INTRODUCCIÓN A LOS CONFLICTOS

SIGNIFICADO
Los conflictos son endémicos de la sociedad humana.
Nuestro lugar de trabajo está tan a menudo infectado de rencores,
rumores, quejas, críticas, sarcasmo, comentarios desagradables, chismes y
politiquería que genera una atmósfera de sospecha, desconfianza y
negatividad. A veces, las circunstancias se vuelven tan difíciles que a los
empleados ni siquiera les gusta verse la cara, dejan de lado el trabajo
conjunto. Se extiende al nivel personal, mezclando la vida personal y
profesional y aniquilando la armonía organizacional. Mientras tanto, hay
empresas donde a los empleados les encanta trabajar porque pueden
expresar sus sentimientos a sus compañeros y confiar en su organización
y su liderazgo. En estos lugares, la ayuda mutua tiene la máxima
prioridad entre los empleados. El vínculo se vuelve tan fuerte que los
empleados se sienten como una “familia”. Estos empleados forman un
mejor equipo porque respetan sus organizaciones y se interesan al
máximo en sus tareas.

DEFINICIÓN
El conflicto puede definirse como una lucha o contienda
entre personas con necesidades, ideas, creencias, valores u objetivos
opuestos. El conflicto en los equipos es inevitable; sin embargo, los
resultados del conflicto no están predeterminados. El conflicto puede
escalar y conducir a resultados no productivos, o el conflicto puede
resolverse de manera beneficiosa y conducir a productos finales de
calidad. Por lo tanto, aprender a gestionar los conflictos es parte integral
de un equipo de alto desempeño. Aunque muy pocas personas buscan un
conflicto, la mayoría de las veces el conflicto resulta de una falta de

1
comunicación entre las personas con respecto a sus necesidades, ideas,
creencias, metas o valores.
La gestión de conflictos es el principio de que no todos los
conflictos necesariamente pueden resolverse, pero aprender a gestionarlos
puede disminuir las probabilidades de una escalada no productiva. La
gestión de conflictos implica adquirir habilidades relacionadas con la
resolución de conflictos, autoconciencia sobre los modos de conflicto,
habilidades de comunicación de conflictos y establecer una estructura
para la gestión de conflictos en su entorno.

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 ¿POR QUÉ APRENDER MÁS SOBRE CONFLICTOS Y
GESTIÓN DE CONFLICTOS?

Escuchar, la comunicación oral, la comunicación

interpersonal y el trabajo en equipo se encuentran entre las principales
habilidades que los empleadores buscan en sus nuevos empleados.
Cuando aprenda a gestionar y resolver conflictos con otros de forma
eficaz, tendrá a su disposición más oportunidades para formar parte de un
equipo exitoso. Si podemos aprender a gestionar este evento altamente
probable llamado conflicto (tenemos un promedio de cinco conflictos por
día), entonces seremos menos propensos a practicar comportamientos
destructivos que impactarán negativamente a nuestro equipo.
Aunque los conflictos pueden malinterpretarse y
menospreciarse, las investigaciones muestran que los conflictos no
resueltos pueden conducir a la agresión. La mayoría de nosotros
utilizamos habilidades de conflicto que observamos mientras crecíamos, a
menos que hayamos hecho un esfuerzo consciente para cambiar nuestro
estilo de manejo de conflictos. Algunos de nosotros observamos una
buena gestión de conflictos, mientras que otros observamos una gestión
de conflictos defectuosa. La mayoría de nosotros tenemos varias razones
para mejorar nuestras habilidades de manejo de conflictos.
Los miembros del profesorado deben ayudar a los
estudiantes a desarrollar sus habilidades de gestión de conflictos. La
mayoría de las personas no resuelven conflictos porque tienen un
conjunto deficiente de habilidades y/o porque no conocen la política de la

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organización sobre gestión de conflictos. Todos los miembros del equipo
necesitan conocer sus estilos de conflicto, métodos de intervención en
conflictos y estrategias para mejorar las habilidades en conflictos.

¿CÓMO RESPONDE LA GENTE AL CONFLICTO?

¿PELEA O VUELA?

Fisiológicamente respondemos al conflicto de dos maneras:

queremos "alejarnos del conflicto" o estamos dispuestos a "enfrentarnos a
cualquiera que se nos cruce en el camino". Piensa por un momento en
cuando estás en conflicto. ¿Quieres irte o quieres luchar cuando se
presente un conflicto? Ninguna respuesta fisiológica es buena o mala: es
una respuesta personal. Lo que es importante aprender,
independientemente de nuestra respuesta fisiológica inicial al conflicto,
es que debemos elegir intencionalmente nuestra respuesta al conflicto.
Ya sea que sintamos que queremos luchar o huir cuando
surge un conflicto, podemos elegir deliberadamente un modo de
conflicto. Al elegir conscientemente un modo de conflicto en lugar de
entrar en conflicto, es más probable que contribuyamos productivamente
a resolver el problema en cuestión. A continuación se muestran cinco
modos de respuesta a conflictos que se pueden utilizar en conflictos.

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 ¿QUÉ MODOS USA LA GENTE PARA
ABORDAR EL CONFLICTO?

Todas las personas pueden beneficiarse, tanto personal como

profesionalmente, del aprendizaje de habilidades de gestión de conflictos.
Normalmente respondemos al conflicto utilizando uno de cinco modos:
• Competir
• Evitar
• Complaciente
• Comprometerse
• Colaborando
Cada uno de estos modos puede caracterizarse por dos
escalas: asertividad y cooperación. Ninguno de estos modos es incorrecto
de usar, pero hay momentos correctos e incorrectos para usarlos. Las
siguientes secciones describen los cinco modos. La información puede
ayudar a cada miembro del equipo a caracterizar su modelo de gestión de
conflictos.

CÓMO DISCERNIR TU MODO DE CONFLICTO

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 El Instrumento de Modos de Conflicto (TKI) de Thomas-
Kidman5 es una evaluación ampliamente utilizada para determinar los
modos de conflicto. La evaluación tarda menos de quince minutos en
completarse y arroja puntuaciones de conflicto en las áreas de evitar,
competir, comprometerse, acomodarse y colaborar.

COMPROMISO

El modo de compromiso es una asertividad moderada y una

cooperación moderada. Algunas personas definen el compromiso como
“renunciar a más de lo que se desea”, mientras que otros ven el
compromiso como una victoria de ambas partes.
Los momentos en los que el modo de compromiso es
apropiado son cuando se trata de cuestiones de importancia moderada,
cuando se tiene el mismo estatus de poder o cuando se tiene un fuerte
compromiso con la resolución. El modo de compromiso también se puede
utilizar como solución temporal cuando existen limitaciones de tiempo.

HABILIDADES COMPROMETIDAS
• Negociar
• Encontrar un término medio
• Evaluación del valor
• Hacer concesiones

SERVICIAL

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 El modo complaciente es baja asertividad y alta
cooperación. Los momentos en los que el modo complaciente es
apropiado son para mostrar sensatez, desarrollar el desempeño, crear
buena voluntad o mantener la paz. Algunas personas utilizan el modo
complaciente cuando el tema o el resultado es de poca importancia para
ellos.
El modo complaciente puede ser problemático cuando uno lo
utiliza para “llevar la cuenta” o para ser un mártir. Por ejemplo, si
mantiene una lista de la cantidad de veces que ha acomodado a alguien y
luego espera que esa persona se dé cuenta, sin que usted se lo comunique,
de que ahora debería acomodarlo a usted .
HABILIDADES DE ACOMODACIÓN
• Olvidar tus deseos
• Altruismo
• Capacidad de ceder
• Obedecer órdenes

COMPETIR
El modo de conflicto competitivo es de alta asertividad y
baja cooperación. Los momentos en los que el modo competitivo es
apropiado son cuando es necesario tomar medidas rápidas, cuando es
necesario tomar decisiones impopulares, cuando deben manejarse
cuestiones vitales o cuando uno está protegiendo sus propios intereses.

Habilidades competitivas
• Discutir o debatir
• Usar rango o influencia
• Hacer valer sus opiniones y sentimientos

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• Mantenerse firme
• Expresar claramente su posición

EVITANDO
El modo de evitación es baja asertividad y baja cooperación.
Muchas veces las personas evitan los conflictos por miedo a involucrarse
en ellos o porque no tienen confianza en sus habilidades para manejar
conflictos.
Los momentos en los que el modo de evasión es apropiado son cuando
tienes asuntos de poca importancia, para reducir tensiones, para ganar
algo de tiempo o cuando estás en una posición de menor poder.

Evitar habilidades
• Posibilidad de retirarse
• Capacidad para eludir problemas
• Capacidad para dejar las cosas sin resolver

COLABORANDO
Habilidades de colaboración
• Escucha activa
• Sin confrontación amenazante
• Identificar inquietudes: el modo de colaboración es alta asertividad y
alta cooperación. La colaboración se ha descrito como "poner una idea
encima de otra idea... para lograr la mejor solución a un conflicto". La
mejor solución se define como una solución creativa al conflicto que no
habría sido generada por un solo individuo. Con un resultado tan positivo
para la colaboración, algunas personas profesarán que el modo de
colaboración es siempre el mejor modo de conflicto a utilizar. Sin
embargo, colaborar requiere una gran cantidad de tiempo y energía.

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 Por lo tanto, el modo colaborativo debe utilizarse cuando el
conflicto amerite tiempo y energía. Por ejemplo, si su equipo está
estableciendo parámetros iniciales sobre cómo trabajar juntos de manera
efectiva, entonces usar el modo de colaboración podría resultar muy útil.
Por otro lado, si su equipo está en conflicto sobre dónde ir a almorzar
hoy, el tiempo y la energía necesarios para resolver el conflicto en
colaboración probablemente no sean beneficiosos.
Los momentos en los que el modo colaborativo es apropiado
son cuando el conflicto es importante para las personas que están
construyendo una solución integradora, cuando los problemas son
demasiado importantes para comprometerlos, cuando se fusionan
perspectivas, cuando se gana compromiso, cuando se mejoran las
relaciones o cuando se aprende.
¿QUÉ FACTORES PUEDEN AFECTAR NUESTRA
MODOS DE CONFLICTO?

A continuación se enumeran algunos factores que pueden

afectar la forma en que respondemos al conflicto con explicaciones de
cómo estos factores podrían afectarnos.
• Género : algunos de nosotros fuimos socializados para usar modos de
conflicto particulares debido a nuestro género. Por ejemplo, a algunos
hombres, por ser hombres, se les enseñó a “siempre enfrentarse a alguien
y, si tienes que pelear, entonces pelear”. Si uno fue socializado de esta
manera, será más probable que utilice modos de conflicto asertivos que
modos cooperativos.

• Autoconcepto : lo que pensamos y sentimos sobre nosotros mismos

afecta la forma en que abordamos los conflictos. ¿Creemos que vale la

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pena que la persona con la que estamos en conflicto escuche nuestros
pensamientos, sentimientos y opiniones?

• Expectativas : ¿Creemos que la otra persona o nuestro equipo quiere

resolver el conflicto?

• Situación : ¿dónde está ocurriendo el conflicto? ¿Conocemos a la

persona con la que estamos en conflicto? ¿Es el conflicto personal o
profesional?

• Posición (Poder ) - ¿Cuál es nuestra relación de estatus de poder (es

decir, igual, más o menos) con la persona con la que estamos en
conflicto?

• Práctica : la práctica implica ser capaz de utilizar los cinco modos de

conflicto de manera efectiva, ser capaz de determinar qué modo de
conflicto sería más efectivo para resolver el conflicto y la capacidad de
cambiar los modos según sea necesario mientras se participa en un
conflicto.
• Determinar el mejor modo : a través del conocimiento sobre los
conflictos y la práctica desarrollamos una “comprensión de manejo de
conflictos” y podemos, con facilidad y energía limitada, determinar qué
modo de conflicto usar con la persona particular con la que estamos en
conflicto.

• Habilidades de comunicación : la esencia de la resolución y el

manejo de conflictos es la capacidad de comunicarse de manera efectiva.

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Las personas que tienen y utilizan una comunicación efectiva resolverán
sus conflictos con mayor facilidad y éxito.

• Experiencias de vida : Nuestras experiencias de vida, tanto

personales como profesionales, nos han enseñado a enmarcar el conflicto
como algo positivo que se puede solucionar o como algo negativo que se
debe evitar e ignorar a toda costa.

ENTENDIENDO EL CONFLICTO

Según el Oxford English Dictionary, conflicto se refiere a

una serie de desacuerdos o discusiones, incompatibilidades entre
opiniones, principios, etc. por ejemplo, “tuvo una disputa con su
hermano”, las diferencias entre partidos políticos como “el familiar
conflicto entre el Congreso y el BJP”. El uso de palabras como disputa,

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desacuerdo, incompatibilidad y diferencia de opinión nos ayuda a
comprender que existe un conflicto. El conflicto central reside en los
intereses opuestos de las partes involucradas. Es un estado de discordia
entre personas, ideas o intereses incompatibles.
Los conflictos son procesos complejos. Hay tres factores que
influyen en el conflicto. Son actitudes, comportamientos y estructuras.
Cada factor influye y es influenciado por los demás. Las actitudes
incluyen las percepciones y las percepciones erróneas de las partes entre
sí y de sí mismas. Estos pueden ser positivos o negativos. Los
comportamientos pueden incluir cooperación o coerción, gestos que
signifiquen conciliación u hostilidad. El comportamiento conflictivo
violento se caracteriza por amenazas, coerción y ataques destructivos. Las
estructuras se refieren a los mecanismos, procesos y grupos
organizacionales e influyen en el reconocimiento e identificación de
necesidades.
El conflicto es un proceso dinámico en el que la estructura, el
comportamiento y las actitudes cambian constantemente y se influyen
mutuamente.
Existe un conflicto cuando dos personas desean realizar
actos que son mutuamente inconsistentes. Es posible que ambos quieran
hacer lo mismo, como comer el mismo mango, o pueden querer hacer
cosas diferentes donde las diferentes cosas son mutuamente
incompatibles, como por ejemplo, ambos quieren permanecer juntos pero
mientras uno quiere ir al cine. pasillo el otro quiere ir a la biblioteca.

TIPOS DE CONFLICTO

A continuación se describen cuatro tipos diferentes de

conflicto:

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1) CONFLICTO DE GOLES -
El conflicto surge cuando un individuo selecciona o se le
asignan objetivos que son incompatibles entre sí. La incompatibilidad de
objetivos se refiere al grado en que los objetivos de un individuo o grupo
están en desacuerdo entre sí. Por ejemplo, un estudiante puede fijarse
como objetivo ganar Rs. 500 por semana y lograr un promedio de
calificaciones de 8 (en un sistema de diez puntos) mientras estoy inscrito
a tiempo completo durante el próximo semestre. Un mes después del
semestre, el estudiante puede darse cuenta de que no hay suficientes horas
en la semana para lograr ambas metas. El estudiante puede entonces
enfrentar un conflicto debido a la dificultad para lograr ambos objetivos.

2) CONFLICTO AFECTIVO-
Puede explicarse como los sentimientos y emociones
incompatibles dentro del individuo o entre individuos. Los conflictos
interpersonales y el antagonismo entre grupos son ejemplos de conflicto
afectivo. La mayoría de los conflictos afectivos se centran en la ira o el
resentimiento personalizados. Las causas del conflicto afectivo pueden
ser: equidad (justicia), insatisfacción de necesidades sociales como
inclusión, control y afecto, estados emocionales y percepciones. Los
equipos de bajo rendimiento suelen verse paralizados por conflictos
afectivos. Reduce la efectividad del equipo.

3) CONFLICTO COGNITIVO-
Ocurre cuando las ideas y pensamientos dentro de un
individuo o entre individuos son incompatibles. Los efectos del conflicto
cognitivo son principalmente positivos, como una mayor productividad y
más creatividad. Los equipos exitosos utilizan una variedad de

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técnicas que les ayudan a mantener las ideas separadas de las personas.
Un sello distintivo de los equipos de alto rendimiento es su capacidad
para considerar y evaluar ideas de manera crítica.

4) CONFLICTO PROCESAL-
El conflicto de procedimientos existe cuando los miembros
del grupo no están de acuerdo sobre los procedimientos a seguir para
lograr el objetivo del grupo. Las negociaciones entre sindicatos y
dirección a menudo implican conflictos de procedimiento antes de que
realmente comiencen las negociaciones. Las partes pueden tener
conflictos de procedimiento sobre quién participará en las negociaciones,
dónde se llevarán a cabo y cuándo se llevarán a cabo las sesiones. Una
vez concluidas las negociaciones, las diferentes interpretaciones sobre
cómo debe funcionar un sistema de reclamaciones proporcionan otro
ejemplo de conflicto procesal.

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 MODELOS DE CONFLICTO
Los modelos de conflicto nos ayudan a comprender los
procesos y factores involucrados en los episodios de conflicto. Las
investigaciones sobre conflictos destacan dos modelos: el modelo de
proceso y el modelo estructural.
MODELO DE PROCESO
El modelo de proceso considera el conflicto entre dos o más
partes en términos de la dinámica interna de los episodios de conflicto. El
proceso de conflicto sigue cinco etapas que ocurren secuencialmente una
tras otra. Son los siguientes-
1. FRUSTRACIÓN-
Esta emoción surge cuando una parte percibe que la otra
interfiere con la satisfacción de sus propias necesidades, deseos,
objetivos, etc. Hay tres factores que precipitan la condición de conflicto
en la etapa de frustración. Son- a) Mala comunicación que surge de
dificultades semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de
comunicación.
b) la estructura que incluye variables como tamaño, grado de
especialización en la tarea asignada a los miembros del grupo,
compatibilidad entre miembros y objetivos, estilos de liderazgo, sistemas
de recompensa, etc.
c) Variables personales que incluyen los sistemas de valores individuales
y las características de personalidad que explican las diferencias
individuales.

2. CONCEPTUALIZACIÓN-

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 Esta etapa se centra en la forma en que cada parte entiende y
percibe la situación. Las partes involucradas definen la situación del
conflicto y las alternativas más destacadas disponibles, que, a su vez,
afectan el comportamiento de la otra parte.

3. COMPORTAMIENTO-
Aquí se pueden observar las acciones que resultan de la
percepción de conflicto que influye en el comportamiento de cada parte.
Estas influencias afectan los resultados en tres áreas: la orientación en el
manejo de conflictos, los objetivos estratégicos que coinciden con la
orientación y el comportamiento táctico para lograr los objetivos
establecidos.

4. INTERACCIÓN-
La interacción entre las dos partes intensifica o reduce la
intensidad del conflicto.

MODELO ESTRUCTURAL
El modelo estructural identifica los parámetros que dan
forma al episodio del conflicto. Hay cuatro parámetros de este tipo que se
describen a continuación:

1. PREDISPOSICIÓN CONDUCTA-
Esto incluye los motivos, las capacidades y la personalidad
de una de las partes.

2. PRESIÓN SOCIAL-

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 La presión que surge de los valores culturales, las normas
organizacionales del grupo de trabajo, los intereses, etc.

3. ESTRUCTURA DE INCENTIVOS-
La realidad objetiva que da lugar a conflictos, es decir,
conflictos de intereses en cuestiones competitivas y problemas comunes.

4. NORMAS Y PROCEDIMIENTO-
Este parámetro incluye la maquinaria de toma de decisiones,
es decir, reglas de decisión, procedimientos de negociación y arbitraje,
que limitan y moldean el comportamiento de las partes en conflicto.
Los modelos anteriores sugieren que el conflicto puede
definirse como una dinámica interpersonal moldeada por los entornos
internos y externos de las partes involucradas y esta dinámica se
manifiesta en un proceso que afecta el desempeño del grupo, ya sea
funcional o disfuncionalmente.

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 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

A. CONFLICTO FUNCIONAL-
El conflicto funcional se entiende como la creación o
resolución del conflicto que muchas veces conduce a la resolución
constructiva del problema, mejorando la calidad de las decisiones,
estimulando la implicación en la discusión y construyendo la cohesión
del grupo. Esto dará como resultado la aclaración de problemas
importantes y también la definición y agudización de las cuestiones. Por
supuesto, la introducción de un conflicto motiva al individuo a
desempeñarse mejor y trabajar más duro. Satisface ciertas necesidades
psicológicas como dominancia, agresión, estima y ego, brindando así una
oportunidad para el uso constructivo y la liberación de impulsos
agresivos. En algunos casos, facilita la comprensión del problema, las
personas y las interrelaciones que existen dentro de ellas.
Dentro de un grupo, el conflicto puede definir, mantener y
fortalecer los límites del grupo, contribuyendo al carácter distintivo del
grupo y aumentando la solidaridad y la cohesión del grupo. Muchas
veces, conduce a alianzas con otros grupos, creando vínculos entre grupos

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poco estructurados o reuniendo a diferentes individuos y grupos en una
comunidad para luchar contra una amenaza común.

B. CONFLICTO DISFUNCIONAL-
El conflicto disfuncional puede entenderse como una
experiencia indeseable que se evita. Tiene graves efectos negativos. Crea
dificultades en la comunicación entre individuos, rompe relaciones
personales y profesionales y reduce la eficacia provocando tensión,
ansiedad y estrés.
Los conflictos intensos durante un período prolongado
afectan a los individuos emocional y físicamente y esto da lugar a
trastornos psicosomáticos y, en algunos casos, a una ruptura total de las
reglas, socavando la moral o el autoconcepto de la existencia humana.
Las diversas respuestas al conflicto se muestran a continuación:
En una configuración organizacional, se observa que el
conflicto puede conducir al sabotaje laboral, a una disminución de la
moral de los empleados y a una disminución de la cuota de mercado de
productos/servicios y la consiguiente pérdida de productividad. Además,
la falta de confianza y la retención de información provocan una brecha
de comunicación y una reducción del desempeño laboral en caso de que
las partes en conflicto sean interdependientes para completar sus trabajos.
El conflicto basado en la competencia entre los compañeros
de trabajo se vuelve perjudicial cuando el objetivo de la organización es
una mayor calidad del producto. Los conflictos profundos y duraderos
que no se abordan pueden incluso desencadenar violencia entre los
empleados o entre los empleados y otros.

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 CONFLICTO Y DESEMPEÑO

A medida que aumenta la intensidad del conflicto, también

aumenta el nivel de desempeño. Esto, sin embargo, tiene un límite.
Después de cierto punto, el incremento en la intensidad del conflicto
afecta negativamente al desempeño. El gráfico se puede dividir en tres
zonas según el nivel de conflicto: Zona 1 (bajo nivel de conflicto), Zona 2
(nivel óptimo de conflicto) y Zona 3 (alto nivel de conflicto). Se
caracterizan por ser zonas psicosomáticas, efectivas y de baja motivación.

1. BAJO NIVEL DE CONFLICTO (ZONA 1):

Cuando el nivel de conflicto es bajo, se observa que el
comportamiento de los empleados es apático, estancado y sin respuesta.
Un nivel extremadamente bajo de conflicto puede resultar en
complacencia y mal desempeño debido a la falta de innovación. Puede
deberse a una baja motivación. Si el grupo se encuentra en la zona de baja

20
motivación, entonces existe la necesidad de estimular el conflicto para
ayudar al individuo/grupo a avanzar hacia la zona efectiva.

2. NIVEL ÓPTIMO DE CONFLICTO (ZONA 2):

Se observa que el comportamiento del empleado es viable,
autocrítico e innovador. Es la zona efectiva que conduce a un resultado de
alta productividad. Se debe tener el cuidado adecuado para garantizar que
el nivel de intensidad no cruce el límite superior de la zona efectiva.
El límite superior de la zona efectiva varía de persona a
persona. Depende del nivel de tolerancia de un individuo y está
determinado por la compatibilidad laboral, la experiencia laboral, el
marco de actitud, el marco de personalidad, la asunción de riesgos, el
optimismo, etc.
3. ALTO NIVEL DE CONFLICTO (ZONA 3):
Se expresa en términos de comportamiento disruptivo,
caótico y poco cooperativo. Puede describirse como la zona
psicosomática. El desempeño del empleado en esta zona se ve
gravemente afectado y una vez que un empleado llega a esta etapa, es
extremadamente difícil recuperarlo de regreso a la zona efectiva.
Un gerente necesita cierto grado de creatividad para
determinar estrategias y tácticas para reducir o, si es necesario, aumentar
el nivel de conflicto.
RELACIÓN ENTRE CONFLICTO Y DESEMPEÑO EN EQUIPO
Se han llevado a cabo una serie de experimentos para
examinar la relación entre los diferentes niveles de conflicto y el
desempeño del equipo, tanto en términos de la tarea como de las actitudes
individuales. Se observó que los tipos de conflicto determinan la

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naturaleza de la relación con el desempeño. Los tipos de conflicto pueden
ser conflictos afectivos, conflictos de tareas, conflictos de procesos.

1. RELACIÓN ENTRE CONFLICTO AFECTIVO Y

DESEMPEÑO:
El conflicto afectivo se centra en las diferencias
interpersonales. Es una percepción de incompatibilidad de que otros
miembros estén impidiendo el logro de una meta. Se manifiesta por
tensión, discusión y retraimiento. Los efectos de este conflicto incluyen
comportamientos como distracción de la atención de los miembros,
reducción de su capacidad para pensar con claridad y fomento de
percepciones de intenciones hostiles en las acciones de los demás.
Generalmente tiene un efecto negativo en el desempeño del equipo, ya
que los miembros del equipo gastan su tiempo y energía concentrándose
unos en otros en lugar de en la tarea y, por lo tanto, la capacidad de
procesamiento de información es limitada.
2. RELACIÓN ENTRE CONFLICTO DE PROCESO Y
DESEMPEÑO:
El conflicto de proceso existe cuando los miembros del
equipo no están de acuerdo sobre los procedimientos a seguir para lograr
la meta del equipo. A medida que aumenta la intensidad del conflicto, el
desempeño del equipo se ve afectado negativamente.

3. RELACIÓN ENTRE CONFLICTO DE TAREAS Y

DESEMPEÑO:
En general, se ha descubierto que el conflicto de tareas tiene
un efecto positivo en el desempeño de la tarea, siempre que el nivel de
conflicto sea apropiado a la complejidad e incertidumbre del trabajo del
equipo. El conflicto de tareas puede causar malestar entre los individuos y

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debilitar su compromiso hacia el equipo. Los miembros del equipo tienen
la oportunidad de expresar su propia voz, opiniones y perspectivas.
Un conflicto extremadamente alto puede provocar
insatisfacción en los miembros y un bajo compromiso con el equipo. Las
investigaciones han demostrado que el conflicto de tareas era eficaz
cuando las decisiones se tomaban rápidamente, pero no cuando se
tomaban lentamente.

CONFLICTO INTRAPERSONAL

Una forma común de conflicto intrapersonal en la vida

cotidiana implica elecciones entre objetivos mutuamente excluyentes o
objetivos incompatibles. Las mujeres empresarias pueden enfrentarse al
dilema de tener éxito en los negocios además de cuidar de sus familias.
Mientras buscan el éxito de su propio negocio y equilibran su vida
familiar, a menudo se enfrentan a este tipo de conflicto. Un individuo
puede experimentar un conflicto interno debido a la presencia de:
 Una serie de necesidades y roles en competencia.
 Una variedad de impulsos diferentes que obligan al individuo a
actuar de una determinada manera.

23
  Barreras que pueden interponerse entre el impulso y la consecución
del objetivo.
 Aspectos tanto positivos como negativos asociados a los objetivos
deseados.
 No tener una comprensión clara de lo que se espera del puesto de
trabajo.

ASPECTOS DEL CONFLICTO INTRAPERSONAL

1. CONFLICTO POR FRUSTRACIÓN:

La frustración ocurre cuando un impulso motivado se
bloquea antes de que una persona alcance la meta deseada. La barrera
puede ser abierta (física) o encubierta (mental-social-psicológica). Por
ejemplo, consideremos un estudiante inteligente pero pobre que fue
seleccionado en una de las mejores universidades de Estados Unidos para
realizar su doctorado. grado. Puede continuar sus estudios si obtiene una
beca. La ayuda financiera, si no se recibe a tiempo, puede ser un
obstáculo importante para lograr su objetivo.
Si no puede obtener la beca, esto se convierte en una
poderosa barrera para alcanzar la meta. Esto crea un conflicto dentro del
individuo que conduce a la frustración. Su conflicto interno puede
expresarse en diferentes tipos de comportamiento como agresión,
retraimiento, desplazamiento, compromiso y regresión. Las reacciones o
patrones de comportamiento de los empleados ante una barrera se
describen en la siguiente figura:
2. CONFLICTO POR GOL:
El conflicto ocurre cuando un individuo tiene que
seleccionar una opción entre muchas alternativas. Puede ser seleccionar
una oferta de trabajo frente a continuar la investigación. La selección de

24
una opción elimina otras alternativas. El conflicto de objetivos
intraindividual se puede identificar dependiendo de la naturaleza de las
elecciones. Puede ser acercamiento-aproximación, evitación-evitación o
aproximación-evitación.

a. CONFLICTO ENFOQUE-ENFOQUE:
Surge cuando un individuo tiene que elegir entre dos
alternativas atractivas. Es un conflicto entre dos objetivos positivos. Por
ejemplo, un empleador enfrenta un conflicto de enfoque cuando debe
elegir entre dos solicitantes altamente calificados para un solo puesto. De
manera similar, un solicitante de empleo debe hacer frente a un conflicto
de enfoque-enfoque mientras decide cuál de dos ofertas de trabajo
sobresalientes pero igualmente atractivas aceptará. En el contexto social,
puede surgir un conflicto cuando una persona quiere ir a casa de un
amigo y también ver una película, ambas programadas para la misma
noche. Esquemáticamente se puede representar como:
G1------------------------------INDIVIDUAL------------------ --------G2
(+VALENCIA) (+
VALENCIA)

Aquí, G1 y G2 representan el Objetivo 1 y el Objetivo 2

respectivamente. Aquí se presentan ante el individuo dos objetivos
atractivos y ambos tienen valencia positiva para él. Inicialmente la
persona queda atrapada entre las dos alternativas. Es porque la fuerza de
cada motivo para acercarse a una meta deseada es fuerte. Esto causa
conflicto dentro del individuo sobre cuál elegir, es decir, G1 o G2.

b. CONFLICTO EVICIÓN-EVITACIÓN:

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 Implica elegir entre dos opciones igualmente poco atractivas.
Este es el caso donde dos metas tienen valencia negativa y la persona
tiene que decidirse por una de ellas. Considere estos tres casos: una
persona tiene una enfermedad física que le resulta muy incómoda, como
úlceras, pero tiene miedo de ser operada, una mujer tiene que decidir
entre una tarea que le disgusta muchísimo o pierde su trabajo, un
estudiante que es vegetariano tiene que comer pollo o pescado durante el
período de ayuno. El resultado en los tres casos es que la persona queda
atrapada entre dos opciones poco atractivas.
G1------------------------INDIVIDUAL--------------------------------- ---G2
(-VE VALENCIA) (-VE VALENCIA)
G1 y G2 representan el Objetivo 1 y el Objetivo 2
respectivamente. Es probable que en los conflictos de evitación-evitación
se destaquen dos tipos de comportamiento. A medida que se acerca una
de las metas negativas, la persona la encuentra cada vez más repelente y,
en consecuencia, se retira o se aleja de ella. Después de alejarse de este
objetivo, esta persona se acerca al otro objetivo negativo, pero descubre
que éste también le resulta insoportablemente repulsivo.

C. CONFLICTO APROXIMACIÓN-EVITACIÓN:
En determinadas situaciones, el individuo se enfrenta a un
conflicto cuando tiene que decidir si acercarse o evitar un objetivo
particular que tiene cualidades tanto positivas como negativas.
INDIVIDUAL------------------------G -----------------------
(+ve y -ve VALENCIA)

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 Esta no es una situación poco común en entornos
organizacionales donde muchas metas tienen resultados mixtos para un
individuo. Un estudiante puede enfrentarlo al elegir un curso que le
brinde seguridad laboral después de completarlo pero que incluya un
programa de estudios poco interesante, o cuando a un empleado se le
ofrece un ascenso.

FUENTES DE CONFLICTO INTRAPESONAL

Las fuentes de conflicto intrapersonal discutidas aquí son
la disonancia cognitiva y las tendencias neuróticas dentro del individuo.
1. DISONANCIA COGNITIVA:
La disonancia cognitiva es un estado
desagradable que se produce cuando un individuo descubre
inconsistencias entre dos de sus actitudes o su comportamiento. Por
ejemplo, “estoy en contra de los prejuicios”, pero “no quiero que en mi
barrio viva gente de otra religión”. A veces, nuestras actitudes y
comportamientos son inconsistentes, “estoy a dieta” pero “estoy tomando
un helado”
Para resolver las inconsistencias y el malestar, el
individuo tiene que:
 Cambiar sus pensamientos o comportamientos.
 Obtenga más información sobre el problema.

2. TENDENCIAS NEURÓTICAS:
Las tendencias neuróticas son mecanismos irracionales
de la personalidad que un individuo utiliza, a menudo
inconscientemente, y que crean un conflicto interno. A su vez, el

27
conflicto interno a menudo resulta en comportamientos que conducen
a conflictos con otras personas. Los directivos con personalidad
neurótica utilizan controles organizativos excesivamente estrictos,
como presupuestos, normas y reglamentos, sistemas de seguimiento,
etc., porque desconfían de las personas.
A menudo tienen miedo de la incertidumbre y el
riesgo, no sólo desconfían de los demás. Se basan en corazonadas e
impresiones más que en hechos y consejos disponibles. Estos gerentes
generalmente no recurren a la participación y la consulta en su toma
de decisiones a menos que alguna autoridad superior se lo solicite.
Los individuos con fuertes tendencias neuróticas
luchan sin éxito con los conflictos intrapersonales. No son capaces de
resolver sus conflictos. Su desconfianza excesiva y su necesidad de
controlar desencadenan conflictos con los demás, especialmente con
los subordinados que se sienten microgestionados y desconfiados. Los
subordinados, a su vez, a menudo intentan incluso asegurarse y
protegerse a sí mismos de nuevos abusos. Estas reacciones de los
subordinados le dan al gerente un sentimiento más fuerte de inutilidad
del empleado. Lo convence de intensificar su intento de controlar y
castigar a sus subordinados.

CONFLICTO INTERPERSONAL

28
 Puede ser entre compañeros de trabajo, miembros del
equipo o compañeros de cuarto. La naturaleza del conflicto
interpersonal en las organizaciones puede ser de dos tipos: conflicto
sustantivo (basado en contenidos) y emocional (basado en emociones).
Los conflictos de fondo surgen por cuestiones relacionadas con el
trabajo. Por ejemplo, diferencias en puntos de vista y opiniones
relacionadas con una tarea grupal. Los conflictos emocionales tienden
a evolucionar cuando las personas no manejan de manera constructiva
su frustración, enojo, miedo, angustia o resentimiento. También se le
llama conflicto relacional o conflicto afectivo.
Los gerentes deberían poder identificar si un conflicto
entre dos personas ha sido útil o perjudicial. Sería beneficioso que las
consecuencias del conflicto revelaran que:
(a) Ambos individuos pueden trabajar mejor juntos.
(b) Se sienten mejor unos con otros y con sus propios trabajos.
(c) Ambos expresan satisfacción por la forma en que se resolvió el
conflicto.
(d) Consideran mejoradas sus capacidades para gestionar conflictos
futuros.

ETAPAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

Hay tres etapas del conflicto interpersonal. El objetivo del
gerente es identificar y gestionar el conflicto antes de que se convierta
en agresión física. Etapa de desarrollo del conflicto: en la etapa inicial
del conflicto hay tres niveles. Son el conflicto latente, la conciencia
del conflicto y la frustración en los empleados. El conflicto latente
está indicado por cambios de comportamiento característicos como el
aislamiento, el comportamiento egocéntrico, la evitación y la
negación. La etapa de conciencia de conflicto puede reconocerse por

29
comportamientos como quejas, gestos, estrés y diferencia de
opiniones. La tonalidad, los signos físicos, el negativismo, el
retraimiento y la sobreSENSIBILIDAD SON LOS síntomas de la
etapa de frustración.
ETAPA DE CONFLICTO RECONOCIBLE –
Los comportamientos reconocibles que generalmente
se observan son tensión, fricción y desacuerdos frecuentes. La tensión
puede reconocerse por la desconfianza, la ansiedad, el silencio, la
mala comunicación y el comportamiento impredecible. La fricción es
una de las expresiones claras del conflicto interpersonal que puede
reconocerse por falta de cooperación, nerviosismo, ira, falta de
comunicación y comportamiento pasivo. El desacuerdo frecuente se
expresa en comportamientos como ser negativo, discutir, culpar y
recurrir al uso del poder.
ETAPA DE CONFLICTO AGRESIVO –
A un directivo no le gustaría que el conflicto en su
equipo llegara a este punto. Una vez que se llega a esta etapa, es casi
difícil manejar el conflicto. Se debe aplicar la máxima prioridad para
resolver el asunto, pero podría resultar una tontería. Esta etapa se
expresa en tres subetapas como abuso verbal, sarcasmo, agresión
física y amenaza. El abuso verbal se identifica en comportamientos
como insultos, burlas, interrupciones y gritos. Las amenazas físicas
pueden observarse en comportamientos como interferir en el espacio
de los demás, posturas físicas, apretar el puño, etc. La agresión física
se expresa en comportamientos como contacto físico, sentimientos
intensos, intención de dañar y agresión.

30
 INDICADORES DE CONFLICTO DE
COMPORTAMIENTO

 Lenguaje corporal
 Sorpresas
 Reteniendo malas noticias
 desacuerdo abierto
 Luchar por ciertos objetivos específicos
 Fuertes declaraciones públicas
 Creciente falta de respeto
 No hay discusión sobre el progreso.

FUENTES DE CONFLICTO INTERPERSONAL

REGLAS DE RELACIÓN –
Nuestras relaciones se rigen por un conjunto de
reglas informales, el comportamiento que la mayoría de la gente
considera apropiado o inapropiado en un contexto particular. Se han
identificado cuatro tipos diferentes de reglas de relaciones.
A) Reglas de apoyo : esto incluye ofrecer ayuda práctica en una tarea
relacionada con el trabajo, sustituir a los colegas en su ausencia, dar
consejos, alentar o guiar a los subordinados o clientes, etc.
B ) Reglas de intimidad : esto puede entenderse como respetar la
privacidad de las otras personas y abstenerse de participar en

31
actividades sexuales con subordinados o dentro de una relación
profesional.

C) Reglas para relacionarse con terceros : otras personas que no

participan en nuestras interacciones diarias pueden tener un efecto
importante en nuestras relaciones inmediatas. No se debe criticar a los
demás en público, ni discutir con otros lo que se le ha dicho en
confianza.
D) Reglas relacionadas con las tareas : todas las relaciones
profesionales, ya sea profesor-estudiante o médico-paciente, se rigen
en gran medida por reglas que se relacionan con la realización de una
tarea específica. Por ejemplo, se espera que un profesor prepare las
lecciones, planifique y asigne el trabajo; Se espera que un médico
asesore y trate al paciente. En general, ambas partes comparten la
comprensión de las normas o la aclara el profesional interesado. Las
relaciones laborales entre empleados se ven afectadas cuando se
rompen las reglas de relación. A veces, las percepciones erróneas, los
malentendidos o los desacuerdos sobre la forma en que se debe
realizar el trabajo se convierten en una fuente potencial de conflicto.

CUESTIONES RELACIONADAS CON LA PERSONALIDAD,

EL GÉNERO Y LA EDAD.
A) Choque de personalidad : el conflicto interpersonal puede ocurrir
cuando dos o más personas provienen de diferentes orígenes,
comparten diferentes experiencias (crianza, tradiciones familiares y
proceso de socialización) y, por lo tanto, pueden interpretar los
mismos hechos de manera diferente. También puede deberse a
diferencias culturales o a diferentes valores y creencias que tienen. Por

32
 ejemplo, a alguien que es muy rígido en su forma de trabajar le
resultaría difícil trabajar con alguien que es muy flexible, a alguien
concienzudo le resultaría difícil trabajar con una persona que tiene un
enfoque más bien relajado.

CONFLICTO DE GRUPO/EQUIPO

Los conflictos grupales , también llamados intrigas

grupales, se dan cuando el comportamiento social hace que grupos de
individuos entren en conflicto entre sí. También puede referirse a un
conflicto dentro de estos grupos. Este conflicto suele ser causado por
diferencias en las normas sociales , los valores y la religión. En la
mayoría de los grupos pequeños se producen conflictos tanto
constructivos como destructivos. Es muy importante acentuar el conflicto
constructivo y minimizar el conflicto destructivo. Es probable que surjan
conflictos, pero si los utilizamos de manera constructiva, no tiene por qué
ser algo malo.

Cuando el conflicto destructivo se utiliza en grupos

pequeños, es contraproducente para el objetivo a largo plazo. Es muy
parecido a envenenar a la gallina de los huevos de oro. En el caso de la
comunicación en grupos pequeños, el conflicto destructivo crea hostilidad
entre los miembros. Esto envenena la sinergia del grupo y los resultados,
los huevos de oro por así decirlo, dejan de producirse o son al menos de
calidad inferior.

33
 Utilizar el conflicto constructivo dentro de grupos pequeños
tiene el efecto contrario. Es muy parecido a alimentar a la gallina para
que siga produciendo huevos de oro, huevos de oro que pueden ser
incluso mejores que los que podría haber producido la gallina desnutrida.
En este sentido, plantear problemas y soluciones alternativas sin dejar de
valorar a los demás en grupos pequeños permite que el grupo avance.

Los conflictos entre personas en grupos de trabajo, comités,

grupos de trabajo y otras formas organizativas de grupos cara a cara son
inevitables. Como hemos mencionado, estos conflictos pueden ser tanto
destructivos como constructivos.

El conflicto surge en los grupos debido a la escasez de

libertad, posición y recursos. Las personas que valoran la independencia
tienden a resistirse a la necesidad de interdependencia y, hasta cierto
punto, de conformidad dentro de un grupo. Por lo tanto, las personas que
buscan poder luchan con otros por una posición o estatus dentro del
grupo. Las recompensas y el reconocimiento a menudo se perciben como
insuficientes y mal distribuidos, y los miembros tienden a competir entre
sí por estos premios.

En la cultura occidental, ganar es más aceptable que perder y

la competencia prevalece más que la cooperación, todo lo cual tiende a
intensificar el conflicto intragrupal. Las reuniones de grupo a menudo se
llevan a cabo en un clima en el que todos ganan y pierden, es decir, la
interacción individual o de subgrupo se lleva a cabo con el propósito de
determinar un ganador y un perdedor en lugar de lograr una solución
mutua de problemas.

FUENTE DEL CONFLICTO GRUPAL

34
 Los conflictos ocurren en grupos por muchas razones. Dee
Kelsey y Pam Plumb identifican estas fuentes de conflicto:

 Falta de comunicación y desinformación

 Diferencias reales o percibidas en necesidades y prioridades.
 Diferencias reales o percibidas en valores, percepciones, creencias,
actitudes y cultura.
 Condiciones estructurales

Cada una de estas fuentes de conflicto puede abordarse con

estrategias específicas. En general, los conflictos que surgen de la falta de
comunicación y desinformación son más fáciles de resolver que los que
surgen de diferencias en necesidades y prioridades.

CONFLICTO DE GRUPOS ÉTNICOS

Los conflictos entre grupos étnicos son preocupaciones muy

reales que muchos gobiernos siempre intentan abordar por medios
pacíficos. La lealtad a su herencia étnica puede ser bastante poderosa
hasta el punto de que puede llevar a algunas personas a hacer cosas que
pueden parecer inútiles y sin sentido. En el centro de todo conflicto hay
un malentendido fundamental sobre cómo se deben hacer las cosas en la
sociedad.

Durante mucho tiempo, el territorio británico de Irlanda del

Norte ha tenido que enfrentarse a las facciones en guerra de católicos y
protestantes en la zona. Los protestantes siempre han estado
acostumbrados a tener mejores trabajos y un mejor estado de vida,
mientras que los católicos generalmente fueron relegados a trabajos de
baja categoría. Esto ha hecho que la relación entre los dos grupos étnicos
sea muy conflictiva, pero gracias a los esfuerzos de muchos grupos de

35
dentro y fuera de Gran Bretaña, el levantamiento armado se ha detenido
en los últimos años.

Si bien las condiciones siguen siendo tensas y todavía existe

una gran desigualdad en la cantidad de oportunidades disponibles para las
diferentes personas en la sociedad, este episodio de la historia demuestra
que a pesar de los datos estadísticos que uno pueda tener, todavía es
posible resolver malentendidos a través de una buena conversación y un
diálogo bien moderado entre las partes involucradas.

África ha sido la más afectada por la reciente violencia de

grupos étnicos. El país de Sudán ha estado en el centro de atención en los
últimos años debido al genocidio en curso que ha sido responsable del
desplazamiento de millones de habitantes de Darfur, así como de la
muerte de un número incalculable.

El conflicto se debe a las diferencias inherentes entre los

sudaneses más árabes del norte del país y las culturas más africanas
subsaharianas del sur de Jartum, la capital sudanesa. También hay otras
partes de África que actualmente sufren disturbios. Los llamados
"diamantes de sangre", que ya son tema de películas aclamadas por la
crítica, como la protagonizada por Leonardo di Caprio, son las joyas que
han alimentado las guerras en el país de Liberia. Mientras que el resto del
mundo obtiene algo que podría usarse para una bonita pieza de joyería,
muchas personas en Liberia literalmente trabajan con sangre, sudor y
lágrimas para estos adornos para nuestras piezas de joyería.

Lo que convierte a África en la zona cero del conflicto étnico

es el hecho de que los europeos dividieron arbitrariamente el continente
sin prestar realmente atención a las diversas tribus que existían dentro de

36
las subdivisiones artificiales que habían creado. Ahora que la mayoría de
los países ya están empezando a liberarse de las garras de los
colonizadores, se quedan aturdidos ante una nación muy fragmentada. Es
casi como si no tuvieran mucho en común.

Incluso su aprecio por las joyas de plata o sus técnicas

culinarias no son iguales y, créanlo o no, estas cosas mundanas pueden
incluso llevar a que pueblos enteros sean arrasados. El genocidio de
Ruanda de la última década fue en gran medida ignorado por la
comunidad internacional y su base fue puramente étnica. Los conflictos
étnicos son una realidad y han continuado durante miles de años. El
desafío para la nueva generación es superar las diferencias y hacer del
mundo un lugar más pacífico.

EFECTOS NEGATIVOS DE LOS CONFLICTOS GRUPALES.

El conflicto ganar-perder en grupos puede tener algunos de los siguientes

efectos negativos

1. Desviar tiempo y energía de los temas principales

2. Retrasar decisiones
3. Crear puntos muertos
4. Llevar a los miembros del comité poco agresivos al margen
5. Interferir con la escucha
6. Obstruir la exploración de más alternativas
7. Disminuir o destruir la sensibilidad.
8. Causar que los miembros abandonen o renuncien a los comités
9. Despertar ira que interrumpe una reunión.
10.Interferir con la empatía

37
 11.Deja a los perdedores resentidos
12.Inclinar a los desvalidos al sabotaje
13.Provocar abuso personal
14.Causar actitud defensiva

Resultados de conflictos grupales.

Sin embargo, el conflicto en el grupo no tiene por qué conducir a

resultados negativos. La presencia de un miembro o subgrupo disidente a
menudo resulta en una mayor penetración del problema del grupo y
soluciones más creativas. Esto se debe a que el desacuerdo obliga a los
miembros a pensar más en un intento de hacer frente a lo que pueden ser
objeciones válidas a la opinión general del grupo. Pero el grupo debe
saber afrontar las diferencias que puedan surgir.

CONFLICTO INTERGRUPAL

El conflicto entre grupos es un evento a veces necesario, a

veces destructivo, que ocurre en todos los niveles y en todas las funciones
de las organizaciones . El conflicto intergrupal puede ayudar a generar
tensiones creativas que conduzcan a contribuciones más efectivas a los
objetivos de la organización, como la competencia entre distritos de
[3]
ventas por las mayores ventas . El conflicto intergrupal es destructivo
cuando aliena a grupos que deberían trabajar juntos, cuando resulta en
una competencia en la que todos ganan y cuando conduce a compromisos
que representan resultados que no son óptimos.

El conflicto intergrupal se presenta de dos formas generales.

La tensión horizontal implica competencia entre funciones: por ejemplo,

38
ventas versus producción, investigación y desarrollo versus ingeniería,
compras versus legal, línea versus personal, etc. La tensión vertical
implica competencia entre niveles jerárquicos: por ejemplo, sindicato
versus gerencia, capataces versus mandos medios, trabajadores de taller
versus capataces.

Una lucha entre un grupo de empleados y la dirección es un

ejemplo de tensión o conflicto vertical. Un choque entre un departamento
de ventas y producción por una política de inventario sería un ejemplo de
tensión horizontal. Ciertas actividades y actitudes son típicas de grupos
involucrados en un conflicto en el que todos ganan y pierden. Cada bando
cierra filas y se prepara para la batalla. Los miembros muestran una
mayor lealtad y apoyo a sus propios grupos.

Las diferencias menores entre los miembros del grupo

tienden a suavizarse y los desviados son tratados con dureza. El nivel de
moral en los grupos aumenta e infunde a todos un espíritu competitivo.
La estructura de poder se define mejor a medida que los líderes "reales"
salen a la superficie y los miembros se reúnen en torno a los "mejores"
pensadores y conversadores. Además, cada grupo tiende a distorsionar
tanto sus propios puntos de vista como los del grupo competidor.

Se enfatiza lo que se percibe como "bueno" en la propia

posición, se ignora lo que es "malo"; la posición del otro grupo se evalúa
uniformemente como "mala", y hay poco "bueno" que pueda ser
reconocido o aceptado. Por lo tanto, el juicio y la objetividad de ambos
grupos se ven afectados. Cuando estos grupos se reúnen para "discutir"

39
sus diferencias, el comportamiento constructivo y racional queda
gravemente inhibido.

Cada lado formula sus preguntas y respuestas de una manera

que fortalece su propia posición y menosprecia la del otro. La hostilidad
entre los dos grupos aumenta; los entendimientos mutuos están enterrados
en estereotipos negativos. Es fácil ver que en las condiciones descritas
anteriormente no se pueden lograr soluciones mutuas a los problemas.
Como resultado, gana el bando que tiene mayor poder; el otro lado
pierde. O el conflicto puede quedar sin resolver y continuar condiciones o
circunstancias indeseables.

O el conflicto puede ser resuelto por una autoridad superior.

Ninguno de estos resultados es feliz. Las disputas resueltas sobre la base
del poder, como por ejemplo mediante una huelga o un cierre patronal en
un conflicto entre trabajadores y empresas, a menudo provocan un
profundo resentimiento por parte del perdedor. Se puede resistir a estos
acuerdos y derrotar al ganador de maneras clandestinas que son difíciles
de detectar y contrarrestar. Cuando esto sucede, ninguna de las partes
gana; ambos son perdedores.

Estrategias para gestionar los conflictos grupales

 Evitación : una estrategia de gestión que incluye no prestar

atención o crear una separación total de los combatientes o una
separación parcial que permite una interacción limitada.
 Suavizado : técnica que enfatiza el logro de la armonía entre los
litigantes.

40
  Dominio o intervención de poder : la imposición de una
solución por parte de la alta dirección, distinta del nivel en el que
existe el conflicto.
 Compromiso : estrategia que busca una resolución que satisfaga
al menos parte de la posición de cada parte.
 Confrontación : estrategia que presenta una discusión franca y
exhaustiva de las fuentes y tipos de conflicto y logra una resolución
que sea lo mejor para el grupo, pero que puede ser a expensas de
una o todas las partes en conflicto.

Un solucionador de conflictos capacitado puede comenzar

con una intervención económica, como lograr que los miembros del
grupo aclaren y reafirmen objetivos compartidos. Si es necesario, realiza
una serie sistemática de intervenciones, como poner a prueba la
capacidad y la voluntad de compromiso de los miembros; recurrir a la
confrontación, el asesoramiento forzado y/o el despido como último
recurso.

ESTILOS DE ABORDAR LOS CONFLICTOS INTERGRUPOS

Quienes estudian a las personas y los conflictos han

desarrollado teorías sobre cómo nosotros, como individuos y como
miembros de grupos, respondemos al conflicto. En general, tendemos a
sentirnos cómodos con un conjunto de respuestas, aunque podemos
aprender habilidades que nos permitan responder a cada situación de

41
manera diferente. A continuación se enumeran cinco respuestas comunes.
¿Te reconoces en esta lista?

 Evito el conflicto.
 Me acomodo a los demás para mantener la paz.
 Me comprometo; encontrar un término medio.
 Yo compito; Intenta ganar con mi propia solución.
 colaboro; buscar una mejor solución.

En verdad, todos estos estilos de respuesta a conflictos

funcionan en algunas situaciones y no tan bien en otras. La elección para
el individuo y para el grupo es qué estilo se adapta mejor a la situación y
al resultado deseado.

Habilidades personales y grupales para afrontar conflictos.

Las habilidades básicas para afrontar un conflicto tienen que

ver con describir el conflicto de tal manera que las personas no se sientan
atacadas personalmente. Puede hacerlo haciendo preguntas para
determinar las fuentes del conflicto y ofreciendo una descripción,
probándola para ver si otros también ven las cosas como usted. Al
continuar cuestionando y probando, el grupo llegará a comprender de qué
se trata el conflicto.

Para realizar este trabajo, la habilidad fundamental es

escuchar: escuchar tanto los hechos como los sentimientos. Transmites
que estás escuchando a través del lenguaje de tu cuerpo (haciendo
contacto visual, sonriendo, inclinándote hacia adelante, asintiendo) y
repitiendo y resumiendo lo que alguien ha dicho. Este tipo de

42
reconocimiento de otra persona suele ser una forma poderosa de calmar
situaciones que se han vuelto tensas o perturbadoras.

También transmite que está escuchando atentamente al hacer

preguntas que permitan a los oradores abrirse, permitiéndoles
concentrarse en lo que sienten, piensan y desean que suceda. Si ha
escuchado atentamente y ha llegado a un acuerdo con su forma de
plantear el conflicto, podrá sugerir un proceso grupal para encontrar una
solución.

ROLES Y HABILIDADES DE LOS FACILITADORES

Un facilitador en situaciones de conflicto grupal crea un espacio

seguro para que todos los participantes se sientan plenamente escuchados,
respetados y apoyados. El espacio seguro puede convertirse en un espacio
creativo para encontrar soluciones. Los facilitadores pueden ayudar al
grupo a establecer reglas y procedimientos básicos que conduzcan a la
resolución de conflictos. Los facilitadores no tienen intereses creados en
una solución particular; no toman partido en un conflicto. Los
facilitadores actúan al servicio del grupo, ayudándolo a ser más eficaz,
realizar su trabajo y mantener relaciones.

Además de las habilidades de escuchar y preguntar ya

mencionadas, un facilitador necesita desarrollar habilidades para llamar la
atención del grupo sobre cómo está haciendo su trabajo o cómo se
comportan los miembros individuales, ya sea para hacer avanzar al grupo
o para frenarlo. Estas habilidades son como sostener un espejo para que el
grupo pueda observarse a sí mismo y realizar cambios.

Varios expertos han descrito el proceso de sostener el espejo ante

el grupo o intervenir:

43
  Observe lo que está sucediendo, tanto el comportamiento como su
impacto en el grupo.
 Decida si lo que está sucediendo debe reflejarse en el grupo.
 Si decide que sí, describa lo que ha notado sin culpar a nadie.
 Pruebe el impacto que siente que el comportamiento está teniendo
en el grupo.
 Pregunte si el grupo quiere hacer algo diferente o sugerir un nuevo
comportamiento.
 Recuerde a los miembros del grupo que también pueden sostener el
espejo.

Esta publicación no lo convertirá en un experto en cómo

abordar y resolver conflictos en grupos. Sin embargo, ha proporcionado
algunas ideas sobre de dónde provienen los conflictos, las formas en que
tendemos a abordarlos y un proceso que un grupo puede utilizar en
situaciones de conflicto. Si está interesado en aprender más y mejorar sus
habilidades como facilitador, consulte las otras publicaciones de esta
serie.

44
 CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto organizacional es un estado de discordia

causado por la oposición real o percibida de necesidades , valores e
intereses entre personas que trabajan juntas. El conflicto adopta muchas
formas en las organizaciones . Existe el inevitable choque entre la
autoridad y el poder formales y los individuos y grupos afectados. Hay
disputas sobre cómo deben dividirse los ingresos, cómo debe realizarse el
trabajo y durante cuánto tiempo y con qué intensidad debe trabajar la
gente.

Hay desacuerdos jurisdiccionales entre individuos ,

departamentos y entre sindicatos y la dirección . Hay formas más sutiles
de conflicto que implican rivalidades, celos, choques de personalidad,
definiciones de roles y luchas por poder y favor. También hay conflictos
dentro de los individuos (entre necesidades y demandas en competencia)
al que los individuos responden de diferentes maneras.

Diez razones principales de los conflictos organizacionales

1. Las divisiones y departamentos suelen tener objetivos diferentes. Si

sus miembros no pueden encontrar valores y objetivos comunes, no
cooperarán.

2. Los empleados tienen más conocimientos y se sienten más

cómodos colaborando individualmente que siendo miembros
completos de un equipo, a pesar de la necesidad de
interdependencia en la mayor parte del trabajo. Esto se exagera
cuando, a través de sus sistemas de recompensas, las
organizaciones alientan a los empleados a competir entre sí. El

45
 trabajo en equipo es un concepto que debe aprenderse y aplicarse
en toda la organización.
3. Los empleados no están capacitados ni preparados para negociar
cómodamente áreas de responsabilidad compartida y brechas de
productividad.
4. Los supervisores pueden expresar sus expectativas sobre el
desempeño laboral de los empleados, pero generalmente no saben
cómo hacerlo de una manera que pueda ser escuchada y
comprendida de manera efectiva.
5. Los problemas y responsabilidades organizacionales se analizan
desde puntos de vista individuales o departamentales, más que
desde el de la organización en su conjunto. Las buenas decisiones
se ven aún más socavadas por un enfoque de crisis a corto plazo
para la resolución de problemas.
6. Los gerentes prefieren hacer el trabajo ellos mismos que asumir la
responsabilidad de motivar a otros a hacer su mejor trabajo. Para
motivar a cada empleado a contribuir con la máxima
productividad, los gerentes deben demostrar perspicacia,
dedicación y flexibilidad.
7. Los ejecutivos necesitan información importante de los empleados
de primera línea para tomar buenas decisiones. Sin embargo, rara
vez saben cómo pedir información, aportes o comentarios
significativos a los empleados.
8. Las diferencias de personalidad, enfoque de las tareas y valores
individuales crean aún más fricciones y tensiones que las causadas
por diferencias raciales o culturales.
9. Una buena comunicación requiere confianza, suspensión de
suposiciones y trabajo duro, algo que la mayoría de las

46
 organizaciones no demuestran bien desde el nivel ejecutivo hasta
los empleados de primera línea.

10. Constantemente ocurren cambios pequeños y grandes dentro de las

organizaciones, pero las emociones que estos cambios generan rara
vez se abordan.

La gestión eficaz de los conflictos en el lugar de trabajo

requiere una comprensión de la naturaleza y las fuentes de los conflictos
en el lugar de trabajo. El conflicto ocurre cuando existe una percepción
de intereses incompatibles entre los participantes en el lugar de trabajo.
Esto debe distinguirse de las disputas. Las disputas son simplemente un
subproducto del conflicto. Son la articulación exterior del conflicto. Las
disputas típicas se presentan en forma de casos judiciales formales,
agravios, discusiones, amenazas y contraamenazas, etc. El conflicto
puede existir sin disputas, pero las disputas no existen sin conflicto. Sin
embargo, es posible que el conflicto no se note tan fácilmente. En todos
los lugares de trabajo existen muchos conflictos sin que se conviertan en
disputas.

El primer paso para descubrir conflictos en el lugar de

trabajo es considerar las fuentes típicas de conflicto. Hay una variedad de
fuentes de conflicto en el lugar de trabajo, incluidos factores
interpersonales, organizacionales, relacionados con el cambio y externos.

interpersonales

El conflicto interpersonal es la forma más evidente de

conflicto para los participantes en el lugar de trabajo. Es bastante fácil
observar los resultados de la política de oficina, los chismes y los
rumores. Además, el lenguaje y los estilos de personalidad suelen chocar,

47
creando muchos conflictos en el lugar de trabajo. En muchos lugares de
trabajo existen fuertes fuentes de conflicto étnico-cultural y racial, así
como conflictos de género.

Esto puede dar lugar a acusaciones de acoso y

discriminación o al menos a la sensación de que tales cosas existen. Las
personas suelen trasladar el estrés del hogar a la oficina, lo que genera
más conflictos. Una fuente adicional de conflicto en el lugar de trabajo
puede encontrarse en las distintas ideas sobre el éxito personal.

Organizativo

Hay una serie de fuentes organizativas de conflicto. Los

relacionados con la jerarquía y la incapacidad para resolver intereses en
conflicto son bastante predominantes en la mayoría de los lugares de
trabajo. Las tensiones entre trabajadores/gerencia y supervisor/empleado
se ven intensificadas por las diferencias de poder. Las diferencias en los
estilos de supervisión entre departamentos pueden ser causa de conflicto.
También puede haber conflictos de estilos de trabajo,
antigüedad/junioridad y conflictos de equidad salarial.

Pueden surgir conflictos sobre la asignación de recursos, la

distribución de deberes, la carga de trabajo y los beneficios, los diferentes
niveles de tolerancia a la asunción de riesgos y las diferentes opiniones
sobre la rendición de cuentas. Además, pueden surgir conflictos cuando
existen diferencias reales o percibidas en el trato entre departamentos o
grupos de empleados. Se sugiere una revisión exhaustiva del lugar de
trabajo para detectar tales fuentes de conflicto.

Una vez más, las encuestas, las entrevistas y los grupos

focales pueden ayudar a revelar estas fuentes de conflicto. Además, las

48
fuentes organizativas de conflicto se pueden predecir basándose en las
mejores prácticas de organizaciones similares. Todas las organizaciones
experimentan este tipo de conflictos. Se puede aprender mucho de las
lecciones de organizaciones similares que han estudiado esta fuente de
conflicto.

Tendencias/Cambio

El lugar de trabajo moderno tiene niveles significativos de estrés y

conflicto relacionados con la gestión del cambio y la reducción de
personal. El cambio tecnológico puede causar conflictos, al igual que los
cambios en las metodologías de trabajo. Muchos lugares de trabajo sufren
una reorganización constante, lo que genera más estrés y conflictos.

En consonancia con la reorganización, muchas

organizaciones públicas y sin fines de lucro sufren la descarga de
responsabilidades de otras organizaciones. Los analistas del lugar de
trabajo deben revisar la historia de la organización en particular,
remontándose hasta 10 años para determinar el nivel de abandono que ha
tenido. En términos generales, cuanto más cambios y más recientes sean,
más probable será que haya un conflicto significativo.

Factores externos

Los factores externos también pueden provocar conflictos en

el lugar de trabajo. Las presiones económicas son causadas por la
recesión, los mercados cambiantes, la competencia interna y externa y los
efectos del libre comercio entre países. Surge un conflicto con clientes y
proveedores que afectan el servicio al cliente y la entrega de bienes.
También los lugares de trabajo públicos y sin fines de lucro en particular

49
pueden enfrentar presiones políticas y demandas de grupos de intereses
especiales.

Un cambio de gobierno puede tener un impacto tremendo,

especialmente en las organizaciones públicas y sin fines de lucro. Los
niveles de financiación para los lugares de trabajo que dependen de la
financiación gubernamental pueden cambiar drásticamente. Las
ideologías públicas pueden tener un impacto en la forma en que se trata y
ve a los empleados en dichas organizaciones. Para buscar factores
externos de conflicto, revise las relaciones entre la organización en
cuestión y otras organizaciones.

Las empresas o departamentos gubernamentales que tienen

relaciones constantes con organizaciones externas encontrarán que esto es
una fuente importante de conflicto para los participantes en el lugar de
trabajo.

EL ENFOQUE DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS DE

THOMAS

El conflicto puede ocurrir en cualquier situación en la que

las preocupaciones de una persona sean diferentes de las de otra. Como
resultado, el conflicto incluye tanto discusiones acaloradas como simples
diferencias de opinión. El conflicto no es necesariamente algo malo en el
lugar de trabajo; de hecho, el conflicto a menudo puede conducir a una
mayor eficacia. Kenneth Thomas y Ralph Kilmann han definido cinco
modos diferentes de abordar los conflictos e identificado las situaciones
en las que cada modo es más eficaz.

50
 La mayoría de las personas tienen uno o dos modos de
conflicto que les resultan naturales y fáciles de usar. Para determinados
tipos de conflictos, su enfoque natural puede no ser el más adecuado. Los
cinco modos de manejo de conflictos se enumeran a continuación junto
con los tipos de conflicto para los que son más efectivos.

1. COMPETIR – “ A mi manera o por la autopista ”

El modo competitivo se caracteriza por una alta asertividad y
una baja cooperación, donde el objetivo es ganar. Algunos usos
apropiados del modo competitivo son tomar medidas rápidas, tomar
decisiones impopulares y discutir temas de importancia crítica cuando se
sabe con certeza que su posición es correcta.

2. COLABORACIÓN – “ Dos cabezas piensan mejor que una ”

El modo colaborativo se caracteriza por una alta asertividad

51
y una alta cooperación, donde el objetivo es trabajar con otras personas
para encontrar una solución beneficiosa para todos. Algunos usos
apropiados del modo colaborativo son integrar soluciones, aprender,
fusionar perspectivas, ganar compromiso y mejorar las relaciones.

3 . COMPROMISO – “ Hagamos un trato ”

El modo de compromiso se caracteriza por una asertividad
moderada y una cooperación moderada, e implica negociar o dividir las
diferencias de opinión. El objetivo es encontrar el término medio.
Algunos usos apropiados del modo de compromiso incluyen cuestiones
de importancia moderada, desarrollo de soluciones temporales o cuando
se tiene limitaciones de tiempo.

4. EVITAR – “ Lo pensaré mañana ”

El modo de evitación se caracteriza por una baja asertividad
y poca cooperación, y significa que ninguna de las partes está satisfecha.
El objetivo es retrasar. Los usos apropiados del modo de evasión incluyen
abordar cuestiones de poca importancia, reducir tensiones y ganar tiempo.

5. COMPLACIENTE – “ Sería un placer ”

El modo acomodaticio se caracteriza por una baja
asertividad y una alta cooperación, y pueden ser actos de generosidad
desinteresada u obedecer órdenes. El objetivo es ceder. El modo
complaciente es útil para mostrar sensatez, desarrollar el desempeño,
crear buena voluntad y abordar cuestiones de poca importancia.

Como se mencionó anteriormente, cada uno de estos cinco modos de

manejar conflictos tiene fortalezas y debilidades, lo que los hace más o menos
apropiados según la situación. Uno de los pasos más importantes para poder
reconocer y aplicar el modo de conflicto más eficaz es ser consciente de lo que le

52
resulta más natural. El Instrumento de Modos de Conflicto de Thomas-

Kilmann puede ayudar a las personas a llegar a ese entendimiento.

TEORÍA ORGANIZACIONAL

 Teoría de la madurez-inmadurez

Según Maslow, Argyris, McGregor, Rogers y otros

escritores de las llamadas escuelas de crecimiento, existe una tendencia
básica en el desarrollo de la personalidad humana hacia la realización
personal o la autorrealización. Esto implica que a medida que un
individuo madura, quiere que se le den más responsabilidades, horizontes
más amplios y la oportunidad de desarrollar su potencial personal. Este

53
proceso se interrumpe cuando el entorno de una persona no logra
fomentar y nutrir estos deseos.

Las organizaciones formales son estructuras racionales que,

basándose en el supuesto de que las emociones, los sentimientos y la
irracionalidad son debilidades humanas, intentan reemplazar el control
individual por el control institucional. Así, el principio de especialización
de tareas se considera un dispositivo que simplifica las tareas en aras de
la eficiencia. Como consecuencia, sin embargo, utiliza sólo una fracción
de la capacidad y habilidad de una persona. El principio de cadena de
mando centraliza la autoridad pero hace que el individuo sea más
dependiente de sus superiores.

El principio de alcance normal de control, que asigna un

máximo de seis o siete subordinados para reportar al director ejecutivo,
reduce el número de personas que reportan al jefe de la organización o al
gerente de cualquier subunidad. Aunque esto simplifica la tarea de
control del gerente, también crea una vigilancia más intensiva del
subordinado y, por lo tanto, le permite menos libertad para controlarse a
sí mismo.

En tales condiciones, los subordinados están obligados a

encontrarse en conflicto con la organización formal y, a veces, entre sí.
Ascienden en una jerarquía cada vez más estrecha, donde hay menos
empleos, y "menos" implica competir con otros por el número
decreciente de vacantes. La especialización de tareas tiende a centrar la
atención del subordinado en su propia función limitada y a desviarlo de
pensar en la organización como un todo.

54
 Este efecto aumenta la necesidad de coordinación y conduce
a un proceso circular de aumento de la dependencia del líder. Pueden
responder a las presiones y amenazas de la organización mediante
reacciones defensivas, como agresión contra sus supervisores y
compañeros de trabajo, comportamiento obsesionado o apatía,
compromiso y astucia, o retraimiento psicológico y ensoñaciones. Todos
estos mecanismos de defensa reducen el potencial de una persona para
realizar actividades creativas y constructivas en el trabajo.

Finalmente, los empleados pueden organizar sindicatos o

grupos informales no autorizados cuyas normas de conducta se oponen a
muchos de los objetivos de la organización. Como una especie de
profecía autocumplida, todas estas reacciones a las limitaciones de la
organización formal simplemente sirven para reforzarlas y fortalecerlas.
El conflicto entre la organización formal y el individuo seguirá existiendo
dondequiera que los administradores sigan ignorando sus causas o
dondequiera que se permita que la estructura organizacional y el estilo de
liderazgo se vuelvan inconsistentes con las necesidades legítimas del
individuo psicológicamente sano.

Todo el mundo reconoce la necesidad de orden y control en

las organizaciones. Sin embargo, quienes ingresamos en la administración
debemos aprender a reconocer, además, que el orden y el control sólo
pueden lograrse a expensas de la libertad individual.

MANEJO DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO

¡Acostumbrarse a él! El conflicto está en todas partes. Es

natural no estar de acuerdo y el conflicto a menudo resulta de la
interacción de personas y grupos con diferentes valores, perspectivas y

55
creencias. Puede tener sus raíces en facciones o rivalidades o en enfoques
polarizados de personalidades fuertes. A veces puede surgir de la
frustración de intentar discutir o resolver un problema antes de que sea el
momento adecuado. Cualquiera que sea la fuente de su conflicto
particular, no puede saber cómo manejar estas confrontaciones sin
comprender sus raíces. Vamos a desglosarlo:

 Todos tenemos necesidades, y cuando alguien las ignora, nos

sentimos frustrados y discutimos. Por otro lado, podemos
retirarnos y tratar de socavar el proceso sin confrontación. No
confunda "necesidades" con lo que puede "querer". Son dos cosas
diferentes. La alimentación es una "necesidad" básica. Sin
alimentos, no podemos sobrevivir por mucho tiempo. Sin embargo,
si dijeras que "necesitas" chocolate, discutiría ese punto.
 ¡La realidad es algo extraño! Lo ideal es que sea igual para todos,
pero rara vez ocurre. Si reúnes a un grupo de 10 personas y les
preguntas sobre el clima, obtendrás opiniones diferentes sobre la
severidad, la temperatura, el viento y la humedad. Todos
"percibimos" las cosas de manera diferente y en la medida en que
pensemos que algo es importante o trivial, existe la posibilidad de
que surja un conflicto.

 Cada persona tiene su propio paradigma: un conjunto de

creencias o principios que consideramos verdad. Cuando
hablamos de un problema con alguien que tiene valores
incompatibles o cambiantes, existe la posibilidad de que surja un
conflicto, especialmente si insistimos en que la nuestra es la única
opinión correcta.

56
 ¡Un detonante así ha iniciado muchas guerras religiosas y
políticas! Los seres humanos son criaturas emocionales. Dependemos
de nuestros sentimientos para decirnos cuál es nuestra reacción
"instintiva" y, a veces, los dejamos sueltos en circunstancias
equivocadas, cuando deberían prevalecer las cabezas más frías.

 La forma en que uno define y utiliza el poder es importante en

el conflicto. Algunas personas sienten que siempre deben salir
victorioso para demostrar su superioridad o simplemente porque
siempre tienen la razón, mientras que otras no toman bien la
confrontación y le entregarán el poder al que llore más fuerte, sin
estar de acuerdo con él. su posición. Estas personas más pasivas
aún pueden crear problemas, pero silenciosamente intentan socavar
la solución que la persona más fuerte impulsó. Así que tenga
cuidado de no descartar a los silenciosos. Este escenario de lucha
por el poder tiene un efecto definitivo en la forma en que se
gestiona el conflicto. Los conflictos surgen cuando una o más
personas intentan hacer que otros cambien de opinión y voten de
cierta manera o cuando la parte más fuerte intenta aprovecharse
injustamente de la parte más débil.
 Sin embargo, el conflicto no siempre es negativo. Puede ser
saludable si se maneja eficazmente. Reunir a personas con
opiniones diversas en la misma sala traerá una solución más rica,
pero sólo si se gestiona el conflicto. Este conflicto bien facilitado
puede resultar en un crecimiento inesperado, soluciones ingeniosas
a los problemas, nuevos ángulos de solución y muchas más
opciones entre las cuales elegir.

 Cuando un grupo se reúne, lo primero que hay que pensar es si

hay las personas adecuadas en la sala para resolver un

57
 problema. No hay nada peor que quedarse atrapado en un
conflicto que el grupo no puede resolver porque los tomadores de
decisiones no están en la sala durante la discusión.

 Escriba sus reglas básicas en una pizarra y consúltelas si la

gente las viola. La opinión de todos cuenta. No hay ideas
estúpidas. Escucharemos y exploraremos cada idea que se presente.
No juzgaremos a los demás ni sus opiniones de antemano en
función de lo que creemos saber de ellos, incluso si trabajamos con
ellos todos los días. Consideraremos todas las ideas de manera
objetiva y sin prejuicios. No participaremos en comportamientos de
intimidación ni crearemos o alentaremos facciones dentro del
grupo. Entiendes la idea. Establezca sus propias reglas básicas y
deje muy claro que este grupo seguirá las reglas SIN excepciones.
Cuando surge un conflicto, puede seguir los siguientes pasos para
gestionar el problema:

 Analizar la naturaleza y tipo de conflicto. Haga preguntas para

comprender mejor las posiciones y darles a todos la oportunidad de
hablar. Escriba los HECHOS en una pizarra o rotafolio y
manténgase alejado de declaraciones emocionales, subjetivas o
comentarios incendiarios. ¡Solo los hechos!

 Seleccione una estrategia para afrontar el conflicto. Si no puede

resolverlo desarmándolo y sacando conclusiones cuidadosamente,
considere involucrar a un facilitador neutral para que el grupo
avance hacia el consenso. Si los miembros del grupo están
demasiado familiarizados entre sí y saben cómo 'apretar los
botones', un exterior puede ser la mejor medicina y puede
proporcionar una mano firme.

58
  Reforzar el enfoque colaborativo y esforzarse por lograr un
resultado en el que todos ganen. Utilice criterios objetivos para
clasificar las ideas. No descartes una idea simplemente porque
alguien dice: "Eso es una estupidez".

 Tenga en cuenta sus intereses comunes , no los métodos

mediante los cuales alcanzará esos intereses, sino la visión o el
objetivo en sí. No permita que el grupo quede atrapado en una
lucha de poder sobre el "cómo". Identifique opciones para que
todos participen y luego deje que el grupo discuta y recomiende el
mejor enfoque. Es posible que puedas hacer algunas concesiones o
combinar aspectos de varias opciones para encontrar algo que guste
a todos.

 Busque formas de llegar a un acuerdo. No todo es crítico. Anime

al equipo a dar y recibir. Aceptaré esto si me das eso. Recuerda
centrarte en el resultado y el resultado. El grupo está tratando de
realizar una tarea o encontrar una solución a un problema. No se
deje atrapar tanto en su conflicto que el equipo produzca una mala
solución, ¡o ninguna solución!

 Asegúrese de que todo el grupo se registre en la solución que

elija. Quizás incluso quieras que cada miembro del grupo firme un
documento de compromiso.

Finalmente, supervise a su equipo para asegurarse de que se está

moviendo en la dirección correcta y esté atento a las siguientes
combinaciones dinámicas. Cualquiera de estos puede poner de rodillas a
tu equipo:

59
  Ganar/Perder : una persona o grupo está decidido a ganar y no le
importan las aportaciones o preocupaciones de la otra persona o
grupo. Esto sucede cuando están en juego derechos o valores
básicos y puede dar lugar a represalias por parte de los perdedores
y a un ciclo interminable de "superación". ¡Nunca lograrás hacer
nada!
 Pierde/Gana – cuando un tema es más importante para un grupo
que para otro grupo o individuo, la persona o grupo apático puede
ceder simplemente como un gesto de buena voluntad, pensando
que el tema no importa mucho de todos modos. Si el tema está
sobre la mesa de debate y es importante para el negocio, entonces
todos TIENEN que preocuparse, lo quieran o no.

 Perder/Perder : si el tema no es importante para nadie o hay cosas

más críticas en las que pensar, una persona o grupo puede tomar
una decisión sin pensar ni concentrarse. Este escenario también
puede ocurrir cuando una confrontación podría tener resultados
devastadores o cuando el grupo está tomando una decisión sin
suficiente información o sin involucrar a las personas adecuadas.
¡Nadie gana!

60
CÓMO RESOLVER UN CONFLICTO

Este consejo está dirigido principalmente a resolver

diferencias entre individuos, pequeños grupos y organizaciones, pero
muchos de los mismos principios se aplican a la resolución de conflictos
entre comunidades e incluso naciones.

Aunque los principios se enumeran por separado, es posible

utilizar uno seguido de otro o utilizar dos o más al mismo tiempo.
Considere este consejo como una caja de herramientas: utilice lo que le
parezca apropiado para su situación y, si una técnica no funciona, pruebe
con otra.

 Estate calmado. El conflicto generalmente engendra

emociones fuertes e incluso ira, pero, en tal estado, es poco
probable que usted sea particularmente racional o esté de humor
para llegar a un acuerdo.
 Muestra siempre respeto. Por mucho que no estés de acuerdo
con alguien, ataca el argumento, no a la persona. Para usar una
metáfora deportiva: juega la pelota, no el hombre. Como explicó

61
 Nelson Mandela en su autobiografía "El largo camino hacia la
libertad": "Derroté a mis oponentes sin deshonrarlos" .
 Sea magnánimo . En verdad, la mayoría de los conflictos giran
en torno a cuestiones de poca sustancia y, a menudo, lo que está en
juego es principalmente el orgullo o el estatus. Considera
concederle el punto a tu oponente. Esto le ahorrará tiempo y
energía y podrá concentrarse en las cuestiones importantes de
diferencia en lugar de en las más pequeñas. Además, si haces tu
concesión con buena disposición e incluso con algo de humor,
desarmarás a tu oponente y, en comparación, le hará parecer
mezquino.
 Discutir o debatir . Muy a menudo, el conflicto se crea y/o se
mantiene porque no hay una discusión o debate real. Hacemos
suposiciones sobre el punto de vista de la otra persona y su
voluntad de llegar a un acuerdo, lo que podría ser bastante erróneo.
Evitamos la discusión o el debate porque tememos el conflicto (la
situación rara vez será tan mala como temes) o porque nos
preocupa "perder" (en cuyo caso, ya has "perdido").
 Aplicar la racionalidad . Gran parte del conflicto no tiene que
ver con la sustancia sino con la percepción. Intenta aclarar la
percepción para descubrir y acordar cómo son realmente las cosas.
No podrá lograrlo sin discutirlo y es posible que deba investigar los
hechos y buscar pruebas. ¿Qué es lo que realmente preocupa a la
otra persona? ¿Ha tenido otra persona o empresa una experiencia
similar que pueda resultar reveladora y útil?

62
 Reconocer las emociones . Los hechos por sí solos, por
racionales que sean, no pueden resolver muchos conflictos porque
la forma en que las personas perciben esos hechos está influenciada
por sus emociones. No sirve de nada negar esas emociones, así que
haz un esfuerzo por ver la situación como la ve la otra persona y
por reconocer sus emociones antes de intentar ir más allá de ellas.
Una forma de hacerlo es utilizar frases como "Déjame intentar
explicarte cómo veo las cosas" o "Permíteme explicarte por qué
esto es tan importante para mí" . Luego invierte estos puntos: "Me
gustaría entender mejor cómo ves esta situación" y "Por favor,
explícame qué es importante para ti en este problema" .
 Tenga cuidado con el desplazamiento . Especialmente
cuando se trata de ira, a veces la fuente de un conflicto no es lo que
parece ser, ya que la ira queda desplazada. En el contexto
doméstico, por ejemplo, una discusión sobre lavar los platos podría
ser en realidad una discusión sobre la falta de afecto. No es fácil
detectar el desplazamiento, pero una señal de advertencia es
cuando asuntos que normalmente no ocurren debido al conflicto
ahora parecen hacerlo.
 Se preciso . Alguien podría proponer que se haga algo "más
pronto que tarde". Su colega podría reaccionar en contra,
suponiendo que se trate de una cuestión de semanas. Cuando se le
pregunta qué quiere decir exactamente, es posible que la primera
persona explique que tenía en mente un programa de varios meses,
por lo que no hay discusión. Quizás sea necesario ahorrar en el
presupuesto familiar. En lugar de poner todo en duda y causar
malestar innecesario, concéntrate. Quizás sea necesario cancelar

63
 algunas suscripciones o posponer un año de vacaciones
planificadas.
 Piensa creativamente . Intente presentar tipos de solución
diferentes a los hasta ahora rechazados por una de las partes. Por
ejemplo, en las conversaciones de Sunningdale sobre el futuro de
Irlanda del Norte en 1973, los gobiernos británico e irlandés
querían que su opinión sobre el estatus constitucional de Irlanda
del Norte se expresara en primer lugar en el acuerdo; la solución
fue dividir la página en dos y presentar las dos declaraciones una al
lado de la otra, para que ambas tuvieran el mismo estatus. En una
serie de negociaciones particularmente difíciles que dirigí como
dirigente sindical nacional, no aceptaría ciertas palabras en el
acuerdo propuesto, pero permití que se usaran en la carta de
presentación del acuerdo.
 Cambie la redacción . Es sorprendente la frecuencia con la que no
estamos de acuerdo sobre las palabras y cómo un cambio de
palabras puede cambiar la forma en que las personas ven una
situación. En lugar de criticar a un compañero de trabajo por "un
error", quizás podrías invitarlo a hablar sobre "una oportunidad de
aprendizaje". Si a dos partes de una disputa no les gusta que su
eventual acuerdo se llame acuerdo, intente llamarlo acuerdo,
resolución o concordato.
 Cambiar el ambiente . No es casualidad que algunas de las
negociaciones políticas más duras de todos los tiempos, por
ejemplo entre israelíes y palestinos, tengan lugar a menudo en
lugares como Camp David en Estados Unidos o un bosque en
Escandinavia. Fui dirigente sindical profesional durante 24 años y
muchas de las negociaciones más productivas entre la dirección y
el sindicato tuvieron lugar en un lugar neutral como un hotel. A

64
 veces, incluso el simple hecho de mudarse de una oficina a una
cafetería o de una casa a un restaurante puede marcar la diferencia.
 Compromiso . Este es un punto obvio pero frecuentemente
ignorado. Si no os ponéis de acuerdo sobre si ver una comedia
romántica o un thriller de acción en el cine, mirad una película este
fin de semana y la otra el fin de semana siguiente. Si no se ponen
de acuerdo sobre si pasar unas vacaciones en la ciudad o en la
playa, pruebe con una escapada en dos centros.
 Considere la puesta en escena . Gran parte del conflicto tiene
que ver con el cambio. Introducir el cambio en etapas a menudo lo
hace más aceptable para la persona que se siente incómoda con él
(y puede hacerlo más manejable para la persona que lo promueve).
 Considere la secuenciación . Muchos conflictos se crean y/o
agravan por la falta de confianza. Generar confianza requiere
tiempo y pruebas de buena voluntad. Así que considere la
posibilidad de introducir un acuerdo por etapas en el que cada
acción dependa de otra acción.
 Experimentar o probar . Con demasiada frecuencia
discutimos por ignorancia, convencidos de que nuestra
prescripción o propuesta es la mejor sin evidencia real. Haga una
prueba y revise cómo van las cosas o pruebe dos o tres formas de
hacer algo y evalúe honestamente qué funciona mejor.
 Busque mediación . Este es un proceso mediante el cual un
tercero neutral consulta con aquellos involucrados en un conflicto
para ver si el problema puede presentarse de una manera que
facilite una resolución. El mediador puede simplemente escuchar y
hacer preguntas o puede sugerir otras formas de ver el problema o

65
 incluso posibles soluciones. Clásicamente, este es el enfoque
utilizado en la mayoría del asesoramiento sobre relaciones.
 Busque la conciliación . Se trata de un proceso similar a la
mediación, pero un poco más activista por parte del tercero, que
normalmente intentará encontrar una solución proponiendo una
"tercera vía".
 Buscar arbitraje . Se trata de un proceso en el que interviene un
tercero que, desde el principio, es invitado por las partes en
conflicto a proponer una solución. Las dos partes pueden haber
acordado originalmente simplemente considerar la solución
propuesta (arbitraje no vinculante) o pueden haber acordado de
antemano aceptar la decisión del árbitro (arbitraje vinculante). Este
enfoque se utiliza a menudo en los conflictos laborales.
 Si es absolutamente necesario, aplique la autoridad o la fuerza .
Si la mediación, la conciliación y el arbitraje no funcionan o las
partes no están dispuestas a probarlos, el conflicto puede resolverse
de manera que una de las partes imponga su solución a través de la
autoridad (ella es el padre o él es el superior inmediato) o a través
de fuerza (llamar a la policía u obtener una orden judicial). Tal
"acuerdo" causará resentimiento en la parte receptora, pero a veces
ésta es la única manera de resolver un conflicto y seguir adelante.
Puedo decirles -como ex negociador sindical- que a veces las
personas en conflicto quieren que alguien imponga una solución,
no porque ellos mismos se opongan a la solución, sino porque no
quieren perder la "presencia" o que sus electores consideren que
tienen 'dada en'.
 Si todo lo demás falla, espera . La mayoría de los problemas
cambian con el tiempo. O el problema se resuelve solo porque las
circunstancias cambian, o la actitud de uno hacia el problema

66
 cambia a medida que el calor se calma y otros asuntos adquieren
más importancia. Por lo tanto, si uno no puede resolver una disputa
y su resolución puede esperar, tal vez el mejor enfoque sea dejar
las cosas como están por un tiempo.
 Acepta la situación . El conflicto no es como las matemáticas.
No siempre hay una solución esperando a ser encontrada y, si la
hay, es poco probable que sea la única. El psicólogo suizo Carl
Jung escribió una vez que "los problemas más grandes e
importantes de la vida son todos fundamentalmente insolubles.
Nunca podrán resolverse, sino superarse. "

Finalmente, aunque este consejo trata sobre la resolución de

conflictos, tenga en cuenta que los conflictos no siempre se pueden
evitar (especialmente cuando están involucradas diferencias
fundamentales, a diferencia de las diferencias percibidas) y no todos los
conflictos son negativos (a veces "aclaran las cosas"). Lo importante es
mantener al mínimo los conflictos perjudiciales y despilfarradores y,
cuando ocurran, utilizar las técnicas pertinentes para resolverlos o al
menos aliviarlos.

Resolver conflictos de forma racional y eficaz.

En muchos casos, los conflictos en el lugar de trabajo

parecen ser simplemente una realidad. Todos hemos visto situaciones en
las que diferentes personas con diferentes objetivos y necesidades han
entrado en conflicto. Y todos hemos visto la animosidad personal, a
menudo intensa, que puede resultar. Sin embargo, el hecho de que exista
un conflicto no es necesariamente algo malo: siempre que se resuelva
eficazmente, puede conducir al crecimiento personal y profesional.

67
 En muchos casos, las habilidades efectivas para la resolución
de conflictos pueden marcar la diferencia entre resultados positivos y
negativos.

La buena noticia es que resolviendo un conflicto

exitosamente, puedes resolver muchos de los problemas que éste ha
sacado a la superficie, además de obtener beneficios que en un principio
no esperabas:

 Mayor comprensión: la discusión necesaria para resolver conflictos

amplía la conciencia de las personas sobre la situación, dándoles
una idea de cómo pueden lograr sus propios objetivos sin socavar
los de otras personas;
 Mayor cohesión del grupo: cuando el conflicto se resuelve
eficazmente, los miembros del equipo pueden desarrollar un
respeto mutuo más fuerte y una fe renovada en su capacidad para
trabajar juntos; y
 Mejor autoconocimiento: el conflicto empuja a las personas a
examinar sus objetivos en detalle, ayudándolos a comprender las
cosas que son más importantes para ellos, agudizando su enfoque y
mejorando su efectividad.

Sin embargo, si el conflicto no se maneja eficazmente, los

resultados pueden ser perjudiciales. Los objetivos en conflicto pueden
convertirse rápidamente en aversión personal. El trabajo en equipo se

68
rompe. El talento se desperdicia cuando la gente se desconecta de su
trabajo. Y es fácil terminar en una viciosa espiral descendente de
negatividad y recriminación. Si desea que su equipo u organización siga
funcionando de manera eficaz, debe detener esta espiral descendente lo
antes posible. Para ello, es útil comprender dos de las teorías que se
esconden detrás de las técnicas efectivas de resolución de conflictos:

COMPRENDER LA TEORÍA: ESTILOS DE CONFLICTO

En la década de 1970, Kenneth Thomas y Ralph Kilmann

identificaron cinco estilos principales de abordar los conflictos que varían
en sus grados de cooperación y asertividad. Argumentaron que las
personas suelen tener un estilo preferido de resolución de conflictos. Sin
embargo, también observaron que diferentes estilos eran más útiles en
diferentes situaciones. El Instrumento de Modo de Conflicto (TKI) de
Thomas-Kilmann le ayuda a identificar hacia qué estilo tiende cuando
surge un conflicto.

Los estilos de Thomas y Kilmann son:

1. Competitivo : Las personas que tienden a un estilo competitivo

adoptan una postura firme y saben lo que quieren. Por lo general, operan
desde una posición de poder, basada en aspectos como la posición, el
rango, la experiencia o la capacidad de persuasión. Este estilo puede
resultar útil cuando hay una emergencia y es necesario tomar una
decisión rápidamente; cuando la decisión es impopular; o cuando se

69
defiende de alguien que intenta explotar la situación de forma egoísta. Sin
embargo, puede hacer que las personas se sientan heridas, insatisfechas y
resentidas cuando se utiliza en situaciones menos urgentes.

2. Colaborativo : Las personas que tienden a un estilo colaborativo

intentan satisfacer las necesidades de todas las personas involucradas.
Estas personas pueden ser muy asertivas pero, a diferencia de la
competencia, cooperan de manera efectiva y reconocen que todos son
importantes. Este estilo es útil cuando es necesario reunir una variedad de
puntos de vista para obtener la mejor solución; cuando ha habido
conflictos previos en el grupo; o cuando la situación es demasiado
importante para una simple compensación.

3. Compromiso : Las personas que prefieren un estilo comprometido

intentan encontrar una solución que satisfaga al menos parcialmente a
todos. Se espera que todos renuncien a algo y el propio comprometido
también espera renunciar a algo. El compromiso es útil cuando el costo
del conflicto es mayor que el costo de perder terreno, cuando oponentes
de igual fuerza están estancados y cuando se avecina una fecha límite.

4. Complaciente : este estilo indica una voluntad de satisfacer las

necesidades de los demás a expensas de las propias necesidades de la
persona. El acomodaticio a menudo sabe cuándo ceder ante los demás,
pero se le puede persuadir para que abandone una posición incluso
cuando no está justificada. Esta persona no es asertiva pero sí muy
cooperativa. El acuerdo es apropiado cuando los problemas son más
importantes para la otra parte, cuando la paz es más valiosa que ganar, o
cuando usted quiere estar en condiciones de cobrar este “favor” que le

70
dio. Sin embargo, es posible que las personas no devuelvan favores y, en
general, es poco probable que este enfoque dé los mejores resultados.

5. Evitar : Las personas que tienden a este estilo buscan evadir el

conflicto por completo. Este estilo se caracteriza por delegar decisiones
controvertidas, aceptar decisiones predeterminadas y no querer herir los
sentimientos de nadie. Puede ser apropiado cuando la victoria es
imposible, cuando la controversia es trivial o cuando alguien más está en
mejor posición para resolver el problema. Sin embargo, en muchas
situaciones este es un enfoque débil e ineficaz.

Comprender la teoría: el " enfoque relacional basado en

intereses"

La segunda teoría se conoce comúnmente como "enfoque

relacional basado en intereses (IBR)". Esta estrategia de resolución de
conflictos respeta las diferencias individuales y al mismo tiempo ayuda a
las personas a evitar quedarse demasiado arraigadas en una posición fija.

Al resolver conflictos utilizando este enfoque, se siguen estas

reglas:

 Asegúrate de que las buenas relaciones sean la primera

prioridad : en la medida de lo posible, asegúrate de tratar al otro
con calma y de intentar generar respeto mutuo. Hagan todo lo
posible por ser corteses unos con otros y ser constructivos bajo
presión;

71
  Mantenga separadas a las personas y los problemas :
reconozca que en muchos casos la otra persona no sólo está
“siendo difícil”: detrás de posiciones conflictivas pueden haber
diferencias reales y válidas. Al separar el problema de la persona,
se pueden debatir cuestiones reales sin dañar las relaciones
laborales;
 Preste atención a los intereses que se presentan : si
escucha atentamente, lo más probable es que comprenda por qué la
persona está adoptando su posición;
 Escuche primero; Habla en segundo lugar : Para resolver
un problema de manera efectiva, debes comprender de dónde viene
la otra persona antes de defender tu propia posición;
 Establecer los “Hechos” : Acordar y establecer los elementos
objetivos y observables que tendrán impacto en la decisión; y

Uso de la herramienta: un proceso de resolución de

conflictos

Con base en estos enfoques, un punto de partida para

abordar el conflicto es identificar el estilo predominante de conflicto
empleado por usted, su equipo o su organización. Con el tiempo, los
estilos de gestión de conflictos de las personas tienden a encajar y surge
una forma “correcta” de resolverlos. Es bueno reconocer cuándo este
estilo se puede utilizar de manera efectiva; sin embargo, asegúrese de que
las personas comprendan que diferentes estilos pueden adaptarse a
diferentes situaciones.

72
 Observa las circunstancias y piensa en el estilo que puede ser
apropiado. Luego utilice el proceso siguiente para resolver el conflicto.

PASO UNO: PREPARAR LA ESCENA.

Si es apropiado para la situación, acuerde las reglas del

Enfoque IBR (o al menos considere usar el enfoque usted mismo).
Asegúrese de que las personas comprendan que el conflicto puede ser un
problema mutuo, que puede resolverse mejor a través de la discusión y la
negociación en lugar de mediante agresión cruda.

Si usted está involucrado en el conflicto, enfatice el hecho de

que está presentando su percepción del problema. Utilice habilidades de
escucha activa para asegurarse de escuchar y comprender las posiciones y
percepciones de los demás.

 Reafirmar
 Paráfrasis
 Resumir

Y asegúrese de que cuando hable, utilice un enfoque adulto y asertivo en

lugar de un estilo sumiso o agresivo.

PASO DOS: RECOPILAR INFORMACIÓN.

Aquí se intenta llegar a los intereses, necesidades y

preocupaciones subyacentes. Pida el punto de vista de la otra persona y
confirme que respeta su opinión y necesita su cooperación para resolver
el problema. Intente comprender sus motivaciones y objetivos, y vea
cómo sus acciones pueden estar afectándolos. Además, trate de entender
el conflicto en términos objetivos:

73
 ¿Está afectando el desempeño laboral? ¿Dañando la entrega
al cliente? ¿interrumpir el trabajo en equipo? obstaculizando la toma de
decisiones? o así sucesivamente. Asegúrese de centrarse en cuestiones
laborales y dejar a las personalidades fuera de la discusión.

 Escuchar con empatía y ver el conflicto desde el punto de vista de

la otra persona.
 Identificar problemas de forma clara y concisa.
 Utilice declaraciones en primera persona
 Mantente flexible
 Aclarar sentimientos

PASO TRES: ACEPTAR EL PROBLEMA.

Esto parece un paso obvio, pero a menudo diferentes

necesidades, intereses y objetivos subyacentes pueden hacer que las
personas perciban los problemas de manera muy diferente. Deberá
ponerse de acuerdo sobre los problemas que intenta resolver antes de
encontrar una solución mutuamente aceptable. A veces, diferentes
personas verán problemas diferentes pero entrelazados; si no puedes
llegar a una percepción común del problema, entonces, como mínimo,
necesitas comprender lo que la otra persona ve como el problema.

PASO CUATRO: REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS

SOBRE POSIBLES SOLUCIONES.

Para que todos se sientan satisfechos con la resolución, será

útil que todos hayan participado de manera justa en la generación de
soluciones. Piense en posibles soluciones y esté abierto a todas las ideas,
incluidas aquellas que nunca antes había considerado.

74
PASO CINCO: NEGOCIAR UNA SOLUCIÓN

En esta etapa, el conflicto puede estar resuelto: ambas partes

pueden comprender mejor la posición del otro y una solución
mutuamente satisfactoria puede ser clara para todos. Sin embargo, es
posible que también hayas descubierto diferencias reales entre tus
posiciones. Aquí es donde una técnica como la negociación win-win
puede resultar útil para encontrar una solución que, al menos hasta cierto
punto, satisfaga a todos. Hay tres principios rectores aquí: estar tranquilo,
ser paciente, tener respeto…

Puntos clave

Los conflictos en el lugar de trabajo pueden ser

increíblemente destructivos para el buen trabajo en equipo. Si se
gestionan de manera incorrecta, las diferencias reales y legítimas entre las
personas pueden rápidamente salirse de control, dando lugar a situaciones
en las que la cooperación se rompe y la misión del equipo se ve
amenazada. Este es particularmente el caso cuando se utilizan enfoques
equivocados para la resolución de conflictos.

UN ESTUDIO DE CASO SOBRE LA “EVITACIÓN”

COMO MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

“La evitación se caracteriza por un comportamiento en el

que una de las partes puede reconocer que existe un conflicto pero decide
retirarse de él o suprimirlo. Por tanto, este estilo implica ignorar los

75
conflictos con la esperanza de que desaparezcan; dejar los problemas en
suspenso, invocar procedimientos lentos para sofocar el contacto, utilizar
el secreto para evitar la confrontación y apelar a reglas burocráticas para
resolver conflictos.
Es el deseo de evadir la demostración abierta del desacuerdo
o la indiferencia lo que puede resultar en la retirada. Si la retirada no es
posible o deseable, el individuo puede suprimirla sin ventilar sus
diferencias. La evitación puede considerarse una herramienta poderosa en
la resolución de conflictos. A un nivel superficial puede parecer que al
tratar de evitar el contacto con la “oposición” percibida/situación
relacionada con el conflicto, nos estamos comportando de una manera no
asertiva/pasiva, dando control a la “oposición” y que “esencialmente
tenemos Renunciamos a la responsabilidad de nosotros mismos y de
nuestras acciones”.
Un análisis más profundo revela que algunas formas de
conducta de evitación son distintivamente activas. A través de la
evitación, uno puede lograr activamente sus objetivos, aunque puedan ser
distintos de los objetivos de la organización/individuo al que se opone.
RICHARDSON ha analizado un caso para resaltar que la evitación es un
modo activo de resolución de conflictos. El caso es el siguiente:
El estudio se llevó a cabo en el Instituto Educativo Stapleton
(SEI), Singapur, para comprender la evitación como un modo de
resolución de conflictos y su efecto en la dinámica de grupo.
La organización mencionada aquí ofrecía cursos de grado en
administración y economía a estudiantes tanto a tiempo completo como a
tiempo parcial. La proporción profesor-alumno estaba desequilibrada en
el sentido de que el ciervo era menor en comparación con el gran número
de estudiantes. Esto resultó en una gran carga de trabajo para los
profesores y el personal administrativo. Dado que se ofrecían cursos a

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tiempo completo y parcial (tardes y fines de semana), las horas eran
largas y la mayoría del personal trabajaba seis días a la semana.
Además de esto, hubo varias convocatorias de cursos, lo que
resultó en que no había condiciones claras ni períodos de vacaciones; esto
era muy diferente de otras instituciones educativas. La cuestión de las
vacaciones fue motivo de mucha discordia entre el personal y la
dirección, ya que los primeros estaban acostumbrados a la estructura
habitual de vacaciones fijas del empleo académico. Además, a las
dificultades existentes había que añadir una dimensión cultural. La
mayoría del personal académico eran expatriados reclutados según el
principio de que un equipo de profesores expatriados sería una excelente
herramienta de marketing, lo cual la investigación de mercado había
demostrado que era correcta. Sin embargo, esto trajo consigo dificultades
específicas, como la adaptación cultural a los estudiantes y la estrategia
de gestión, y los salarios más altos exigidos por el personal expatriado.
Esto generó una gran carga docente y un tiempo de vacaciones limitado.
Claramente había una serie de áreas potenciales de
conflicto, como el deseo de ganar más, la gran carga docente y el tiempo
limitado de vacaciones. Se observó que la falta de confianza por parte de
la dirección, las relaciones entre la administración y el profesorado y el
estilo general de gestión eran otros problemas que generaban muchos
conflictos dentro de la organización.
El personal evitó demostraciones abiertas de desacuerdo,
pero las expresiones en términos de apelaciones sobre el tiempo libre y
las horas de conferencia se hicieron haciendo referencia específica a los
gobernantes burocráticos en lugar de mediante una discusión abierta”. Se
llevaron a cabo debates cerrados entre el personal sobre estrategias de
gestión y frustraciones de los empleados.

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 Se mantuvo el secreto cuando se presentaron solicitudes para
puestos en otros lugares y el personal académico que utilizaba las
instalaciones de la empresa proporcionó matrícula adicional, pero no se
declararon ingresos. Las reuniones informales del personal con frecuencia
resultaban en expresar agravios y quejas entre ellos en lugar de confrontar
a la gerencia, lo que de alguna manera sirvió como una liberación.
El personal académico superior adoptó un método diferente
de evasión por ser apático y reacio a involucrarse en nuevos proyectos. Si
se les exigía hacerlo como resultado de deberes contractuales, lo hacían
con un interés mínimo. Todo el personal demostró características
generales de evitación como medio para resolver el conflicto que
experimentaron tanto como grupo como individualmente.
En este caso, se observó que el personal evitaba los conflictos, pero
evitarlos tenía resultados positivos para ellos mismos como individuos y
para unirlos como equipo. Les dio una identidad común y un sentido de
unidad. La evitación colectiva, debido a sus resultados positivos, se
convirtió en el impulso para aumentar y mantener las relaciones grupales.
Pero la evitación como método de resolución de conflictos no es
recomendable para el desarrollo de una organización sana.
En el caso de SEI, el personal evitaba y, como resultado, la
cohesión y la solidaridad aumentaban, pero la evitación y la formación de
equipos resultante eran perjudiciales para el bienestar de la organización
en su conjunto. En un sentido positivo, la dinámica del grupo se estaba
fortaleciendo (las diferencias individuales habían sido reconciliadas y
reemplazadas por un objetivo común de ayudarse mutuamente en
términos de apoyo para el presente y el futuro), pero las fortalezas y los
vínculos creados se estaban utilizando en contra del bien. -ser de la
organización.

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 CONCLUSIÓN

La visión clásica sobre los conflictos siempre ha sido que

cualquier forma de conflicto es perjudicial y debe evitarse a toda costa.
Sin embargo, los académicos modernos y el mundo empresarial en
general se están dando cuenta rápidamente de que el conflicto no es tan
letal como se cree y que, si se mantiene dentro de ciertos parámetros, en
realidad puede impulsar el crecimiento de una empresa.
Este proyecto explica exactamente cómo y cuándo un
conflicto puede traducirse en un proceso exitoso y cuándo debe
comprobarse antes de que suponga un problema para la empresa. Cubre
casos de todas las áreas esenciales de conflicto y analiza analíticamente
cada aspecto al mismo tiempo que logra un equilibrio claro entre teoría,
concepto y aplicación.
Este proyecto es un intento de exponer perspectivas
variadas, desafiar sus posiciones e ideologías individuales e inspirarlos,
informarlos y capacitarlos en el campo.

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