UNIDAD 7: SISTEMAS POLITICOS

. DIMENSION POLITICA DE LAS ORGANIZACIONES

Cuando hablamos de la dimensió n política de las organizaciones debemos aclarar dos

puntos:
1. definir que representa el sistema político dentro de las organizaciones (niveles
de decisió n)
2. describir la trama política en las organizaciones

QUE ES EL SISTEMA POLITICO DE UNA ORGANIZACIÓN?

Para describir lo que llamamos el sistema político nos referiremos a los niveles
de decisió n que existen en toda la organizació n. Existen tres niveles:

 Política: los fines políticos son las decisiones empresariales, traducirse en

metas y restricciones pertenecientes al vocabulario de planeamiento de la
direcció n.(lo que se quiere hacer)
 Directivo: los planes emergentes de las decisiones de la direcció n
superior deben traducirse, a su vez, a directivas o reglas que regulen las
decisiones de la gerencia intermedia, decisiones que resultan así
programadas.
 Ejecutivo: los cursos de acció n deben traducirse a instrucciones capaces
de ser interpretadas por empleados y maquinas

. En consecuencia el sistema político, podría definirse como la voluntad, el sistema

directivo como la inteligencia y el ejecutivo como la acción

RELACION DEL SISTEMA POLITICO CON EL GOBIERNO DE LA ORGANIZACION

GOBIERNO: El gobierno de una institución es por una parte POLITICA ya que busca
concretar la voluntad de la institución (fines) y define las metas para ejercer la acción. Por
otro lado es ADMINISTRAR, traduciendo la voluntad general en hechos mediante el
planeamiento, la ejecución y el control.
Con este criterio, la organización presenta dos aspectos que pueden describirse como
sistemas:
a) EL SISTEMA POLITICO, como mecanismo volitivo(capacidad de una persona
para tomar decisiones y ejecutar acciones basadas en su voluntad.), informal, motivacional,
sociológico, de decisión competitiva, de la que emergen las metas de común aceptación o
expectativa.
b) EL SISTEMA ADMINISTRATIVO, como mecanismo racional, formal y
cognoscitivo( procesos mentales, la resolución de problemas, la toma de decisiones y la
adquisición de información) que transforma la voluntad politica en instrucciones concretas
El sistema administrativo a su vez, cuenta con:
1. UN SISTEMA DE DIRECCION que introduce racionalidad del objetivo político con la
decisión de ejecución mediante el planeamiento
2. UN SISTEMA EJECUTIVO que traduce los planes, programas y procedimientos en
acciones.

LOS PARTICIPANTES DE LA ORGANIZACIÓN

 Cada participante de una organización recibe incentivos a cambio de las contribuciones.
Cada participante continuara su contribución en la medida que los incentivos sean iguales
o mayores a los aportes que se le requieren. (TEORIA DEL EQUILIBRIO
ORGANIZACIONAL).
La trama política surge cuando se busca que coincidan los objetivos individuales con los
objetivos de la organización.
Esa diversidad crea tensión, que debe ser resuelta a través de medios políticos.
Se tratará de analizar cada una de las variables, partiendo de los intereses de cada uno de
los actores que conforman una organización.

ACTIVIDAD POLITICA DE LAS ORGANIZACIONES (trama política)

Garet Morgan, analiza la política organizacional de una manera sistemática,
enfocándola en la interpelación de tres variables, los intereses individuales/grupales, los
conflictos y el poder.

INTERESES: ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras

orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en
una dirección en vez de en otra.

Los intereses individuales pueden ser:

1. Intereses de la función: trabajo que uno realiza. Relativo a la labor

Organizativa. Ej: el vendedor cumple con su cuenta de venta

2. Intereses de carrera: aspiraciones profesionales (profesió n) independientes del

trabajo que se realiza.

3. Intereses extramuros: valoració n personal y estilo de vida, creencias y

obligaciones ajenas al trabajo.

El equilibrio de los tres genera tensiones que yacen su relación con la actividad política.

CONFLICTOS: Cuando la negociación y el consenso no son posibles, los intereses

chocan generando la aparición de los conflictos, el cual estará siempre en las
organizaciones

El conflicto puede ser personal o entre coaliciones rivales.

PODER: Medio por cual los conflictos de intereses son resueltos, es la habilidad de
hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habría hecho.
El poder tiene bases y fuentes que explican como los miembros de la organización
intentan ejercer influencia.
BASES DEL PODER (cómo se ejerce).( aquello que controlamos y nos permiten
manipular)
Las bases de poder designan aquello que tiene el sujeto y que le confiere poder. Se
distinguen cuatro:
1. Poder coercitivo: control del castigo.
2. Poder de premio: control de recompensas materiales.
3. Poder persuasivo: control de premios simbólicos.
 4. Poder de conocimiento: control de información.

FUENTES DE PODER
Las fuentes nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases del poder, para controlar
las bases del poder. Hay cuatro fuentes según Robbins :
* la posición,
* las características personales
* la experiencia
* La oportunidad de recibir y obstaculizar la información.
El control de una o más de esas fuentes permite al sujeto manipular el
comportamiento ajeno a través de la coerción, el premio, la persuasión o las bases de
conocimiento.

Las fuentes y usos del poder nos proporciona un conjunto de ideas a través de las
cuales podemos descifrar los juegos de poder y la dinámica política en los contextos de la
organización

. LA TRAMA POLÍTICA COMO JUEGOS

El juego de intereses y la disputa por el poder en las organizaciones hace que surjan
coaliciones (alianzas) entre quienes comparten los mismos intereses y quieren ejercer poder,
convirtiéndose en agentes con influencia.
Estos agentes según Mintzberg, pueden ser externos e internos y conforman coaliciones.
La coalición interna conformada por:
- Empleados.
- Directivos de la cumbre estratégica.
- Gerentes medios.
- Operarios/empleados.
- Analistas de la tecno estructura.
- Staff de apoyo.
- Ideología/conjunto de creencias.

El órgano Directivo representa el poder de la coalición externa y controlan la

organización, Pero en general elige un Gerente general para que conduzca la organización.
Representando al CE mientras que la persona elegida por ellos representa la CI dentro de la
org. El Gerente diseña una estructura, compuesta por el núcleo operativo, la línea media el
Staff de apoyo y la tecnoestructura (CI)

Los sistemas de influencia (CI)

El Gerente para asegurarse de que las decisiones serán ejecutadas por los agentes internos
plantea ejercer control mediante sistemas distintos: (Mintzberg)

 Sistema de control personal: interviene directamente en el trabajo de sus

empleados/subordinados para controla su comportamiento.

 Sistema de control burocrático: impone está ndares a sus empleados, a través

de instrucciones, reglas, que formalizan el comportamiento
.
 Sistema de ideología: basado en creencias y tradiciones que los integrantes de la
organizació n comparten. sirve para agrupar y cohesionar los agentes internos
  Sistema de habilidad: este sistema distribuye el poder en funció n del talento.
coordinació n del trabajado mediante el ajuste mutuo de los especialistas.

 Sistema de política: los sistemas antes descriptos dejan un cierto margen para
que los individuos actú en en forma independiente de acuerdo con sus propios
intereses. Cuando esto sucede se origina un sistema de política que considera los
agentes internos como “jugadores” del juego del poder

Hay 13 juegos políticos en las organizaciones:

La coalición externa está conformada por: agentes externos con

influencia en la organización, que se encuentran en el contexto. Pueden ser:
- Propietarios.
- Asociados: proporcionan los recursos a la organización (clientes, proveedores,
competidores).
- Asociaciones de empleados: sindicatos y asociaciones profesionales.
- Distintos públicos: grupos generales, grupos con intereses especiales,
gobierno.
- Directores.

Tipos de coalición externa

Mintzberg expresa que pueden identificarse tres tipos de coaliciones externas
que pueden influenciar a la organizacion:

 La coalición externa dominada o concentrada: Cuando un solo actor externo tiene poder,
puede acceder a los directivos y tener suficiente influencia como para destituirlos o trabar sus
decisiones. Este dominio deriva de una relació n de dependencia. Puede tratarse de los
propietarios; un cliente poderoso; un proveedor exclusivo de las materias primas.

 La coalición externa dividida: Cuando los agentes externos está n divididos en funció n de
diversos intereses la organizació n recibe presiones hacia distintas direcciones.
Sucede en las empresas familiares cuando los miembros de la familia son de
distintas generaciones y tienen distintos objetivos.
 La coalición externa pasiva: Cuando la coalició n externa está atomizada (muchos los
agentes), ninguno tiene el poder suficiente para influenciar en la organizació n, entonces el
poder pasa a la coalició n interna.

MEDIOS DE INFLUENCIA (CE):

…Normas sociales: Las normas sociales son reglas de comportamiento que están
determinadas por la sociedad y se transmiten a través de la educación y de las costumbres.
…Restricciones formales: es una limitación impuesta desde fuera de una organización. Estas
restricciones pueden provenir de leyes, regulaciones gubernamentales, entidades
financieras, competidores o cualquier otra fuente externa
…Campañas de presión: son acciones estratégicas que buscan influir en la opinión pública,
las políticas gubernamentales o las decisiones de las organizaciones mediante la
movilización, la sensibilización y la promoción de cambios. - Control directo. - Colocación de
miembros en los Consejos de Administración
 (NO SE SI ESTAN BIEN DEFINIDOS)

Las configuraciones del poder (Mintzberg)

El propósito de la descripción es mostrar como la trama de poder, intereses y
conflictos influyen en la vida de las organizaciones.
Mintzberg establece 6 configuraciones de poder :

Configuración de Sistema de
Coalición externa Coalición interna
poder objetivos
Autocracia Pasiva Personalizada Personales
Organización Dominada Burocrática Operativos
instrumental
Sistema cerrado Pasiva Burocrática Propios del sistema
Meritocracia Pasiva Profesional Autonomía,
Excelencia
Profesional
Organización Pasiva Ideología Ideológicos
Misionaria
Organización Dividida Politizada Personales
Política

La Autocracia
 Esta configuración responde a la estructura simple
 El Director o propietario es el único centro de poder de la organización y controla a
través de un sistema de influencia personalizado el comportamiento de la coalición
interna.
 Estas organizaciones, en general son pequeñas y jóvenes. Su escasa participación en
el mercado, hace que la coalición externa no tenga interés en ella, de donde esta se
convierte en pasiva.
 Los objetivos que persigue son los propios del propietario o fundador.
 El sistema político se relaciona con el sistema administrativo.

La organización instrumental
 Coalició n externa: dominada.
 Coalició n interna: burocrá tica.
 Sistema de objetivos: operativos.
 Responde a la maquina burocrá tica o burocracia mecá nica.
 Sistema político se diferencia del administrativo (en poca proporció n).
 Director ejecutivo o gerente vínculo entre la coalició n externa e interna.
 Trabajo rutinario y no calificado.
 Grandes y maduras.
Muchas autocracias se convierten en organizaciones instrumentales cuando crecen. El
empresario o la familia no son capaces de manejar la organización y contrata un director o
gerente profesional que dirija de una forma más sistemática (burocráticamente) la empresa.
.

El sistema cerrado.
  Coalició n externa: pasiva.
 Coalició n interna: burocrá tica.
 Sistema de objetivos: propios del sistema.
 Transformació n de la instrumental cuando los administradores toman el poder
que antes tenía un agente externo.
 Burocracia mecá nica.
 Grandes y maduras.
 Estructura divisionalizada.

. la coalición externa actúa pasivamente, ya que la coalición interna domina la organización

haciendo política de acuerdo con sus propios objetivos.
. Los gerentes generales o de la línea media a través de sistemas burocráticos cumplen con los
objetivos que ellos establecieron
organizaciones grandes, con las estructuras divisionalizada
Las unidades de la organización divisionalizada, dominan muchas veces su propio mercado y
adquieren suficiente independencia y autonomía

La Meritocracia

 Coalición externa: pasiva.

 Coalición interna: profesional.
 Sistema de objetivos: autonomía, excelencia profesional.
 Burocracia profesional.
 Amplia distribución del poder.
 No interesa el tamaño, la edad, el contexto estable o dinámico.

Esta configuración responde a la burocracia profesional. Los expertos del núcleo operativo y
los administradores (sistema administrativo: directivo y ejecutivo) forman la coalición interna
. existe distribución del poder (organizaciones descentralizadas vertical y horizontalmente)
La coalición externa son pacificados por los agentes internos calificados
El sistema de objetivos está orientado a los intereses de los profesionales
Esta configuración surge cuando la necesidad difusión de poder hacia sus expertos..

La organización misionaria

 Coalición externa: pasiva.

 Coalición interna: ideología.
 Sistema de objetivos: ideológicos.
 Pequeña y joven.
 Contexto y sistema técnico simple.
 Voluntarismo.
Se caracterizan por su fidelidad a una ideología y porque todos sus agentes creen en la
necesidad de mantener esta ideología.
El poder reside en la ideología que comparten todos los miembros de la coalición interna. El
sistema administrativo traduce la voluntad del sistema político a través de la estandarización
de normas. La coalición interna neutraliza la coalición externa imponiéndoles la misión. Las
organizaciones sin fines de lucro, dominados por un líder carismático.
La organización política

 Coalición externa: dividida.

 Coalición interna: politizada.
 Sistema de objetivos: personales.
 Arena dominada por la actividad política.
 Conflicto dominante.
 Confrontación entre el sistema político y directivo.
Esta configuración es dominada por la actividad política. Es decir por la lucha de intereses
personales de la coalición externa(dividida) o interna(politiza
. Mintzberg Las coaliciones confrontadas tratan de llegar a algún acuerdo redistribuyendo el
poder, de tal manera que la organización pueda seguir funcionando Las batallas de los
partidos políticos por elegir sus representantes son un claro ejemplo de este tipo de
configuración
Formas de solucionar el conflicto (libros de pagina 180)

Competitivo: usa la rivalidad crea situaciones de ganancia perdida fuerza de sumisión

Colaboracionista: postura de solucionar problemas, busca soluciones que integran situaciones
en las que todos ganen, afronta los problemas
Comprometido: busca encontrar soluciones satisfactorias o aceptables negocia, acuerda
Evasivo: ignora el conflicto, evita la confrontación
Amodaticio:busca medios sometido y complaciente

UNIDAD 8

(robins y coulter)

Gerentes: Es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren
los objetivos de la organizació n (indica que debe hacer y có mo se debe hacer)

Tipos de puestos gerenciales:

 PRIMERA LINEA: Dirigen el trabajo del personal ejecutivo.(producció n)(supervisores)

 LINEA MEDIA: Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea.(gerente regional)
 LINEA ALTA: Son responsables de tomar decisiones de la empresa y establecer planes y
objetivos que afectan a toda la organizació n.(vicepresidente)

Funciones, roles y habilidades de los gerentes

Funciones: realiza funciones administrativas. (Planeació n, organizació n, direcció n y control)

Roles: comportamientos específicos que se esperan de un gerente.

 ROLES INTERPERSONALES: son aquellos que involucran a persona, desarrolla el papel

de líder, coordina el trabajo
 ROLES INFORMATIVOS: involucra reunir, recibir y tranmitir informació n.(difusor,
portavoz)
  ROLES DECISIONALES: con lleva la toma de decisiones, ya sea para solucionar
problemas o negociar.

HABILIDADES: Los gerentes tienen que contar con 3 habilidades bá sicas:

 HUMANAS: Capacidad para trabajar con personas. (comprender, motivarlas)

 CONCEPTUALES: Facultad mental para analizar y diagnosticar situaciones complicadas.
(saber interpretar)
 TECNICAS: Aplicar conocimientos para realizar las actividades

COMPETENCIAS GERENCIALES (según Hellriegel, Jackson y Slocum)

Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos

y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en
distintas clases de organizaciones.

1COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIÓN: Se refiere a la capacidad de poder transmitir e

intercambiar información con efectividad.

 Comunicación Informal: Promueve las relaciones interpersonales.

 Comunicación Formal: Informa a las personas acerca de actividades importantes.

 Negociación: Habilidad para desarrollar relaciones y ejercer influencias en cuestiones

relacionadas con roles y recursos.

2COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y GESTIÓN: Implica decidir cuáles tareas se deben

desempeñar, cómo se harán, asignar recursos que permitan su desempeño y después monitorear
sus avances para asegurarse de que son realizadas.

 análisis situacional, planeación, organización, elaboración de presupuestos

3COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO: implica asumir el liderazgo en algunas

ocasiones para apoyar a los que están trabajando como líderes y en otras ocasiones trabajar como
colaboradores del equipo.

 Diseño de equipos: Formula objetivos , Asigna el personal , Define las responsabilidades del
equipo completo.

 Creación de un entorno de apoyo: Crea un entorno que Ayuda al equipo a identificar y

adquirir los recursos que necesita para alcanzar sus metas. Actúa como entrenador,
consejero, mentor.

4COMPETENCIA PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICA: Consiste en comprender la misión general y

los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos.

 Conocimiento de la industria: Conoce a la industria y reconoce los cambios que generaran

amenazas y oportunidades. Se mantiene informado de las acciones de sus competidores y
socios estratégicos.
  Conocimiento de la organización: Conoce las fortalezas y las limitaciones de distintas
estrategias de negocios.

 Emprender acciones estratégicas: toma decisiones congruentes con la misión y las metas
estratégicas de la empresa.

5COMPETENCIA MULTICULTURAL: Es la capacidad de comprender, conocer y responder a las

diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que se presentan en distintos países
(mercados globales):

6. COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACIÓN: El administrador con autoadministración

asume la responsabilidad de sus actos y sus compromisos

 Integridad y conducta ética: Tiene normas personales muy claras (ética). Acepta la
responsabilidad de sus actos.

 Ímpetu y entrega personales: Busca la responsabilidad, es ambicioso y está motivado para

lograr objetivos.

 Equilibrio de la vida laboral y personal: Encuentra un equilibrio razonable entre las

actividades de la vida laboral y personal.

 Conciencia de sí mismo y desarrollo: Tiene metas claras, personales y para su carrera

profesional.

PERFECCIONANDO LA FUNCION DEL GERENTE. (MINTZBERG)

LA PERSONA EN LA FUNCION: Establece que todo gerente es una persona que con lleva en si
mismo una serie de valores, experiencias, conocimientos, competencias y modelos mentales. Y
todo esto influye en el ESTILO GERENCIAL que esa persona va a adoptar.

EL MARCO DE LA FUNCION: Si insertamos a dicha persona en una funció n gerencial

(unidad/departamento) estaría ejerciendo la tarea gerencial la cual está formada por 3
componentes:

 Perspectiva: es lo que se pretende hacer (futuro/visió n).

 Propósito: se indica que tiene que hacer el gerente en el puesto/unidad.
Crear la unidad. Mantenerla. adaptarla. Rediseñ arla.
 Posición: ubicació n dentro de la estructura que indica los límites de su funció n.

AGENDA DE TAREAS: Indica como actua el gerente de acuerdo al marco y situació n que se
le presenta(estilo):

CLARIDAD IMPRESISO DEFINIDO

SELECCIÓ N
IMPUESTO ESTILO PASIVO ESTILO ACCIONADO
INVENTADO ESTILO OPORTUNISTA ESTILO DETERMINADO

 En un marco autoseleccionado (inventado) e impreciso el gerente tiene margen para

maniobrar y ejercer el estilo oportunista
  En un marco impreciso e impuesto el gerente ofrece poca ayuda (estilo pasivo)
 En un marco definido y elegido(inventado) el gerente ejerce un estilo determinado (utópico
muchas veces)(porque realiza una accion no acorde a la situación)
 En un marco definido y elegido, el gerente ejerce un estilo accionado (acata ordenes)

El gerente influye de 3 maneras en la empresa:

(pensar, enlazar-guiar, hacer)

 Contola información: procesa informació n para luego conducir a las personas (línea
alta)
 Faculta gente: para que las personas se conviertan en el medio por el cual la empresa
alcance sus objetivos (línea media)
 Haceedor: cuando el gerente se involucra en la acció n de los trabajadores (primera
línea)

TOMA DE DECISIONES: LA ACCION DE DECIDIR (VALENTE)

Segú n Pavesi decidir conlleva un proceso por el cual se establecen, analizan y evalú an
alternativas y finalmente se selecciona una.

Cada decisió n comprende la selecció n de un objetivo y un comportamiento relacionado con el

mismo para tratar de alcanzarlo.

ACCION DE DECIDIR, DE MEDIO O FIN (GILLI)

Es cuando los juicios de hecho y de valor está n relacionados con los medios y los fines que
persigue la organizació n.

Por ej: Al presentarse un escenario en el que se deban reducir los costos y la ú nica vía posible
para conseguirlo resulte ser la de disminuir el costo de materia prima mermando su calidad

 Si se decidiera producir y vender productos de menor calidad, se estaría dejando en

claro que la responsabilidad social no representaba un fin
 si se optara por mantener la calidad de los productos, resultaría que la “obtenció n de
mayores ganancias” no representa un fin ú ltimo

La decisió n que se toma de reducir o no la calidad, indica en consecuencia, cuál es el fin y

cuál es el medio para alcanzar otros fines.

JERARQUIAS: (de línea baja a alta) selecció n de proveedores, compra de materia prima de alta
calidad, ofrecer productos de alta calidad, responsabilidad social.

PROCESO DECISORIO (3 AUTORES) percepció n de la situació n. Aná lisis y definició n

del problema, definició n de objetivos. Comparació n de alternativas. Selecció n de alt.
implementació n

Herbert Simon: La decisió n consta de 3 etapas

 INTELIGENCIA: se investiga el ambiente y se identifican aspectos relevantes

  DISEÑ O: Se desarrolla una serie de actividades a ejercer
 ELECCION: Seleccion de la alternativa que se llevara adelante.

Koontz y Weihrick (1998)

 Establecimiento de premisas: se establece el objetivo

 Identificació n de alternativas: Desarrollo de alternativas
 Evaluació n de alternativas en términos de la meta propuesta
 Elecció n de una alternativa

ROBBINS: 6 pasos

 Asegurarse de la necesidad de una decisión: necesidad de decidir entre la situació n

actual y una deseada
 Identificar los criterios de decisión: identificar los criterios que sean importantes
para la toma de decisiones. Por ejemplo, a la hora de decidir a qué lugar viajar, criterios:
costo del viaje, la distancia
 Ponderar los criterios: aquí se priorizan algunos de los criterios enumerados. Ejemplo:
el criterio má s importante sería el del costo del viaje
 Desplegar las alternativas: realizar una lista de todas las alternativas viables que
podrían resolver el problema
 Evaluar las alternativas: ventajas y desventajas
 Seleccionar la mejor alternativa

LA ETICA EN LAS DECISIONES: La ética pretende orientar la acció n humana en un

sentido racional, permite deliberar bien antes de tomar una decisió n de modo que sea la mas
adecuada posible. 2 tipos de deciciones

 FACTICA: La decisió n se puede corroborar con hechos (parte de situaciones

observables)
 ETICA: Índole subjetivo, cuyo valores de verdad no puede ser contrastados desde
situaciones objetivas (suceso: es bueno/malo sin preguntar, para quien es bueno/malo)

RACIONALIDAD EN LAS DECISIONES: Elecció n de los medios (estrategias) má s

adecuadas para alcanzar los fines o mejores resultados (objetivos).

TIPOLOGIA DE PROBLEMAS Y DECISIONES

TIPOS DE PROBLEMAS

 Estructurados: es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales
variables (como los estados de la naturaleza, acciones posibles y posibles
consecuencias)
 No estructurado: no puede ser claramente definido. una o má s de sus variables se
desconoce

TIPO DE DECISIONES

 Programadas y No Programadas:
 Programadas: Se pueden estandarizar las alternativas previamente ocurrido el
caso.(alt para resolver el problema)
 No programadas: Implican el pensamiento creativo porque hay que desarrollar
alternativas y tomar una decisió n (proceso decisorio)
 De acuerdo al tiempo:
 Corto plazo (1 año) Mediano plazo (2/3) Largo plazo(+5años)
 Según contexto (variables del entorno):
 Certeza: hechos conocidos, alternativas conocidas y resultados predecibles
 Riesgo: cierto grado de conocimiento de los hechos, menor claridad de alt y el
resultado se predice por experiencia
 Incertidumbre: Hecho desconocido/información limitada, pocas alternativas y los
resultados no se pueden predecir.

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

 en condiciones de riesgo:
 Esperanza matemá tica
 Aná lisis marginal
 Costo-beneficio
 en condiciones de incertidumbre:
 arboles de decisión
 diferentes criterios para tomar decisiones

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Y PARTICIPATIVA.

 Individual: una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
alternativa frente a un problema determinado.
 Participativa: varias personas en forma conjunta, haciendo uso de su razonamiento y
pensamiento eligen una alternativa de solución frente a un problema determinado.

UNIDAD 9: RESPONSABILIDAD SOCIAL

(Responsabilidad social y resp.social empresarial es lo mismo)

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LOS GRUPOS DE INTERES

La RES implica remplantear el papel de la empresa en lo que respecta la forma de hacer negocios.
Que la empresa dirija sus acciones sobre la base de valores éticos y humanitarios, considerando
como fin la satisfacción de las necesidades de sus clientes y de la comunidad en la cual forma parte.

DIMENSIONES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPREARIAL (funciones)

 RECURSOS HUMANOS: Cantidad de horas trabajadas, remuneración justa, igualdad de

oportunidades.
 PRODUCCION: Calidad del producto, cuidado del medio ambiente durante los procesos de
producción, condiciones de seguridad y salubridad.
 MARKETING, COMERCIALIZACION Y VENTAS: Publicidad transparente , completa y cierta
en base a riesgos que pueden surgir a partir del uso de los productos
  COMPRAS, ABASTECIMIENTOS Y SUMINISTROS: Selección de proveedores que respeten
la RES.
 FINANZAS Y CONTABILIDAD: Elaboración de indicadores que puedan medir el balance
 DISTRIBUCION: Capacidad logística.

EL CAMBIO QUE GENERA LA RES EMPRESARIAL

Esta basada en 2 principios tradicionales: cumplimiento de las leyes y filantropía

 CUMPLIPIMEINTO DE LAS LEYES: Esta cumpliendo con el sistema normativo definido

dentro de un estado de derecho (de no cumplir= delito)
 FILANTROPIA: Ayuda por parte de la empresa a partir de donaciones o contribuir con una
causa.

GRUPOS DE INTERESES (STAKEHOLDER)

Personas, grupos u organizaciones que mantienen una relación directa o indirecta con la empresa y
que, por lo tanto, pueden verse afectados por las decisiones y acciones de la empresa y que
recíprocamente pueden influir o ejercer poder en ella.

Ejemplos: Sindicatos, proveedores, clientes, comunidad, estado, competidores. Etc

RESPONSABILIDAD SOCIAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE

Se presenta en las organizaciones la necesidad de responsabilidad social para dar respuesta a las
demandas de sus stakeholder.

Es un desarrollo socialmente justo, económicamente viable y ecológicamente aceptable que

favorezca el crecimiento sin destrucción ambiental. Para el desarrollo sustentable es imprescindible
la participación del estado asegurando el bienestar de su población y que las empresas conozcan los
limites de sus ejercicios.

RESPONSABILIDAD SOCIAL “ROBBINS”

Proviene de la OBLIGACION SOCIAL (visión clásica) , LA SENSIBILIDAD SOCIAL Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL (visión socioeconómica) .

NIVELES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL: OBLIGACION SOCIAL, RESPONSABILIDAD Y SENSIBILIDAD

 VISION CLASICA: (las organizaciones maximizan las utilidades para los accionistas). La
obligación social, es el compromiso de la empresa con acciones sociales derivado de sus
obligaciones económicas y legales.
 VISION SOCIOECONOMICA: Indica que la responsabilidad social de los gerentes va mas alla de
conseguir utilidades. Las empresas no responden solamente a los accionistas sino también
tienen obligaciones para con la comunidad. Esto incluye a la sensibilidad social lo que significa
que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades
populares
 Obligació n social: obligación de un negocio de dar cumplimiento a sus obligaciones económicas
y legales (maximizan utilidades)
 Sensibilidad social: la organización desea satisfacer alguna necesidad social expresa, tiene como
guía las normas de la sociedad
 Responsabilidad social: la obligación de un negocio incluiría la persecución de metas a largo
plazo que sean positivas para la sociedad más allá de las que le exige la ley y la economía. Toman
decisiones éticas

GERENCIA SOCIAL: Profesionales Éticos, solidarios, sensibles y comprometidos con la realidad

social.

 VALORES: Convicciones fundamentales acerca del bien y el mal

 ETICA: Conjuntos de principios que definen buenas y malas conductas, vinculadas con
las relaciones personales (deber ser)
 MORAL: Normas de conducta particulares que rigen las acciones de los hombres

ATRIBUTOS DE LA GERENCIA SOCIAL:

 GERENCIA PARTICIPATIVA: para la eficiencia de las acciones sociales que restauran

capacidades y oportunidades para los beneficiarios, es necesaria la efectiva participación de
estos en los programas; participación efectiva en términos de involucramiento en la
planificación, la asignación de los recursos, la gestión, la ejecución y la evaluación de los
resultados. –

 GERENCIA DESJERARQUIZADA: es importante minimizar las jerarquías, para instalar el

trato entre iguales, con independencia de las calificaciones diferenciadas de los
participantes.

 GERENCIA INTERORGANIZACIONAL: la coordinación se transforma en un factor de éxito

central en términos de los diferentes intereses por lo que cada uno se siente involucrado: de
allí la necesidad de sostener una actitud de armonización y concordancia, que es la
naturaleza solidaria de la gerencia

ANTE QUIEN ES RESPONSABLE LA GERENCIA:

Etapa 1 (Propietarios y Gerencia): Defenderá los intereses de los accionistas

esforzá ndose por minimizar los costos y maximizar las ganancias.

Etapa 2 (Empleados): Responderá antes los empleados y centrará n la atenció n a las

cuestiones de RRHH.

Etapa 3 (Partes Constitutivas del Ambiente Específico): Ampliará sus metas para
incluir: precios justos, productos y servicios de alta calidad, productos seguros, buenas
relaciones con sus proveedores y otros.

Etapa 4 (La Sociedad en Conjunto): El negocio se considera como una propiedad

pú blica y ellos responsables de colaborar para el bien comú n.

Objetivo 1: Fin de la Pobreza

Objetivo 2: Hambre Cero

Si se hace bien, la agricultura, la silvicultura y las piscifactorías pueden suministrarnos comida
nutritiva para todos y generar ingresos decentes, mientras se apoya el desarrollo de las gentes
del campo y la protecció n del medio ambiente.

Objetivo 3: Salud y Bienestar

Para lograr el desarrollo sostenible es fundamental garantizar una vida saludable y promover el
bienestar para todos a cualquier edad. aumento del acceso al agua limpia y el saneamiento, la
reducció n de la malaria, la tuberculosis, la poliomielitis y la propagació n del VIH/SIDA. Sin
embargo, se necesitan muchas má s iniciativas para erradicar por completo una amplia gama de
enfermedades y hacer frente a numerosas y variadas cuestiones persistentes y emergentes
relativas a la salud.

Objetivo 4: Educación de Calidad

Obtener una educació n de calidad es la base para mejorar la vida de las personas así como para
el desarollo sostenible.

Objetivo 5: Igualdad de Género

Si bien se han producido avances a nivel mundial con relació n a la igualdad entre los géneros a
través de los Objetivos de Desarrollo del Milenio

La igualdad entre los géneros no es solo un derecho humano fundamental, sino la base necesaria
para conseguir un mundo pacífico, pró spero y sostenible.

Objetivo 6: Agua Limpia y Saneamiento

Hay suficiente agua dulce en el planeta para lograr este sueñ o.

Objetivo 9: Industria, Innovación e Infraestructura

Objetivo 10: Reducción de las Desigualdades

Objetivo 11: Ciudades y Comunidades Sostenibles

Objetivo 12: Producción y Consumo Responsables

Objetivo 13: Acción por el Clima

Objetivo 14: Vida Submarina

Objetivo 15: Vida de Ecosistemas Terrestres

Objetivo 16: Paz, Justicia e Instituciones Sólidas