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Tema 1
Dirección, Liderazgo y Excelencia Operacional
Tema 1. Dirección por

procesos
Índice
Esquema
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
1.2. Procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo
1.3. Business Process Management: la gestión de

procesos y la gestión por procesos
1.4. Papel e importancia de los procesos en la empresa
1.5. Los procesos como base de la gestión de las

organizaciones
1.6. Referencias bibliográficas
A fondo
Manifiesto de procesos de negocio
Introducción a BPM para Dummies
La gestión por procesos en las organizaciones
La gestión por procesos: su papel e importancia en la

empresa
La gestión por procesos: su papel e importancia en la

empresa
Test
Esquema
Dirección, Liderazgo y Excelencia Operacional 3

Tema 1. Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
Hoy en día los entornos de las organizaciones empresariales se encuentran
plenamente globalizados, además de resultar más hostiles (competitivos) y
dinámicos. Tal contexto motiva a las organizaciones a dotarse con sistemas de
gestión eficientes y eficaces que otorguen a las empresas la debida resiliencia ante
los cambios tanto del entorno general (macroentorno) como del entorno específico
(microentorno) y poder, por ejemplo, adaptarse a las necesidades de sus clientes
potenciales. Esto permitiría a las organizaciones poder alcanzar sus metas y
objetivos sin el problema añadido de la incapacidad de adaptación, gracias a la
adopción e implementación de métodos, técnicas y herramientas facilitadoras de un
constante desarrollo organizacional.
El nuevo perfil de cliente del siglo XXI está caracterizado por su elevado nivel de
información —debido al desarrollo de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (en adelante, TIC)— lo que hace del mismo un sujeto cada vez más
exigente en cuanto a los bienes y servicios que demanda.
En este tema se muestra a la organización empresarial como una estructura reticular
conformada por un tejido o red de procesos vinculados entre sí donde la forma de
estructura organizacional vertical clásica (a través de funciones) pierde su sentido a
favor de una estructura organizacional horizontal que traslada el centro de

gravedad de la actividad empresarial de las funciones a los procesos, con el objeto
de incrementar el rendimiento y eficiencia de todo el sistema empresarial,
concentrándose en los procesos de la organización.
A continuación, se detallan los objetivos que se pretenden conseguir con este tema:
▸ Conocer la importancia de los procesos en las organizaciones.
▸ Definir el concepto de proceso.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
▸ Describir la gestión por procesos.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
1.2. Procesos, procedimientos e instrucciones de

trabajo
Los términos «procesos», «procedimientos» e «instrucciones de trabajo» se usan
para definir distintos conceptos involucrados en el funcionamiento de la organización.
En la siguiente figura 1 se muestra la ubicación de estos en la organización.
Figura 1. Ubicación de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo. Adaptada de Robledo (2017).
Procesos
Todo proceso puede definirse, de modo general, como un grupo de actividades
vinculadas entre sí que convierten unos inputs (entradas de información o materiales)

en outputs (salidas de información o materiales), aportando en dicha acción
transformadora un determinado valor añadido o margen.
El impacto de las TIC y su introducción en las organizaciones ha posibilitado una
redefinición de buena parte de los procesos existentes en ellas, impulsando así
niveles más altos de eficiencia y eficacia inimaginables años atrás. Todas aquellas
organizaciones que tengan la capacidad de entender el potencial de las TIC y
decidan implantarlas e integrarlas en una nueva visión de sus propios procesos
estarán en una mejor posición. Dicha posición les permitirá obtener nuevas ventajas

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
competitivas derivadas de una mayor eficiencia en el control de gestión y, por tanto,
de sus costes o, también, de dotar a la estructura de una mayor agilidad para
adaptarse a los cambios de la demanda de sus mercados debido a nuevas
exigencias de sus clientes.
Todo proceso consta de tres elementos, tal y como se muestra en la figura 2:
▸ Input (entrada principal): se trataría de aquellos productos que, respondiendo a un
estándar o a ciertos criterios de validación previamente definidos, justifican y dan

sentido a la activación sistemática del proceso que los recibe.
▸ Proceso: puede entenderse como una sucesión o secuencia estructurada de un
modo lógico y ordenado de diversas actividades generadoras de outputs (bienes,

servicios u otros resultados intermedios programados que son demandados por los
clientes del siguiente proceso) a partir de unos inputs (información —
especificaciones, pedidos o datos—, materias primas, maquinaria, equipos,
consumibles, entre otros). Hay que indicar que, junto a las entradas principales,
puede ser necesarias otras entradas laterales de factores, provenientes

normalmente de otros procesos, que resultan indispensables para la ejecución
misma del proceso, aunque no lo desencadenen.
▸ Output (salida principal). Se trataría de aquellos productos resultantes de la
transformación de las entradas principales y laterales a través de las diferentes

actividades integradoras del proceso y que están sujetos a cumplir con unos niveles
de calidad o estándares determinados previamente. Dicho output se orienta bien al
cliente externo (como producto final, por ejemplo) o al cliente interno (como producto
intermedio para convertirse en input de otro proceso).

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Figura 2. Elementos del proceso
Se puede intuir que los procesos definidos en una organización, con frecuencia,
pueden superar y cruzar las líneas competenciales y de responsabilidad en una
organización vertical de corte funcional. Ese «ir más allá» de las líneas indicadas es
la prueba evidente de una necesaria cooperación y coordinación que, de darse,
puede suponer el germen de un cambio en la cultura organizacional, haciéndola
menos vertical y jerárquica, más horizontal y enfocada a resultados, más abierta, en
suma.
Los procesos según su misión
La literatura académica distingue los procesos según su misión, tal y como se
muestra en la tabla 1:
Tabla 1. Categorización de los procesos según misión.
Agrupación de los procesos

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
En una organización es posible agrupar sus procesos, en tres tipos:
▸ Procesos estratégicos.
▸ Procesos operativos.
▸ Procesos de soporte.
Se puede observar esta tipología en la siguiente figura:
Figura 3. Agrupación de los procesos.
Una vez identificados los grupos de procesos en la organización conforme a este
mapa de procesos, se procedería a la definición y documentación de cada uno de los
procesos.
Conviene recordar:
▸ Cada uno de los procesos de la organización ha de contar con una persona
responsable de garantizar su eficacia y cumplimiento.
▸ Todo proceso de una organización se orienta al cliente.
De lo expuesto anteriormente, se puede deducir que los procesos no son estáticos
sino dinámicos, es decir, sujetos a cambios, por lo que han de ser revisados, al

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
menos, en dos casos:
▸ Desde una perspectiva interna: para su mejora continua, buscando aumentar su
rendimiento tanto en la rentabilidad de sus operaciones como en la reducción de

defectos del output resultante.
▸ Desde una perspectiva externa: para asimilar los cambios que puedan tener lugar en
los mercados, lo clientes o las tecnologías.
Asumida la necesidad de llevar a cabo revisiones y cambios en los procesos
organizacionales, el paso siguiente sería evaluar cómo materializar los cambios.
Aquí, se plantean dos opciones:
▸ Cambio gradual que se traduce en una mejora continua y es la mejor opción dados
los resultados óptimos obtenidos en las organizaciones empresariales que lo aplican.
▸ Cambio radical, completo o profundo en un corto plazo, que conduciría a la
reingeniería de procesos. Esta situación suele darse en organizaciones que han

visto mermada significativamente su posición competitiva y depende de mejoras
rápidas o espectaculares en muy poco tiempo.
Ni que decir tiene que esta situación ha de ser evitada, a través de la implantación de
una adecuada mejora continua.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
La organización orientada a procesos
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=46aef2ba-8cf4-
49a6-adcd-b17900f797b8
Procedimientos e instrucciones de trabajo
El modo en que se debe realizar una actividad se plasma en procedimientos e

instrucciones de trabajo.
Cuando las actividades encadenan varias operaciones y se ven implicados distintos
departamentos o intervienen distintos miembros de la organización, se articulan los
procedimientos que especificarán el modo concreto de realización de las
actividades para ajustarse a exigencias legales, cumplimiento normativo o de
políticas de la organización empresarial.
Las instrucciones de trabajo describen con detalle operaciones concretas, por lo
común, vinculadas a un determinado puesto de trabajo. En definitiva, las

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
instrucciones de trabajo fijan las etapas a seguir de cara a la adecuada ejecución de
actividades o tareas específicas.
En la figura 4 se muestran los apartados que debe contener un sumario tipo de
procedimiento o instrucción.
Figura 4. Sumario tipo.
Los diagramas de flujo son un instrumento adecuado y conveniente para mostrar de
un modo visual las diferentes operaciones. De ahí su necesaria inclusión en los
procedimientos.
Diferencias entre procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo
Para evitar confusiones terminológicas o conceptuales entre proceso de negocio,
procedimiento e instrucción, se exponen a continuación las diferencias (tabla 2):

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 2. Diferencias entre procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo. Adaptada de Robledo
(2017).

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
1.3. Business Process Management: la gestión de

procesos y la gestión por procesos
Hoy en día, la continua adaptación organizacional a su entorno es una necesidad
que conlleva un esfuerzo importante para las empresas. Mercados dinámicos,
hostiles (altamente competitivos) y globalizados son el contexto al que deben
adaptarse las organizaciones. A esto se añade el elevado nivel de exigencia del
cliente dado su acceso a mayor información y conocimiento de una oferta global
donde las empresas compiten para que las decisiones de compra de este se
decanten por sus productos y servicios. En tal contexto, las organizaciones han de
encontrar el modelo de gestión que les resulte más rentable y beneficioso que les
permita incrementar sus niveles de eficiencia y eficacia.
Actualmente, la gestión funcional sigue vigente en muchas organizaciones. Se trata
de una gestión muy tradicional que se apoya en una estructuración vertical
organizada de acuerdo a una departamentalización funcional. Dicha forma de gestión
puede conducir a silos que dificulten la interacción interdepartamental además de
dificultar una adecuada relación con los clientes. Todo ello conduce a una pérdida de
eficiencia y eficacia en la consecución de los objetivos empresariales.
L o s organigramas que plasman este tipo de gestión y estructura organizativa
muestran los niveles jerárquicos existentes. Pero este tipo de gestión y estructura no
hace explícitos aspectos tales como las relaciones con los clientes, las
responsabilidades de la empresa, su funcionamiento o resultados, entre otros. Tales
omisiones pueden ser el germen de fallos posteriores que afecten a los objetivos y
metas organizacionales.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Figura 5. Estructura organizativa funcional.
En la organización vertical, la dirección fija los objetivos, logros y actividades en
cada departamento de modo independiente, por lo que la suma de logros parciales
(departamentales) debería dar como resultado final el logro de los objetivos
generales (globales) de la organización.
Frente a este enfoque vertical, se define una estructura reticular de procesos
interdependientes sobre el que es posible aplicar el modelo de gestión basado en
procesos (BPM o Business Process Management).
El BPM integra metodologías y tecnologías orientadas a los siguientes aspectos:
▸ La mejora del desempeño.
▸ La optimización de procesos (eficiencia y eficacia), a través de un adecuado diseño,
modelado, organización, documentación y optimización de modo continuo.
En lugar de enfocarse en detalles estructurales como cadenas de mandos y
competencias funcionales de departamentos —como sería común en una gestión
vertical—, el BPM orienta su acción a facilitar el desarrollo de la misión
organizacional a través de satisfacer las expectativas de todos sus stakeholders
(clientes, empleados, sociedad, proveedores, accionistas, etc.) analizando lo que
realmente hace la organización para cumplir con ellos.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
El BPM se podría definir como el conjunto integrado de metodologías,
tecnologías y herramientas empleadas para el diseño, representación,
análisis y control de los procesos de negocio operacionales.
En definitiva, el BPM es:
▸ un enfoque centrado en procesos para su mejora.
▸ Un espacio de colaboración y comunicación entre tecnólogos y otros miembros de la
organización para lograr esa mejora de procesos con objeto de que sean más
eficientes, eficaces, ágiles y transparentes.
Al enfocarse en la mejora continua de los procesos organizacionales, el BPM tiende
a disminuir la autoridad jerárquica en beneficio de los especialistas, logrando un
aplanamiento de la estructura organizativa y un mayor desarrollo de la base
operacional (Harmon, 2019).
Dicha estructura, propuesta por Taylor, suprime la idea o principio de unidad de
mando debido a que el empleado pasa a depender, en el desarrollo y ejecución de
sus tareas, de los especialistas de cada fase del proceso productivo.
La ruptura de la unidad de mando suele ser fuente de tensiones y conflictos internos
que pueden originar ciertos problemas de coordinación. En la figura 6 se puede ver el
organigrama de nuevo modelo de organización por procesos.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Figura 6. Estructura organizativa por procesos.
El modelo BPM sería el marco organizacional adecuado para desarrollar:
▸ Planes de mejora continua.
▸ Controles de costes en busca de una optimización de gastos.
▸ El control de gestión adecuado que permita aprovechar los recursos disponibles en
la organización.
Las decisiones adoptadas en la organización nunca deben perder de vista los
procesos a los que estas afectan, fomentando una visión general y lineal
(horizontal o secuencial) frente a la visión parcial y vertical que suele predominar en
la gestión funcional.
La implantación de la gestión por procesos en las organizaciones tiene numerosos
beneficios que se muestran a continuación en la tabla 3.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Tabla 3. Beneficios de la implantación de la gestión por procesos en las organizaciones.
La implantación del modelo BPM en las organizaciones logra que estas:
▸ Reduzcan tiempos en el diseño de sus productos.
▸ Mejoren la eficiencia de los centros de atención al cliente.
▸ Reduzcan tiempos en la gestión de pedidos.
▸ Reduzcan costes administrativos.
Todo ello redunda en una mayor rentabilidad, un mayor ahorro financiero, una
reducción de costes y una mejor posición competitiva en el mercado.
En cuanto al impacto que la implantación del modelo BPM tiene en los miembros de
la organización, se observa que el personal modifica su actitud en lo relativo a formas
de hacer y evaluar las tareas que desarrollan y de las que son responsables, ya que
es el proceso quien explicita qué debe lograrse, así como cuándo y porqué,
aportando una visión amplia al empleado que le facilitará el logro de los objetivos
establecidos lo que aumentará su satisfacción. En suma, el modelo BPM informa

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
debidamente al empleado, dándole el feedback necesario para la correcta ejecución
de sus tareas y reduciendo tiempos de comunicación entre participantes de un
mismo proceso.
Se puede concluir que, mediante el modelo BPM:
▸ Los procesos se hacen más transparentes.
▸ Se reducen las incidencias, siendo estas de menor calado lo que facilita que se
resuelvan más rápido y antes de que alcancen una mayor gravedad.
Objetivos de la gestión por procesos
De modo sintético se pueden subrayar los siguientes objetivos de la gestión por
procesos:
▸ Aportar una visión sistémica de la organización, desarrollando una perspectiva
horizontal de esta.
▸ Facilitar una comunicación fluida entre diferentes equipos de trabajo que promueva
tanto el intercambio de información como la adecuada gestión de problemas e

identificación de soluciones.
▸ Implicar y comprometer a los miembros de la organización a través de la
participación activa en el modelo de gestión en su conjunto, con independencia de

su posición jerárquica.
Gestión de procesos versus gestión por procesos
Aunque parece lo mismo, se trata de dos conceptos diferentes. La gestión de
procesos es aplicar el ciclo de mejora continua a los procesos. Este ciclo es también
conocido como ciclo de Deming o PDCA (Plan-Do-Check-Act: planificar, hacer
verificar y actuar). La gestión implica una óptima actuación conforme a un plan
preestablecido diseñado para alcanzar unos objetivos determinados. En suma, esa
gestión debe velar por el seguimiento del plan y verificar el alcance de los objetivos.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
En la figura 7 se puede observar cómo se aplica el concepto de gestión denominado
ciclo Deming para entender el concepto de gestión de procesos:
Figura 7. Concepto de gestión de procesos. Adaptada de Robledo (2017).
Al enfocar la gestión de procesos tanto en los resultados obtenidos por cada uno
de los procesos como en las posibles actuaciones a desarrollar (mejora continua,
reingeniería de procesos o innovación) se hace necesario:
1.Etapa de modelado y planificación de procesos: identificar procesos y planificar

cuidadosamente sus objetivos.
2.Etapa de automatización y ejecución de procesos: medir resultados derivados de la

dinámica de los procesos.
3.Etapa de monitorización: controlar el logro de resultados y las desviaciones posibles

al comparar los datos obtenidos, derivados de la ejecución de los procesos, con los
objetivos establecidos, lo que facilitará adoptar medidas correctoras de las

desviaciones detectadas.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Figura 8. Concepto de gestión por procesos. Adaptada de Robledo (2017).
El modelo de gestión por procesos trata de aportar una visión general de la
organización, entendiendo esta como una cadena de procesos que comienza y
termina en el cliente (figura 8).
La gestión por procesos persigue:
1.Que cada proceso de la cadena de procesos que conforma la organización produzca

el resultado (output) esperado.
2.Alinear cada uno de los procesos de la cadena con la estrategia empresarial. Así,
se podrá conocer el aporte de cada uno de ellos a los objetivos estratégicos e,
inversamente, el impacto de un objetivo estratégico sobre determinados procesos de
cara a mejorarlos.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
3.Alinear la cultura empresarial con el modelo de gestión por procesos.
4.Alinear la gestión de personal con el enfoque de procesos.
5.Alinear cualquier otro tipo de gestiones internas con la gestión por procesos.

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Ideas clave
1.4. Papel e importancia de los procesos en la

empresa
Cada vez son más las organizaciones empresariales que conforman su base
operacional y estructural en los procesos.
A esta tendencia se llega por dos vías:
▸ El fracaso de otras soluciones organizativas que no acababan de aproximar
adecuadamente las estructuras organizacionales a las necesidades requeridas en

cada momento.
▸ El conocimiento de los éxitos obtenidos por las industrias japonesas en los años
setenta y ochenta del pasado siglo tras la aplicación de nuevos modelos de

organización productiva entre los que destacaría el just in time (JIT) o kanban. Cierto
es que tales modelos estaban limitados dada su vinculación a las actividades
manufactureras, pero contribuyeron a fomentar una nueva visión organizacional.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
1.5. Los procesos como base de la gestión de las

organizaciones
Como ya se ha señalado, unos mercados dinámicos, hostiles y globales hacen de la
mejora continua de los procesos y de la innovación en productos y servicios una
necesidad básica para las actuales organizaciones.
Partiendo de esta necesidad, se han ido desarrollando diversos modelos de gestión
fundados en los procesos. Sirva como ejemplo el modelo EFQM de excelencia
empresarial o el modelo de marketing relacional.
El mapa de procesos
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4a7c-94e2-b17900f79597
Mapa de procesos

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Un mapa de procesos es una representación gráfica, secuencial y ordenada de todas
las actividades que tienen lugar en la organización empresarial. Para implementar un
enfoque basado en procesos se hace necesario desarrollar dicho mapa con la
colaboración de equipos multidisciplinares que integren personal que conozca en
profundidad los diferentes procesos que tiene lugar en la organización.
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce
como diagrama de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las
perspectivas parciales aportadas por cada uno de los departamentos en los que se
ubica cada proceso. El objetivo no es otro que armonizar, vía consenso, la posición
departamental con la posición estratégica corporativa.
De forma sintética, se puede resumir la aplicación de este modelo de mapa de
procesos en los siguientes pasos (ver figura 9):
1.Se lleva a cabo una primera clasificación genérica de todos los procesos,
agrupándolos en alguna de estas tres categorías: estratégicos, operativos y de
apoyo (o soporte). Dentro de cada categoría, ha de evaluarse su importancia sobre

la dinámica empresarial valorando cada proceso como prioritario o secundario.
2.En segundo lugar, el análisis ha de concentrarse en los procesos operativos, tanto

prioritarios como secundarios.
3.En tercer lugar, se conforman las secuencias de los procesos operativos, prioritarios
y secundarios, así como las restantes secuencias de los otros procesos (estratégicos
y de soporte).
4.Finalmente hay que realizar un despliegue detallado de cada uno de los procesos
para poder gestionarlos adecuadamente.

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
Cómo hacer un mapa de procesos paso a paso
Para elaborar un mapa de procesos se recomienda seguir, paso a paso, las
siguientes indicaciones:
▸ Identificar a los miembros de la organización que intervendrán en su elaboración.
▸ Identificar los procesos clave que permitan explicitar la línea operativa. Para ello, hay
que tener clara la respuesta cuando nos preguntamos a qué se dedica la
organización.
▸ Identificar todos los procesos de apoyo que dan soporte a los principales.
▸ Establecer los procesos considerados como estratégicos, es decir, todos aquellos
procesos que hacen referencia a la dirección empresarial, tales como marketing,

nuevos productos o contabilidad.
▸ Una vez llevados todos estos procesos al mapa, han de establecerse las relaciones
entre ellos, de tal modo que de un simple vistazo sea posible ver con claridad cuál

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
es la función de cada uno de los procesos, así como su importancia relativa en el

conjunto de la actividad de la organización.
Mapa de procesos
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4d05-8dc9-b17900f79875

Tema 1. Ideas clave
Ideas clave
1.6. Referencias bibliográficas
Harmon, P. (2019). Business process change: a business process management
guide for managers and process professionals. Morgan Kaufmann.
Robledo, P. (2017). Diferencias entre Procesos, Procedimientos e Instrucciones de
Trabajo. Albatian Innovation Consulting. https://albatian.com/es/blog/diferencias-
entre-procesos-procedimientos-e-instrucciones-de-trabajo/

Tema 1. Ideas clave
A fondo
Manifiesto de procesos de negocio
Burlton, R. (2009). Manifiesto de procesos de negocio. BPTrends.

https://bptrends.info/wp-content/manifesto/pdf/BPManifesto_ES_A4.pdf
Se recomienda la lectura del manifiesto, para entender, comprender y adoptar un
proceso de negocio en la organización.

Tema 1. A fondo
A fondo
Introducción a BPM para Dummies
Garimella, K., Lees, M. y Williams, B. (2008). Introducción a BPM para Dummies.
Wiley Publishing Inc.
Se recomienda la lectura del primer capítulo del libro Introducción a BPM para
Dummies. Este capítulo puede ayudar a entender al alumno qué es el BPM y cómo
aplicarlo. Se justifica el modelo de negocio ágil de BPM y se muestra por qué es
conveniente instaurar el BPM en una empresa.

Tema 1. A fondo
A fondo
La gestión por procesos en las organizaciones
Rodríguez, I. y Alpuin, D. (2014). La gestión por procesos en las organizaciones. La
forma en la que los resultados se logran. Deloitte.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C3%B
3n%20por%20procesos%20para%20web.pdf
Se recomienda la lectura a los alumnos, ya que en este texto se reflexiona sobre los
elementos fundamentales de la gestión por procesos dentro de una organización,
atendiendo no sólo al componente tecnológico sino también a la importancia que
tiene en la estrategia organizacional y la identificación de las actividades claves para
generar valor.

Tema 1. A fondo
A fondo
La gestión por procesos: su papel e importancia en

la empresa
Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: su papel e importancia. Economía
industrial, 330, 81-82.

https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustr
ial/RevistaEconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf
Se recomienda la lectura del artículo dado que los procesos son seguramente uno de
los elementos más importantes y más desarrollados en la gestión de las empresas
innovadoras, sustancialmente de las que apoyan su sistema de gestión en la Calidad
Total.

Tema 1. A fondo
A fondo
La gestión por procesos: su papel e importancia en

la empresa
Medina, A., Nogueira, D., Hernández, A. y Comas, R. (2019). Procedimiento para la
gestión por procesos: métodos y herramientas de apoyo. Ingeniare. Revista Chilena
de Ingeniería, 27(2), 328-342. https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?pid=S0718-

33052019000200328&script=sci_arttext&tlng=en
Este artículo plantea un procedimiento para la mejora de procesos centrado en el
cliente, el alineamiento estratégico y la mejora continua. La idea es el resultado del
estudio y análisis estadístico de más de 80 procedimientos de mejora encontrados en
la literatura académica en empresas de manufacturas y servicios.

Tema 1. A fondo
Test
1. El nuevo perfil de cliente del siglo XXI está caracterizado por…
A. Su elevado nivel de información.
B. La red de procesos vinculados entre sí.
C. El centro de gravedad de la actividad empresarial.
D. La organización empresarial como una estructura reticular.
2. Los procesos se definen como…
A. Un conjunto de actividades vinculadas entre sí que convierten unos
servicios finales en outputs, aportando en dicha acción transformadora un
determinado valor añadido.
B. Un conjunto de actividades vinculadas entre sí que convierten unos inputs
en outputs, aportando en dicha acción transformadora un determinado valor
añadido.
C. Una sucesión de diversas actividades generadoras de inputs.
D. El germen de un cambio en la cultura organizacional.
3. Los procesos operativos se definen como…
A. Una sucesión de diversas actividades generadoras de inputs.
B. Un conjunto de actividades vinculadas entre sí que convierten unos
servicios finales en outputs, aportando en dicha acción transformadora un
determinado valor añadido.
C. Aquellos que combinan y transforman recursos para obtener el producto o
proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un
alto valor añadido.
D. Una sucesión de diversas actividades generadoras de outputs.

Tema 1. Test
Test
4. Los procesos estratégicos son:
A. Los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización.
B. Los procesos responsables de proveer a la organización de todos los
recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materias primas,
para poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
C. Los que tienen contacto directo con el cliente.
D. Aquellos que combinan y transforman recursos para obtener el producto.
5. Los procesos operativos son:
A. Los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización.
B. Los procesos responsables de proveer a la organización de todos los
recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materias primas,
para poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
C. Los que tienen contacto directo con el cliente.
D. Aquellos que combinan y transforman recursos para obtener el producto.
6. Las instrucciones de trabajo:
A. Son un instrumento adecuado y conveniente para mostrar de un modo
visual (gráfico) las diferentes operaciones.
B. Combinan y transforman recursos para obtener el producto.
C. Describen con detalle operaciones concretas, por lo común vinculadas a un

determinado puesto de trabajo. Las instrucciones de trabajo fijan las etapas a
seguir de cara a la adecuada ejecución de actividades o tareas específicas.
D. Plasman la estructura organizativa.

Tema 1. Test
Test
7. El BPM integra metodologías y tecnologías orientadas a…
A. La mejora del desempeño y la optimización de procesos.
B. Plasmar la estructura organizativa.
C. Combinar recursos para obtener el producto.
D. Mejorar el contacto directo con el cliente.
8. Los objetivos de la gestión por procesos son:
A. Aportar una visión sistémica de la organización, desarrollando una visión
horizontal de esta.
B. Facilitar una comunicación fluida (interacción) entre diferentes equipos de
trabajo.
C. Implicar y comprometer a los miembros de la organización a través de
hacerlos partícipes del modelo de gestión en su conjunto, con independencia
de su posición jerárquica.
D. Todas son correctas.
9. La gestión por procesos persigue:
A. Que cada proceso de la cadena de procesos que conforma la organización
produzca el resultado (output) esperado.
B. Alinear la cultura empresarial con el modelo de gestión por procesos.
C. Alinear la gestión de personal con el enfoque de procesos.
D. Todas son correctas.

Tema 1. Test
Test
10. Un mapa de procesos…
A. Sirve para facilitar una comunicación fluida (interacción) entre diferentes
equipos de trabajo.
B. Es una representación gráfica, secuencial y ordenada de todas las
actividades que tienen lugar en la organización empresarial.
C. Sirve para mejorar el contacto directo con el cliente.
D. Plasma la estructura organizativa.

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1.1. Introducción y objetivos

1.2. Procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo

1.3. Business Process Management: la gestión de

1.4. Papel e importancia de los procesos en la empresa

1.5. Los procesos como base de la gestión de las

1.6. Referencias bibliográficas

Manifiesto de procesos de negocio

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La gestión por procesos en las organizaciones

La gestión por procesos: su papel e importancia en la

La gestión por procesos: su papel e importancia en la

Dirección, Liderazgo y Excelencia Operacional 3

1.1. Introducción y objetivos

Hoy en día los entornos de las organizaciones empresariales se encuentran

plenamente globalizados, además de resultar más hostiles (competitivos) y

dinámicos. Tal contexto motiva a las organizaciones a dotarse con sistemas de

(microentorno) y poder, por ejemplo, adaptarse a las necesidades de sus clientes

potenciales. Esto permitiría a las organizaciones poder alcanzar sus metas y

objetivos sin el problema añadido de la incapacidad de adaptación, gracias a la

adopción e implementación de métodos, técnicas y herramientas facilitadoras de un

constante desarrollo organizacional.

información —debido al desarrollo de las Tecnologías de la Información y

exigente en cuanto a los bienes y servicios que demanda.

En este tema se muestra a la organización empresarial como una estructura reticular

conformada por un tejido o red de procesos vinculados entre sí donde la forma de

estructura organizacional vertical clásica (a través de funciones) pierde su sentido a

favor de una estructura organizacional horizontal que traslada el centro de

de incrementar el rendimiento y eﬁciencia de todo el sistema empresarial,

concentrándose en los procesos de la organización.

▸ Conocer la importancia de los procesos en las organizaciones.

▸ Definir el concepto de proceso.

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▸ Describir la gestión por procesos.

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1.2. Procesos, procedimientos e instrucciones de

Los términos «procesos», «procedimientos» e «instrucciones de trabajo» se usan

para deﬁnir distintos conceptos involucrados en el funcionamiento de la organización.

En la siguiente figura 1 se muestra la ubicación de estos en la organización.

Figura 1. Ubicación de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo. Adaptada de Robledo (2017).

Todo proceso puede deﬁnirse, de modo general, como un grupo de actividades

vinculadas entre sí que convierten unos inputs (entradas de información o materiales)

transformadora un determinado valor añadido o margen.

El impacto de las TIC y su introducción en las organizaciones ha posibilitado una

redeﬁnición de buena parte de los procesos existentes en ellas, impulsando así

organizaciones que tengan la capacidad de entender el potencial de las TIC y

decidan implantarlas e integrarlas en una nueva visión de sus propios procesos

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competitivas derivadas de una mayor eﬁciencia en el control de gestión y, por tanto,

de sus costes o, también, de dotar a la estructura de una mayor agilidad para

adaptarse a los cambios de la demanda de sus mercados debido a nuevas

exigencias de sus clientes.

Todo proceso consta de tres elementos, tal y como se muestra en la figura 2:

▸ Input (entrada principal): se trataría de aquellos productos que, respondiendo a un

estándar o a ciertos criterios de validación previamente definidos, justifican y dan

▸ Proceso: puede entenderse como una sucesión o secuencia estructurada de un

modo lógico y ordenado de diversas actividades generadoras de outputs (bienes,