2022 Capitulo de Libro Gestión Deportiva

Gestión deportiva
Coordinadores
Dra. Erika Alexandra Gadea Cavazos
Dra. Raquel Morquecho Sánchez
Libro Gestión deportiva.indb 1 26/09/21 21:01

Contacto Patria
correo: teléfonos: correo electrónico: sitio web:

Renacimiento # 180,
Col. San Juan Tlihuaca, 55 5354 9100 WWW
Alcaldía Azcapotzalco, 02400, 55 1102 1300 info@editorialpatria.com.mx www.editorialpatria.com.mx
Ciudad de México. digital.latiendadellibrero.com
Dirección editorial: Tomás García Cerezo

Gerencia editorial: Elisa Pecina Rosas
Coordinadora editorial: Estela Delfín Ramírez
Coordinación de edición técnica: Josefina Pérez Reyes
Coordinación de salida: Jesús Salas Pérez
Coordinación gráfica: Mónica Godínez Silva
Asistencia gráfica: Marco A. Rosas Aguilar
Diseño de interiores y diagramación: Juan Castro Pérez
Diseño de portada: Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V. con la colaboración de Rubén Vite Maya
Ilustraciones: Nice Montaño Kunze
Fotografías: Shutterstock, Inc., Radu Bercan/Shutterstock.com, Alena Veasey/Shutterstock.com, Photo Works/
Shutterstock.com, CATOBLOT/Shutterstock.com, FocusDzign/Shutterstock.com, Mai Groves/Shutterstock.com,
Sayuri Inoue/Shutterstock.com, Cassiano Correia/Shutterstock.com, Ververidis Vasilis/Shutterstock.com,
Oskar SCHULER/ Shutterstock.com, LukeandKarla.Travel/Shutterstock.com, [Tomas Knopp]/[iStock/
Getty Images Plus] via Getty Images, [Marta Shershen]/[iStock/Getty Images Plus] via Getty Images,
(sat.gob.mx/home), [Bet_Noire]/[iStock/Getty Images Plus] vía Getty Images, Jo Galvao/Shutterstock.com,
Santiago Castillo Chomel/Shutterstock.com, [NicoElNino]/[iStock/Getty Images Plus] via Getty Images,
[NicoElNino]/[iStock/Getty Images Plus] via Getty Images
Coordinadores
Gestión deportiva
Derechos reservados:
©2022, Raquel Morquecho Sánchez/Erika Alexandra Gadea Cavazos/Daniel Carranza Bautista/Isela Guadalupe
Ramos Carranza/Julio César Guedea Delgado/Salvador Jesús López Alonzo/Raúl Josué Nájera Longoría/María
Fernanda León Alcerreca/Lina Guadalupe Sierra García/José Alberto Pérez García/Rosa Elena Medina Rodríguez
©2022, Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Alcaldía Azcapotzalco, Código Postal 02400, Ciudad de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

Registro Núm. 43
ISBN: 978-607-550-xxx-x
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera
formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición: 2022

III
Acerca de los autores

Doctora en Ciencias de la Cultura Física por la Universidad Autónoma de Nuevo León.
Posdoctorado en la Facultad de Psicología, en el Departamento de Psicología Social,
Antropología Social, Trabajo Social y Servicios Sociales de la Universidad de Málaga,
España, financiado por Conacyt. Profesora Titular de tiempo completo e investigado-
ra en la Facultad de Organización Deportiva (fod) de la Universidad Autónoma de
Nuevo León. Jefa del Departamento de Calidad y auditora interna ISO 9001. Coordi-
nadora de la maestría en Actividad Física y Deporte, modalidad no escolarizada de la
fod. Jefa de academia del área de Gestión Deportiva de la fod. Miembro del cuerpo
académico consolidado de Ciencias de la Actividad Física. Miembro de la Comisión de
Honor y Justicia de la fod. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (sni) ni-
vel Candidato. Profesora con perfil deseable del Programa para el Desarrollo Profe-
sional Docente (prodep). Sus principales líneas de investigación son la gestión
deportiva, calidad y satisfacción en los servicios deportivos, gestión de la calidad
educativa, gestión y marketing deportivo (calidad, recursos y evaluación). Ha publi-
cado artículos científicos y capítulos de libros en este ámbito, y ha sido directora y
asesora principal de diferentes tesinas y tesis de maestría y doctorado relacionadas
con estos temas.

Licenciada en Ciencias del Ejercicio. Maestra en Actividad Física y Salud con orienta-
ción en la gestión deportiva. Doctora en Ciencias de la Cultura. Docente de tiempo
completo en la Universidad Autónoma de Nuevo León. Entre su haber académico
cuenta con estancias de investigación e intercambios académicos con la Universi-
dad de Málaga y Murcia, España. Asimismo, se desempeña como directora técnica
profesional de futbol en la Federación Mexicana de Futbol. Es candidata del Sistema
Nacional de Investigadores en México. Profesora con perfil prodep. Integrante del
Cuerpo Académico Consolidado de “Actividad Física y Deporte”. Comentarista de
futbol. Entre sus principales líneas de investigación destacan gestión deportiva, ca-
lidad en el deporte, marketing deportivo, educación física y administración, comuni-
cación y periodismo deportivo.
Dra. Rosa Elena Medina Rodríguez

Profesora-investigadora de la Facultad de Organización Deportiva de la Universidad
Autónoma de Nuevo León. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores del
Conacyt Nivel 1. Reconocimiento al perfil deseable por el Programa para el Desarro-

IV Acerca de los autores
llo Profesional Docente (prodep). Miembro del cuerpo académico de investigación

consolidado de Ciencias de la Cultura Física y el Deporte por el prodep. Doctorado en
Dirección Estratégica de Empresas y maestría en Marketing y Gestión Comercial por
la Universidad de Zaragoza, España. Miembro fundador de la Asociación Latinoame-
ricana de Gerencia Deportiva (algede), en la que ha ocupado los cargos de secretaria,
vicepresidenta y presidenta. Miembro fundador y honorario de World Association for
Sport Management (wasm) en la Universidad Aletheia, Taiwán. Coordinadora del
área de Gestión Deportiva de la Asociación Latinoamericana de Ciencias del Deporte,
Educación Física y Danza (alcided). Miembro de comité editorial de revistas interna-
cionales. Ha publicado libros, capítulos de libros y artículos científicos relacionados
con gestión deportiva. Asimismo, ha participado como ponente en congresos nacio-
nales e internacionales en Argentina, Brasil, Chile, China, Colombia, España, Estados
Unidos de América, Taiwán y Venezuela, entre otros países.
Dra. Lina Guadalupe Sierra García

Doctora en Métodos Alternos de Solución de Conflictos por la Universidad Autóno-
ma de Nuevo León. Posdoctorado en la Universitat Oberta de Catalunya, en Barce-
lona, España. Profesora e investigadora en la Universidad Autónoma de Nuevo León,
México, en el área de masc, Deporte y Cultura de Paz. Asimismo, se ha desempeña-
do como tutora académica del máster universitario de abogacía de la Universitat
Oberta de Catalunya, España. Además, es miembro del Sistema Nacional de Inves-
tigadores (sni) Nivel 1 del Conacyt.
MAFyD María Fernanda León Alcerreca

Maestra en Actividad Física y Deporte con Orientación en Gestión Deportiva por la
Universidad Autónoma de Nuevo León. Doctoranda en Ciencias de la Cultura Física.
Becaria-docente en licenciatura en Ciencias de la Actividad Física en la Facultad de
Organización Deportiva (fod). Becaria Conacyt en el periodo 2019-2022. Sus princi-
pales líneas de investigación son gestión deportiva y marketing deportivo, imagen
de marca y autoconcepto en la gestión de instituciones deportivas. Ha publicado
artículos científicos y capítulos de libros en estos ámbitos.
Dr. Salvador Jesús López Alonzo

Licenciado en Educación Física, maestro en Ciencias del Deporte y doctor en Educa-
ción Física por la Facultad de Ciencias de la Cultura Física de la Universidad Autónoma
de Chihuahua. Profesor investigador de tiempo completo, perfil prodep, miembro del
Sistema Nacional de Investigadores, y presidente de la Alianza para la Salud, Educa-
ción Física, Deporte y Recreación, A. C.

Acerca de los autores V
Dr. Julio César Guedea Delgado

Licenciado en Educación Física. Maestro en Recursos Humanos. Doctor en Ciencias
de la Cultura Física y Administración por la Facultad de Ciencias de la Cultura Física
de la Universidad Autónoma de Chihuahua. Profesor investigador de tiempo com-
pleto, perfil prodep, y miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 1.
Dr. Raúl Josué Nájera Longoria

Licenciado en Educación Física. Maestro en Ciencias del Deporte y doctor en Ciencias
de la Cultura Física por la Facultad de Ciencias de la Cultura Física de la Universidad
Autónoma de Chihuahua. Profesor investigador de tiempo completo y docente con
perfil prodep.
Dra. Isela Guadalupe Ramos Carranza

Doctora en Ciencias de la Cultura Física y maestra en Actividad Física y Deporte con
Orientación en Gestión Deportiva por la Universidad Autónoma de Nuevo León. Li-
cenciada en Educación Física y Deporte por la Universidad de Colima. Diplomada en
Planificación Estratégica del Deporte y Administración del Deporte. Profesora inves-
tigadora de tiempo completo en la Facultad de Ciencias de la Educación de la Uni-
versidad de Colima. Líder del cuerpo académico UCOL-85 “Educación y Movimiento”.
Miembro y secretaria de la Asociación Latinoamericana de Gerencia Deportiva
(algede). Línea de investigación: cultura física y deporte.
Dr. José Alberto Pérez García

Formación en Organización Deportiva. Maestría en Ciencias del Ejercicio con especia-
lidad en Alto Rendimiento. Doctorado en Actividad Físico-deportiva y Calidad de Vida
por la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla, España. Catedrático de la Universidad
Autónoma de Nuevo León, en la Facultad de Organización Deportiva, impartiendo
desde 1987 asignaturas de la licenciatura, y desde 2007 en posgrado. Tutor académi-
co de licenciatura, y asesor de tesis y tesinas de posgrado. Integrante del cuerpo aca-
démico consolidado de “Actividad Física y Deporte”, cuenta con perfil prodep desde
2003 a la fecha. Actualmente es director de deportes de la Universidad Autónoma
de Nuevo León, con experiencia profesional en Coordinación de Deportes y en la Se-
cretaría Académica de la fod. Entrenador y asesor metodológico de equipos de fut-
bol soccer de un colegio particular. Coordinador deportivo de un club privado y árbitro
de futbol americano. Asimismo, es miembro fundador de la amiscf y del Colegio
Profesional de Ciencias del Ejercicio.

VI Acerca de los autores
Dr. C. Daniel Carranza Bautista

Docente en la Escuela Industrial y Preparatoria Técnica “Pablo Livas” y en la Facultad
de Organización Deportiva, de la cual es egresado. Cuenta con estudios de posgrado
en Administración de Empresas por la Facultad de Contaduría Pública y Administra-
ción de la Universidad Autónoma de Nuevo León, así como doctorado en Ciencias de
la Cultura Física y Deporte, con especialidad en Alta Gerencia Deportiva, por la Uni-
versidad de Ciencias de la Cultura Física “Manuel Fajardo” de La Habana, Cuba. Ha
organizado más de 150 eventos deportivos, tales como carreras, exhibiciones, tor-
neos y foros deportivos, y ralis. Ha sido coordinador de la maestría en Comunicación
Deportiva. Es reconocido a nivel nacional como profesor de tiempo completo con
perfil deseable (prodep) desde 2015. Miembro activo y representante en México de la
Asociación Latinoamericana de Gestión Deportiva (algede). Miembro del Sistema
Nacional de Investigadores a partir del año 2020. Sus líneas de investigación se cen-
tran en modelos de gestión en el deporte, factores clave que inciden en la organiza-
ción de eventos deportivos y políticas públicas en el deporte.

VII
Contenido
1 Administración deportiva......................................................................... 1
1.1 Administración deportiva.................................................................................. 2
1.1.1 La administración y su relación con otras ciencias........................................ 3
1.1.2 Administración de empresas proveedoras de servicios deportivos.............. 6
1.2 Gestión de la calidad deportiva y la función del gestor deportivo................ 9
1.3 Proceso administrativo en organizaciones deportivas.................................. 14
1.3.1 Fase mecánica................................................................................................. 15
1.3.2 Fase dinámica.................................................................................................. 19
Conclusiones................................................................................................................ 22
Diagnóstico del capítulo............................................................................................. 23
Referencias bibliográficas.......................................................................................... 27
2 Planificación estratégica en el deporte.................................................. 31

Introducción................................................................................................................. 32
2.1 Qué es planificar .............................................................................................. 32
2.1.1 Funciones........................................................................................................ 33
2.2 Qué es la planeación estratégica ................................................................... 33
2.2.1 Objetivo de la planificación estratégica......................................................... 33
2.2.2 Características de la planificación estratégica............................................... 34
2.2.3 Niveles de planificación.................................................................................. 34
2.2.4 Tipos de planificación..................................................................................... 35
2.3 Planificación estratégica en las organizaciones deportivas......................... 36
2.4 Herramientas de la planificación estratégica................................................. 37
2.4.1 Diagnóstico estratégico.................................................................................. 37
2.4.2 Lluvia de ideas................................................................................................. 37
2.4.3 Árbol de problemas........................................................................................ 38
2.4.4 Benchmarking................................................................................................. 39
2.4.5 Modelo came................................................................................................... 39
2.4.6 Comparación referencial................................................................................ 40
2.4.7 Diagrama de Ishikawa..................................................................................... 40
2.4.8 Factores clave del éxito................................................................................... 41
2.4.9 Metodología pestel........................................................................................ 41
2.4.10 Análisis de indicadores................................................................................... 42
2.4.11 Análisis sectorial............................................................................................. 42
2.5 Aplicación de la planificación estratégica en eventos deportivos................ 43

VIII Contenido
2.6 Laboratorio.......................................................................................................... 44
Conclusiones................................................................................................................ 49
3 Gestión de calidad en servicios deportivos............................................ 53

3.1 Origen y evolución de la calidad....................................................................... 54
3.1.1 Inspección de la calidad.................................................................................. 54
3.1.2 Control de la calidad....................................................................................... 55
3.1.3 Aseguramiento de la calidad.......................................................................... 55
3.1.4 Gestión de la calidad total.............................................................................. 56
3.2 Conceptualización y características de la calidad.......................................... 57
3.2.1 Escuelas tradicionales de la calidad: nórdica y estadounidense................... 59
3.3 Contextualización de los modelos de gestión de calidad en el deporte....... 61
3.3.1 Modelo Deming............................................................................................... 62
3.3.2 Modelo efqm................................................................................................... 62
3.3.3 Modelo servqual........................................................................................... 63
3.3.4 Triángulo de la calidad del servicio................................................................. 65
3.4 Concepto y medida: satisfacción del usuario, calidad del servicio
y evaluación de calidad del servicio deportivo................................................ 66
3.4.1 Satisfacción del usuario.................................................................................. 66
3.4.2 Calidad del servicio......................................................................................... 69
3.4.3 Servicio deportivo de calidad.......................................................................... 71
3.4.4 Evaluación de la calidad del servicio deportivo.............................................. 71
Conclusiones................................................................................................................ 73
4 Contexto social y político del deporte..................................................... 79

Introducción................................................................................................................. 80
4.1 Contexto general y filosófico del deporte........................................................ 80
4.1.1 Filosofía, sociología y política deportiva........................................................ 87
Conclusiones................................................................................................................ 93
5 Diseño y estructura organizacional de entidades deportivas.............. 97

5.1 Diagnóstico de una organización deportiva (od)............................................. 98

Contenido IX
5.1.1 Factor crítico de éxito (fce)............................................................................ 98

5.1.2 Análisis foda.................................................................................................. 100
5.2 Aspectos de diseño de una organización deportiva....................................... 102
5.3 Estructuras de organizaciones deportivas...................................................... 104
5.4 Aspectos a considerar para el desarrollo de un plan estratégico................. 108
5.4.1 Descripción del impacto en la comunidad..................................................... 108
5.5 Aspectos que describen a una organización deportiva................................. 111
5.5.1 Cultura organizacional................................................................................... 112
5.5.2 Cambio organizacional................................................................................... 112
5.5.3 Clima organizacional...................................................................................... 113
5.5.4 Liderazgo......................................................................................................... 113
5.5.5 Recurso humano............................................................................................. 114
5.6 Calidad en el proceso de las organizaciones deportivas............................... 115
5.7 Investigación como un aliado para fortalecer
la organización deportiva.................................................................................. 115
5.8 Seguimiento y evaluación de la organización deportiva................................ 116
5.8.1 Estrategias para dar seguimiento a la organización deportiva..................... 116
5.9 Principios básicos del proceso de la organización deportiva........................ 120
5.10 Mercadotecnia en las organizaciones deportivas.......................................... 121
5.11 Naturaleza y alcance de la industria del deporte........................................... 122
Conclusiones................................................................................................................ 125
6 Marketing deportivo................................................................................. 129

6.1 Conceptualización del marketing..................................................................... 130
6.2 Marketing estratégico........................................................................................ 131
6.3 Marketing operativo........................................................................................... 132
6.4 Evolución del marketing.................................................................................... 132
6.5 Herramientas del marketing............................................................................. 134
6.6 Actividades más comunes del marketing....................................................... 135
6.7 Marketing deportivo.......................................................................................... 136
6.8 Evolución del marketing deportivo................................................................... 138
6.9 Marketing deportivo y emociones.................................................................... 139
6.10 Neuromarketing y deporte................................................................................ 139
6.11 Patrocinios deportivos....................................................................................... 139

X Contenido
6.11.1 Objetivos del patrocinio.................................................................................. 140

Conclusiones................................................................................................................ 143
7 Gestión de recursos humanos e información financiera

en organizaciones deportivas.................................................................. 147
7.1 Gestión de recursos humanos.......................................................................... 148
7.1.1 Planeación de personal................................................................................... 148
7.1.2 Reclutamiento de personal............................................................................. 150
7.1.3 Diseño del perfil de puestos............................................................................ 151
7.1.4 Selección de personal...................................................................................... 154
7.1.5 Mantenimiento del recurso humano............................................................. 154
7.2 Cultura organizacional en las organizaciones deportivas............................. 156
7.3 Gestión de la información financiera en las
organizaciones deportivas................................................................................ 157
7.3.1 Incorporación al régimen fiscal en México..................................................... 159
7.3.2 Tipos de contabilidad...................................................................................... 161
Conclusiones................................................................................................................ 164
8 Gestión en la organización de eventos deportivos............................... 169

8.1 Contexto general de los eventos deportivos................................................... 170
8.1.1 Gestión en la organización de eventos deportivos........................................ 170
8.2 Clasificación de los eventos deportivos........................................................... 172
8.2.1 Megaeventos................................................................................................... 175
8.2.2 Macroeventos.................................................................................................. 176
8.2.3 Grandes eventos.............................................................................................. 176
8.2.4 Medianos eventos........................................................................................... 177
8.2.5 Pequeños eventos........................................................................................... 177
8.2.6 Microeventos................................................................................................... 177
8.3 Integración del proceso administrativo en la organización
de eventos deportivos....................................................................................... 178
8.3.1 Previsión.......................................................................................................... 179
8.3.2 Planificación.................................................................................................... 182
8.3.3 Organización................................................................................................... 182
8.3.4 Integración...................................................................................................... 183

Contenido XI
8.3.5 Dirección.......................................................................................................... 185

8.3.6 Control............................................................................................................ 187
8.4 Fases de un evento deportivo.......................................................................... 189
8.4.1 Fase 1. Punto de partida (ficha técnica).......................................................... 190
8.4.2 Fase 2. Preevento, diseño de la estructura y su organización........................ 195
8.4.3 Fase 3. Realización del evento........................................................................ 196
8.4.4 Fase 4. Posevento, revisión de indicadores..................................................... 197
Conclusiones................................................................................................................ 200

5 Diseño y estructura
organizacional de entidades
deportivas
Autores: César Guedea Delgado, Salvador Jesús López Alonzo
y Raúl Josué Nájera Longoria
Resumen
del capítulo
El presente capítulo tiene la finalidad de mos-
trar al lector el diseño y la estructura de las organi-
zaciones deportivas (en lo sucesivo od), para lo cual
aborda 11 aspectos que se consideran una herramienta fun-
damental en el desarrollo de las od. Al respecto, es importante
comentar que algunos temas se abordan de manera más sencilla
que otros, lo que permitirá al lector iniciar la búsqueda de orienta-
ciones más específicas de cada uno de estos temas. Entre los aspec-
tos que se analizan figuran el diagnóstico de una od, fundamental
para tener un panorama de su estructura, y el diseño de una od
en México. Asimismo, se presenta una tabla que muestra los
organismos del deporte en México y se analiza la planifica-
ción y la base de una od desde un enfoque metodológico
y sus planes estratégicos. Además, se presenta una
tabla que ejemplifica el desarrollo de un eje es-
tratégico, que constituye la base de la
planeación estratégica.

98 Gestión deportiva
Los aspectos que caracterizan a una od son de gran importancia para su funcio-
namiento y para generar un excelente clima laboral. A continuación se describen
aspectos importantes de la calidad en el proceso de las od, pilar indiscutible en el
proceso de desarrollo y que genera una buena imagen ante la sociedad si se cuenta
con un programa de calidad, por lo cual es un área que debe tener en cuenta el líder
de la od. A fin de fortalecer la od mediante la investigación, es importante que el
líder de ésta tenga un referente del método científico, a fin de solucionar problemas
llevando a cabo todos los aspectos como lo marca el proceso y enfrentar las proble-
máticas que se presentan en las od, así como el desarrollo de la ciencia, situación
que contribuye a brindar un mejor servicio a la sociedad.
En relación con el seguimiento y la evaluación de la od, se presenta un instrumento
validado por expertos en el área como un referente para realizar evaluaciones dentro
de dicha organización. La evaluación siempre será un proceso de retroalimentación
para analizar aspectos de mejora. A continuación se analizan los principios básicos
del proceso de la od de Díaz (2015), los cuales se consideran como una estrategia de
funcionalidad de una od. La mercadotecnia en las od constituye una parte funda-
mental para la imagen en desarrollo; asimismo, se le considera un área de oportuni-
dad para los futuros profesionistas de nuestra sociedad que deseen explotar el
deporte. Por último, se aborda un tema preponderante: la naturaleza y el alcance de
la industria del deporte, el cual va de la mano con la mercadotecnia y puede consti-
tuirse en una fuente de empleo para futuros profesionales en las od.
5.1 Diagnóstico de una organización

deportiva (od)
El diagnóstico dentro de una organización deportiva (od), ya sea el inicio de un pro-
yecto para la realización de una propuesta o si ya se tiene la od, es un referente
trascendental para la toma de decisiones, ya que contribuye a la viabilidad del pro-
yecto o su desarrollo. El diagnóstico es una estrategia que marca el diseño del plan
estratégico de la od. Para ello se abordan dos estrategias: el factor crítico de éxito
(fce), que tiene un efecto más profundo sobre la organización, y el más utilizado, el
análisis foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas); ambos pueden
desarrollarse dependiendo del tamaño de la organización. Sin embargo, no deben
descartarse otras estrategias que se puedan utilizar para los diagnósticos. Es reco-
mendable seguir una metodología aprobada a fin de que contribuya a la eficacia y la
eficiencia de la od.
5.1.1 Factor crítico de éxito (fce)

Los fce son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realización de
un proyecto, ya que aportan información valiosa para alcanzar las metas y los obje-

Diseño y estructura organizacional de entidades deportivas 99
tivos de la empresa. Esta estrategia contribuye tanto a la realización de un diagnós-

tico de la od como al seguimiento de la misma. Al respecto, es conveniente analizar
las ocho técnicas propuestas por Leidecker y Bruno (1984), las cuales muestran la
identificación de los fce que pueden realizarse mediante las ocho técnicas, las cua-
les se explican de manera sintetizada a continuación. No obstante, a fin de tener
una base para la realización del fce es conveniente considerar la descripción toma-
da del artículo de López et al. (2015), para realizar ajustes para una organización
deportiva.
 Análisis ambiental. Estos aspectos, aunque de naturaleza externa (entre los
que figuran los factores económicos, políticos y sociales que repercuten en la
organización), afectan a la od. En dicho análisis es importante identificar pro-
veedores, consumidores, productos sustitutos, competidores y barreras de en-
trada, así como la relación entre todos estos elementos.
 Análisis de la estructura de la od. Parte del supuesto de que cada od tiene sus
propios fce, los cuales se encuentran definidos por sus propias características eco-
nómicas y tecnológicas, y que dichos factores son los mismos para toda empresa
que compita en dicha organización (Villegas, 1997, citado por López et al., 2015).
 Opinión de expertos dentro de las od. Este aspecto incluye tanto las contri-
buciones de personas que tienen un excelente conocimiento práctico de la od
como el aporte de expertos en el área, lo cual siempre constituirá un referente
para la toma de decisiones.
 Análisis de la competencia. La competencia siempre representará una contra-
posición a la estructura de la od. Por lo anterior, saber analizar a la competencia
y tener la intuición de ver las oportunidades que pueden generarse mediante las
actividades que se realicen constituirá un referente para la od.
 Análisis de la firma líder en la industria (benchmarking). A menudo la forma
en que se conduce la empresa líder dentro de las od puede aportar ideas signi-
ficativas para los fce dentro de la organización, ya que sirve como punto de re-
ferencia.
 Evaluación de la od. Este enfoque parte de las fortalezas y debilidades de la
od, es un factor interno y está enfocado al seguimiento y control de la organi-
zación. La evaluación debe realizarse mediante una metodología para tener un
diagnóstico de la proyección de la organización. Asimismo, debe explorar de
manera minuciosa lo que hace la organización deportiva y cómo lo lleva a cabo.
 Factores temporales e intuitivos. La intuición es parte del liderazgo, es una
habilidad que se tiene, es de gran utilidad y si se combina con opiniones de ex-
pertos adquiere mayor fortaleza. Saber escuchar siempre será una herramienta
importante para la intuición, en el entendido de que este aspecto viene acom-
pañado de la experiencia del líder de la od.

 Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades. Las estrategias son las

acciones a desarrollar que contribuyen a la rentabilidad del negocio. La primera
y más grande responsabilidad de una empresa es ser rentable. Ciertamente, la
rentabilidad es una de las medidas de éxito de las od, mas no la única.
5.1.2 Análisis foda

Sarli et al. (2015) describen el análisis foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas) como la necesidad de realizar sistemática y continuamente acciones de
evaluación para efectos de diagnóstico en las organizaciones, con base en la aplica-
ción de una herramienta objetiva, práctica y viable que proporcione juicios para la
construcción de un balance estratégico, lo cual representa para la dirección de las
organizaciones la posibilidad de participar de manera exitosa en la implantación de
estrategias. Esta matriz contribuye a la realización de un diagnóstico de la organiza-
ción deportiva, partiendo de que se debe realizar este proceso conjuntamente con el
personal de la organización a fin de tener un mejor panorama.
Las fortalezas y debilidades son cuestiones internas de la organización deportiva, y las
amenazas y oportunidades son externas. Por consiguiente, se parte de dos tablas
(tablas 5.1 y 5.2) para tener un mejor panorama de cómo realizarlas; la primera mues-
tra la realización del análisis foda, y en la segunda aparecen las estrategias, de acuer-
do con las necesidades y fortalezas de cada organización. Partiendo del ejemplo de
una od de un club de futbol (Torres, 2019), primero se lleva a cabo una lluvia de ideas
con el personal de la organización deportiva, y a continuación se elabora una lista de
las fortalezas y debilidades con que cuenta la organización. Posteriormente, es fun-
damental analizar muy bien las oportunidades y amenazas para evitar considerar
una actividad en un área que no le corresponde.
La tarea de analizar cada actividad y distinguir la viabilidad de cada aspecto, a fin de
evitar equivocaciones y anexarlas en el área correspondiente, demanda cierto tiem-
po. Una vez que se cuenta con las cuatro listas de descripción de actividades de la
organización, se construyen las estrategias, lo cual se ejemplifica en la tabla 5.2.
Tabla 5.1 Análisis foda

Fortalezas Debilidades
Se elabora una lista de todos los aspectos Aquí se enumeran las debilidades de la od, en caso de que la
que se considere constituyen una fortaleza organización deportiva ya esté funcionando, así como cuáles
para la od (internas de la organización). se han tenido, con la finalidad de ser atendidas para que no se
constituyan en amenazas (internas de la organización).
Oportunidades Amenazas
La relación de oportunidades depende de las Éstas son las más complicadas, ya que si no se atienden pueden
cuestiones externas a la od. Debe elaborarse hacer colapsar a la od. Dos aspectos fundamentales a considerar
una lista con las actividades que se considere son el aspecto contable y el jurídico, ya sea como asesores
son un referente para crecer como externos o internos dentro de la organización, dependiendo del
organización (externas de la organización). tamaño de la empresa (externas a la organización).

Como puede apreciarse, en la tabla 5.1 se especifican las actividades que deben plas-
marse en cada una de ellas, partiendo de un trabajo colaborativo dentro de la od,
mediante una lluvia de ideas del grupo de trabajo, y posteriormente analizar cada
una de ellas y aterrizarlas en donde corresponda. Cabe recalcar que todas las ideas
son importantes y que no se debe menospreciar ninguna, ya que de éstas se obten-
drán las actividades por desarrollar.
La tabla 5.2 se enfoca en un ejemplo de una od y describe las estrategias a seguir

con base en el análisis foda, lo cual da una idea de la realización de la organización.
Tabla 5.2 Diseño de las estrategias
Fortalezas Debilidades
F1. Acceso a infraestructura D1. Carencia de transporte
adecuada para el desarrollo de propio para la movilización
FACTORES
los encuentros deportivos. del equipo.
INTERNOS F2. Alto reconocimiento local de la D2. Escasa aplicación de acciones
marca del club debido a su de promoción y publicidad.
trayectoria. D3. I nexistencia de estrategias
F3. Asistencia frecuente de la destinadas a la fidelización
población a los partidos locales de hinchas.
FACTORES del equipo. D4. Falta de presupuesto para
EXTERNOS F4. Precios accesibles de entradas las actividades del club.
al estadio. D5. Dificultad para mantener un
F5. Compromiso de los jugadores vínculo de comunicación
con los objetivos del club. constante y actualizada con
los fanáticos.
Oportunidades Estrategias fo Estrategia do

O1. Potencializar el trabajo de las F1, F2: O1. Fomentar la formación D2: O5. Potencializar el uso de
divisiones formativas. de futbolistas propios recursos en línea que
O2. Acceso a personal técnico del club que destaquen involucren las emociones
capacitado de apoyo para el dentro y fuera del país que el equipo genera en
ascenso de categoría. contribuyendo al los hinchas.
O3. Negociación de acuerdos con posicionamiento de la D3: O4. E
ntregar beneficios
auspiciantes nuevos y renovación marca del club. tangibles a los socios del
de convenios con los actuales. F3, F4: O4. Entregar una propuesta club para incentivar la
O4. Contratación de jugadores con de valor mejorada a los fidelidad.
trayectoria en series de privilegio aficionados que asisten D5: O5. Emprender acciones que
del futbol ecuatoriano para atraer a los encuentros aseguren que la
a la afición. deportivos del club. información emitida a los
O5. Organización de eventos F3: O5. Lanzamiento del evento grupos de interés sea
deportivos y socioculturales "Día del hincha" con oficial y actualizada.
en los que participe la comunidad. actividades dirigidas a
los fanáticos del Club
Independiente San
Pedro de Alausí.
Continúa

Continuación
Amenazas Estrategias fa Estrategias da

A1. Posible actitud violenta o vandálica F1: A1. O
rganizar actividades de D4: A3. E
fectuar alianzas
de los hinchas que visitan el concienciación a los estratégicas con
estadio. hinchas sobre el cuidado y auspiciantes activos que
A2. Desmotivación de los hinchas por respeto de la aporten para cumplir los
resultados negativos en los infraestructura del estadio. objetivos del club.
encuentros como visitante. F2: A2. C
rear y comercializar D5: A2, A5. Difundir información
A3. Incremento del precio de los artículos promocionales del referente a la historia
implementos deportivos. club con los que la afición e inicios del club para
A4. Lesiones graves y largos periodos pueda demostrar su lealtad que los hinchas se
de recuperación que afecten el a los colores del club. conviertan en
rendimiento de los jugadores. referentes e
A5.Perjuicio por los malos influenciadores de
comentarios sesgados o potenciales
desinformados de la prensa. aficionados.
Torres (2019).
Después del diseño de las estrategias se realiza un plan estratégico, el cual se abor-
da en otro capítulo del libro.
5.2 Aspectos de diseño de una organización

deportiva
Las organizaciones deportivas están diseñadas para la promoción del deporte y la
actividad física, promueven valores que contribuyen a la formación integral de los
individuos y son parte fundamental en el desarrollo de una sociedad, y sobre todo
en estos tiempos del covid-19 que ha sido una problemática a nivel mundial. Estas
organizaciones constituyen un factor primordial en la creación de hábitos saluda-
bles a través de la actividad física y el deporte. El diseño de una organización depor-
tiva es la base o la estructura para el desarrollo de la misma, y depende de varios
factores que se analizan de acuerdo con el tamaño de la organización. A continua-
ción se mencionan varios aspectos que deben considerarse para el diseño de una od:
 Un diagnóstico para determinar el plan estratégico a seguir, el cual se aborda de
manera más específica mediante el fce y el foda.
 Un reconocimiento a través de la literatura de las actividades que se pueden
desarrollar en la misma; esto es, analizar información en diferentes bases de
datos, información de medios de comunicación, información de expertos en el
área, etc., parte fundamental para fortalecer el contexto en que se quiere invo-
lucrar a la od.
 Estructurar un plan estratégico (pe) que permita a la od tener un rumbo defini-
do de lo que se pretende desarrollar. El pe es una de las mayores deficiencias de

las organizaciones deportivas, ya que requiere de una asesoría para su realiza-

ción, lo cual demanda tiempo; sin embargo, una vez definido éste, ya se tiene
conocimiento del rumbo que se pretende seguir.
 Desarrollar un organigrama que especifique las funciones de las áreas de la or-

ganización.
 Las áreas que conforman a una od dependen de los recursos con que ésta cuen-
te, así como de la capacidad de las instalaciones y el personal humano que se
tenga, siendo las más susceptibles de atender las siguientes: Recursos Huma-
nos, Administración, Iniciación deportiva, Eventos deportivos, Actividades de
recreación, Contabilidad, Calidad, Área jurídica, Investigación, Mercadotecnia y
Sistemas y planeación. Cada una de dichas áreas requiere de un proceso de aná-
lisis para determinar las responsabilidades de las personas que estén al frente
de las mismas; algunas son muy complejas por su tamaño y otras pueden ser
más sencillas para su desarrollo. Todas demandan atención para fortalecer a la
organización deportiva y unas pueden estar dentro de otra; lo más importante
es tenerlas en consideración y abordarlas en la medida de las posibilidades que
se tengan.
En relación con la estructura organizacional como herramienta para el crecimiento

deportivo, García, M. L. et al. (2015) argumentan que se debe tener claro como pri-
mer plano la estructura de la organización deportiva, que concreta las actividades
de los integrantes para su coordinación y buen funcionamiento, y en segundo plano
se deben tener definidos la misión, la visión, los valores y los objetivos de ésta para
que los deportistas tengan fijas las metas que se pretenden alcanzar.
Figura 5.1 Los organismos deportivos están diseñados para la promoción del deporte.

5.3 Estructuras de organizaciones deportivas

Las siguientes organizaciones se tomaron tal cual de la Ley General de Cultura Física
y Deporte de la Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte, con la finalidad de
analizar la estructura del deporte y la actividad física en México.
Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte (conade). Su finalidad es propo-
ner, dirigir, ejecutar, evaluar y vigilar la política nacional de cultura física, así como
del deporte en todas sus manifestaciones. Para efectos de esta fracción, se entende-
rán como manifestaciones del deporte el deporte social y el deporte de alto rendi-
miento. La conade, en coordinación con la sep, integra el Programa Nacional de
Cultura Física y Deporte con base en un diagnóstico nacional, estatal y municipal.
Comité Olímpico Mexicano (com). Asociación civil autónoma, con personalidad
jurídica y patrimonio propios, compuesto, entre otros organismos, por las asocia-
ciones deportivas nacionales debidamente afiliadas a las federaciones deportivas
internacionales que cuenten con el reconocimiento del Comité Olímpico Interna-
cional, de conformidad con el contenido de la Carta Olímpica, cuya actividad es de
utilidad pública, en virtud de que su objeto consiste fundamentalmente en fomen-
tar, proteger y velar por el desarrollo del deporte y el movimiento olímpico, así como
la difusión de los ideales olímpicos en nuestro país y representar al Comité Olímpico
Internacional en México.
Comité Paralímpico Mexicano (copame). Asociación civil autónoma, con perso-
nalidad jurídica y patrimonio propios, constituida por las asociaciones deportivas
nacionales que rigen y organizan los deportes y modalidades deportivas para las
personas discapacitadas y debidamente afiliadas a las federaciones deportivas in-
ternacionales que cuenten con el reconocimiento del Comité Paralímpico Interna-
cional.
Comisión de Apelación y Arbitraje del Deporte (caad). Órgano desconcentrado de
la sep cuyo objeto es resolver el recurso de apelación que se interponga en los casos y
términos previstos en esta ley y su reglamento, así como fungir como panel de arbi-
traje, o coadyuvar en las mediaciones y conciliaciones respecto de las controversias de
naturaleza jurídica deportiva que se susciten o puedan suscitarse entre deportistas,
entrenadores, directivos, autoridades, entidades u organismos deportivos.
Consejos Nacionales del Deporte Estudiantil (conde). Asociaciones civiles cons-
tituidas por universidades públicas o privadas, tecnológicos y normales del país, y
cualquier institución educativa pública o privada de educación básica, media o supe-
rior, que tienen por objeto coordinar, de acuerdo con las autoridades educativas
competentes, los programas emanados de la conade entre la comunidad estudian-
til de sus respectivos niveles, a las cuales se les reconoce el carácter de asociaciones
deportivas.

Sistema Nacional de Cultura Física y Deporte (sinade). Órgano colegiado inte-

grado por dependencias, organismos e instituciones públicas y privadas, sociedades,
asociaciones nacionales y consejos nacionales del deporte estudiantil reconocidos
por esta ley, que en sus respectivos ámbitos de actuación tienen como objetivo ge-
nerar las acciones, financiamientos y programas necesarios para la coordinación,
fomento, ejecución, apoyo, promoción, difusión y desarrollo de la activación física,
la cultura física y el deporte, así como el óptimo aprovechamiento de los recursos
humanos, financieros y materiales.
A continuación se define el deporte profesional:
Se entiende como tal aquel en el que el deportista se sujeta a una relación de
trabajo, obteniendo una remuneración económica por su práctica.
Registro Nacional de Cultura Física y Deporte (renade).
Comisión Especial: Comisión Especial Contra la Violencia en el Deporte.
Consejo de Vigilancia Electoral Deportiva (coved). Organismo adscrito de manera or-
gánica a la conade, y el cual vela de forma inmediata por el ajuste a derecho de los
procesos electorales en los órganos de gobierno y representación de las asociaciones
deportivas nacionales, vigilando que se cumplan los principios de legalidad, transpa-
rencia, equidad e igualdad de oportunidades dentro del marco de los principios demo-
cráticos y representativos, y con estricto apego a las disposiciones estatutarias y
legales aplicables.
Investigación en el deporte. La conade promueve, en coordinación con la sep, el
desarrollo e investigación en las áreas de Medicina deportiva, Biomecánica, Control
del dopaje, Psicología del deporte, Nutrición y demás ciencias aplicadas al deporte,
y las que se requieran para la práctica óptima de la cultura física y el deporte (Ley
General de Cultura Física y Deporte y su reglamento, 2020).
Estructura y función de los máximos organismos

del deporte en México
En seguida se presentan los diferentes organismos involucrados con el deporte en
nuestro país.
 Secretaría de Educación Pública (sep). Secretaría que da el recurso a la conade.
 Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte (conade). Máximo organismo
del deporte y la cultura física del país. La visión de este organismo es que México
sea reconocido como un país con alto nivel de cultura física en donde se practi-
que la actividad física, la recreación y el deporte a través de programas.
 Comité Olímpico Mexicano (com). Máximo organismo de representación de
deportistas en eventos internacionales.

 Comité Paralímpico Mexicano (copame). Único organismo que tiene la facultad

exclusiva para la representación del país en los Juegos Paralímpicos.
 Sistema Nacional de Cultura Física y Deporte (sinade). Máximo organismo co-
legiado en el país.
 Comisión de Apelación y Arbitraje del Deporte (caad).
 Consejo de Vigilancia Electoral Deportiva (coved).
 Centro Nacional de Desarrollo de Talentos Deportivos y Alto Rendimiento
(cnar).
 Centro Deportivo Olímpico Mexicano (cdom).
 Confederación Deportiva Mexicana (codeme). Este organismo no figura en la
ley del deporte.
La tabla 5.3 proporciona de forma general la estructura del deporte en México y se
describen las dependencias que la forman.
Tabla 5.3 Estructura del deporte en México
Funciones en relación con la promoción

Dependencias Organismos rectores
del deporte y la cultura física
sep Secretaría Rinde cuentas de los resultados del deporte
conade
del gobierno federal. y la cultura física.
Tanto estatales como municipales. Sus recursos se
Institutos del deporte
conade y gobiernos obtienen de fondos federales, estatales y de la conade.
y la cultura física de
de los estados. Realizan actividades deportivas y de cultura física
los estados
encaminadas a mejorar la calidad de vida de la sociedad.
Baloncesto 3 × 3; balonmano; bmx freestyle; bmx racing;
ciclismo de montaña, pista y ruta; gimnasia artística, rítmica
y trampolín; hípica; futbol; béisbol; básquetbol; atletismo;
Federaciones bádminton; softbol; deportes acuáticos; equitación;
deportivas escalada deportiva; esgrima; gimnasias; golf; hockey; karate;
conade
Deportes olímpicos luchas; piragüismo en eslalon y en esprint; pentatlón; remo;
com
rugby; skateboard; surf; tenis de mesa; tiro; triatlón;
codeme
ecuestres; vela; natación; tenis; judo; tkd; ciclismos;
raquetbol; voleibol; halterofilia; waterpolo; box, y remo.
Aikido; wushu; pesca deportiva; juegos y deportes
Deportes no olímpicos autóctonos y tradicionales; futbol americano;
fisicoconstructivismo; fitness; polo, y charrería, entre otros.
Ligas profesionales y eventos internacionales, como
Deporte Federaciones y la
automovilismo y charrería, entre otros. Ligas de futbol,
profesional iniciativa privada.
beisbol, basquetbol, voleibol y lucha libre, entre otras.
cnar, cdom, conade Estos centros concentran a los deportistas de alto
y centros de alto conade, com y gobiernos rendimiento para eventos internacionales y seguimiento
rendimiento de los estados. de atletas desde edades tempranas.
de los estados
Continúa

Continuación
Funciones en relación con la promoción

Dependencias Organismos rectores
del deporte y la cultura física
1. Federación Mexicana de Deportes para Personas con

Parálisis Cerebral, A.C.
1. femedepc copame
2. Federación Mexicana del Deporte para Ciegos y Débiles
2. femedecidevi conade
Visuales, A.C.
3. femedesor com
3. Federación Mexicana de Deportes para Sordos, A.C.
4. femedessir Gobiernos estatales
4. Federación Mexicana de Deportes Sobre Silla de Ruedas,
5. femede Iniciativa privada
A.C.
5. Federación Mexicana de Deportistas Especiales, A.C.
conade 1. Consejo Nacional del Deporte de la Educación a Nivel

1. condde Universidades, Superior, A.C.
2. conadems instituciones de 2. Consejo Nacional para el Desarrollo del Deporte de la
3. condeba educación media Educación Media Superior, A.C.
Deporte estudiantil superior y de educación 3. Consejo Nacional para el Desarrollo de la Educación
básica. Física y el Deporte en la Educación Básica.
conade y todos los Lo representan todos los organismos del deporte en

organismos que forman México.
sinade
parte del deporte y la
cultura física en el país.
Órgano desconcentrado Máxima instancia en el deporte sobre controversias de

cadd de la Secretaría de apelación y arbitraje del deporte.
Educación Pública.
Consejo de Vigilancia Electoral Deportiva (órgano regulador

coved conade
de elecciones dependiente de la conade).
Instituciones Facultades y escuelas normalistas de educación física.

educativas dedicadas Facultades de educación física y ciencias del deporte.
a fortalecer el deporte, sep Facultades de licenciatura en entrenamiento deportivo.
la educación física Facultades de cultura física.
y la cultura física.
Clubes deportivos. Son ymca, Britania, Sport Gym, Campestre, entre otros.
de la iniciativa privada.
No los rige ninguna
Iniciativa privada,
institución, y sólo se
asociaciones civiles y
apegan a normas de
gobiernos estatales
consejos propios y
y municipales.
estatutos de institutos
del deporte de cada
estado.
Asociaciones civiles, Ligas municipales y estatales, escuelas de iniciación

gobiernos, iniciativa deportiva, ente otras.
Deporte amateur
privada y federaciones
deportivas.

5.4 Aspectos a considerar para el desarrollo

de un plan estratégico
5.4.1 Descripción del impacto en la comunidad
En esta parte se realiza un análisis contextual acerca del proyecto que se pretende
desarrollar. Esta parte depende del tamaño de la organización deportiva (que en la
investigación recibe el nombre de marco teórico); es importante anexar referencias
acerca de dónde se ha recopilado la información.
Análisis foda o factor crítico de éxito. Estos aspectos fueron analizados en el
inicio del capítulo.
Misión y visión
Guedea (2019) describe que la claridad en el propósito de una organización es la
base para determinar cuáles recursos son los necesarios, cuál es la estrategia a se-
guir y cómo habrá de medirse el desempeño de la organización, entre otros aspec-
tos. Si una organización no sabe a dónde se dirige, seguramente llegará al lugar
equivocado.
Lejos de ser un buen adorno en las entradas de las organizaciones deportivas, la
misión y la visión deben fortalecer su sistema de gestión de calidad. Estos conceptos
son de gran relevancia para el administrador del deporte, y conducirán a su organi-
zación hacia el éxito. Al respecto, conviene tener siempre presente que la misión es
la razón de ser de la empresa, y que la visión consiste en lo que la empresa espera
llegar a ser.
Misión, visión y valores. Cuando se tiene un referente acerca de las actividades que
se pretende desarrollar, y después de haber realizado el diagnóstico, se construyen
la misión, la visión y los valores, y a continuación se formulan preguntas guía para
realizarlas:
 Misión. ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Para qué lo hacemos? ¿Para quién
lo hacemos? ¿mediante qué lo hacemos?
 Visión. ¿Qué y cómo queremos ser? ¿Qué deseamos lograr? ¿Cómo queremos
que nos describan? ¿Cuál valor queremos que nos distinga? ¿Hacia dónde que-
remos cambiar?
 Valores. La práctica del valor desarrolla a la persona como ser humano. De
acuerdo con el estudio realizado por Fernández y Martínez (2017) (citado por
Guedea, 2019), se considera que determinar el valor central de una empresa es la
guía o pauta para los valores referentes de la institución. En el mundo organiza-
cional es de suma importancia para el éxito de las empresas que dichos valores
tengan un enfoque humanista; por tal motivo, es vital que los valores personales

se fusionen con los de la organización. Los valores son guías que orientan la con-
ducta de cada individuo, grupo social y, en nuestro caso, organización deportiva.
Conceptos básicos para el desarrollo de un plan estratégico

En seguida se describen cada uno de los conceptos.
 Organigrama. Esta parte es fundamental de-
bido a que en ella se determina el monto del
presupuesto para la organización deportiva, de
acuerdo con las áreas que puedan cubrirse.
 Ejes estratégicos. Los ejes estratégicos, tam-
bién llamados ejes rectores, son la base o es-
tructura de una planeación estratégica, pues
de ellos parte el desarrollo de todas las activi-
dades que se pretende desarrollar. Con rela-
ción al número de actividades por realizar, se
sugiere que éstas sean entre 6 y 12, y deben ser
Figura 5.2 Ejemplo de organigrama.
redactadas de tal forma que abarquen varios
aspectos de un área (véase tabla 5.4).
Tabla 5.4 Ejemplo de un eje rector y sus componentes.* Calidad en el servicio al cliente
y en infraestructura
Objetivo general: Implementar un sistema de calidad para la satisfacción y seguridad de los clientes
Objetivos
Estrategia Metas Indicadores
estratégicos
Corto plazo 20% de procedimientos
Tiempo (1-6 meses). terminados.
Realizar los procedimientos para
cada una de las clases y cada nivel.
Impartir clases 80% de eficiencia en cada
con programas de Diseñar las clases procedimiento.
calidad, logrando de acuerdo con las Mediano plazo 80% de resultado positivo en
el desarrollo normas de calidad, encuestas a clientes internos,
Tiempo (1-2 años).
físico-emocional conjuntamente con gimnastas satisfechas
Poner en acción los procedimientos. (sistema de caritas felices).
de las gimnastas el equipo
y adoptando los multidisciplinario Externos: papás y mamás
lineamientos (psicóloga, encuestados.
de la norma nutrióloga, fisiatra).
Largo plazo Estar dentro de los 10
iso-9001-2015.
Tiempo (2-5 años). gimnasios certificados a nivel
*Certificar la academia bajo la mundial.
norma iso-9001-2015.
*Pertenecer a la vanguardia
mundial en calidad deportiva.
Continúa

Continuación
Objetivo general: Implementar un sistema de calidad para la satisfacción y seguridad de los clientes
Objetivos
Estrategia Metas Indicadores
estratégicos
Corto plazo Estar dentro de los 10
Tiempo (1-6 meses). gimnasios certificados a nivel
Diseñar rutinas de
Realizar los procedimientos de mundial.
mantenimiento y
planes para renovar mantenimiento, limpieza y
Tener las instalaciones sanitización para cada una de las
instalaciones de cuando sea áreas.
calidad que necesario. Mediano plazo Cero áreas de riesgo.
cumplan con el Concientizar a los Tiempo (1-2 años). Cero accidentes por la
funcionamiento usuarios respecto Poner en acción los procedimientos estructura de las instalaciones
de la gimnasia y del cuidado de las establecidos. o por falta de mantenimiento.
la satisfacción del instalaciones. Largo plazo Cero quejas de los clientes
cliente. Capacitación del internos y externos.
Tiempo (2-5 años).
personal en el uso
*Certificar la academia bajo la
de las
norma iso-9001-2015.
instalaciones.
*Tener las instalaciones que marca
la fig.
*Adriana Murillo Maese, alumna de la clase de Alta gerencia, Facultad de Ciencias de la Cultura Física.
 Políticas. Esta disciplina indica la manera de determinar las actividades que

realiza una organización deportiva, cuyas acciones quedan establecidas y son
inamovibles.
 Objetivos. En esta fase se establece la razón del trabajo y lo que se desea lograr.
Es posible tener un solo objetivo general y varios específicos. Los objetivos cons-
tituyen los productos finales, y se debe definir de manera clara lo que se desea
obtener con el proyecto. Una estrategia para redactar un objetivo es contestar
los siguientes cuestionamientos: ¿Qué deseamos lograr? ¿Para qué? ¿Mediante
qué? Es determinante iniciar con un verbo en infinitivo (por ejemplo, analizar,
desarrollar, evaluar), ya que con ello se establecerá hasta dónde se quiere llegar
con la actividad referida.
 Indicadores. Estas herramientas ayudan a medir resultados, los cuales deben

ser congruentes, tangibles, medibles y objetivos. Cuando se tienen indicadores
de desempeño se planean actividades a corto, mediano y largo plazos; éstos de-
ben ser preferentemente cuantitativos a fin de poder establecer una compara-
ción tangible, ya que si fueran cualitativos, se volverían subjetivos al momento
de evaluar, siendo un mecanismo sutil de algunas organizaciones para no com-
prometerse. Estos indicadores tienen gran importancia debido a que cumplen
con las características atribuidas a la medición del desempeño y a su peso rela-
tivo (Abello, J. B. et al., 2021).

 Metas y actividades a realizar. Existen múltiples formatos que contribuyen a

la realización de las actividades y al establecimiento de las metas. A fin de dar
seguimiento a estas actividades, deben ser acordes con los objetivos y con los
ejes rectores, con lo que podrá llevarse un control encaminado a cumplir con
los indicadores.
Metas Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
Fecha Fecha Fecha Fecha Fecha Fecha
Actividades
planeada real planeada real planeada real
 Sistemas de calidad. Estos sistemas determinan y soportan el desarrollo de la

organización. Existen varios sistemas, por lo que es importante desarrollar uno
que se adapte a la organización, que contribuya a su desarrollo y con el cual se
evite caer en prácticas burocráticas. Asimismo, estos sistemas constituyen un
referente de la organización deportiva, le dan una imagen de buen nivel de orga-
nización, y si se utilizan de manera adecuada fortalecerán el desarrollo y se-
guimiento de la organización. A continuación se mencionan dos sistemas que
pueden adoptarse en las organizaciones deportivas: el modelo Deming, citado
por Gallardo (2005), que consiste en cuatro pasos (planear, hacer, verificar y
actuar) mediante el ciclo de mejora continua. Senlle et al. (2004) mencionan la
norma iso-9000 de la Organización Internacional de Normalización (Interna-
tional Organization for Standardization), la cual se aplica, entre otras finalida-
des, para la gestión de sistemas de calidad en organizaciones e instituciones. La
base de los sistemas de calidad recae en los manuales y procedimientos de las
actividades que se desarrollan en la organización deportiva.
 Presupuesto. Esta parte es determinante debido a que se refiere al manejo de
los recursos, por lo cual es importante tener un contador o un asesor externo
que se encargue de su manejo, ya que una inadecuada administración de los
recursos económicos puede llevar a la quiebra a una organización. Asimismo, es
recomendable el hábito del ahorro para hacer frente a imponderables (como
fue el caso de la pandemia a causa del covid-19).
5.5 Aspectos que describen a una organización

deportiva
Bustillos (2021) señala que la gestión administrativa constituye la base para el de-
sarrollo de una organización deportiva. Una de las mejores respuestas para reno-
var la iniciación deportiva de una escuela de futbol radica principalmente en que la

organización mejore la gestión administrativa, pues su éxito dependerá de la efecti-

vidad de su administración, lo que por ende habrá de favorecer la integración de equi-
pos de trabajo y el surgimiento de excelentes relaciones humanas, para lo cual se
propuso la creación de un manual que describa las funciones del personal que labo-
ra, cuyos lineamientos tendrán la finalidad de desarrollar la estructura organizacio-
nal y, por ende, de mejorar los resultados de la administración.
5.5.1 Cultura organizacional

Vesga y García (2020) describen a la cultura organizacional como un concepto cen-
tral en la actual gestión de las organizaciones, pues tanto directivos empresariales
como académicos e investigadores lo consideran como elemento clave al momento
de gestionar y direccionar el rumbo de las organizaciones, o de comprender aspec-
tos de su funcionamiento y del comportamiento organizacional.
La cultura organizacional es un factor importante dentro de la organización depor-
tiva, ya que resalta la importancia de aspectos colectivos dentro de un ambiente so-
cial. Partiendo del hecho de que cada persona posee sus propios principios, depende
en gran medida del líder establecer esta cultura dentro de la organización, ya que
dicha cultura es activa y dinámica, y se establece dentro de la organización de acuer-
do con las estrategias que se sigan. Para el logro de una buena cultura organizacio-
nal es determinante la congruencia del líder entre lo que dice y lo que hace, en aras
de una mayor credibilidad. Este factor es de naturaleza colectiva y se desarrolla a lo
largo del tiempo, enlazándose con aspectos psicológicos y sociológicos, entre otros,
por lo cual se considera de suma importancia para el ambiente laboral dentro de la
organización.
5.5.2 Cambio organizacional

Este cambio es una necesidad ineludible de las organizaciones que tienen mucho
tiempo realizando las mismas actividades o que no se actualizan, ante las necesida-
des de una sociedad cambiante; por tal motivo, dicho cambio debe ser pausado y
con base en un plan bien diseñado y estructurado a fin de evitar conflictos laborales.
Asimismo, en este tema deben considerarse los antecedentes, los niveles de análisis
y los factores que influyen en la resistencia al cambio, abordando aspectos relacio-
nados con la gestión del cambio, la resistencia y los modelos de resistencia (Vesga y
García, 2020). Existen diversas metodologías que contribuyen al cambio organizacio-
nal; sin embargo, lo que determina la estrategia a seguir es el tipo de organización y
su tamaño. Un factor determinante para establecer este cambio es el que se deno-
mina descongelamiento, cuya finalidad es hacer que las personas perciban que di-
cho cambio tiene el objeto de fortalecer a la institución o que se adapte a las medidas
de la competitividad. El cambio organizacional implica una serie de pasos determi-
nantes para evitar la resistencia al cambio, por lo cual pueden investigarse las estra-

tegias a seguir para establecer este cambio. La incorporación de tecnologías de la

información y la comunicación, la gestión del cambio organizacional, la necesidad
de fortalecer los perfiles de formación de los dirigentes, el relacionamiento interins-
titucional y el trabajo en redes son parte de los retos más importantes para los di-
rectivos (Mejía y Ramírez, 2021).
Vesga y García (2020) consideran como tipos de cambio los siguientes: a) planeación,
anticipación o proactividad, los cuales implican la toma de decisiones en relación
con el aprovechamiento del tiempo; b) inercia o imitación, que surgen por moda o
tendencia gerencial; c) reacción como respuesta a las circunstancias, lo cual se da
en un momento determinado e inesperado en el que el tiempo o la planeación son
insuficientes o carentes de estructura, y d) tensión final o por crisis, que surge cuan-
do, después de cierto tiempo, la organización fue indiferente a la necesidad de cam-
bio; es decir, no percibió a tiempo las demandas del mundo globalizado.
5.5.3 Clima organizacional

Un estudio realizado por Escamilla et al. (2016) establece que las empresas privadas
deberían mejorar las condiciones generales, refiriendo aspectos importantes tales
como los referentes a horarios, periodos vacacionales, beneficios sociales y cualquier
estrategia similar que ayude a mejorar la percepción del empleado acerca de su pues-
to de trabajo y, por ende, de la organización en la que trabaja. Respecto de las orga-
nizaciones deportivas, éstas deberían prestar mayor atención al área de seguridad
relacionada con las condiciones ambientales de la organización (climatización, lim-
pieza, iluminación, ruidos, ventilación, etc.). Este factor requiere un esfuerzo que,
aunque no muy profundo, sí debe ser muy significativo para mejorar y aumentar
de manera notable la percepción del clima organizacional en la entidad, y con ello la
productividad. En relación con sus resultados, dicho estudio identifica dos áreas
de mejora prioritarias que incidirán de manera más profunda: fomentar la política de
formación y capacitación, y establecer estrategias de supervisión y reconocimiento
en las diferentes entidades.
5.5.4 Liderazgo
De acuerdo con Burguillo (2021), la premisa fundamental para dirigir y formar perso-
nal deriva del hecho de que esto debe hacerse partiendo del ejemplo personal basado
en valores, actitudes y conductas positivas. Sólo así podrá adquirirse autoridad moral,
que constituye el sostén básico del auténtico liderazgo ético y, sobre todo, un com-
promiso moral sostenido de manera consciente con uno mismo y con los demás.
En su libro, Burguillo parte de cuatro premisas básicas relacionadas con el liderazgo:
1) El dirigente refleja en su actividad social lo que él es como individuo. 2) Para que un
proceso de cambio organizativo sea verdadero y estable en el tiempo, deberá comen-
zar por quienes tienen el poder de diseñar, decidir y ejecutar la política organizacional.

3) El directivo tiene que dar ejemplo con su forma de pensar, su discurso y su conduc-
ta. Si se quiere dirigir personal y lograr que éste se comprometa con los objetivos
generales de la organización, deberá tener necesariamente integridad moral, buenos
sentimientos, valores y actitudes positivas. 4) Las organizaciones son grupos hu-
manos cuyos integrantes no pueden ser re-
ducidos a la categoría de cifras estadísticas
o indicadores, puesto que no son entes
abstractos, impersonales o manipulables a
voluntad. El directivo debe tener clara con-
ciencia de que los números e índices estadís-
ticos son la expresión matemática del trabajo
de la gente y que la calidad del producto final
es el resultado de la calidad del trabajo que, a
su vez, es el reflejo de la calidad profesional y
Figura 5.3 Liderazgo en el deporte.
humana de quienes lo realizan.
5.5.5 Recurso humano

El recurso humano es la parte más importante dentro de la organización, ya que sin
éste no es posible llevar a cabo las actividades; no obstante, para un empresario lo pri-
mordial es su empresa, ya que puede prescindir de los servicios de un empleado cuando
lo considere necesario a fin de mantener el buen funcionamiento de la misma. En las
grandes organizaciones existe un área de Recursos Humanos (rh), la cual se encarga de
gestionar todo lo relacionado con el personal. Las actividades de este departamento
son diversas, pero su finalidad es organizar y maximizar el desempeño de todos los
colaboradores de la empresa con miras a mejorar su productividad. El funcionamiento
y la productividad en la empresa no serían óptimos sin el apoyo de las personas para
crecer como organización deportiva, para lo cual debe existir una buena gestión del
capital humano que contribuya al desarrollo de la organización.
Entre las diversas responsabilidades de esta área dentro de la organización deportiva
figuran: seleccionar al personal idóneo de acuerdo con las necesidades específicas de
cada área; desarrollar programas de capacitación acordes con las necesidades de cre-
cimiento de la organización y no basados en propuestas personales; buscar estrate-
gias de integración de equipos de trabajo; generar un buen clima laboral; desarrollar
programas de incentivos motivacionales para los empleados; apoyar a todas las áreas
cuando surjan conflictos personales, ya que esta área es la encargada de velar por los
intereses y el bienestar tanto de los trabajadores como de la empresa.
Andreani (2021) plantea una nueva significación de la gestión del recurso humano,
caracterizada por la necesidad de fortalecer el liderazgo gerencial transformacional
y encaminada a equilibrar las relaciones humanas y laborales, consolidar el proceso
de comunicación tanto interno como externo, y propiciar la inspiración y motivación

en los trabajadores, formando una serie de capacidades dentro de la organización en

la que se desarrollen nuevos valores en la manera de comprender la relación del tra-
bajador con su empresa.
5.6 Calidad en el proceso de las organizaciones

deportivas
La calidad es un aspecto imprescindible dentro de una organización deportiva. Esta
área depende en gran medida de que el líder comprenda la necesidad de crear un
departamento para controlar los aspectos relacionados con la calidad, entre los
cuales revisten mayor importancia los procedimientos y los manuales. Existen dos
tipos de clientes dentro de una organización deportiva: el cliente interno, que es el
personal que labora en ella, y el externo, que son los usuarios; al respecto, se debe
tener un plan para atenderlos con base en sus necesidades, sobre todo al externo, el
cual puede ser mediante encuestas de satisfacción para analizar las estrategias a
seguir. Una vez definidos los procedimientos y manuales, sobre todo de funciones,
se eliminan los conflictos laborales debido a que están bien establecidas las activi-
dades a realizar y las funciones de los empleados.
En los últimos años se ha observado una creciente necesidad de gestionar la organi-
zación de los servicios deportivos de manera más eficiente. Por lo anterior, el estu-
dio de la calidad total debe considerarse un aspecto esencial en la gestión de los
servicios deportivos municipales. En la filosofía empresarial es de vital importancia
conocer las claves para que las organizaciones deportivas ofrezcan un servicio de
excelencia a sus usuarios, que son el pilar de su gestión, destacando la importancia
de aspectos tangibles como la higiene y la imagen de las instalaciones y del material
(Pérez et al., 2015).
Las od que aspiren a mejorar su gestión deberán tener la capacidad de dar respues-
ta de forma efectiva a las necesidades de sus clientes tanto internos como externos,
a través de motivaciones e intereses de los diferentes actores sociales, a fin de lo-
grar la satisfacción de los usuarios de forma continua y de proporcionar servicios de
calidad (Morquecho et al., 2013).
5.7 Investigación como un aliado para fortalecer

la organización deportiva
La investigación es un aliado importante dentro de una organización deportiva, y de-
pende en gran medida de la capacidad del líder para comprender este aspecto para
fortalecer a la organización. Realizar investigación es una actividad muy esporádica,
sobre todo en México, debido a que se carece de investigadores en estas áreas, las cua-
les pueden definirse como de oportunidad para futuros profesionistas, quienes utili-

zarán el método científico aplicando una serie de pasos para realizar investigación,
desarrollar ciencia en las organizaciones deportivas y tener avances más significativos.
Hernández et al., (2014) describen a la investigación como un conjunto de procesos
sistemáticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno o problema. Du-
rante el siglo xx surgieron dos aproximaciones a la investigación: el enfoque cuanti-
tativo y el enfoque cualitativo. En términos generales, los dos enfoques emplean
procesos cuidadosos, sistemáticos y empíricos para generar conocimiento. Ambos
constituyen un proceso general que, a su vez, integra diversos procesos. El proceso
cuantitativo es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y no pue-
den “brincarse” o eludirse pasos, aunque, desde luego, es factible redefinir alguna
fase. El proceso cualitativo ocurre en espiral o de manera circular, en el sentido de
que las etapas interactúan y no siguen una secuencia rigurosa.
Entre los aspectos que debe conocer un líder respecto de una organización deporti-
va figura primero el método científico, así como contar con cuestionarios validados
o metodologías para aplicarlos, lo cual constituye aspectos de la investigación que
contribuyen a la obtención de datos, los cuales deben ser interpretados para poste-
riormente gestionar convenios ante instituciones educativas para que los alumnos
realicen investigación.
Los pasos más comunes del método científico son: el marco teórico, que define el
contexto sobre el tema a abordar; conocer acerca del tema; analizar otros estudios;
ver qué antecedentes existen sobre cómo se han resuelto problemáticas similares;
plantear la estrategia que se aplicaría de acuerdo con el problema que se pretende
resolver; justificar el porqué del proyecto a trabajar; trazar las hipótesis, que son
posibles supuestos de resultados; diseñar los objetivos de la investigación; diseñar
una metodología; precisar la población; definir el instrumento o cuestionario que
habrá de utilizarse; crear las variables a trabajar; concretar los pasos a seguir; deter-
minar el análisis estadístico para estudios cuantitativos y la secuencia a seguir en el
análisis cualitativo, y posteriormente definir los resultados para llegar a la discusión
y las conclusiones. Aunque los pasos del método científico se abordan de forma
muy general, es importante conocer cómo llevar a cabo cada uno de los pasos que
lo constituyen, para lo cual existe suficiente literatura.
5.8
Seguimiento y evaluación de la organización
deportiva
5.8.1 Estrategias para dar seguimiento
a la organización deportiva
El seguimiento de un plan determinado por parte de la organización deportiva es de
gran utilidad, ya que permite contar con evidencias de las actividades que se pla-

nean, a fin de desarrollar posteriormente un método de evaluación encaminado a

analizar si se está cumpliendo con los objetivos y, por ende, con la misión de la or-
ganización. Esta parte es determinante para corregir acciones y, sobre todo, para
tener un diagnóstico de lo que se esté realizado incorrectamente. Morquecho et al.
(2016) diseñaron el instrumento QUNISPORT V. MX, el cual ha demostrado atender
las necesidades de la comunidad universitaria y optimizar los recursos, posibilitan-
do una mejora continua del servicio deportivo universitario. Dicho instrumento
mide cinco áreas: características (ítems 1-6), funcionalidad (ítems 7-15), ambiente
(ítems 16-27), gestión (ítems 28-36) e interacción (ítems 37-44). Dichos investigado-
res proponen mejorar la evaluación de la calidad de los servicios deportivos univer-
sitarios mediante la utilización de métodos mixtos y la metodología cualitativa,
realizando meticulosas entrevistas y grupos focales. El cuestionario se puede adap-
tar a las necesidades de cada organización deportiva.
QUNISPORT V.MX
Cuestionario de evaluación de la calidad percibida en organizaciones
de servicios deportivos universitarios*
El presente cuestionario pretende evaluar y mejorar la calidad de los servicios deportivos uni-
versitarios que usted utiliza en la actualidad, por lo que resulta importante conocer su opinión
sobre dichos servicios. Su participación es totalmente voluntaria y anónima. Es necesaria la
máxima sinceridad, pues no existen respuestas correctas o incorrectas, verdaderas o falsas. Es
importante no dejar ninguno de los ítems o preguntas sin responder.
Indíquenos hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las preguntas,
teniendo en cuenta que la casilla 1 significa que está nada de acuerdo, mientras que la casilla
5 significa que está muy de acuerdo. Si desea realizarnos alguna observación o sugerencia,
puede hacerlo en el apartado correspondiente, situado al final del cuestionario. Muchas gra-
cias por su colaboración.
Nada de acuerdo Muy de acuerdo
1 2 3 4 5
1. El control de usuarios(as) en la recepción es sencillo. 1 2 3 4 5

2. Los medios de comunicación interna para transmitir sugerencias y quejas
1 2 3 4 5
son adecuados.
3. En caso de existir un problema, sabe a dónde dirigirse. 1 2 3 4 5
4. Cuando se le presenta un problema, la disposición de ayudarle por parte del
1 2 3 4 5
personal de la organización es oportuna.
5. El trato que recibe del personal de la organización es amable. 1 2 3 4 5

6. Las dimensiones de las áreas deportivas donde realiza la actividad son

1 2 3 4 5
adecuadas.
7. La acústica/sonido de las áreas deportivas cerradas es adecuada. 1 2 3 4 5
8. En las áreas deportivas cerradas la temperatura es apropiada. 1 2 3 4 5
9. La iluminación de las áreas deportivas es correcta. 1 2 3 4 5
10. En las áreas deportivas cerradas la ventilación es adecuada. 1 2 3 4 5
11. La limpieza de las áreas deportivas universitarias es correcta. 1 2 3 4 5
12. Las áreas deportivas universitarias son seguras. 1 2 3 4 5
13. El material deportivo es apropiado para realizar la actividad deportiva
1 2 3 4 5
(canastas, porterías, duelas, pavimentos, etcétera).
14. El material deportivo se encuentra en buenas condiciones (balones,
1 2 3 4 5
colchonetas, conos, etcétera).
15. Existe suficiente material deportivo para llevar a cabo la actividad deportiva. 1 2 3 4 5
16. Las dimensiones de los vestidores son adecuadas para su comodidad. 1 2 3 4 5
17. La accesibilidad de las bancas es apto para su comodidad. 1 2 3 4 5
18. El tamaño del área de regaderas es correcto. 1 2 3 4 5
19. Los casilleros/lockers le ofrecen seguridad. 1 2 3 4 5
20. Los baños/sanitarios están localizados fuera de la zona de regaderas. 1 2 3 4 5
21. La ventilación de los baños es adecuada. 1 2 3 4 5
22. El suelo de los vestidores es antiderrapante. 1 2 3 4 5
23. La temperatura del agua de las regaderas es confortable. 1 2 3 4 5
24. La ventilación de los vestidores es apropiada. 1 2 3 4 5
25. La iluminación de los vestidores es adecuada. 1 2 3 4 5
26. La temperatura de los vestidores es confortable. 1 2 3 4 5
27. La limpieza de los vestidores es correcta. 1 2 3 4 5
28. La oferta del programa de actividades deportivas universitarias es amplia. 1 2 3 4 5
29. El costo de la actividad deportiva es adecuado al servicio deportivo que
1 2 3 4 5
recibe.
30. La frecuencia semanal de las actividades deportivas es adecuada. 1 2 3 4 5
31. El horario de las actividades deportivas ofertadas es apropiado. 1 2 3 4 5
32. La duración de las actividades deportivas es adecuada. 1 2 3 4 5
33. Le ha sido fácil obtener información sobre las diferentes actividades
1 2 3 4 5
deportivas universitarias ofertadas.
34. El programa de actividades deportivas se cambia con frecuencia durante la
1 2 3 4 5
temporada.
35. Las actividades deportivas se realizan de manera puntual durante la
1 2 3 4 5
jornada deportiva.
36. La actividad deportiva en la que participa concuerda con sus expectativas. 1 2 3 4 5
37. La comunicación es buena entre usuario(a) e instructor(a). 1 2 3 4 5
38. El trato con el(la) instructor(a) es agradable. 1 2 3 4 5

39. El(la) instructor(a) tiene las clases organizadas. 1 2 3 4 5

40. El(la) instructor(a) se preocupa por adaptar la actividad deportiva al nivel del
1 2 3 4 5
usuario(a).
41. El(la) instructor(a) distribuye correctamente el tiempo de que dispone para
1 2 3 4 5
la actividad deportiva.
42. El(la) instructor(a) utiliza adecuadamente el material deportivo de que
1 2 3 4 5
dispone.
43. Las indicaciones del(de la) instructor(a) son claras. 1 2 3 4 5
44. El(la) instructor(a) está capacitado(a) para desarrollar la actividad deportiva. 1 2 3 4 5
Datos Sociodemográficos
Nombre de la instalación deportiva: Edad:
Lugar de nacimiento:
Género (marque con una X) Hombre Mujer
Actividad deportiva practicada:

Horario de la actividad que practica: Cuánto tiempo lleva utilizando este servicio deportivo?
Realiza alguna actividad en otro Cuál?
centro deportivo público o privado Cuánto tiempo?
Añadiría alguna actividad al programa de actividades ofertado
En caso afirmativo, anótela:
Qué opina sobre la existencia de una estancia para dejar a sus niños(as) mientras realiza la actividad
deportiva
Considera que la instalación deportiva debe contar con un servicio
Sí No
médico
Comentarios:
Considera necesario el servicio de un psicólogo deportivo Sí No

Comentarios:
Le parece adecuado que la instalación ofrezca el servicio de un nutriólogo Sí No

Comentarios:
Cuál es su nivel de estudios? (marque con una X) Situación actual:

Sin estudios Estudia
Primaria Trabaja
Secundaria Estudia y trabaja
Preparatoria Ama de casa
Carrera técnica Desempleado(a)
Licenciatura Otro (especifique):
Otro (especifique):

Observaciones/sugerencias
Morquecho et al. (2013).
5.9 Principios básicos del proceso

de la organización deportiva
Estos principios fueron tomados de la obra de Díaz (2015) y son considerados como
una estrategia de funcionalidad de una od; por consiguiente, se analiza cada uno de
ellos.
a) Del objetivo: los objetivos y propósitos de la od indican el camino a seguir y dan
la pauta de las actividades a desarrollar.
b) La actividad adecuada para la persona adecuada: las actividades deben estar
claramente establecidas en procedimientos, flujogramas y manuales para elimi-
nar el mayor conflicto entre los empleados; es decir, ser la persona indicada la
que desempeñe cierta actividad, con base en su experiencia laboral. Cuanto más
específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficien-
cia y destreza.
c) Jerarquía: es indispensable que exista un organigrama definido para establecer
los mandos, pues de lo contrario se generarán conflictos entre el personal, ya que
en ocasiones varias personas quieren dar órdenes. Los líderes deben garantizar la
disponibilidad de los recursos necesarios para cumplir los objetivos o propósitos,
teniendo la autoridad y responsabilidad para asegurar que se cumpla con ellos.
d) Equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad: las autoridades deben ser
congruentes entre lo que dicen y lo que hacen, lo que da credibilidad a una od. El
grado de responsabilidad debe ser directamente proporcional a la autoridad para
cumplir los objetivos planteados.
e) Mando único: es fundamental que exista, de forma clara, un solo jefe, de tal
manera que no surja una mala comunicación que provoque pérdida de autori-
dad, errores, duplicidad y, por tanto, ineficacia y desperdicio de recursos.

f) Difusión: se debe dar a conocer la visión, misión y planeación de la od, para que
todos los empleados tengan claro hacia dónde va ésta. Asimismo, se debe esta-
blecer una comunicación efectiva para el buen funcionamiento de la od.
g) Amplitud o tramo de control: es importante analizar el rango de autoridad y
responsabilidad acerca del número de personas que estarán a su cargo, en el
entendido de que tenga la capacidad de supervisar las actividades a desarrollar,
para no perder el control o hacer mal uso de los recursos.
h) Coordinación: todas las áreas de la od deben estar organizadas como un siste-
ma, trabajando sobre un objetivo en común.
i) Flexibilidad y dinámica: la od debe analizar constantemente el ambiente ex-
terno para que sea acorde con las necesidades sociales, con la finalidad de estar
preparada para posibles cambios, a fin de garantizar un óptimo funcionamiento.
5.10
Mercadotecnia en las organizaciones
deportivas
Hoy en día existen múltiples herramientas de difusión dentro de la sociedad, las
cuales deben ser consideradas por las organizaciones deportivas para realizar acti-
vidades de difusión; es trascendental utilizarlas para dar a conocer la funcionalidad
y los servicios que otorgan. Las organizaciones deportivas deben comprometerse a
superar las expectativas de sus clientes, y para lograrlo es fundamental utilizar to-
das las alternativas que ofrece la mercadotecnia como herramienta. El término
mercadotecnia, o marketing, ha adquirido una enorme relevancia, amplitud y espe-
cialización, convirtiéndose en el centro de la mayoría de las decisiones que buscan
comunicar la personalidad de la empresa para crear una presencia única y hacerla
perfectamente visible para los clientes (Díaz, 2015).
Acerca de los estudios de Morquecho et al. (2013), y Muguerza et al. (2021), en rela-
ción con la evaluación de la calidad y la derrama económica de los servicios de las
instituciones que realizan las actividades y los eventos deportivos universitarios, es
notable que este tipo de actividades constituyen un referente importante para la
mercadotecnia deportiva.
López et al. (2017) evaluaron la calidad percibida en el evento deportivo universitario
“Universiada Nacional 2017”, con sede en la Universidad Autónoma de Nuevo León.
Entre los principales resultados obtenidos de la investigación se presentaron valo-
res de calidad aceptables para dicho evento deportivo. La evaluación de los servicios
deportivos universitarios es de vital importancia para realizar un adecuado segui-
miento del funcionamiento y de la percepción de sus usuarios para la gestión depor-
tiva universitaria.
Muguerza et al. (2021) analizaron el impacto económico de un evento deportivo de
los juegos universitarios regionales de 2019. La investigación constituyó una contri-

bución al campo de la economía del deporte, donde se planteó como objetivo prin-
cipal la aplicación del modelo de entrada y salida (input-output) a la evaluación de
impacto económico de un evento deportivo, que repercutió de forma favorable al
generar ingresos adicionales por los consumos tanto de organizadores como de vi-
sitantes. Así, los casi 4 millones de pesos destinados a la organización de los juegos
se tradujeron en más de 12 millones de pesos en movimiento económico a partir de
la generación de consumo de los visitantes, de los proveedores del evento (efectos
directos) y de los proveedores de insumos para dichos proveedores (efectos indirec-
tos). Lo anterior significa que por cada peso aplicado a la realización del evento, la
economía recibe un impulso en su demanda, que triplica los ingresos para toda la ca-
dena de valor que se genera a partir de esa demanda inicial, como el desarrollo de
capital humano y social, y el turismo deportivo, entre otros. Esta investigación es un
referente para aquellas instituciones educativas que pueden formar profesionistas
en el turismo deportivo. Todos estos temas relacionados directamente con el con-
cepto de impacto y legado buscan identificar la incidencia del deporte sobre aspec-
tos de relevancia económica y social.
5.11
Naturaleza y alcance de la industria
del deporte
Es necesario examinar los diferentes tipos de deporte que existen para identificar la
industria, así como reconocer la diversidad de oportunidades deportivas disponibles
para los consumidores, la oferta y la demanda, aspectos de gran importancia para
cualquier persona que pretende tomar decisiones en la industria deportiva (Ratten,
2018; Pedersen y Thibault, 2019). Los especialistas en mercadotecnia deportiva deben
tener un amplio conocimiento de los deportes nuevos y tradicionales para poder de-
sarrollar estrategias de promoción efica-
ces. A manera de ejemplo, la tecnología
Tipos de deportes ha desarrollado industrias emergentes
de mucha importancia; tal es el caso de
los videojuegos deportivos, en los que
Tradicionales: futbol soccer, béisbol, básquetbol
existe gran demanda de bienes y servi-
cios que los consumidores esperan satis-
facer (Ratten, 2018; Pedersen y Thibault,
Nuevos: videojuegos, crossfit, fitness
2019).
Otra parte importante de la industria
Extremos: patinaje en línea, BMX del deporte es la relacionada con la ex-
ploración de los distintos entornos en
que se desarrollan las actividades de-
Figura 5.4 Diversos tipos de deportes portivas. Esto puede aportar ideas acer-
en la industria deportiva. ca de sitios o escenarios que podrían ser

atractivos para los administradores deportivos (véase figura 5.5), por ejemplo el
Sports Market Place Directory (2017), que tiene más de 14 000 listados relacionados
con el deporte en diferentes entornos de la industria deportiva (Pedersen y Thibault,
2019).
Deportes individuales: ligas

profesionales, equipos
y organizaciones
Deportes universitarios:
Deportes múltiples:
asociaciones universitarias,
fundaciones atléticas,
conferencias, programas de
organizaciones
grado de administración
deportivas
deportiva
Escenarios
para las
actividades
deportivas
Patrocinador y servicios
profesionales: búsqueda
Medios de comunicación:
ejecutiva, financiamiento,
radio, televisión, revistas,
marketing, consultorías,
periódicos, redes sociales
agentes, abogados,
planeación, seguridad
Instalaciones: estadios,
arenas, pistas de carreras,
arquitectos y desarrolladores,
administradores de
instalaciones y concesiones
Figura 5.5 Diferentes escenarios para las actividades en la industria deportiva.
El diagrama de la figura 5.6 muestra la relación existente entre la industria deportiva

y diversas categorías y organizaciones. El sector público incluye unidades, agencias,
departamentos gubernamentales y educativos. Los funcionarios y representantes
electos crean unidades para servir mejor a los residentes de una ciudad, municipio,
región, estado, provincia, territorio o país. Los gobiernos deben brindar instalaciones
tales como espacios para parques, centros de recreación y áreas deportivas para sus
residentes, y desarrollar programas deportivos y de recreación que atiendan a todos
los residentes (Pedersen y Thibault, 2019).

Público y sin fines de lucro:

Sin fines de lucro:
deportes escolares,
organizaciones voluntarias,
deportes universitarios,
nacionales, estatales
programas de educación
y municipales
física
Sector comercial:
Sector público (de la gente
Segmentos organizaciones que generan
y para la gente):
industriales ganancias, ligas profesionales,
los tres niveles de gobierno
deportivos comerciales manufactureros
y políticos
y corporaciones
Figura 5.6 Segmentos industriales deportivos.
El sector comercial está integrado por organizaciones cuya finalidad es generar ga-
nancias; las organizaciones deportivas y sus seguidores operan en este sector. Las
organizaciones comerciales en el deporte incluyen franquicias deportivas profesio-
nales, ligas, entidades deportivas, así como proveedores de bienes y servicios depor-
tivos, como:
 Franquicias, ligas, entidades deportivas: federaciones y ligas profesionales.
 Proveedores deportivos: clubes, asociaciones, gimnasios.
 Manufactura: Nike, Adidas.
 Minoristas: sectores locales y regionales.
 Medios de comunicación: Televisa, TV Azteca, ESPN, FoxSport.
 Corporaciones: Coca-Cola, Visa, Corona.
El sector sin fines de lucro incluye organizaciones voluntarias cuyo principal propó-
sito es abordar una causa social, un interés especial y las necesidades de los miem-
bros de la comunidad. En muchos casos las organizaciones que se enfocan en
educación, cultura y servicios religiosos, profesionales o públicos funcionan como
organizaciones sin fines de lucro.

Conclusiones
En países desarrollados como China, Estados Unidos de América y Canadá, entre
otros, el deporte ha sido un referente muy importante, desde la educación física, los
clubes de iniciación deportiva hasta la política y la economía del país. Por esta razón,
es de relevancia que en nuestro país se estén desarrollando proyectos orientados a
mejorar la estructura general del deporte, desde la creación de laboratorios de in-
vestigación, infraestructura adecuada en centros escolares, gimnasios públicos,
hasta centros de alto rendimiento con equipamiento y tecnología capaz de ofrecer
una perspectiva general y específica del rendimiento del deportista.
En México se creó la Comisión Nacional del Deporte (conade) desde 1988, cuyo obje-
tivo es regular todo lo relativo al deporte en nuestro país, de manera conjunta con el
Comité Olímpico Mexicano (com), que es el organismo encargado de ofrecer pautas a
los atletas que participan en los procesos selectivos hacia los Juegos Olímpicos. Las
federaciones también son fundamentales para el desarrollo del deporte, desde las es-
cuelas de iniciación deportiva hasta los campeonatos mundiales. Los institutos del de-
porte de cada estado son los encargados de dar seguimiento a los planes y programas
de cada gobierno y de la conade, para el desarrollo del deporte y la actividad física.
Existen más entes del deporte como los centros educativos, las asociaciones estatales,
los centros deportivos, entre otros. Debe existir una coordinación entre todos los orga-
nismos, con base en un plan estratégico nacional, para concretar todos los aspectos de
la planeación y darles seguimiento a los proyectos deportivos, así como evaluar los
resultados con base en metas e indicadores, de tal forma que se puedan tomar las de-
cisiones adecuadas y sobre todo fomentar un trabajo colaborativo.
Para realizar un cambio en las organizaciones deportivas a través de una metodolo-
gía, se puede utilizar la reingeniería, para esto es importante que haya una buena
cultura y clima organizacional, éstas van de la mano para poder realizar un cambio
organizacional y dependen de la capacidad del líder y del trabajo colaborativo.
El recurso humano es el principal apoyo para el desarrollo de una organización; sin
embargo, si se tiene un buen sistema de calidad, nadie sería indispensable en una
od. Si no se tienen los manuales y procedimientos de desarrollo, las personas se
vuelven imprescindibles, dejando a la od a merced de una o unas pocas personas,
por lo que si una persona no asiste a laborar por cualquier causa se paralizan las
labores. Es por esto por lo que los sistemas de calidad son la base para el desarrollo
de la misma, nada debe estar por encima de una institución deportiva.
Tener un líder en una od que tenga las competencias para realizar un plan estraté-
gico, dar seguimiento al mismo y evaluarlo, garantiza un desarrollo de la misma y si
además conoce de aspectos de investigación, mercadotecnia y manejo de los recur-
sos humanos, habría un mejor desarrollo para la od.

Diagnóstico del capítulo

Actividad 1
Con la finalidad de tener una retroalimentación de este capítulo, responde las siguientes pre-
guntas.
1. ¿Cuáles son las dos estrategias de diagnóstico que se mencionan en este capítulo?
2. ¿Qué aspectos forman el factor crítico de éxito?
3. Con base en el análisis foda, ¿cuáles son las actividades internas y cuáles son las externas?
4. ¿Qué aspectos debe tener el diseño de una od?
5. Menciona cómo es la estructura del deporte en México.
6. Señala cuáles son los ejes estratégicos.
7. Menciona cuatro indicadores cuantitativos de una od.
8. ¿Qué partes constituyen un plan estratégico?
9. ¿Para qué sirven los sistemas de calidad en las od?
10. Indica cuál es la diferencia entre cultura y clima organizacional.
11. Cita cuáles son los pasos del método científico.
12. ¿Qué aspectos importantes consideras que tiene el instrumento de QUNISPORT V.MX?
13. ¿Cuáles son los principios básicos del proceso de una od?
14. ¿Cómo describirías la naturaleza y el alcance de la industria del deporte?
Referencias bibliográficas
Abello, J. B. et al. (2021). “Evaluación del desempeño de las universidades: el aporte de los
rankings mundiales”. Hallazgos, 18(35), 55-75. Colombia: Universidad Santo Tomás.
Andreani, F. N. (2021). Gestión del recurso humano en empresas familiares del área de tecno-
logía y servicios de la ciudad de Córdoba. (Tesis de licenciatura.) Argentina: Universidad
Siglo 21.
Burguillo, J. M. A. (2021). “El liderazgo ético. Un desafío de nuestro tiempo”. Supervisión 21:
revista de educación e inspección, (59), 10. España: Unión Sindical de Inspectores de
Educación.
Bustillos, W. S. (2021). La gestión administrativa como base para la iniciación deportiva. (Tesis
de maestría.) Ecuador: Universidad Técnica de Ambato.

Díaz, Othón (2015). La administración en el deporte. México: Paidotribo.

Dorado, A. y Gallardo, L. (2005). La gestión del deporte a través de la calidad. Vol. 657. España:
Inde.
Escamilla, P. et al. (2016). “Clima organizacional y sector de pertenencia: un análisis de la
percepción de los empleados de entidades deportivas”. Revista de psicología del deporte,
25(1), 73-76. España: Universidad Autónoma de Barcelona.
García, M. L. et al. (2015). “La estructura organizacional como herramienta para el creci-
miento deportivo”. Revista digital: Actividad Física y Deporte, 1(1). Colombia: Universidad
de Ciencias Aplicadas y Ambientales.
Guedea, J. C. (coord.) (2019). Administración deportiva. México: Universidad Autónoma de
Chihuahua-Sindicato del Personal Académico de la UACH.
Hernández, R. et al. (2014). Metodología de la investigación. 6ª ed. México: McGraw-Hill Edu-
cation.
Leidecker, J. K. y Bruno, A. V. (1984). Identifying and Using Critical Success Factors. 17(1), 23-32.
Great Britain: Long Range Planning.
Ley General de Cultura Física y Deporte. (2020). Comisión Nacional de Cultura Física y De-
porte. (Última reforma publicada en el Diario Oficial de la Federación.)
López, J. E. et al. (2017). “Evaluación de la calidad percibida en eventos deportivos universi-
tarios: Universiada Nacional”. Revista de Ciencias del Ejercicio fod, 12(1). México: uanl.
López, R. R. et al. (2015). “Factores críticos de éxito: una estrategia de competitividad”. Cul-
tura Científica y Tecnológica, 6(31). México: Universidad Autónoma de Ciudad Juárez.
Mejía, L. C. y Ramírez, S. C. (2021). “Tendencias y retos en la gestión de organizaciones de-
portivas: perspectivas en Colombia”. sport tk. Revista Euroamericana de Ciencias del
Deporte, 10(1), 59-66. España: Universidad de Murcia.
Morquecho, R. et al. (2016). “Cuestionario de evaluación de la calidad percibida en organiza-
ciones de servicios deportivos universitarios (Qunisport v.mx): programa factor”. Revis-
ta Iberoamericana de Psicología del Ejercicio y el Deporte, 11(2), 271-277. España: Universidad
de Las Palmas de Gran Canaria.
Morquecho, R. et al. (2013). “Evaluación de la calidad en los servicios deportivos universita-
rios de Nuevo León, México”. XIII Congreso de Metodología de las Ciencias Sociales y de la
Salud. España: Universidad de la Laguna.
Muguerza, E. et al. (2021). “Análisis del impacto económico de un evento deportivo. Los jue-
gos universitarios regionales NEA, 2019”. Visión de futuro, 25(1), 227-250. Argentina: Uni-
versidad Nacional de Misiones-Facultad de Ciencias Económicas.
Pedersen, P. y Thibault, L. (2019). Contemporary sport management. 6th edition. USA: Hu-
man Kinetics Publishers.

Pérez, R. et al. (2015). “Hacia la calidad de servicio emocional en organizaciones deportivas

orientadas a la población infantil: un análisis cualitativo”. Revista Iberoamericana de Psi-
cología del Ejercicio y el Deporte, 10(2), 243-250. España: Wanceulen.
Ratten, V. (2018). Sport Entrepreneurship: Developing and Sustaining an Entrepreneurial Sports
Culture. USA: Springer International Publishing.
Sarli, R. R. et al. (2015). “Análisis foda”, Revista de la Facultad de Odontología, 9(1). Argenti-
na: Universidad Nacional de Cuyo.
Senlle, A. et al. (2004). Calidad en las organizaciones deportivas: todo lo que se necesita saber
para implantar un sistema de gestión de calidad y medio ambiente. Barcelona: Gestión
2000.
Torres, J. I. (2019). Determinar estrategias de marketing deportivo que contribuyan al fortaleci-
miento de la marca del Club Deportivo Especializado Formativo Independiente San Pedro
de Alausí, del Cantón Alausí, provincia de Chimborazo. (Tesis de licenciatura.) Ecuador:
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
Vesga, J. y García, M. (eds.) (2020). Cultura organizacional y cambio: reflexiones y discusiones
desde la psicología organizacional, (12). Colombia: Universidad Católica de Colombia.

2022 Capitulo de Libro Gestión Deportiva

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2022 Capitulo de Libro Gestión Deportiva

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2022 Capitulo de Libro Gestión Deportiva

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión deportiva

Dra. Raquel Morquecho Sánchez

Libro Gestión deportiva.indb 1 26/09/21 21:01

correo: teléfonos: correo electrónico: sitio web:

Dirección editorial: Tomás García Cerezo

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

Primera edición: 2022

Libro Gestión deportiva.indb 2 26/09/21 21:01

Acerca de los autores

Dra. Erika Alexandra Gadea Cavazos

Dra. Rosa Elena Medina Rodríguez

Libro Gestión deportiva.indb 3 26/09/21 21:01

llo Profesional Docente (prodep). Miembro del cuerpo académico de investigación

Dra. Lina Guadalupe Sierra García

MAFyD María Fernanda León Alcerreca

Dr. Salvador Jesús López Alonzo

Libro Gestión deportiva.indb 4 26/09/21 21:01

Dr. Julio César Guedea Delgado

Dr. Raúl Josué Nájera Longoria

Dra. Isela Guadalupe Ramos Carranza

Dr. José Alberto Pérez García

Libro Gestión deportiva.indb 5 26/09/21 21:01

Dr. C. Daniel Carranza Bautista

Libro Gestión deportiva.indb 6 26/09/21 21:01

2 Planificación estratégica en el deporte.................................................. 31

Libro Gestión deportiva.indb 7 26/09/21 21:01

3 Gestión de calidad en servicios deportivos............................................ 53

4 Contexto social y político del deporte..................................................... 79

5 Diseño y estructura organizacional de entidades deportivas.............. 97

Libro Gestión deportiva.indb 8 26/09/21 21:01

5.1.1 Factor crítico de éxito (fce)............................................................................ 98

6 Marketing deportivo................................................................................. 129

Libro Gestión deportiva.indb 9 26/09/21 21:01

6.11.1 Objetivos del patrocinio.................................................................................. 140

7 Gestión de recursos humanos e información financiera

8 Gestión en la organización de eventos deportivos............................... 169

Libro Gestión deportiva.indb 10 26/09/21 21:01

8.3.5 Dirección.......................................................................................................... 185

Libro Gestión deportiva.indb 11 26/09/21 21:01

Libro Gestión deportiva.indb 97 26/09/21 21:01

5.1 Diagnóstico de una organización

5.1.1 Factor crítico de éxito (fce)

Libro Gestión deportiva.indb 98 26/09/21 21:01

tivos de la empresa. Esta estrategia contribuye tanto a la realización de un diagnós-

Libro Gestión deportiva.indb 99 26/09/21 21:01

 Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades. Las estrategias son las

5.1.2 Análisis foda

Tabla 5.1 Análisis foda

Libro Gestión deportiva.indb 100 26/09/21 21:01

La tabla 5.2 se enfoca en un ejemplo de una od y describe las estrategias a seguir

Tabla 5.2 Diseño de las estrategias

Oportunidades Estrategias fo Estrategia do

Libro Gestión deportiva.indb 101 26/09/21 21:01

Amenazas Estrategias fa Estrategias da

5.2 Aspectos de diseño de una organización

Libro Gestión deportiva.indb 102 26/09/21 21:01

las organizaciones deportivas, ya que requiere de una asesoría para su realiza-

 Desarrollar un organigrama que especifique las funciones de las áreas de la or-

En relación con la estructura organizacional como herramienta para el crecimiento

Libro Gestión deportiva.indb 103 26/09/21 21:01

7 Gestión de recursos humanos e información financiera

5.1 Diagnóstico de una organización

5.2 Aspectos de diseño de una organización

5.3 Estructuras de organizaciones deportivas

1. Federación Mexicana de Deportes para Personas con

conade 1. Consejo Nacional del Deporte de la Educación a Nivel

5.4 Aspectos a considerar para el desarrollo

5.5 Aspectos que describen a una organización

5.6 Calidad en el proceso de las organizaciones

5.7 Investigación como un aliado para fortalecer

5.9 Principios básicos del proceso