PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LÍNEA DE LAMINADO EN LA

PRODUCCIÓN DE EMPAQUES FLEXIBLES MEDIANTE EL SEGUIMIENTO

DEL OEE

ALEJANDRO HERNÁNDEZ ZAPATA

NATALIA PEÑA PINEDA

UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CALI
2019

1
 PROPUESTA DE MEJORA PARA LA LÍNEA DE LAMINADO EN LA
PRODUCCIÓN DE EMPAQUES FLEXIBLES MEDIANTE EL SEGUIMIENTO
DEL OEE

ALEJANDRO HERNÁNDEZ ZAPATA

NATAÑIA PEÑA PINEDA

Proyecto de Grado para optar el título de Ingeniero Industrial

Director proyecto
JUAN JOSÉ CARDONA MELO

UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CALI
2019

2
 Contenido
pág.
GLOSARIO .............................................................................................................. 8
RESUMEN ............................................................................................................... 9
1 Introducción................................................................................................... 10
1.1 Contexto ................................................................................................... 10
2 Objetivos ........................................................................................................ 12
2.1 Objetivo del Proyecto ................................................................................ 12
2.2 Objetivos Específicos................................................................................ 12
3 Marco de Referencia ..................................................................................... 13
3.1 Antecedentes o Estudios Previos ............................................................. 13
3.2 Marco Teórico ........................................................................................... 15
3.3 Contribución Intelectual o Impacto del Proyecto ....................................... 19
4 Metodología ................................................................................................... 20
5 Resultados ..................................................................................................... 22
5.1.1 Resultados Objetivo 1 ........................................................................ 22
5.1.2 Resultados objetivo 2 ......................................................................... 26
5.1.3 Resultados objetivo 3 ......................................................................... 33
5.2 Discusión de resultados ............................................................................ 35
5.2.1 Discusión objetivo 1 ........................................................................... 35
5.2.2 Discusión objetivo 2 ........................................................................... 36
5.2.3 Discusión objetivo 3 ........................................................................... 36
5.3 Conclusiones ............................................................................................ 37
5.3.1 Recomendaciones para el sector ....................................................... 38
6 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 40
ANEXOS ................................................................................................................ 41

3
Lista de Figuras Pág.
Figura 1 - laminado ................................................................................................ 16

4
Lista de ecuaciones Pág.
Ecuación 1 - OEE .................................................................................................. 17
Ecuación 2 - Disponibilidad .................................................................................... 17
Ecuación 3 - Rendimiento ...................................................................................... 17
Ecuación 4 - Calidad .............................................................................................. 17

5
Lista de Tablas Pág.
Tabla 1 - Clasificación OEE ................................................................................... 18
Tabla 2 - OEE actual de las máquinas................................................................... 22
Tabla 3 - Comparación de datos del OEE ............................................................. 23
Tabla 4 - Causales de pérdida de disponibilidad ................................................... 24
Tabla 5 - Composición de arreglos iniciales .......................................................... 25
Tabla 6 - Formato de toma de tiempos .................................................................. 25
Tabla 7 - Causales de perdida de disponibilidad Triplex ........................................ 27
Tabla 8 - Causales de inactividad operacional Triplex ........................................... 27
Tabla 9 -Causales de materiales e insumos .......................................................... 29
Tabla 10 - Causales de pérdida de disponibilidad Dúplex ..................................... 30
Tabla 11 - Causales de inactividad operacional Dúplex ........................................ 31
Tabla 12 - Propuestas inviables ............................................................................. 32
Tabla 13 - Propuestas en proceso ......................................................................... 33
Tabla 14 - Propuestas viables................................................................................ 33
Tabla 15 - 5W+2H .................................................................................................. 34

6
Lista de Anexos Pág.
Anexo 3 - Lluvia de ideas ....................................................................................... 41
Anexo 4 - Tabla de recolección de datos ............................................................... 42
Anexo 5 – Plantilla de actividades ......................................................................... 43
Anexo 6 - Preguntas a operarios ........................................................................... 44

7
 GLOSARIO

5S: Es una metodología de Lean manufacturing basada en el sentido común y el

orden del área de trabajo, orientada a desarrollar lugares de trabajo donde "se
respire" la calidad.
SMED: “Es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las
operaciones de cambio de herramientas y preparación de máquinas en menos de
diez minutos” (IMC, 2016)
TPM: “Es una filosofía originaria de Japón que se enfoca en la eliminación de
pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en los procesos de producción
industrial” (JOISA mantenimiento industrial, 2014)

8
 RESUMEN

El presente proyecto tuvo como propósito crear una propuesta de mejora para el
área de laminación en una empresa de empaques flexibles mediante el indicador
OEE (Overall Equipment Effectivness), que permita mejorar la disponibilidad,
calidad y eficiencia de los equipos en el proceso productivo. Para ello, se
desarrollaron tres objetivos específicos que en primer lugar buscaban validar el
cálculo del OEE para el proceso escogido, en segundo lugar, plantear acciones de
mejora que permitan incrementar el valor del indicador de los equipos que influyen
en el proceso, finalmente, proponer plan de acción de mejora en el proceso de
laminado.
Siguiendo este plan de acción se realizaron una serie de actividades y análisis que
mostraron que el problema a evaluar en el proceso de laminación era para la parte
de Disponibilidad de ambas máquinas, ya que, los factores correspondientes a
Calidad y Eficiencia no representaban un mayor problema dentro del proceso
productivo. Ahora bien, se pudo identificar que las horas de paro no programadas
que afectan la disponibilidad eran ocasionadas principalmente por fallas de
mantenimiento, inactividad operacional y arreglos iniciales. De estas tres causales,
se entró a evaluar lo que significaba inactividad operacional, y se identificaron las
actividades que generaban estas horas muertas: limpieza en proceso, reventón en
proceso, y casino. Finalmente, se realizaron una serie de propuestas que atacaban
cada uno de estos factores y por medio de un análisis de viabilidad en conjunto con
el comité de calidad de la empresa, se escogió la propuesta de solución para el área
de Casino, y se logrará aumentar la disponibilidad en dos puntos porcentuales
llegando a un valor de 59,3% y dando como resultado un OEE del 50%.

Palabras claves: OEE, SMED, Disponibilidad, Proceso laminación, Empaques

flexibles, mejoramiento continuo

9
 1 Introducción

1.1 Contexto

Dentro de la industria colombiana, uno de los sectores más importantes es el de

empaques, ya que este está presente en prácticamente la mayoría de las demás
industrias del país, las manufactureras de alimentos, medicinas, productos de aseo,
automotrices entre muchos otros dependen del empaque para el correcto manejo y
presentación de su producto. Esto hace que sea una industria sumamente
competitiva debido a las utilidades que se pueden explotar.
En nuestro caso, la empresa de estudio es una empresa líder en empaques duros
en todo el mundo, siendo proveedor de grandes marcas alrededor del globo y
llegando a producir una suma de 9 Billones de dólares en 2018. Sin embargo, en
Colombia, después de haberse posicionado, optó por ingresar al mercado de los
empaques flexibles llegando a ser terceros a nivel nacional en ventas, contando con
tecnologías de punta que los demás competidores no tienen.
Dentro de su envergadura global, la empresa de estudio es una empresa que se
rige por altos estándares de calidad en los procesos y teniendo en cuenta que son
prácticamente nuevos en la industria de empaques flexibles en Colombia, quieren
implementar una mejora en los procesos productivos de impresión y laminado que
los lleven a tener una mejor calidad y a su vez ser más competitivos en el mercado.
Los procesos de impresión y laminado cuentan con máquinas ya automatizadas que
son capaces de recolectar la información para poder medir su desempeño,
aprovechando esto, se ha implementado hace poco el indicador OEE el cual mide
la disponibilidad, la eficiencia y la calidad con el cual la empresa aspira a mejorar
su cumplimiento a clientes a través del seguimiento del mismo.

Formulación de la pregunta de investigación u objeto de estudio

¿Cómo se podría mejorar el proceso productivo de laminado de empaques flexibles
en una empresa grande de empaques mediante el seguimiento del OEE?

1.2 Justificación o Importancia de la situación objeto de estudio

La empresa objeto de estudio es una empresa multinacional que debe cumplir con
los estándares de producción a nivel mundial para poder mantenerse como una de
las más grandes empresas productoras de empaques. A lo largo del año pasado

10
lograron suplir la demanda que tuvieron, sin embargo, al comienzo de este 2019 la
demanda cambió totalmente, volviéndose una demanda con picos muy extraños
que los llevaron a tener un problema en el cumplimiento de pedidos de acuerdo a
las grandes demandas y que se generaran grandes colas de pedidos por producir.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la empresa requiere de poder analizar
por qué se generan este tipo de colas y poder a su vez poder realizar una mejora
en la disponibilidad de las máquinas de laminación para así poder cumplir con la
demanda, es por ello, que se piensa que el seguimiento del OEE puede ser muy útil
para tanto diagnosticar, medir y mejorar dicho proceso, ya que mediante esta
podemos medir el nivel de calidad, rendimiento y disponibilidad de las máquinas y
con base en esto poder realizar una mejora en los procesos que los lleven a manejar
mayores niveles de producción para suplir la demanda de los picos más altos.

11
 2 Objetivos

2.1 Objetivo del Proyecto

Evaluar la implementación del OEE de la empresa “grande de empaques” y realizar

una propuesta de mejora continua que permita mejorar la disponibilidad, calidad y
eficiencia de los equipos en el proceso de laminado de empaques flexibles.

2.2 Objetivos Específicos

 Validar el cálculo del OEE para el proceso de laminado.

 Plantear acciones de mejora que permitan incrementar el valor del indicador
de los equipos que influyen en el proceso.
 Proponer plan de acción de mejora en el proceso de laminado.
Entregables

 Informe de validación del sistema de recolección de datos y el cálculo del

OEE en la empresa “grande de empaques” para el área de laminado.
 Evaluación de las propuestas de acción de mejora sugeridas y selección de
la más óptima.
 Plan de acción para realizar la implementación de la propuesta de mejora
seleccionada.

12
 3 Marco de Referencia

3.1 Antecedentes o Estudios Previos

Este estudio se ha fundamentado en acciones y medidas previas que ha realizado

la empresa para mejorar sus procesos de producción, así como en una investigación
bibliográfica de diferentes estudios previos similares que se pueden extender al
nuestro y servir de base.
En un estudio realizado por (Torrez Díaz, 2017) que se titula “IMPLEMENTACIÓN
DE OEE PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE
CAMIONES KOMATSU 730E EN LA MINERA VOLCÁN SHUNGAR S.A.” se
muestra cómo cambia la productividad de los camiones por medio del análisis del
OEE de un año a otro; mediante la implementación de la herramienta de Lean
manufacturing 5´s, donde como primera instancia se encuestaron todos los
operarios de camiones dentro de la empresa en lo que se determinó como un “pre-
test” para determinar a qué grado se aplicaban los principios de las 5´s;
posteriormente, se capacitó a los empleados por medio de un taller sobre las 5´s
del mantenimiento; Luego, se realizó un “post-test” para medir de qué forma habían
cambiado las prácticas de mantenimiento y cómo se estaban aplicando los
principios del método previamente nombrado y se logró concluir que efectivamente
las prácticas del proceso mejoraron considerablemente después de la capacitación.
Por otro lado, se comprobó que los paros por averías se redujeron de un año a otro
mediante mantenimientos preventivos y la implementación del OEE. De esta forma,
se concluyó que la productividad después de haber implementado las medidas
previamente vistas pasó de ser de un 50% a un 75%, a su vez que la velocidad de
producción pasó de ser del 81% a un 92%, logrando así cumplir con los objetivos
propuestos en el estudio.
(Alarcón, 2014) realizó un estudio titulado “Implementación De OEE Y SMED Como
Herramientas De Lean Manufacturing En Una Empresa Del Sector Plástico” donde
como primer reto se creó una matriz para registrar todos los datos necesarios para
calcular el OEE y poder determinar dónde se estaban generando las mayores
pérdidas de tiempo productivo, después de obtener una cantidad representativa de
datos, aislaron las causas que les generaban mayores pérdidas de tiempo e hicieron
un Pareto para encontrar las que más influían.
Luego de ello, se dedicó a crear un check list para poder diferenciar las actividades
internas de las externas y poder encontrar oportunidades de mejoras aplicando el
SMED para el proceso de extrusión, seguido de esto al proponer ciertos cambios

13
en el procedimiento y logrando convertir algunas actividades de internas a externas
se concluyó por medio de otro check list que hubo una mejora del 52% en el ahorro
de tiempo, lo que representa unos 76 minutos solo haciendo cambios como dejar
un carro con las herramientas necesarias al lado de la máquina, comprando
boquillas con abrazaderas y teniendo listos materiales de la próxima producción al
lado de la máquina; esto le representó a la empresa de un ahorro de 6400 dólares
al año solo en esa máquina, lo que para la totalidad de máquinas representaría un
monto de 115200 dólares al año.
Según (Casilimas Macías and Poveda Quintero, 2012) en su estudio titulado
“IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Y
MEJORAMIENTO OEE (OVERALL EFFECTIVENESS EQUIPMENT) EN LA LÍNEA
TUBERÍA EN CORPACERO S.A.” realizan el cálculo del indicador para cada
máquina que interviene en la línea de producción de tuberías, a su vez, con los
resultados utilizan el gráfico de Pareto para determinar las causas de pérdidas más
relevantes en cada máquina; como resultado de este análisis encuentran que hay
una gran diferencia entre el OEE de todas las máquinas ya que los valores van
desde 19,3% hasta 78,4% que evidencia los procesos y la tecnificación de cada
máquina son muy distintos entre sí; por otro lado, notan una correlación importante
entre el resultado final del OEE con la disponibilidad de los equipos donde según
ellos “los factores que más influyen son las esperas y las restricciones de línea”.
Finalmente, llegan a la conclusión de que era una necesidad imperante reducir los
tiempos de espera, por lo que como propuesta de mejora plantean la
implementación de la herramienta de lean manufacturing SMED, junto al principio
de cero averías que estaría acompañado de una serie de indicadores como lo son,
el tiempo medio entre fallas, tiempo medio para reparar, disponibilidad y tasa de
fallas; con ello hicieron una simulación con todos los nuevos cambios y como
resultado obtuvieron una mejora del 8,4% en el OEE de la línea.
En un estudio del OEE implementado para una célula de trabajo realizado por
(Gavrilu, 2017), dio como resultado ciertas conclusiones que fueron tenidas en
cuenta para realizar el análisis de resultados del indicador OEE en la empresa
objeto de estudio para la maquinaria utilizada en la laminación de empaques
flexibles, entre ellas están que no se puede utilizar el OEE para medir el desempeño
total del departamento de producción, sino que se limita solo a medir el desempeño
de una sola máquina en específico y solo se puede comparar contra ella misma,
también, que no se puede utilizar para valorar el desempeño de mantenimiento en
las máquinas ya que generalmente las pérdidas de productividad se dan por causas
que están fuera de su alcance.
Dentro de las acciones previas que ha realizado la empresa según comenta la
ingeniera Ángela Ramírez, para el cálculo interno del OEE en el proceso de
laminado los operarios tienen que registrar cada paro, avería, alistamiento y demás
tiempo no productivo en el sistema integrado de la planta de producción que ellos
manejan, esto activando unos códigos con los cuales se registran la causal, el

14
encargado y el tiempo de cada paro, además, han intentado implementar pequeñas
bases de la metodología SMED sin profundizar mucho en el tema, lo que tiene como
resultado que no se puedan aprovechar al máximo todas las mejoras que esa
herramienta ofrece. Para solucionar el problema de disponibilidad, optaron por
aumentar los turnos en ciertas jornadas para poder aumentar la producción.
Cabe mencionar que todos los estudios previamente mencionados sirvieron para
crear una base y fundamentación de nuestro estudio, ya que incluyen la
implementación y análisis del OEE como factor principal en la identificación de
desperdicios de tiempo productivo en empresas con distintos procedimientos, pero
que al final el proceso de implementarlo, medirlo y analizarlo siempre resulta ser el
mismo; a su vez también incluyen propuestas e implementaciones de herramientas
de lean manufacturing importantes en nuestra propuesta de mejora como lo son las
5´s y la metodología SMED para la reducción de tiempos de alistamiento, donde se
pudo obtener una orientación en cuanto a cómo implementarlas y analizarlas.

3.2 Marco Teórico

Proceso de laminación de Envases flexibles

Los sistemas de laminación pueden ser clasificados de dos maneras: laminación
base solvente y laminación sin solventes. El proceso productivo a analizar es de
Laminación sin solventes, y cuenta con una laminadora dúplex y una Triplex.
Laminación sin solventes
Según (“ABC de la laminación de envases flexibles”, n.d.), el proceso de laminación
de empaques flexibles consiste principalmente de dos películas plásticas a las que
por tecnicismo les llaman sustrato y una capa de adhesivo que es la que une ambos
sustratos. En un principio en uno de los rodillos se encuentra el primer sustrato que
va a ser al cual se le aplica el adhesivo posteriormente mediante un dosificador.
Luego de pasar por el dosificador ese primer sustrato pasa por otro rodillo que se
encuentra a una temperatura más alta y es ahí donde se une con el otro sustrato
que sería la otra cara del empaque, mediante un dispositivo que genera presión
llamado presor se unen ambas caras y luego pasan a otro rodillo para ser enrolladas
nuevamente. El proceso se puede apreciar de mejor manera en la Figura 1 -
laminado.

15
 Figura 1 - laminado

Imagen tomada de (elempaque.com; n.d.)

Lean manufacturing (Manufactura Esbelta)

Lean manufacturing es un conjunto de varias metodologías de ingeniería que tienen
como objetivo principal la disminución de desperdicios dentro de un proceso
productivo. Este término surgió en los sistemas de producción de Toyota (TPS) en
Japón. “Lean es una filosofía de gestión, compuesta por un conjunto de conceptos,
principios y herramientas, usadas para maximizar el valor al cliente. Utilizando el
mínimo de recursos (eliminando desperdicios) y aprovechando al máximo el
conocimiento y capacidad de las personas.” (Lean institute Colombia, 2019).
Esta filosofía busca garantizar que todos los procesos productivos de una empresa
sean de la mejor calidad, al menor costo y en el menor tiempo posible. Por lo tanto,
para poder conseguir esto, Lean se ha construido mediante una base fundamental
que contiene tres factores: estabilidad en la producción (Heijunka), estandarización
del trabajo, y mejoramiento continuo (Kaizen). Sin embargo, la filosofía Lean no solo
está conformada por los factores ya mencionados, sino también por otros dos
pilares que la complementan. El primer pilar es, Just in time, cuyo objetivo es
producir exactamente lo que pide el cliente, en la cantidad y en el momento
necesario (takt time); aquí se pueden utilizar diferentes herramientas de ingeniería
como SMED, Value stream map, kanban, entre otras. Por otro lado, el segundo pilar
es, Jidoka, que busca principalmente la automatización de procesos, es decir, parar
y notificar anormalidades y errores que se tengan y no dejarlos seguir en la siguiente
operación.

16
Ahora bien, para poder implementar la filosofía Lean Manufacturing dentro de una
empresa, es fundamental que todos los elementos ya mencionados, tanto las bases
como los pilares de esta metodología, sean entendidos como un mismo sistema que
se enfoca en reducir desperdicios, mejorar la calidad y reducir costos.
OEE (Overall Equipamiento Effectiveness)
OEE (Overall Equipment Effectiveness) es un indicador que muestra o describe el
comportamiento de una máquina dentro de su proceso productivo, es decir, indica
que tan eficiente es el equipo y permite identificar cuáles son las pérdidas
principales del sistema. Además, el análisis periódico de este indicador permite
tener un control y verificación de los procesos para así generar e implementar
posibles acciones de mejora dentro de la cadena productiva. La primera
implementación del OEE fue en 1960 por Seiichi Nakajima en Nippon Denso y se
utilizó como un indicador clave en el TPM.
El OEE engloba tres componentes principales, la disponibilidad, que muestra el
tiempo que estuvo parada la máquina; el rendimiento, que indica si el equipo estuvo
funcionando a una menor capacidad de la esperada; y finalmente la calidad, la cual
indica si se han producido unidades defectuosas.

Cálculo del OEE

Ecuación 1 - OEE

𝑂𝐸𝐸 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

Ecuación 2 - Disponibilidad

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100
Tiempo total de trabajo
Ecuación 3 - Rendimiento

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ∗ 100
Capacidad productiva
Ecuación 4 - Calidad

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100
Produccion real

Ahora bien, para el cálculo de cada uno de estos factores, se deben de tener en
cuenta las siguientes pérdidas: paradas inesperadas, paradas por averías,

17
configuración y ajuste de la máquina, reducción de velocidad, reprocesos y
rechazos de producción.
En la siguiente tabla abordada por (Macias and Quintero, 2012) se encuentran los
rangos comparativos del indicador OEE general junto con su calificación y las
características que dichas mediciones pueden representar para una empresa.

Clasificación del OEE:

OEE CALIFICACION CARACTERISTCIAS

< 65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas.
Muy baja competitividad
≥ 65% < 75% Regular Aceptable sólo si se está en proceso
de mejora. Pérdidas económicas. Baja
competitividad
≥ 75% < 85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas.
Competitividad ligeramente baja.
≥ 85% < 95% Buena Entra en Valores World Class. Buena
competitividad
≥ 95% Excelencia Valores World Class. Excelente
competitividad
Tabla 1 - Clasificación OEE

Tabla tomada de (Macías and Quintero, 2012)

SMED (Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos)

El SMED (Single Minute Exchange of Die) es una herramienta de la filosofía Lean
Manufacturing la cual busca que las empresas tengan un plazo de fabricación muy
corto en sus diferentes procesos productivos. Esto con el fin de crear un factor
diferenciador en las compañías, debido a que es muy importante que estas se
puedan adaptar fácilmente a la demanda, es decir, que inmediatamente se recibe
el pedido del cliente puedan comenzar la fabricación del producto sin ningún atraso.
“El propósito que busca esta herramienta es muy simple: Incrementar flexibilidad y
estar disponible para reaccionar rápidamente a las necesidades de nuestros
clientes y reducir los inventarios”.(Correa and Esbelta, 2007)
Para lograr esto, se analiza el tiempo de fabricación que comprende lo siguiente:
Tiempo de elaboración, Tiempo de espera entre procesos sucesivos y Tiempo de
transporte.

18
3.3 Contribución Intelectual o Impacto del Proyecto

El alcance principal de este proyecto es que el proceso productivo de laminación de

la empresa productora de empaques flexibles aumente su rendimiento y capacidad,
para así poder llegar a tener un mayor nivel productivo. Sin embargo, antes de
alcanzar este objetivo, se lograrán otras contribuciones dentro de la compañía. Por
ejemplo, aumentar la competitividad de la mano de obra en el proceso de
laminación, ya que, es importante que el personal esté capacitado para desarrollar
su labor de la manera más competente y así evitar desperdicios y demoras
innecesarias. De igual forma, se busca que la parte gerencial de este proceso esté
capacitada para que puedan tomar decisiones asertivas y se logren reducir los
costos de producción, en cuanto a las paradas no programadas, producto terminado
dañado y re procesos.
Por otro lado, una de las contribuciones más importantes será la estandarización de
procesos dentro de la empresa en el sector de laminado, ya que, cuando la
variabilidad disminuye, es más fácil calcular los datos significativos del proceso,
medirlos, analizarlos y finalmente proponer una acción de mejora, para así llegar a
nuestro objetivo principal.
Nuestro aporte a la ingeniería industrial, es poder servir de guía para otros estudios
y proyectos tanto en la industria de empaques flexibles como en otras industrias que
quieran implementar acciones de mejora en los procesos mediante la seguimiento
y cálculo del OEE, para que puedan usar nuestro estudio como referencia y
conozcan que situaciones y consideraciones tuvimos que tener para un escenario
de la industria real.

19
 4 Metodología

Para lograr llevar a cabo este estudio se hizo necesaria la ayuda de distintos
recursos humanos, herramientas de análisis
Participantes: En este estudio hicieron parte 12 personas del proceso de laminado
correspondientes a la totalidad de los 4 equipos que se manejan dentro de la
empresa para dicho proceso, a los cuales se les entrevistó personalmente con el fin
de conocer cómo realizaban el proceso de laminado dúplex y triplex además de
conocer en qué procedimientos las máquinas presentaban las mayores pérdidas de
tiempo.
Por otro lado, hicieron parte del proceso el jefe de planta y una ingeniera de
procesos los cuales nos suministraron toda la información necesaria para poder
realizar el estudio incluyendo accesos a la planta, datos recolectados y descripción
de los procesos.
Materiales/Equipos: Para la recolección de datos se utilizó la plantilla incluida en
el Anexo 3 , que se componía del nombre de la actividad realizada dentro del
proceso de laminado ya fuera dúplex o Triplex, el tiempo que duraba cada actividad
de acuerdo a lo observado directamente y medido por medio de un cronómetro con
el fin de obtener la información necesaria para contrastar el resultado con los
cálculos del OEE que se venían realizando en la empresa por medio del sistema
integrado de la planta.
Por otro lado, se hizo uso de las bases de datos del proceso de laminado que
contenían los tiempos de producción, tiempos de paros, razón de los paros, los
indicadores de disponibilidad, calidad y rendimiento, el cálculo del OEE y distintos
gráficos de barras que describían mejor los porcentajes de pérdidas.
Procedimiento: Como primer paso para la recolección de datos se utilizaron las
bases de datos que el sistema integrado de la planta maneja, esto con el fin de
conocer la manera en que se estaban calculando los indicadores que componen el
OEE y de esta forma poder guiarnos en el momento de ir a observar directamente
el proceso de laminado; luego de esto, utilizamos la plantilla creada ya estando
dentro de la planta, para escribir los pasos del proceso lo más detallado posible de
acuerdo con la entrevista que se les hizo a los trabajadores del área de laminado
tanto dúplex como Triplex para tener un entendimiento completo del proceso.
Se tomaron tiempos para validar contra el sistema integrado de producción que es
ejecutado en un ordenador que utiliza cada máquina. Los días 12 y 17 de abril de
2019, los involucrados estuvieron tomando tiempo en el turno 2 de producción
desde las 8:30 hasta las 11:30 en ambas máquinas
Entrando al análisis de los datos recolectados lo primero que se hizo fue comparar
los tiempos tanto productivos como los de pérdida con la base de datos suministrada

20
y así poder corroborar que efectivamente los datos reales concordaban con los
arrojados por el sistema, esto con el fin de comprobar que la información que se
estaba generando electrónicamente no estuviera corrupta o alejada de la realidad.
Posteriormente y habiendo verificado lo anteriormente dicho, se procedió a aislar
las causas más importantes de pérdidas de tiempo productivo en el proceso de
acuerdo a los indicadores que componen el OEE que estaban en un porcentaje
menor mediante un diagrama de Pareto. Habiendo hecho esto, el paso siguiente fue
realizar una lluvia de ideas en conjunto con el grupo integrante de otro proyecto
realizado en la misma empresa, este estaba compuesto por dos personas, además,
se tuvo la participación del tutor temático del proyecto para proponer herramientas
de mejora que pudieran incrementar el valor de la disponibilidad de los equipos del
proceso de laminado frente al OEE. Esto se hizo discutiendo el proceso productivo
de laminación y los problemas identificados producto del análisis de datos que se
llevó a cabo previamente, para esto, cada integrante realizaba cinco propuestas de
mejora por causal expuesta y posteriormente se descartaron las que de antemano
se sabía no eran factibles y las restantes se agruparon en categorías de relación.
Para llevar a cabo, esta actividad se utilizó la herramienta padlet, cuya evidencia la
pueden encontrar en el Anexo 1
Para la evaluación y selección de las acciones de mejora propuestas, primero se
presentó ante el comité de mejoramiento de procesos que tiene la empresa para
conocer la viabilidad de las mismas teniendo en cuenta, dificultad de
implementación, coste de la implementación y problema que solucionaba, para de
este modo poder filtrar las propuestas generadas en la lluvia de ideas de la que se
habló anteriormente y así elegir la mejor.
Como parte final del procedimiento, se creó un plan de acción para hacer la
implementación de la propuesta de mejora seleccionada mediante la ayuda de la
herramienta 5W+2H guiado por un cronograma, en dónde se establece lo que se va
a hacer, cuándo se va a hacer, por cuánto tiempo se va a hacer y la persona
encargada de cada acción, que se ajustó a lo expresado por los dueños de la
empresa en el paso anterior.

21
 5 Resultados

5.1.1 Resultados Objetivo 1

En la base de datos suministrada por la empresa, sumada a las visitas en planta

que se hicieron, se encontró que el indicador OEE actual del periodo de marzo del
presente año es de 47,3%, que se divide entre las dos máquinas Duplex y Triplex
en las que el indicador para ese mes corresponde a 39% y 48% respectivamente
como se puede observar en Tabla 2.

Tabla 2 - OEE actual de las máquinas

Tabla de elaboración propia

En la actualidad como se puede evidenciar en la tabla anterior, el porcentaje de

calidad es muy cercano al 100% lo que indica que por el momento esta no está
representando un problema para la producción del proceso de laminación. Por otro
lado, el porcentaje de rendimiento se mantiene entre el 70% y el 80%, esto se debe
a que ciertas referencias no se pueden producir a la velocidad teórica de la máquina,
sino que varía de acuerdo a la referencia, sin embargo, no representa un problema
actualmente para el cálculo del OEE. No obstante, el porcentaje de disponibilidad sí
que representa un bajón en el cálculo del OEE ya que esta ronda el 50%, de acuerdo
a esto, el enfoque en las propuestas de mejora se debe centrar en el mejoramiento
de dicho porcentaje.

Desde enero del 2018 hasta la actualidad, la empresa para medir la efectividad de
su maquinaria en el proceso de laminación de empaques flexibles, que consta de
dos máquinas denominadas la Dúplex Nordmeccanica y la Triplex, ha venido
calculando el indicador OEE; indicador que calculan mediante la multiplicación de
los porcentajes de calidad, rendimiento y disponibilidad de cada máquina.
Cada porcentaje lo calculan de la siguiente manera:
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑜𝑠
Calidad: 𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑜𝑠+𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑙𝑜𝑠

𝑚
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 ( )
min
Rendimiento: 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

22
 𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑏𝑢𝑒𝑛𝑎 𝑐𝑜𝑝𝑖𝑎
Disponibilidad: 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

Al revisar los datos, se encontró que existían algunas inconsistencias entre la

información que se utilizaba para calcular el OEE mensual del área de laminación y
la que se usaba para calcular el OEE para cada máquina. siendo que, los valores
de las variables necesarias para el cálculo como lo son metros buenos, horas
totales, horas buena copia que es como ellos determinan a las horas productivas en
que el producto sale con buena calidad, entre otras. No coincidían en sus valores,
como se puede evidenciar en la siguiente tabla.
Tabla 3 - Comparación de datos del OEE

Tabla de elaboración propia

Tiempos de paro de la máquina:

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente de que el porcentaje de
disponibilidad es el que está impactando en mayor medida al OEE, se entró a
analizar las causales de pérdida de disponibilidad en las máquinas. La empresa
registra los tiempos de las causales de pérdida de tiempo productivo, es decir
pérdida de disponibilidad, en ambas máquinas de acuerdo a los ítems que se
muestran en Tabla 4.

23
Tabla 4 - Causales de pérdida de disponibilidad

Causales
Fallas de Mantenimiento
Inactividad operacional
Materiales e insumos
Paradas mayores a 24 horas
Parada sin registro
Problemas administrativos
Pruebas productos existentes
Reparación general
Reprocesos
Sin energía
Sin trabajo
Arreglo inicial
Pruebas nuevos productos
Tabla de elaboración propia

Estos ítems se encuentran incluidos dentro del sistema integrado de producción que
maneja la empresa y son activados mediante un código que digita el operario jefe
de cada máquina cada vez que se presenta alguna de esas causales. Cada que un
código de estos es digitado, se genera un cronómetro que hace un conteo del
tiempo que transcurre desde que se digita hasta que se da como finalizada la
causal, de este modo esa pérdida de tiempo productivo se carga al sistema y es
utilizada como insumo para calcular el OEE.
Luego de un desglose y teniendo en consideración procesos que son inevitables y
necesarios de acuerdo ya sea a las necesidades de la máquina o por políticas de la
empresa, se identificó que las causas más relevantes en la actualidad y que
contribuyen negativamente al porcentaje de disponibilidad de la máquina son las
fallas de mantenimiento que representa un 10,8% en Triplex y 9% en Dúplex y se
encuentra comprendido por 19 factores; la inactividad operacional que representa
un 17% en Triplex y un 9,6% en Dúplex, está comprendido por los arreglos menores
a 4 minutos, los errores operacionales, limpieza durante el proceso, esperas de
aprobación de calidad y la más importante reventones durante el proceso que
significan casi un 50% del total de horas de paro por inactividad operacional; por
otro lado, los arreglos iniciales que significan aproximadamente un 30% de las
horas de paro.
Es importante aclarar, que para el análisis de este proyecto no se tuvo en cuenta
las paradas mayores a 24H que representan el mayor porcentaje de horas en la
pérdida de disponibilidad con un 40% en Dúplex y un 24% en Triplex, debido a que
la empresa manifestó que esto sucede debido a los paros que se dan el día domingo
en los que la máquina no está operando.

24
Arreglos iniciales:
En cuanto a los tiempos de alistamiento en la actualidad, se encontró con que se ha
cambiado la forma en que se calcula, ya que anteriormente se componía de 22
factores y ahora está conformado por únicamente 4 de ellos, cambio de ancho,
cambio de adhesivo, ajustes durante el cuadre y cambio de cuchillas, dicho cambio
sucedió durante la ejecución del proyecto, por lo que se consideró que son las
actividades en las que se deben enfocar las propuestas de mejora en tiempos de
alistamiento.
Tabla 5 - Composición de arreglos iniciales

Tabla de elaboración propia

Haciendo un análisis de los datos, específicamente de las paradas no programadas

en las que incurre el proceso tanto en la máquina Triplex como en la Duplex, se
pudo identificar ciertas actividades que son las que más generan la pérdida de
tiempo productivo.
Como se explicaba en la metodología, de la toma de tiempos el resultado fue que
los tiempos tomados coincidían con el tiempo registrado por el sistema en el
cronómetro, esto se puede evidenciar en la Tabla 6.
Tabla 6 - Formato de toma de tiempos

25
Tabla de elaboración propia

En dicho experimento se verificó el tiempo tomado por los involucrados de cada

actividad contra el sistema visual que arrojaba la pantalla y los datos coincidieron
en todas las ocasiones. Este proceso se repitió dos veces y la tabla tomada puede
ser consultada en el Anexo 2
5.1.2 Resultados objetivo 2

De acuerdo con las causales identificadas por medio del análisis de las bases de
datos se generaron las siguientes ideas de mejora:
Triplex
En esta máquina los principales influyentes en estos tiempos perdidos son la
inactividad operacional, materiales e insumos, paradas mayor a 24H y reparación
general, donde estos representan el 68% del total, lo que significan alrededor de
1067H de inactividad operacional en el periodo comprendido entre Julio de 2018 a
abril de 2019, los tiempos exactos que consumieron se muestran en la Tabla 7.

26
Tabla 7 - Causales de perdida de disponibilidad Triplex

Tabla de elaboración propia

De este modo, se desglosó cada causal para hallar las actividades que la componen
y poder determinar en cuales se invertía más tiempo
Inactividad operacional
Tabla 8 - Causales de inactividad operacional Triplex

27
Tabla de elaboración propia

Como se puede evidenciar en la Tabla 8 la inactividad operacional equivale al 17%

del total de las paradas no programadas lo que equivale a 270H, las actividades
más importantes que la componen son la limpieza en proceso, reventón en proceso
y el casino, estas componen el 64,55% de la inactividad operacional.
Como se contó en la metodología, el resultado de la lluvia de ideas generó esta
serie de propuestas: Para ellas se pensó en una serie de propuestas que podrían
ayudar a reducir dichos tiempos de modo que se puedan aprovechar como tiempo
productivo y que se podrían evaluar.
Limpieza en proceso
Para la limpieza en proceso se encuentran:

 Poner un límite de velocidad en los equipos para evitar derrames y

salpicaduras de adhesivo.
 Mayor supervisión en los puntos más críticos y propensos a ensuciarse con
adhesivo.
 Diseñar y comprar una herramienta que contenga las salpicaduras alrededor
del rodillo de modo que no caiga adhesivo donde no debe.
 Hacer limpiezas preventivas en el proceso habiendo identificado los puntos
críticos
 Estandarizar el llenado de canoas de adhesivo y presión ejercida por los
presores.
Casino
Para controlar las idas al casino debido a que se ha evidenciado que muchas veces
la máquina se encuentra inactiva mientras todos los empleados se van a almorzar
(algo que teóricamente no puede pasar) se proponen:

 Implementar un sistema de tarjetas donde solo se pueda ausentar un

operario a la vez
 Colocar un registro de mano en el cual se le haga un control de los tiempos
en el casino a cada operario
 Implementar bonificaciones para aquellos equipos de trabajo que no dejen
las máquinas inactivas
 Generalizar una regla que prohíba parar la máquina en hora de ir al casino.
Reventón en proceso
Para disminuir o evitar los reventones en proceso se planteó lo siguiente:

28
  Establecer un límite de velocidad a los equipos de modo que un material con
características débiles pueda resistir
 Implementación de un sistema de control de tensión que ayude a ajustarla
teniendo en cuenta la medición arrojada por otra herramienta que mida el
espesor del aluminio
 Estandarizar (capacitar) los equipos de trabajadores, de modo que todos
operen de la misma manera.
Materiales e insumos
Esta es una de las causales que también consume una cantidad de tiempo
productivo considerable, equivalente a un 13% de las paradas no programadas que
son nada menos que 201H, al desglosar esta causal en los distintos motivos se
obtuvo lo siguiente.

Tabla 9 -Causales de materiales e insumos

Tabla de elaboración propia

En lo cual se puede ver que la materia prima defectuosa conforma el 66% de todo
el tiempo perdido por materiales e insumos equivalente a 132H por lo que prestarle
atención es muy importante, para ello se pensó en las siguientes propuestas.
Materia prima defectuosa

 Buscar un proveedor de emergencia que sea nacional, de modo que se

puedan cubrir imprevistos.
 Crear una rúbrica para medir los estándares de calidad de los materiales y
de este modo usarla de insumo para establecer un control más riguroso en
recibo de material, de este modo no llegaría hasta producción para tener que
ser rechazado.

29
  Destinar un espacio para almacenar materia prima de emergencia dentro de
la planta teniendo en cuenta que el 75% de la capacidad de la planta se está
ocupando.
Dúplex
Se identificó que las causales de pérdida de tiempo productivo para la máquina
Dúplex eran las mismas que en la Triplex.
Tabla 10 - Causales de pérdida de disponibilidad Dúplex

Tabla de elaboración propia

Como se puede ver en la tabla anterior sin tener en cuenta las paradas mayores a
24H y la reparación general, se evidencia que son las mismas que la máquina
Triplex, materiales e insumos, inactividad operacional y las fallas de mantenimiento
como las causas principales de paradas no programadas.

30
Inactividad operacional

Tabla 11 - Causales de inactividad operacional Dúplex

Tabla de elaboración propia

Se pudo encontrar que en la inactividad operacional las tres principales causas son
las mismas que en la Triplex, es decir la limpieza en proceso, reventón en proceso
y el casino. De este modo, las propuestas establecidas para mejorar en la Triplex
se pueden extender a esta máquina.
Selección de propuestas
Como se mencionó en la metodología, se presentó ante el comité de mejoramiento
de procesos de la empresa las propuestas previamente descritas, de modo que se
pudiera identificar cuáles eran viables y cuáles no. De este modo se clasificaron de
la siguiente manera:

31
Inviables:
Tabla 12 - Propuestas inviables

Tabla de elaboración propia

32
Ya están implementadas o están en proceso:
Tabla 13 - Propuestas en proceso

Tabla de elaboración propia

Viables:
Tabla 14 - Propuestas viables

Tabla de elaboración propia

5.1.3 Resultados objetivo 3

De este modo mediante la herramienta 5W + 2H se obtuvo como resultado lo

siguiente para la propuesta ganadora:

33
Tabla 15 - 5W+2H

Propuesta de mejora 5W–2H

What - Qué Las paradas por casino
representan un 12% de las
paradas no programadas totales.
Esto ocurre debido a que cuando
ocurren cambios o alistamientos
que coinciden con hora de casino,
la cuadrilla completa se ausenta
de la máquina, en vez de ir uno por
uno, o por lo menos dejar un
Implementar un operario encargado de la
sistema de registro de máquina.
detección dactilar que When - Cuando En las paradas de cambios de
permita realizar un ancho, cambio de adhesivo y
control de los tiempos alistamientos.
en el casino a cada Where - Donde Maquina triplex, Maquina Duplex
operario Who - Quien El problema se presenta en lo
operarios de las maquinas triplex y
duplex.
Why - Por que Falta de supervisión y control en
las entradas y salidas del casino
How - Como Se implementara un sistema de
detección dactilar en la entrada del
casino para monitorear los
tiempos de cada operario
How much - $375,900 + 193,228= 569,128
Cuanto

Tabla de elaboración propia

A su vez, teniendo en cuenta que lo que se aplica es un control en los tiempos de

los operarios, se pensó que es vital para el correcto desarrollo de la mejora y
fomentar la competitividad y cumplimiento de los objetivos el implementar un
sistema de incentivos, si bien no monetarios sino de tiempo al equipo que más
cumpla con el tiempo de permanencia en el casino, donde a cada miembro del
equipo ganador se le garantice un descanso de media jornada remunerado y se
haga efectivo un operario a la vez en días diferentes para así garantizar que el
equipo pueda seguir trabajando correctamente. Si bien el sistema puede generar
costos para la empresa, serían mínimos (alrededor de $55,208 por los cuatro
empleados) comparado con el aumento en productividad y cumplimiento de
objetivos a largo plazo.

34
5.2 Discusión de resultados

5.2.1 Discusión objetivo 1

Dentro de la validación de la recopilación de datos de producción y el cálculo del
OEE se encontró una inconsistencia en los datos mediante los cuales se calculaba
el indicador para cada máquina y el indicador total del área, siendo que los datos
recopilados utilizados para el cálculo del OEE total del área en el mes deberían ser
equivalentes a la suma de los datos recopilados de ambas máquinas para el mismo
mes. Esto pudo ser causado por una diferencia en la actualización de los datos en
el sistema integrado de la empresa que hace que se generen dos informes distintos
en cuanto a datos se refiere.
Por otro lado, se observó que a pesar de que las causales de paradas no
programadas en el proceso productivo son numerosas, los operarios las identifican
de una manera adecuada y conocen los códigos de activación de cada una de estas.
De este modo, se evidenció que el registro de estas causales en el sistema es el
adecuado, es decir, no registran mal en el momento en que se presente una,
tampoco se da lugar a que se les olvide ingresar el código ya que el sistema cuenta
con una alerta visual que le exige al operador hacerlo.
De acuerdo al experimento realizado por los involucrados en cuanto a la
comparación de los tiempos reales contra el sistema, no se encontró que el sistema
presentara alguna falla de medición y toma de datos ya que siempre coincidieron
los tiempos.
Ahora bien, en cuanto al análisis de datos que se realizó se encontró que dentro de
la pérdida de disponibilidad se hizo un cambio en el ítem de arreglos iniciales en
donde pasó de ser conformado por 22 causales a solo 4, lo que mejoró
significativamente el análisis de lo que comprende inactividad operacional, y de igual
forma el cálculo del OEE.
De la misma manera, se identificó una irregularidad en el cálculo del indicador, ya
que, la empresa tiene en cuenta las paradas mayores a 24 horas en las causales
de paros no programados y por ende en el cálculo del OEE. De aquí surge la
recomendación, de entrar a analizar si es necesario tener en cuenta las paradas
mayores a 24 horas dentro del cálculo del indicador, puesto que no se hará una

35
mejora o intervención a esta causal, ya que está determinado que los domingos no
se cuenta con tiempo operativo. Además, esta causal representa el mayor
porcentaje de influencia dentro del indicador para ambas maquinas, lo que puede
estar generando un resultado equivocado en el OEE.

5.2.2 Discusión objetivo 2

De acuerdo con lo que se propuso y se presentó ante el comité de mejoramiento de

procesos, se obtuvo que 10 de las propuestas generadas fueron declaradas como
inviables, debido a que algunas como la implementación de un límite de velocidad
para las máquinas, estandarizar el llenado de canoas de adhesivo, implementar un
sistema que mida el grosor del foil de aluminio, entre otras, eran muy difíciles ya
que cada referencia se producía bajo diferentes variables teniendo en cuenta sus
características; otras como mayor supervisión de puntos críticos requiere un grado
de atención muy grande por parte de los operarios, esto va en contra de la operación
de la máquina ya que esta requiere que los operarios la estén supervisando de
manera constante.
Por otro lado, se encontró que 3 de las propuestas que se hicieron ya se habían
hecho o se estaban implementando en ese momento por lo que se pudo constatar
que existe una coherencia entre lo que se había diagnosticado en el análisis de este
proyecto y lo que se percibía por la empresa como problemas.
Se piensa que la forma en que se está trabajando dentro de la empresa, teniendo
en cuenta el carácter de actividad que se ejerce en el área de laminado, que requiere
una supervisión constante, junto con el hecho de que existe una rotación
relativamente grande en los operarios haciendo que siempre se requiera un mínimo
de dos operarios por máquina ya que los aprendices no se pueden dejar solos a
cargo de la máquina por obvias razones de productividad y calidad, no permite que
se pongan en práctica las formas de hacer mejoramiento que propone lean. Lean
requiere que los operarios, quienes son los que verdaderamente comprenden lo que
sucede en el área de producción, sean los que generen propuestas de mejoramiento
en un espacio distinto al de producción y en conjunto, lo que no es posible por lo
previamente dicho, además, requiere de un sistema de comunicación de
información mucho más robusto donde se aliente a los operadores a identificar
oportunidades de mejora más a menudo y comunicarla a los supervisores
inmediatamente.
5.2.3 Discusión objetivo 3

36
Se encontró que el casino es motivo del 12% de las pérdidas de tiempo productivo
para la máquina Triplex y un 11% para la Dúplex, de este modo implementando un
control biométrico, la inactividad operacional en el caso de la Triplex, reduciría su
participación en la pérdida de tiempo productivo de un 17% a un 15%, igualmente,
la disponibilidad aumentaría en dos puntos porcentuales llegando a un valor de
59,3% y dando como resultado un OEE del 50%.
De este modo a pesar de que el aumento porcentual no es mucho, la inversión
requerida para llevar a cabo la propuesta es pequeña, teniendo en cuenta que se
requiere la adquisición de un sistema biométrico y dos personas que trabajen
durante dos jornadas de 8 horas registrando a los operarios de planta, esta mejora
se ubica dentro del campo de Just do it dentro de la matriz de evaluación de
propuestas.
Con la implementación de esta propuesta se busca que no se ausenten todos los
operarios de las máquinas y estas queden paradas ya que esta es una “práctica”
muy común vista dentro de planta en donde ellos cuadran justo el cambio de
referencia o de ajustes para la hora de casino y así poder irse todos a la vez.
Finalmente, y teniendo en cuenta que la medición y control de lo que hacen quizás
genere cierta resistencia en los operarios, mediante el sistema de incentivos se
puede hacer que tomen esa medida de una mejor manera, teniendo en cuenta que
serían capaces de contar con un descanso de media jornada libre y remunerada
que ayude a aumentar su compromiso y desempeño en la máquina y cumplimiento
de objetivos. El factor personal también es un factor a tener en cuenta y de acuerdo
con la naturaleza de la tarea que realizan diariamente, que requiere un gran
esfuerzo físico, se considera que proveerles ese incentivo puede impactar de muy
buena forma en la felicidad y comodidad laboral.

5.3 Conclusiones

De acuerdo con la validación realizada, se tuvo dificultades en cuanto al análisis de

la base de datos proveída por la empresa, ya que, no se conocían los términos
usados en la información recopilada por el sistema integrado de producción, lo cual
hacía más complicado el proceso. Por otro lado, al momento de agendar visitas de
campo a planta, para evidenciar los alistamientos y la producción en las máquinas
de laminación, se presentaron ciertos imprevistos que hicieron que se no pudiera
cumplir el cronograma por lo tanto hubo retrasos en la ejecución del proyecto, sin
embargo, eso no afectó el resultado final del mismo.
Adicional a esto, se tuvo problemas de comunicación con los encargados del
proceso, ya que no se tuvo acceso a información en tiempo real del proceso de
mejora que la empresa también estaba adelantando para esa área

37
simultáneamente, por lo que, no se conocía qué mejoras se estaban ejecutando o
estaban futuras a ejecutarse, esto llevó a que se hicieran reprocesos, debido a que
en el momento de presentar las propuestas de mejora, de 14 propuestas hechas,
solo se aprobó una de ellas debido a que las otras estaban en proceso o la empresa
ya las había explorado.
También, se pudo concluir que a pesar de ser un indicador que fue implementado
recientemente (aproximadamente dos años atrás), este se calculaba de forma
correcta teniendo en cuenta la definición del cálculo del OEE presentada en la
Ecuación 1 los ítems correspondían a lo que la teoría estipula y mediante algunos
cambios graduales que la empresa hizo se fueron depurando algunas causales
dentro de la pérdida de disponibilidad que no correspondían dentro de esa
clasificación y que de esta manera se pudiera obtener un resultado más ajustado a
la realidad.
De la misma manera, es importante concluir que a pesar de que el incremento en la
disponibilidad de ambas maquinas haya sido únicamente de dos puntos
porcentuales, este resultado es igualmente significativo, ya que, siguiendo el
enfoque de la filosofía de Lean Manufacturing los cambios implementados en una
empresa para lograr un desempeño world class comienzan de forma pequeña pero
efectiva, siempre y cuando se mantengan en el tiempo.
Finalmente, queda la sensación de que el aporte no fue lo que se tenía planeado
desde un principio, debido a que se esperaba un impacto mayor en el incremento
del indicador, sin embargo, si queda la certeza de que el proceso realizado, sumado
a los conocimientos adquiridos teniendo en cuenta que fue un proyecto hecho de
manera presencial, creó el primer acercamiento en el mundo de la industria,
permitiendo ver todos los factores que influyen dentro del funcionamiento de una
empresa y generando la confianza de que lo que se hizo fue lo correcto, ya que las
propuestas hechas concordaban con las que adelantó la empresa.
5.3.1 Recomendaciones para el sector

Debido a que el análisis de las causas que generan la pérdida de disponibilidad

requieren de un estudio y recopilación de datos bastante amplio, se recomienda
antes de calcular el OEE determinar y depurar cuales factores o ítems componen
cada causa de manera que no se repitan o se incluyan dentro del cálculo ítems que
no corresponden y esto termine por afectar el indicador total dando como resultado
un valor erróneo.
Por otro lado, se recomienda procurar que los valores dentro de un mismo informe
coincidan teniendo en cuenta que dicha coincidencia es vital para poder hacer un
correcto análisis del OEE y que no se generen inconsistencias en la información.

38
También se recomienda incluir dentro de las reuniones de mejora continua a los
operarios, dado que ellos son las personas que ese encuentran una mayor cantidad
de tiempo dentro de producción, conocen cómo se operan las máquinas y qué
inconvenientes se están generando en ellas, así se puede identificar de forma más
fácil oportunidades de mejora y atacar todas aquellas que sean factibles.
Recomendaciones para investigaciones futuras:
Se recomienda para investigaciones futuras organizar la información y datos
recopilados de una manera mejor, que permita identificar rápidamente los valores y
no tener que hacer reprocesos en obtener los datos, además de que ayuda a
disminuir las probabilidades de cometer errores en cálculos e interpretaciones.
A su vez se recomienda extender este proceso a todas las áreas de producción de
empaques flexibles ya que este permite obtener un amplio conocimiento del área
que se estudia y va desde la comunicación con los operadores de las máquinas, el
análisis de datos, toma de tiempos hasta la interacción con personas de cargo
gerencial, de este modo se podría aumentar la productividad a nivel macro de un
sistema productivo de este tipo.
Debido a que no se tuvo acceso permanente a los datos recopilados por el sistema
integrado de producción y que este si iba actualizando continuamente, es
recomendable para la ejecución del estudio, de acuerdo a la limitada cantidad de
tiempo para hacer el estudio, elegir un punto de partida en donde se analicen los
datos hasta esa fecha y de acuerdo a ese análisis hacer las propuestas de
mejoramiento.
Para la generación de propuestas de mejora, se recomienda estar al tanto de cuales
medidas ha ido tomando la empresa de manera independiente para mejorar sus
indicadores, de manera que sirvan como restricción y no se planteen propuestas
que ya la empresa ha adelantado por sí misma, esto garantiza que todo lo que se
proponga independientemente de si lo califican como viable o no, sea novedoso y
contribuya en mayor medida con el mejoramiento.

39
 6 BIBLIOGRAFÍA

“ABC de la laminación de envases flexibles”. (n.d.). , available at:

http://www.elempaque.com/blogs/ABC-de-la-laminacion-de-envases-
flexibles+114126 (accessed 29 March 2019).
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available at: http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/8043/1/TESIS.pdf.
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CORPACERO S.A.
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Gavrilu, A. (2017), “A REVIEW OF OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS”.
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Indicadores de Productividad y Mejoramiento OEE En La Linea de Tuberia En
CORPACERO S.A.
Torrez Díaz, V.C. (2017), “IMPLEMENTACIÓN DE OEE PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA FLOTA DE CAMIONES KOMATSU 730E EN LA
MINERA VOLCÁN SHUNGAR S.A.”

JOISA mantenimiento industrial. (3 de Julio de 2014). Obtenido de

http://mantenimientojoisa.com/mantenimiento-productivo-total/
IMC. (2016). Instituto de mejora continua. Obtenido de http://www.imc-
peru.com/smed.php?cod=1

40
 ANEXOS

Anexo 1 - Lluvia de ideas

41
Anexo 2 - Tabla de recolección de datos

42
Anexo 3 – Plantilla de actividades

43
Anexo 4 - Preguntas a operarios

44