Bloque 1.

Dirección estratégica
Tema 2

Gestión de Servicios de Operación

Marcos operativos
 Índice
Ideas clave 3
2.1. Introducción y objetivos 3
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2.2. Marcos operativos ligeros 5

2.3. Marcos operativos pesados 11
2.4. Selección de marcos operativos 18
2.5. Referencias bibliográficas 21

A fondo 22

Test 23
 Ideas clave

2.1. Introducción y objetivos

La gestión de operaciones trata la forma en que las organizaciones producen o

entregan productos o servicios que justifican su existencia. Las operaciones pueden
ser vistas como parte de muchas funciones dentro de la organización (financieras,
marketing, tecnológicas, etc.). La dirección de operaciones se puede describir como
la parte de la organización dedicada por completo a la producción y entrega de
bienes y servicios, y como dijimos anteriormente, esto significa que todas las
organizaciones gestionan operaciones.

La gestión efectiva de operaciones comienza con el compromiso y el respaldo de la

línea ejecutiva de la organización; si los directivos no transmiten la importancia y
criticidad de la operación, esta está condenada a resultados pésimos desde el
principio.

Por lo tanto, es fundamental que la organización adopte un sistema común y un

conjunto de herramientas comunes sobre cómo se gestionarán las operaciones. Cada
compañía debe identificar metodologías y marcos operativos estandarizados para
medir el progreso a medida que avanza; luego, seleccionar un conjunto de
herramientas para el plan de proyecto.

Podemos decir, desde luego, que la gestión de operaciones debe enfocarse de una
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manera sistémica y metódica para hacer que la buena gestión sea parte de la
cultura cotidiana. Cuando todas las operaciones dentro de la organización sigan un
modelo estandarizado, entonces y solo entonces, la gestión de operaciones
evolucionará gradualmente hasta convertirse en un hábito. Cuando la madurez de
una organización alcanza un modelo repetible, la gestión de operaciones se convierte
en un proceso institucionalizado y, por lo tanto, los resultados se vuelven más

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 predecibles y el riesgo y la incertidumbre disminuyen, mejorando la posición
competitiva de la empresa.

Es importante diferenciar entre las metodologías y los marcos operativos o

frameworks.

Una metodología es un conjunto de principios, herramientas y prácticas que se

pueden utilizar para guiar los procesos con el fin lograr un objetivo particular; es
decir, es un enfoque para hacer algo. Las metodologías deben demostrar un enfoque
bien pensado, definido y repetible.

Mientras que un marco operativo es una estructura suelta pero incompleta que
deja espacio para que se incluyan otras prácticas y herramientas; es decir, crean una
estructura de qué hacer, pero dependen del responsable para determinar la mejor
manera de hacerlo (eso sí, proporcionando gran parte de los procesos requeridos).
En esencia, los marcos proporcionan pautas o guías.

Los marcos son más utilizados que las metodologías porque brindan orientación y,
al mismo tiempo, son lo suficientemente flexibles para adaptarse a las condiciones
cambiantes o para personalizarse en las diferentes organizaciones mientras utilizan
enfoques examinados.

Es obvio que cada compañía tiene unas circunstancias únicas, pero es igualmente
obvio que los retos a los que se enfrentan tienen una misma naturaleza y, por lo
tanto, debe haber un hilo común entre todas las operaciones.
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¿Podemos decir, entonces, que existe un marco de gestión de operaciones universal?

Hay muchas organizaciones que afirman que la suya es la mejor forma de hacer las
cosas y la más viable para sus condiciones de contorno, pero hay veces que esto no
es del todo cierto. Si los gerentes de operaciones exploraran más detenidamente
todas las opciones disponibles, deberían encontrar al menos una decena de marcos
operativos disponibles para una aplicación inmediata. La elección del marco

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 operativo depende del tipo de operación, recursos, tamaño, complejidad, duración y
organización.

A continuación, vamos a ver algunos de los marcos operativos de referencia en la

actualidad que suelen categorizarse según dos criterios: pesados y ligeros.

Los principales objetivos que debes perseguir dentro de esta unidad didáctica son:

 Diferenciar entre metodología y marco operativo.

 Entender los principios básicos de los marcos operativos ligeros y pesados que
rigen la gestión de operaciones.

 Profundizar en algunos de los más utilizados: Scrum, Kanban y PMBOK®.

 Seleccionar el marco operativo más adecuado en un contexto genérico de

operación.

2.2. Marcos operativos ligeros

Los marcos operativos ligeros incorporan pocas reglas y documentos. Los proyectos se
diseñan y se basan en reuniones muy frecuentes y en el flujo de información que el
cliente necesita. Una característica sustancial que diferencia el uso de marcos operativos
ligeros es que estos están mucho menos orientados a documentar, por lo que
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generalmente necesitan una menor cantidad de documentación para el proyecto.

Estos marcos funcionan muy bien cuando nuestra actividad requiere cambios muy
frecuentes por parte del cliente en el diseño, para ver simulaciones o la funcionalidad del
producto. Otra virtud de estos marcos es que establecen metodologías de aprendizaje.
Después de cada compilación o iteración, el equipo aprende a corregir problemas e

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 implementa ciclos de mejora a lo largo del proyecto. Además, los equipos del proyecto
son más pequeños, lo que aumenta la confianza, fomentando el intercambio de
conocimiento y teniendo una retroalimentación casi instantánea.

Scrum

 ¿Qué es?

Es el marco ágil por excelencia. Fue desarrollado por Jeff Sutherland y su nombre
proviene del juego del rugby. La melé en este deporte (scrum) tiene como objetivo
reiniciar el juego de forma rápida, segura y justa después de una infracción menor o
interrupción. Si lo observamos desde una perspectiva metodológica, scrum se refiere
al mecanismo utilizado en el rugby para poner en juego una pelota fuera de juego.
Los dos pilares de Scrum son fortalecimiento del equipo y adaptabilidad:

• Fortalecimiento del equipo. Cuando a los equipos se les da trabajo, son

responsables de descubrir cómo llevarlo a cabo. El equipo hace todo lo mejor que
puede durante cada incremento. Mientras un equipo trabaja, su única interacción
con la gerencia es decirle a la gerencia lo que se interpone en el camino y necesita
ser eliminado para mejorar su productividad.

• Adaptabilidad. Los incrementos se analizan en períodos de tiempo definidos (por

ejemplo, semanalmente), donde se analiza lo que el equipo ha logrado y qué es lo
siguiente más importante que hacer en el próximo incremento dependiendo del
avance. Durante el período de tiempo entre incrementos, el equipo trabaja sin
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perturbación exterior.

Scrum es un proceso de creación de conocimiento con un alto nivel de intercambio

de información durante todo el ciclo de trabajo-progreso. Las claves de Scrum son
decidir la fecha de finalización de producción o lanzamiento y priorizar la
funcionalidad, identificando los recursos disponibles y tomando decisiones
importantes sobre la arquitectura.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
  ¿Cuándo se utiliza?

Si lo comparamos con cualquier forma de trabajar tradicional, la fase de planificación

se mantiene corta porque sabemos que los eventos requieren cambios frecuentes.
Scrum utiliza un enfoque empírico del desarrollo donde la interacción con el entorno
no solo se permite, sino que se fomenta, dando lugar a continuos cambios de alcance.

Este marco operativo resulta muy interesante cuando:

• Los equipos de proyecto son pequeños e independientes.

• No se necesita generar mucha documentación.

• Las condiciones de contorno cambian con asiduidad.

Scrum se ha utilizado principalmente en el desarrollo de software, pero está siendo

implementado con éxito en otros sectores aprovechando sus ventajas para conseguir
ciclos cortos de desarrollo que puedan satisfacer la demanda sin menoscabar la
calidad del producto final. Ejemplos de empresas que utilizan Scrum son: Google,
Amazon, Yahoo, MySpace, Microsoft, IBM, Intel, Adobe, Qualcomm, Sony/Ericsson,
Merrill Lynch, Barclays, etc.

 ¿En qué consiste?

El objetivo final de Scrum es entregar un producto o servicio de la mayor calidad

posible dentro de una serie limitada de tiempos fijos llamados sprints. Cada etapa
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del ciclo de desarrollo (requisitos, análisis, diseño, evolución y entrega) se asigna a

este sprint.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 Antes de comenzar cualquier sprint, se define Sabías que…
la funcionalidad específica requerida para él y ¿Te suena esta dinámica de
luego se permite que el equipo de proyecto lo trabajo? ¿Te suenan estos sprints?
Efectivamente, esta es la base del
desarrolle y lo entregue. Al final de cada marco de trabajo que lleváis
período, el responsable del proyecto utilizando para el desarrollo del
proyecto de transformación digital
inspecciona los resultados, evalúa cambios en
desde el principio del curso.
el entorno empresarial y determina
empíricamente qué hacer a continuación. El objetivo es estabilizar los requisitos
durante cada sprint.

El responsable del proyecto no abandona el sprint después de su finalización, sino que

permanece comprometido a lo largo del tiempo. El equipo del proyecto realiza
reuniones diarias y programa rápidamente las actividades para el día siguiente.

Scrum se basa, por lo tanto, en controles empíricos a través de la inspección y la

adaptación. Estos controles están implementados a través de cinco prácticas básicas:

• Iteraciones. Todo el trabajo se realiza en iteraciones cortas. Las inspecciones

ocurren al final de cada iteración.

• Incrementos. Se produce un incremento de la funcionalidad de trabajo en cada

iteración. Al final de cada iteración, este incremento es analizado con mayor
profundidad.

• Aparición. Los sistemas complejos surgen impredeciblemente a través del tiempo.

Su estado final puede ser anticipado, pero no predicho. Es inútil intentar predecir
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sus estados finales, y cualquier predicción de este tipo puede ser engañosa. Melé
resta importancia a las definiciones tradicionales de los requisitos, la arquitectura
y el diseño del sistema. Estos factores pueden surgir a través del tiempo y lo han
logrado exitosamente en miles de proyectos.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 • Autoorganización. Hay muchos factores impredecibles durante el desarrollo, así
que es importante que el equipo de proyecto tenga independencia y autoridad
para planificar y organizar el trabajo a medida que avanza, usando su creatividad
e intelecto para lidiar con cualquier imprevisto.

• Colaboración. La práctica y los entornos de trabajo de los marcos operativos ágiles

funcionan solo si todos los componentes del equipo de proyecto tienen un espíritu
colaborador.

 Ventajas y desventajas.

Ventajas Inconvenientes

 Aumenta la participación del cliente en el  El aumento descontrolado del alcance

proceso de desarrollo, ya que permite a los puede disparar el coste, ya que el cliente
clientes cambiar y crear requisitos a tiende a seguir exigiendo nuevas
medida que el proyecto avanza. Esto funcionalidades.
repercute en su satisfacción final.
 Solo funciona eficientemente si el equipo

 Asegura que solo la funcionalidad más de proyecto es reducido.

importante para el cliente sea integrada,
descartando otras funcionalidades y su  Requiere un equipo de proyecto
coste asociado. experimentado y maduro.

 El gasto general de administración es  Si alguno de los miembros del equipo se

mínimo, lo que lleva a un resultado más retira durante un desarrollo, puede tener
rápido y económico. un impacto negativo importante en el
proyecto.
 Permite al usuario elegir en qué momento
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se finaliza el proyecto.

 Las reuniones diarias permiten medir la

productividad individual. Esto conduce a la

mejora en la productividad de cada uno de
los miembros del equipo.

Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de Scrum.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 Vídeo. Scrum en cinco minutos.

Principios de Scrum y comparación con otras metodologías.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=P25JP0u6UKw

Conceptos clave

 Los marcos operativos ligeros usan un estilo de comunicación informal, incorporando

pocas reglas y documentos.

 Scrum se vuelve especialmente interesante cuando trabajas en un entorno

cambiante, donde se requiere una alta participación del cliente para definir el
producto, servicio o resultado final.
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 Scrum aumenta la comunicación y, por lo tanto, acelera el aprendizaje. Sin embargo,

también puede resultar en costos adicionales, ya que el alcance puede variar.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 2.3. Marcos operativos pesados

Son los marcos operativos más tradicionales de gestión de proyectos. También se les
conoce como marcos predictivos, ya que tienden a predecir cada hito del proyecto a
detalle, lo que conlleva exigir especificaciones, planos, informes, puntos de control,
calendarios, etc. Los marcos operativos pesados intentan planificar una gran parte del
proyecto con gran detalle durante un largo período de tiempo.

Esto funciona eficientemente hasta que las condiciones de contorno cambian. Si el

proyecto no dispone de una lista completa de los requisitos del cliente, es muy probable
que el marco no funcione de manera efectiva, porque el proyecto se verá afectado por
el cambio, habrá desviaciones, replanificaciones, documentación adicional y, por ende,
un mayor esfuerzo.

Un marco operativo pesado funciona bajo el supuesto de que cuantas más reglas y
coordinación haya, mejor será el resultado del proyecto. Hay momentos en que esto
puede ser apropiado, sobre todo para proyectos de grandes dimensiones, donde es
necesario obtener un control más estricto, coordinación entre fases y mejorar las líneas
de comunicación entre los miembros del equipo.

Cualquier proyecto con un equipo de entre diez y Sabías que…

veinte personas que trabajen en múltiples PRINCE2 es un sistema muy
ubicaciones puede ser un buen candidato para un utilizado por el Gobierno británico
y ampliamente reconocido y
marco operativo pesado. Estos marcos pueden utilizado en el sector privado. El
ser la mejor opción, especialmente cuando son método PRINCE2 es de dominio
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público y ofrece una guía de

múltiples los equipos que están trabajando en
mejores prácticas sobre la gestión
diferentes lugares y se requiere un control más de proyectos.

estricto del avance.

Estándares del PMBOK®

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
  ¿Qué es?

A pesar de que el PMBOK® es un conjunto de estándares para la gestión de proyectos,

la realidad es que al analizarlo en profundidad tiene muchas características de
metodología, y los profesionales lo adoptan como tal.

El PMBOK® es fruto del Instituto de Gestión de Proyectos (Project Management

Institute, PMI), creado en 1969 por cinco voluntarios para establecer estándares en la
gestión de proyectos, investigar mejoras en la forma en que los proyectos son
gestionados y generar un entorno de intercambio de conocimiento entre
profesionales del sector. Desde entonces, el PMI ha sido reconocido como un
desarrollador de estándares acreditados.
Su contribución más significativa ha sido la guía-libro de conocimiento de gestión de
proyectos (Project Management Body of Knowledge, PMBOK®), que tiene ya seis
ediciones y ha sido traducido a multitud de idiomas.

 ¿En qué consiste?

PMBOK® desglosa la gestión de proyectos en 49 procesos que se desarrollan en cinco

grupos de procesos y diez áreas de conocimiento.

Grupos de procesos:

• Procesos de inicio: procesos que definen un nuevo proyecto o fase.

• Procesos de planificación: procesos que permiten el alcance, describen los

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objetivos y resaltan las acciones relacionadas con el logro de los objetivos.

• Procesos de ejecución: procesos que contribuyen a completar el trabajo para

cumplir con las especificaciones del proyecto.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 • Procesos de monitoreo y control: procesos para supervisar el progreso y el
rendimiento del proyecto, y que desencadenan cambios cuando el proyecto se
desvía del curso.

• Procesos de cierre: procesos que finalizan las actividades y cierran el proyecto.

Áreas de conocimiento:

• Gestión de la integración: procesos utilizados para coordinar, reunir y definir las

actividades y sus interacciones.

• Gestión del alcance: procesos en torno a los límites del proyecto que garantizan
que solo los requisitos necesarios están dentro de los límites.
• Gestión del tiempo: procesos necesarios para garantizar la entrega del proyecto
dentro de la fecha definida.

• Gestión del coste: procesos que crean asignaciones presupuestarias basadas en el

cronograma proyectado.

• Gestión de la calidad: procesos que definen la finalización, el éxito y el rendimiento

del proyecto.

• Gestión de los recursos humanos: procesos que giran en torno a la gestión del
equipo del proyecto, incluida la contratación, la reasignación de roles y la mejora
de la moral del equipo.
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• Gestión de comunicaciones: procesos responsables del flujo de conocimiento e

información dentro del equipo y con partes interesadas externas.

• Gestión del riesgo: procesos relacionados con la identificación y mitigación de

riesgos.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 • Gestión de las adquisiciones o compras: procesos para adquirir los bienes y
recursos necesarios para ejecutar el proyecto.

• Gestión de intervinientes: procesos que identifican a los interesados y gestionan

sus intereses.

Los procesos encontrados en el PMBOK® se superponen e interactúan a lo largo de la

vida de un proyecto. Los proyectos se centran en la creación de entregables:
elementos tangibles que muestran el progreso exitoso del proyecto.

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Controlar el
Dirigir el trabajo Cerrar el
Acta de Plan director de rendimiento
Integración y gestionar el proyecto o
proyecto proyecto y controlar
conocimiento fase
los cambios
Plan de gestión
de alcance

Recopilar Validar el
requisitos alcance y
Alcance
controlar el
Definir el alcance
alcance

Crear EDT
Plan de gestión
del cronograma

Definir
actividades
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Secuenciar
Controlar el
Tiempo actividades
cronograma

Estimar
duración

Desarrollar el
cronograma

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 Plan de gestión
de costes

Controlar el
Coste Estimar costes
coste

Determinar el
presupuesto
Plan de gestión Asegurar la Controlar la
Calidad
de calidad calidad calidad
Plan de gestión
Crear el equipo
de recursos
humanos
Desarrollar el Controlar los
Recursos
equipo recursos
Estimar
recursos de las
Dirigir el equipo
actividades
Monitorizar
Plan de gestión
Gestión de la las
Comunicación de la
comunicación comunicacio
comunicación
nes
Plan de gestión
de riesgos

Identificar
riesgos

Análisis
cualitativo de Implementar Monitorizar
Riesgos
riesgos respuestas los riesgos

Análisis
cuantitativo de
riesgos

Planificar las
respuestas
Plan de gestión Controlar las
Gestionar las
Adquisiciones de las adquisicione
adquisiciones
adquisiciones s
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Plan de Monitorizar
Identificar Gestionar los
Interesados compromiso de a los
interesados interesados
interesados interesados

Tabla 3. Procesos del PMBOK®. Fuente: PMI. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(guía del PMBOK®) (6ª ed.). Project Management Institute.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
  ¿Cuándo se utiliza?

La Guía del PMBOK® es un estándar generalmente reconocido de buenas prácticas en

la gestión de proyectos y es un enfoque muy completo para la gestión de proyectos a
gran escala.

Conocer y aplicar todos los detalles que se incluyen en esta guía puede ser una tarea
casi imposible. Sin embargo, tenerla como referencia para enfocarse en áreas de
mejora puede ser muy útil. El mismo PMI es reacio a llamar a esta guía «mejores
prácticas», en cambio, califica su información como útil para llevarlas a cabo, a la vez
que anima a adaptar y seleccionar lo que necesita en su día a día.

 Ventajas y desventajas.

Ventajas Inconvenientes

 Bien organizado para una implementación  Demasiado complejo de implementar para

sistemática. proyectos a pequeña escala.

 Cada proceso tiene identificados los  Tiene que ser altamente adaptado a la

entregables desde el principio. industria en la que se aplica.

 Guía paso a paso la gestión del proyecto

desde su inicio hasta el final.

Tabla 4. Ventajas e inconvenientes de PMBOK®.

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Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 Vídeo. Cambios PMBOK®, sexta edición. Cambios estructurales.

El siguiente vídeo resume los cambios realizados en la última versión del PMBOK®, la
sexta.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=FZMEIKMHGb4

Conceptos clave

 Los marcos operativos pesados son más tradicionales, formales y rígidos, mientras
que los marcos ligeros usan un estilo de comunicación informal.

 PMBOK® agrupa 49 procesos a lo largo de diez áreas de conocimiento y cinco grupos

de procesos para cubrir todas las actividades que se pueden encontrar en la gestión
de proyectos.
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 Esta guía se encuentra en continua evolución y actualización de sus estándares, por

lo que se considera un gran referente contemporáneo y es uno de los marcos más
utilizados en la gestión de proyectos complejos.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 2.4. Selección de marcos operativos

Como hemos dicho que el tamaño y la complejidad del proyecto afectarán al tipo de
marco operativo que se seleccionará, es crucial que los directores de proyecto
determinen estas variables. La siguiente matriz de selección aporta una guía:

Figura 2. Selección de marcos operativos en función del tamaño o complejidad y el tiempo.

Esta matriz sirve como guía a la hora de implementar un marco determinado para su
proyecto. Un marco operativo incorrecto puede llevar al traste una oportunidad bien
identificada y con un brillante potencial.

Podemos decir, en general, que los marcos ligeros responden mejor con proyectos
pequeños y de complejidad baja.
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Si se asigna un proyecto que se estima que se complete en catorce meses con cierto
riesgo de integración y complejidad, al mapear estos datos con nuestra matriz
obtendríamos una recomendación de seleccionar un marco pesado.

Lo mismo se aplicaría a proyectos de menor tamaño. Imagina que el contenido de un

sitio web debe migrarse desde un servidor a otro. Al usar la matriz anterior y asumiendo

Gestión de Servicios de Operación

18
Tema 2. Ideas clave
 que el riesgo de este proyecto fuera bajo con un plazo de tan solo tres semanas para
realizarlo, encontraríamos una recomendación clara a utilizar un marco ligero. Un marco
pesado en este caso sería demasiado formal, innecesario y, por lo tanto, ineficiente.

La Figura 3 muestra los marcos que hemos visto en esta unidad didáctica en función de
la dinamicidad y la estabilidad de estos.

Figura 3. Relación entre los marcos operativos examinados.

Como hemos dicho, no hay un marco operativo universal válido para todos los casos y
ocasiones, pero hay algunas pautas que pueden ser útiles a la hora de seleccionar el
marco operativo más adecuado:
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 ¿Es complejo mi proyecto o es relativamente sencillo?

 ¿Trabajo en un entorno flexible y dinámico?

 ¿Estoy abierto a tomar riesgos?

Gestión de Servicios de Operación

19
Tema 2. Ideas clave
  ¿Estoy dispuesto a dejar que el flujo de trabajo cambie o evolucione?

 Si trabajo con clientes: ¿cómo son?, ¿cómo funcionan mejor?

Recuerda que esta es solo la punta del iceberg, son las más utilizadas en la industria
actual.

A fondo

Otros marcos operativos de referencia en la gestión de operaciones

Hemos visto tres de los marcos operativos de referencia en la actualidad

en diferentes sectores e industrias, pero en los últimos años se han ido
desarrollando otros marcos específicos para determinadas actividades
que pueden ser muy interesantes.

Recuerda que no hay un marco universal y, por lo tanto, cuantos más

conozcamos, más probabilidades tendremos de dar con el más adecuado
en cada situación. Esta versatilidad nos permitirá implantar con éxito y de
manera eficiente los procesos de producción, repercutiendo en una
mejor gestión de las operaciones.

Temas relacionados: marcos operativos / gestión de proyectos.

Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.

Conceptos clave
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 La selección de un marco operativo adecuado depende del tipo de operación,

flexibilidad, recursos, tamaño, complejidad, duración y organización del proyecto.

 A la hora de seleccionar el marco de gestión de proyectos, algunos saltan a la vista de

inmediato como obvios, pero otros requieren experimentación y tiempo para ver cuál
funciona mejor en su entorno.

Gestión de Servicios de Operación

20
Tema 2. Ideas clave
  Existen y es conveniente aplicar pautas y criterios de selección que ayuden en el
proceso de selección del mejor marco para cada caso.

2.5. Referencias bibliográficas

PMI. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®)
(6ª ed.). Project Management Institute.
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Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Ideas clave
 A fondo

Otros marcos operativos de referencia en la

gestión de operaciones

Una introducción a Extreme programming

De Seta, L. (2010, febrero 5). Una introducción a Extreme programming. Dos Ideas.

Es otro conocido marco operativo ágil que tiene como objetivo producir software de
mayor calidad y mejor calidad de vida para el equipo de desarrollo. XP es uno de los
marcos más específicos y utilizados para el desarrollo de software.

Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://dosideas.com/noticias/metodologias/822-una-introduccion-a-extreme-
programming
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Gestión de Servicios de Operación

22
Tema 2. A fondo
 Test
1. Un buen marco operativo es aplicable en cualquier circunstancia.
A. Verdadero.
B. Falso.

2. ¿Qué es lo más importante a la hora de adoptar Scrum como marco operativo en

tu empresa?
A. Que el cliente tenga una participación activa en el proceso.
B. Que los miembros del equipo tengan experiencia y sean independientes.
C. Que los sprints no duren más de dos semanas.
D. Todo lo anterior.

3. ¿Cuáles son los dos principios de la metodología Scrum?

A. La planificación y organización de proyectos con vistas al largo plazo.
B. Fortalecimiento del equipo y adaptabilidad.
C. Versatilidad y disciplina.
D. Resolución de problemas de recursos y manejo de equipos flexibles.

4. Los marcos ligeros no son aptos para la industria de la construcción o la industria

financiera.
A. Verdadero.
B. Falso.

5. Los mejores marcos operativos son los ligeros, son más baratos y fáciles de
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implementar.
A. Verdadero.
B. Falso.

6. ¿Cuál o cuáles de los siguientes grupos de procesos están incluidos dentro de los
estándares del PMBOK®?

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Test
 A. Inicio.
B. Cierre.
C. Ejecución.
D. Todos los anteriores.

7. ¿Cuáles de las siguientes áreas de conocimiento están consideradas por el

PMBOK®?
A. Alcance, tiempo y coste.
B. Calidad, recursos y adquisiciones.
C. Integración, comunicación y riesgos.
D. Todas las anteriores.

8. ¿Cuándo aplicarías un marco operativo ligero?

A. Cuando el proyecto es grande y de larga duración (dieciocho meses).
B. Cuando el proyecto es pequeño y de larga duración (dieciocho meses).
C. Cuando el proyecto es pequeño y de corta duración (seis meses).
D. Cuando el proyecto es grande y de corta duración (nueve meses).

9. ¿Cuándo aplicarías un marco operativo pesado?

A. Cuando el proyecto es grande y de larga duración (dieciocho meses).
B. Cuando el proyecto es pequeño y de mediana duración (seis meses).
C. Cuando el proyecto es pequeño y de corta duración (dos meses).
D. Las metodologías pesadas se deben usar siempre.

10. ¿Cuál de los siguientes factores no es clave en la selección de un marco operativo?

A. Tamaño.
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B. Criticidad.
C. Director de proyecto.
D. Flexibilidad.

Gestión de Servicios de Operación

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Tema 2. Test