capacidad del ser
humano es limitada y solamente una pequeñísima cantidad de toda esa información llega
a su conocimiento. Lo cierto es que no existen procedimientos claros que nos ayuden a
identificar con rapidez todas las informaciones de interés.

Las necesidades de información se refieren a la información necesaria para llevar a cabo

correctamente tanto la adopción de decisiones como la coordinación de las tareas
derivadas de tales decisiones.

La información como factor de coordinación

Las diferentes actividades que se llevan a cabo en una organización para crear un producto
u ofrecer un servicio con tal de proporcionar valor para los clientes configuran su cadena
de valor (Porter 1985). La cadena de valor está compuesta por las actividades primarias,
que son las relacionadas directamente con la creación de valor, y las actividades de apoyo,
que se refieren a todas aquellas que son necesarias para poder desarrollar las actividades
primarias.

Este sistema de valor de una organización se conforma por un conjunto de actividades

interdependientes unidas por enlaces (Porter 1985). En la coordinación interna de las
actividades de la empresa radican poderosas ventajas competitivas. Se pueden obtener
también beneficios gracias al intercambio de información en la cadena de suministro
(Haimes 1998).

Para Porter y Millar (1985), la información se convierte en un activo clave cuando existe:

• Una intensidad de información potencialmente elevada en la cadena de valor, que

incluiría las organizaciones con un gran número de proveedores o clientes, un producto que
requiera una gran cantidad de información en su venta, una línea de productos con una
gran variedad, un producto compuesto por muchas partes, un gran número de pasos en el
proceso de fabricación o un ciclo de tiempo largo desde la orden inicial hasta la entrega del
producto.

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• Una intensidad de información potencialmente elevada en el producto: incluye un
producto basado principalmente en la información, un producto cuya operación involucra
un procesado de información sustancial, un producto cuyo uso requiere un procesamiento
de gran cantidad de información por parte del comprador, un producto que requiere unos
costes elevados en la capacitación del comprador, un producto que tiene variedad de usos
alternativos o se vende a los compradores con una intensidad de información elevada.

En estos casos, la información es utilizada para adquirir ventajas competitivas que pueden
afectar a la estructura del sector y de la competencia, las actividades de la cadena de valor
y los enlaces entre las distintas cadenas de valor de proveedores y clientes.

La información en la toma de decisiones

Una de las principales actividades de la gerencia es convertir la información disponible en
acción, actuando conjuntamente en el proceso de toma de decisiones. Son muchos los
investigadores que sostienen que un buen desempeño organizativo requiere tanto una
toma de decisiones eficiente como una ejecución efectiva (Bourgeois y Eisenhardt 1988).
La eficiencia en la toma de decisiones significa que los directivos seleccionan un curso de
acción de una manera efectiva en coste y tiempo (Eisenhardt 1989). Una ejecución efectiva
significa que los directivos realizan el curso de la acción y alcanzan los objetivos
establecidos en el proceso de decisión. Este proceso de toma de decisiones tendrá un
carácter rentable y económico si se ajusta a las características de oportunidad en el
tiempo, se adecua a la estructura de la empresa y presenta precisión.

La importancia de la información en la toma de decisiones radica en la posibilidad de

disminuir la incertidumbre y, con ello, contribuir a un proceso de toma de decisiones más
racional. La información es un factor determinante de la calidad de las decisiones a
adoptar y afecta a la estrategia que puede diseñar la empresa, convirtiéndose en una
ventaja competitiva. Para ello es necesario obtener información acerca de los principales
factores estratégicos del entorno competitivo (el estado de la tecnología, política
gubernamental, evolución del mercado, etc.), tanto en el momento actual como de su
posible evolución. Esta necesidad de información acerca del entorno requiere un sistema
de inteligencia competitiva que proporcione información cuantitativa y cualitativa (Fahey y
King 1977). Tan importante como la captación de información externa, también lo es la
información que la empresa genera con su actividad y que proviene de los distintos
departamentos de la organización.

Así pues, la información es imprescindible para poder llevar a cabo de forma adecuada el
proceso de Dirección Estratégica. Este proceso se encamina al diseño, puesta en marcha
y control de la estrategia de la empresa, y se compone, básicamente, de tres grandes fases:
la fase de formulación de la estrategia, en la que se establecen los objetivos y se
definen las actividades necesarias para alcanzarlos, siendo necesaria la gestión de una
gran cantidad de datos, tanto internos como externos, para poder conocer la situación de
la organización y cómo los cambios del entorno le pueden afectar; la fase de
implementación de la estrategia, que hace referencia a la ejecución y puesta en
marcha de la estrategia, en la cual cada miembro de la organización implicado debe
desempeñar una serie de actividades para poder lograr los objetivos propuestos; y la fase
de control, cuando se deben medir, analizar y comparar los resultados alcanzados con
los planificados, comprobando si existen desviaciones importantes.

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Hay tres grandes conjuntos de necesidades de información que se asocian con las tres
fases del proceso de Dirección Estratégica:

• En la formulación de la estrategia se debe llevar a cabo el diagnóstico estratégico, es

decir, debe realizarse un análisis interno y un análisis del entorno tanto general como
específico. En esta fase del diagnóstico estratégico la información es un elemento
fundamental.

• Es preciso obtener información acerca de los principales factores estratégicos del

entorno: culturales, financieros, políticos, competencia, tecnología, no solo referida al
estado actual de dichos factores, sino también la relativa a las evoluciones de estos
factores clave.

• Para llevar a cabo el análisis interno, la empresa necesita una información que ella misma
genera como resultado de su actividad. Esta información se puede agrupar de acuerdo con
las funciones de la empresa. Así, se puede hablar de información relativa a marketing,
producción, finanzas, recursos humanos, I+D y management.

• En la implementación de la estrategia, cada miembro de la empresa que interviene en la

implementación de la estrategia debe conocer qué parte de la estrategia le corresponde
ejecutar, para lo cual ha de recibir información de qué tareas debe desempeñar, y cómo, en
orden a la puesta en práctica de la estrategia y de los planes que la concretan. Así, los
encargados de llevar a cabo las acciones necesitan información acerca de qué debemos
hacer y cómo hacerlo. Esta información generalmente se comunica siguiendo un flujo de
carácter descendente.

• En la fase de control de la estrategia, para llevar a cabo un control eficaz, hay que conocer
cuáles son los resultados de las acciones emprendidas al ejecutar los planes, y hay que
conocer también cómo van evolucionando los distintos componentes del entorno, todo
ello a fin de verificar si la estrategia se está desarrollando correctamente y si no hay
cambios que influyen en la viabilidad de la estrategia.

En el proceso de dirección hay tres conjuntos de necesidades de información, y en cada

uno la información exigida será diferente, y la manera en que esta sea obtenida también
será distinta.

Es sumamente importante limitar la información a la realmente necesaria, en cuanto existe

un riesgo de exceso de información, y todo lo que sobrepase lo estrictamente necesario
lleva al empobrecimiento y no al enriquecimiento del sistema, en la medida en que influye
en el coste de obtención de la información. La economía de la información pretende indicar
cuál es, en un problema determinado, la cantidad óptima de información, en base a la
comparación entre coste marginal de la información y valor de la información muestral o
adicional.

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FUENTES DE INFORMACIÓN

La información se convierte en un recurso esencial y estratégico, que se podrá obtener por

múltiples fuentes. De estas fuentes podemos distinguir entre información interna, o
relativa al ámbito interno de la empresa, e información sobre su entorno. Muchos de los
datos capturados por los sistemas de información se refieren a la operación de la
organización sirviendo para producir información interna. Esta información interna le
proporciona al directivo conocimientos respecto del funcionamiento de la empresa, y si
esta está consiguiendo o no sus objetivos. Respecto al ámbito interno, la mayor parte de la
información procede del sistema de contabilidad y de los análisis estadísticos (de ventas,
de producción, etc.). Otras fuentes de información interna son las encuestas y entrevistas
con los miembros de la empresa, que proporcionarán información cualitativa, tal como el
nivel de motivación de los trabajadores, u otros indicadores de difícil cuantificación.

Pero, además, los directivos de una empresa también necesitan obtener información
relativa al entorno: volumen de ventas de los competidores más directos, segmentos
potenciales de clientes para las distintas líneas de productos de la empresa, distribución
geográfica de los accionistas de una empresa, etc. Una empresa solo puede tener éxito si
se adapta a la demanda de su entorno externo. El entorno se representa por un número de
grupos con mayor o menor grado de capacidad de influencia en la consecución de los
objetivos de la empresa. Así, podemos identificar los siguientes grupos de interés y los
distintos tipos de información necesarios con respecto a cada uno de ellos:

• Clientes: se requerirá información de marketing y de ventas, medidas de satisfacción.

• Distribuidores: se requerirá información de marketing y de logística (distribución).

• Competidores: penetración en el mercado, innovaciones, calidad del producto.

• Proveedores: se requerirá información de las condiciones de la transacción.

• Sindicatos de trabajadores: se requerirá información de salarios y estabilidad en el

empleo.

• Accionistas: rendimiento de la compañía.

• Instituciones financieras: condiciones financieras y oportunidades de inversión.

• Estado: desarrollos legales y políticas.

Cuando se trata de información relativa al entorno, las fuentes de las que la información
puede ser obtenida son:

• Fuentes de información personal, es decir, que proporcionan información mediante

contacto con vendedores, clientes, proveedores, distribuidores, banqueros, etc.

• Fuentes de información impersonal, que engloban desde publicaciones generales (ej.:

informes de coyuntura, informes de bancos y entidades oficiales, revistas especializadas),
hasta estudios específicos (ej.: estudios de mercado, estudios de opinión, informes de
consultoras).

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Instrumentos de aplicación sobre fuentes de información:

Planificación estratégica
La planificación estratégica es el proceso de documentar y establecer una dirección para
la organización, evaluando dónde se encuentra y hacia dónde va. De esta manera, es
posible establecer la misión, visión, valores, los objetivos a largo plazo y los planes de
acción que utilizará para alcanzarlos.

Cuando la planificación estratégica se encuentra bien estructurada puede desempeñar un

papel fundamental en el crecimiento y el éxito de la empresa, ya que te indica a ti y a tus
empleados cuál es la mejor manera de responder a las oportunidades y desafíos.

El concepto de planificación estratégica se centra en la integración de varios

departamentos comerciales como contabilidad, investigación y desarrollo, producción,
marketing, sistemas de información y gestión, para lograr los objetivos de la organización.

Características de la planificación estratégica

Responde preguntas como: dónde estamos y hacia dónde queremos ir, qué somos
y qué deberíamos ser.
Su objetivo es la planificación a largo plazo, teniendo en cuenta las oportunidades
ambientales presentes y futuras. Ayuda a las organizaciones a analizar sus
fortalezas y debilidades y a adaptarse al medio ambiente.
Se hace para todas las organizaciones, en todos los niveles. Sin embargo, involucra
a los altos ejecutivos, ya que visualizan el futuro mejor que otros.
Centra las fortalezas y los recursos de la organización en actividades importantes y
de alta prioridad en lugar de las actividades rutinarias y cotidianas.
La planificación estratégica es un proceso continuo que permite a las
organizaciones adaptarse al entorno dinámico y cambiante.
Coordina el entorno interno de las organizaciones con el entorno externo, los
recursos financieros con recursos no financieros y los planes a corto plazo con los
planes a largo plazo.

Tipos de planificación estratégica

Son muchos los tipos de planificación estratégica que se utilizan en la actualidad, y la
implementación para el estudio de cada uno de ellos dependerá del tipo de organización y
de los recursos con que esta cuente.

Estudiaremos los 3 tipos principales y más utilizados:

ANÁLISIS PEST
El análisis PEST (“político, económico, sociocultural y tecnológico”), a menudo se usa junto
con los factores externos de un análisis FODA (que analizaremos más adelante).

Cada uno de estos factores se utiliza para observar el entorno general y específico para
poder determinar qué podría afectar la salud de una organización.

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El entorno general son factores que afectan por igual a todas las empresas de una
determinada región. Para conocer estos factores el análisis PEST (Político-legal,
Económico, Sociocultural y Tecnológico).

Factores político-legales. Las políticas económicas del gobierno y las distintas leyes
que regulan la actividad económica pueden ser claves para la empresa. Nos referimos a
toda la legislación que debe cumplir una empresa, como prevención de riesgos laborales,
normas de competencia, de publicidad, de protección de medio ambiente etc. Por
supuesto, también es son clave los impuestos y seguridad social que hay que pagar. Así, el
confinamiento y la aplicación de muchas restricciones con el COVID-19 ha sido clave para
que la gente no viaje y acuda menos a hoteles

Factores económicos. La situación general de la economía, los tipos de interés, el

desempleo existente, el nivel de desarrollo del país etc. son factores que pueden hacer que
una empresa venda más o menos, o que pueda producir más o menos barato. No cabe
duda que la crisis económica, que nos llevó a un 27% de paro en 2013, perjudicó a cientos
de miles de empresas en España (como las de la construcción). Por otro lado, países poco
desarrollados pueden ser poco atractivos para vender, pero sí para producir. Esto explica
por qué muchas grandes empresas se van a producir a países poco desarrollados.

Factores socioculturales. Se refiere a factores como el nivel educativo, los estilos de

vida, los hábitos de consumo, etc. Todos estos factores también influyen en las ventas de
las empresas. Por ejemplo, en los últimos años hay cada vez una mayor sensibilidad por la
alimentación y el medioambiente, lo que ha provocado un gran boom en la producción de
productos ecológicos.

Factores tecnológicos. Los cambios tecnológicos influyen en los productos que una
empresa puede fabricar. Los continuos avances hacen que los productos se queden
obsoletos cada vez antes y las empresas deben reaccionar para no quedar anticuadas. Los
grandes avances en internet han sido claves para el desarrollo de gran cantidad de
aplicaciones y programas que hacen la vida mucho más fácil a las empresas.

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El entorno específico.
El entorno específico son los factores más cercanos, e influyen en un conjunto de
empresas que tengan unas características comunes o estén en un mismo sector.

Podemos diferenciar los siguientes factores.

Clientes. El número de clientes y el comportamiento de los mismos supone un factor

clave que afecta a las decisiones de la empresa. Las decisiones de una empresa pueden
cambiar mucho según el tipo de clientes que tenga. En el año 2014, Telepizza lanzó la
“pizzalada” una ensalada que venía encima de una pizza. El fenómeno se hizo viral… hasta
que la gente empezó a probarla. Resulta que la mayoría de la gente que quiere una pizza no
desea una ensalada encima, y el que quiere una ensalada, no va a una pizzería. Hay que
conocer a tus clientes.

Proveedores. Las acciones de los proveedores pueden ser claves para una empresa
también. Es importante saber el poder que tienen los proveedores para poner precios más
altos o bajos y si respetan los acuerdos. Por ejemplo, si tus proveedores no te traen los
pedidos a tiempo, es posible que no puedas atender a tus clientes.

Competidores. Muchas veces los competidores condicionan el comportamiento de una

empresa. Para una empresa es clave conocer el número de competidores que tiene y la
manera en la que se comportan. Por ejemplo, recientemente hemos visto como Vodafone
ha llegado a ofrecer todo el fútbol por 6 euros al mes, lo que condicionó a sus competidores
a tener que bajar el precio para poder competir.

Intermediarios. A veces, las empresas dependen de intermediarios para hacer llegar el

producto a los clientes. En algunos sectores estos intermediarios tienen gran poder, lo que
influye en los ingresos que obtienen las empresas. Esto sucede en las empresas agrícolas,
que pueden recibir un precio hasta diez veces inferior al precio que luego sus productos
son vendidos en el mercado.

De esta manera, vemos como el entorno puede influir mucho en la realidad de las
empresas. Sin embargo, las empresas también tienen una influencia en el entorno en el
que viven. Por ello, es importante que tengan una responsabilidad social.

https://youtu.be/A0QkaETj1mg

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Para estudiar los factores que influyen en el entorno específico, podemos recurrir al
análisis de las fuerzas competitivas de Porter.

El análisis de estas 5 fuerzas permite saber el grado de competencia que existe en un sector
y por tanto las posibilidades de que una empresa sea rentable. A mayor competencia,
menores serán las posibilidades de rentabilidad. Según Porter existen 5 fuerzas que
determinan el grado de competencia que existe en un determinado sector.

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1. Amenaza de nuevos competidores. Cuanto más fácil sea entrar en
el sector para otras empresas, mayor será la competencia del sector.

Esta amenaza de entrada va a depender de si existen estas barreras de entrada:

a) Restricciones legales. En ocasiones son los propios gobiernos lo que restringen la

entrada de competidores. Por ejemplo, para abrir una gasolinera hay que pasar por un
proceso largo, cargado de autorizaciones, certificados, licencias y permisos.

b) La diferenciación y la publicidad. En aquellos sectores donde los productos están muy

diferenciados y hay mucha publicidad es más complicado que entren nuevos
competidores. Por ese motivo es tan complicado que salgan competidores a Coca-Cola

c) Los elevados costes para iniciar la empresa. En algunos sectores como el de los
trenes, las eléctricas o las telecomunicaciones, los costes para empezar a producir son
muy elevados, lo que hace que pocas empresas puedan entrar a competir.

d) Ventajas en costes. Si dentro de un sector algunas empresas consiguen producir más

barato, también podrán fijar menores precios, lo que hace poco probable que surjan
nuevas empresas.

Habrá mayor amenaza de competidores cuanto menor sean las barreras de entrada

Una empresa que compite dentro de un sector siempre preferirá elevadas barreras de
entrada, y por tanto una escasa amenaza de nuevos competidores.

2. Amenaza de productos sustitutivos. Cuanto más fácil sea que

entren nuevos productos sustitutos mayor será la competencia en el sector. Por ejemplo,
durante muchos años RENFE apenas tuvo sustitutos al tren para aquellos que necesitaban
hacer viajes de media-distancia. Sin embargo, con la entrada de blablacar (un producto
diferente pero sustituto), RENFE vio incrementada su competencia.

Habrá más facilidad de entrada de productos sustitutos si:

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- Hay novedades en el mercado (como blabla car)

- Hay grandes cambios tecnológicos en el sector

- Hay facilidad de sustitución

Lógicamente las empresas preferirán que no hay productos sustitutos.

3. El poder negociador de proveedores. Los proveedores tienen poder

cuando tienen capacidad de imponer sus condiciones, y exigir a las empresas que les
paguen más por sus productos. Esto lleva a que las empresas ganen menos beneficios y
aumenta la competencia del sector.

El poder de proveedores aumenta si:

- Hay pocos proveedores

- Están bien organizados

- La empresa tiene complicado cambiar de proveedor

4. El poder negociador de clientes. Los clientes tienen poder cuando

tienen capacidad de imponer sus condiciones y exigir a las empresas menores precios o
mejores servicios. De nuevo, esto llevará a una mayor competencia en el sector.

El poder de los clientes aumenta si:

- Hay pocos clientes

- Están bien organizados

- Tienen facilidad para cambiar de empresa.

Como es lógico las empresas siempre preferirán sectores donde proveedores y clientes
tengan poco poder de negociación.

5. El grado de rivalidad de los competidores actuales. Para

Porter, este grado de rivalidad no es una fuerza en sí misma, sino que depende
fundamentalmente de las otras 4 fuerzas.

El grado de rivalidad entre competidores puede aumentar si:

- Hay muchas empresas competidoras

- Los productos son muy parecidos

- El ritmo de crecimiento es lento

- Los productos son perecederos

Cuando en un sector hay gran rivalidad entre empresas, se provoca mayor competencia
que puede provocar guerras de precios, elevados gastos de publicidad etc que hacen que
dicho sector sea menos rentable.

https://youtu.be/852BcxI_A78

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EL ANÁLISIS DAFO (FODA)
El Análisis DAFO consiste en realizar un análisis interno y externo que nos permite conocer
las Debilidades-Amenazas-Fuerzas-Oportunidades de la empresa. Para este análisis DAFO
tenemos que llevar a cabo un doble análisis externo e interno.

- El análisis externo, consiste en analizar todos los factores del entorno general que
pueden afectar a la empresa (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos),
conocido como análisis PEST. Asimismo, debemos analizar los factores del entorno
especifico, que incluyen análisis de clientes, la competencia y los proveedores. Para ello
podemos usar las fuerzas competitivas de Porter. Este análisis nos debe dar las
oportunidades y amenazas de la empresa

Las oportunidades son factores positivos del entorno que pueden beneficiar a nuestra
empresa y darles una ventaja competitiva. Así, la prohibición de los coches diésel sería una
gran oportunidad para los coches eléctricos.

Las amenazas serán factores negativos del exterior que pueden ser poner a la empresa
en desventaja competitiva. Por ejemplo, si empresas como Amazon o Google empiezan a
prestar dinero, esto sería una gran amenaza para los bancos.

- El análisis interno, consiste en analizar la propia empresa, como sus recursos

humanos, imagen etc. para ver aquellos puntos donde puedo tener ventajas con la
competencia. El análisis nos debe dar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Las fortalezas son rasgos propios de la empresa que le hacen tener ventaja con la
competencia. Por ejemplo, las posibilidades de amplios aparcamientos puede ser una
ventaja para supermercados como Carrefour

Las debilidades son rasgos de la empresa que le hacen tener desventaja. La lejanía de
los Carrefour puede ser una desventaja respecto a otros como Día.

Una vez realizado el análisis DAFO la empresa debe intentar explotar sus puntos fuertes y
sus oportunidades y ocultar sus puntos débiles y sus amenazas. Para ello deberá elaborar
su estrategia competitiva.

https://youtu.be/BYagu-8qYzQ

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Apunte para Prácticas Profesionalizantes I. Profesora Natalia Leone

Bibliografía:

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. primera edición por McGRAW - HILL

INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V. Atlacomulco 499 - 501, Fracc. Ind. San
Andrés Atoto, 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara
Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890

Frederick S. Hillier y Gerald J. Lieberman (2010) Introducción a la Investigación de

Operaciones 9a. Edición. México: Mc Graw Hill

Velásquez Vásquez, F. O. (junio, 2002) Escuelas e interpretaciones del pensamiento

administrativo SciELO [en línea], No. 83. Disponible en: http://www.scielo.unal.edu.co
[2013, 23 de febrero.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS.

Edita: Publicacions de la Universitat Jaume I. Servei de Comunicació i Publicacions
Campus del Riu Sec. Edifici Rectorat i Serveis Centrals. 12071 Castelló de la Plana.

Modelos de negocios. Ecosublime.

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