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 Marzo 2024 – CID - Centro de Investigación y Desarrollo
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Datos Técnicos de Publicación Internacional

Título: Gestión del talento humano en las universidades peruanas: un enfoque a las competencias
docentes
Autores: Dr. Michael Raiser Vásquez Ramírez, Mtro. Henri Emmanuel Lopez Gomez, Mtro. Percy
Tito Ávila Zanabria, Mtro. Omar Arturo Vivanco Núñez, Mtro. Paul Cesar Calderón Fernández, Mtro.
Wilfredo Fredy Paco Huamani
Editor: CID - Centro de Investigación y Desarrollo
Diseño de tapa: CID - Centro de Investigación y Desarrollo
Corrección de Estilo: CID - Centro de Investigación y Desarrollo
Formato: PDF
Páginas: 107 pág.
Tamaño: A4 21x29.7cm
Requisitos de sistema: Adobe Acrobat Reader
Modo de acceso: World Wide Web
ISBN: 978-99989-932-6-6
DOI: https://doi.org/10.37811/cli_w1029

1ª. Edición. Año 2024. Editorial CID - Centro de Investigación y Desarrollo.

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autores, pero sin la posibilidad de cambiarlo de cualquier forma o utilizarlo con fines comerciales

Prohibida su reproducción por cualquier medio.

Distribución gratuita

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 DEDICATORIA

A todos los docentes y profesionales del ámbito universitario, cuya labor diaria contribuye al
desarrollo y formación de futuras generaciones.

A los colegas y amigos, por su constante motivación y compañía en este camino de aprendizaje
y crecimiento profesional.

Los autores

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 TABLA DE CONTENIDOS

Dedicatoria ....................................................................................................................... 3
Resumen .......................................................................................................................... 6
Abstract ............................................................................................................................ 7
Capítulo I. ......................................................................................................................... 8
Aspectos generales ........................................................................................................... 8
1.1. Generalidades de la gestión del talento humano .......................................................................8
1.2. Procesos de la gestión del talento humano ............................................................................. 12
1.3. Beneficios de la gestión del talento humano ........................................................................... 15
Capitulo II. Gestión del talento humano en la realidad peruana ...................................... 19
2.1. Universidades, COVID-19 y teletrabajo .................................................................................... 22
2.2. Prácticas de gestión del talento humano en las universidades ............................................... 26
Capítulo III. Planeación de las universidades basado en la gestión del talento humano .... 29
Capitulo IV. Competitividad de las universidades según su gestión del talento humano ... 41
Capitulo V. Reclutamiento, selección e inducción de personal de las universidades ......... 53
Capítulo VI. Desarrollo del capital humano dentro de las universidades .......................... 67
Capítulo VII. Evaluación del desempeño personal de las universidades basado en la gestión
del talento humano ........................................................................................................ 78
Referencias bibliográficas ............................................................................................... 88
BIOGRAFIA DE LOS AUTORES .........................................................................................104

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 Gestión del talento humano en las universidades peruanas: un
enfoque a las competencias docentes

Universidad Peruana Los Andes

Facultad de Ciencias Administrativas y Contables

Escuela Profesional de Administración y Sistemas

Huancayo- Perú

Dr. Michael Raiser Vásquez Ramírez 1 Mtro. Omar Arturo Vivanco Núñez 4
ORCID: 0000-0001-6557-6260 ORCID: 0000-0001-5852-0955

Mtro. Henri Emmanuel Lopez Gomez 2 Mtro. Paul Cesar Calderón Fernández 5
ORCID: 0000-0002-5404-4047 ORCID: 0000-0001-6264-2322

Mtro. Percy Tito Ávila Zanabria 3 Mtro. Wilfredo Fredy Paco Huamani 6
ORCID: 0000-0002-1863-5288 ORCID: 0000-0002-2073-8091

1 Licenciado en Administración, Universidad Peruana Los Empresas, Pontificia Universidad Católica del Perú.
Andes; Maestro en Administración Pública y Gestión Correo electrónico: d.ovivanco@upla.edu.pe
Estratégica del Estado, Universidad Alas Peruanas; Doctor 5 Contador Público e Ingeniero de Sistemas y

en Ciencias Contables, Universidad Peruana Los Andes. Computación, Universidad Peruana Los Andes; Maestro
Correo electrónico: d.mvasquezr@upla.edu.pe en Administración Pública y Gobierno, mención en
2 Licenciado en Administración, Universidad Peruana Los gerencia municipal y regional, Universidad Nacional del
Andes; Maestro en Gestión Pública, Universidad Cesar Centro del Perú; Maestro en Auditoria, mención auditoria
Vallejo; Especialista en didáctica de la investigación, gubernamental, Universidad Peruana Los Andes;
Universidad Cesar Vallejo. Correo electrónico: Especialista en didáctica universitaria, mención:
d.hlopez@upla.edu.pe ingeniería, Universidad Peruana Los Andes. Correo
3 Contador Público, Universidad Peruana Los Andes; electrónico: d.pcalderon@upla.edu.pe
Maestro en Contabilidad, mención en gestión y control 6 Licenciado en Administración, Universidad Nacional del

gubernamental, Universidad Nacional del Centro del Centro del Perú; Maestro en Ciencias Empresariales,
Perú. Correo electrónico: d.pavila@upla.edu.pe mención en gestión pública, Universidad Nacional de
4 Licenciado en Administración, Universidad Peruana Los Huancavelica. Correo electrónico:
Andes; Magister en Administración Estratégica de wilfredo.paco@unh.edu.pe

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 RESUMEN

El libro titulado “Gestión del talento humano en las universidades peruanas: un

enfoque a las competencias docentes” aborda la importancia de gestionar eficazmente el
recurso humano en las instituciones académicas para enfrentar los desafíos del siglo XXI.
Escrito por un equipo multidisciplinario de expertos en educación superior, recursos humanos
y gestión organizacional, ofrece un análisis profundo y práctico sobre cómo las universidades
pueden atraer, desarrollar y retener el talento necesario para alcanzar sus objetivos
académicos y de investigación.

El texto comienza destacando la relevancia del talento humano en el contexto

universitario, donde la calidad del personal docente, investigador y administrativo es
fundamental para mantener la excelencia académica y la competitividad institucional. Luego,
explora las tendencias actuales en la gestión del talento, incluyendo la diversidad, la inclusión,
el desarrollo profesional y la evaluación del desempeño.

A lo largo de los capítulos, se presentan los principales aspectos al momento de

reclutar talento, fomentar un ambiente de trabajo inclusivo y motivador, y desarrollar
habilidades de liderazgo entre el personal académico y administrativo.

El libro no solo se centra en la gestión del talento a nivel individual, sino que también
aborda cómo las universidades pueden colaborar con otras instituciones y empresas para
maximizar el potencial de su personal y fomentar la innovación y el emprendimiento.

Palabras clave: talento humano, universidades, competencias, docente

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 ABSTRACT

The book titled “Management of human talent in Peruvian universities: an approach

to teaching competencies” addresses the importance of effectively managing human
resources in academic institutions to face the challenges of the 21st century. Written by a
multidisciplinary team of experts in higher education, human resources and organizational
management, it offers an in-depth and practical analysis of how universities can attract,
develop and retain the talent necessary to achieve their academic and research objectives.

The text begins by highlighting the relevance of human talent in the university context,
where the quality of teaching, research and administrative staff is essential to maintain
academic excellence and institutional competitiveness. Then, explore current trends in talent
management, including diversity, inclusion, career development, and performance appraisal.

Throughout the chapters, the main aspects are presented when recruiting talent,
fostering an inclusive and motivating work environment, and developing leadership skills
among academic and administrative staff.

The book not only focuses on talent management at an individual level, but also
addresses how universities can collaborate with other institutions and companies to maximize
the potential of their staff and foster innovation and entrepreneurship.

Keywords: human talent, universities, skills, teaching

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 CAPÍTULO I.

ASPECTOS GENERALES

1.1. Generalidades de la gestión del talento humano

La gestión del talento humano es considerado como “un garante que se compromete
a reorientar funciones que permitan alcanzar objetivos y metas institucionales, dentro de las
cuales destaca la satisfacción laboral de todos los trabajadores” (Zelada, 2020, p. 795); por
tanto, la gestión del talento humano se encarga de guiar a sus colaboradores a la consecución
de objetivos para alcanzar los resultados esperados y la satisfacción laboral de todos los
integrantes de la organización. Además, la gestión del talento humano implica integrar un
conjunto de políticas, tareas e instrumentos para que la organización pueda implementarlas
en los procesos de contratación y ubicación de personal. El ejercicio de la gestión del talento
humano promueve el desarrollo de competencias esenciales para el logro de las funciones
dentro de la organización, permitiendo de esta forma potenciar el compromiso que todo
trabajador pone a disposición de la entidad (Basurto & Yoza, 2022).

De igual forma, en la gestión del talento humano se exploran las posibilidades y los
factores que afectan al desarrollo de las competencias, conocimientos y valores del personal;
asimismo, de establecer procedimientos clave de recursos humanos que garantizan que los
talentos de las organizaciones se ajusten a los contextos para abordar retos complejos y
cumplir los objetivos estratégicos de los mismos. Como se mencionó, existen factores que
facilitan la implementación de la gestión del talento humano, por un lado, los factores
influyentes internos se dividen en prácticas que facilitan su implementación, como el
reclutamiento y la selección, y en elementos organizacionales blandos como la cultura
organizacional. Por otro lado, los factores influyentes externos son aquellos que se refieren al
contexto más amplio de una institución, como la cultura nacional, y en aquellos que son más
específicos de los contextos organizacionales, como la escasez de ciertos talentos. Aunque la
gestión del talento humano se originó en el sector privado, podría ser beneficiosa para el
sector público, existe una interacción entre los parámetros internos y externos antes
mencionados que repercute en la aplicación de la gestión del talento humano en el contexto
del sector público. destacando el potencial de la gestión del talento, si se aplica de forma eficaz

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y adecuada, para ayudar al sector público a abordar problemas socioeconómicos y políticos
cada vez más complejos, mercados laborales cambiantes, patrones demográficos, el
panorama político y su papel dentro de una economía digital (Kravariti & Johnston, 2020).

Ramírez et al. (2019) expresan que la gestión del talento humano muestra interés por
el desarrollo de las cualidades competitivas las cuales pueden ser implementadas en la
creación de políticas y una estructura organizacional que sea favorable. De igual forma, el
manejo de una buena gestión del talento humano conduce a la asignación de recursos que
faciliten el éxito del logro de estrategias, inclusive permite anticipar y gerenciar cambios que
favorezcan a la razón de ser de la organización y su futuro. Sin embargo, la gestión del talento
humano no representa una tarea tan sencilla de realizar debido a que es necesario hacer una
evaluación a cada individuo bajo ciertos criterios como conocimientos, experiencia, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, entre otros. Igualmente, si no se maneja la
sobrecarga de trabajo en un ambiente donde solo hay poco personal, los resultados no
llegaran a la efectividad esperada Pacheco & Siancas (2015).

La gestión del talento humano proporciona tres tipos de capacidades de gestión

dinámica del talento utilizadas por las empresas, la primera es la gestión individualizada del
talento, utilizada por empresas pequeñas, caracterizada por jerarquías planas, autonomía y
flexibilidad, como segundo tipo se encuentra la gestión paternalista del talento, utilizada
sobre todo por empresas familiares moderadamente ágiles caracterizadas por una fuerte
cooperación y una mentalidad práctica; y por último la gestión sofisticada del talento, utilizada
principalmente por grandes empresas multinacionales con un nivel de agilidad bajo pero
creciente, debido a sus estructuras jerárquicas y procesos estandarizados que persiguen el
progreso. En resumen, las capacidades dinámicas de gestión del talento pueden ayudar a las
empresas con diferentes necesidades de crear valor mediante el despliegue de su talento, y
los tres tipos de procesos de gestión del talento identificados ayudan a los profesionales a
reflexionar sobre su gestión del talento con respecto al ajuste a la situación específica de la
empresa y pueden actuar como puntos de referencia específicos del contexto. Además,
proporcionan orientación sobre lo que hacen otras empresas con características similares, en
consonancia con las valiosas lecciones aprendidas de los profesionales de la gestión del
talento que trabajan en organizaciones más avanzadas sobre cómo una empresa puede seguir
desarrollando la productividad (Harsch & Festing, 2020).

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 Además, Diaz & Quintana (2021) indican que la gestión del talento humano requiere
especial atención debido a los sentimientos que pueden generar los directivos en el grupo de
interés, ya que esto incide de manera significativa en el rendimiento del personal y en los
resultados de los procesos productivos. Si bien en épocas pasadas la mano humana era vista
como un costo para la empresa, lo que claramente generaba un ambiente de trabajo que
desalentaba la motivación de los empleados, la falta de compromiso y obstaculizaba la
sinergia del equipo como resultado del esfuerzo individual de cada empleado. Si el personal
no se siente identificado o preocupado por la organización, no se puede esperar un
desempeño altamente eficiente de estos y tampoco que los productos y servicios cumplan
con los requisitos de calidad que demanda el mercado. Por ello la importancia de que la
gerencia muestre preocupación en conocer la inquietudes, objetivos personales y
aspiraciones de avance profesional dentro de su personal.

Por ello, es de gran relevancia que la gestión del talento humano establezca “canales
de comunicación e información, con el fin lograr que las personas interioricen la cultura y las
decisiones organizacionales” (Carvajal-Pérez, 2021, p. 193). Además, la gestión del talento
humano debe enfocarse en el desarrollo de habilidades para que los trabajadores puedan
tomar mejores decisiones en su vida laboral; asimismo, de mejorar los procesos de selección
de personal y diseñando estrategias en materia de recursos humanos (Rodríguez & Rivas,
2022).

El mayor reto empleado en las organizaciones es:

Generar una adecuada supervisión de la gestión del talento humano; ya que se debe
manejar los distintos factores empleados en un ambiente laboral como el
funcionamiento, justicia y la imaginación, el coaching es una forma de desarrollo
personal, que tiene como objetivo fomentar aspectos claramente importantes como
el aprendizaje, la responsabilidad, el afecto y la conquista de habilidades, pues el
trabajador debe incidir en que sus decisiones se avoquen a evidenciar un compromiso
permanente, conllevando a la realización de los objetivos esperados. (Rebaza &
Infantas, 2023, p. 70)

Para el fortalecimiento de la gestión del talento humano, se requiere la existencia de

una relación recíproca y cíclica insertas en el sistema de retroalimentación de diversos

10 | P á g i n a
elementos organizacionales. El eje fundamental es el talento humano que resulta de la suma
de tres componentes específicos: capacidad, compromiso y acción. Cada uno de estos
componentes se puede resumir en un verbo conjugado en primera persona como el puedo,
quiero y logro. En las organizaciones, estas actitudes humanas tienden a lograr
metas individuales que juntas forman metas organizacionales. En tal sentido, en el modelo de
gestión del talento humano procura trasformar la administración tradicional a una de
interrelación humana, donde la inducción se convierte en un proceso constante de
asimilación, adaptación y adquisición de conocimientos generales, y la evaluación del
desempeño se convierte en una oportunidad de crecimiento, considerando en su desarrollo
principios y objetivos organizacionales para que los planes se lleven a cabo con base en los
gustos y capacidades de cada individuo, además de que los reconocimientos sean evaluados
por capacidades, conocimientos y productividad, eso significa que la capacitación se parecerá
más a la educación, las normas serán sustituidas paulatinamente por estándares y los
manuales se convertirán en instrucciones de trabajo así se gestionarán seres humanos y no
recursos (Rondón & Ammar, 2016).

Como indican Wolor et al. (2020) las organizaciones deben darse cuenta de la
importancia de invertir en la gestión del talento, para poder mejorar la calidad de sus
organizaciones y alcanzar los planes a largo plazo de las mismas, asimismo, estas deben
aportar un espíritu positivo a través de la remuneración proporcionada y la inversión en la
formación continua de los empleados con talento. Se hace un énfasis de la importancia de la
gestión del talento humano para la supervivencia de las organizaciones con ánimo de lograr
el éxito en el actual entorno empresarial global, moderno y altamente competitivo. La
movilidad de la mano de obra es muy alta, no sólo a través de las fronteras nacionales, sino
incluso a escala internacional, lo que hace que las cuestiones de gestión del talento sean muy
importantes porque muchas organizaciones y países compiten por conseguir empleados con
talento. Las estrategias de gestión del talento se centran en el desarrollo de los empleados
potenciales. Un sistema de gestión del talento humano puede ser una herramienta para
optimizar el rendimiento de cada empleado y de toda la empresa. La principal fuente de
beneficios de cualquier empresa son sus empleados con talento, porque tienen una idea
visionaria, objetivos ambiciosos y una producción innovadora. La gestión del talento es ahora

11 | P á g i n a
un componente empresarial muy importante que determina y se convierte en un nuevo
enfoque en la gestión de personal.

Entonces se ha visto que el talento humano es un factor estratégico en cualquier

empresa u organización, no sólo por su papel en la aplicación de la estrategia empresarial,
sino también por su potencial para ser fuente de ventaja competitiva duradera. Una amplia
práctica de gestión sobre el componente del talento humano conduce a mejores perspectivas
de crecimiento empresarial; es decir, si se potencia el talento humano favorecerá al
crecimiento de la organización. Son las ventajas que las empresas obtienen de la gestión
estratégica empresarial. Sin duda, uno de los retos es adaptar mejor el talento humano a las
nuevas formas de tecnología en el mundo. Por otro lado, los líderes empresariales deben
confiar más en sus empleados, proporcionándoles todos los elementos físicos y emocionales
necesarios para maximizar su talento y preparar a las organizaciones para los retos
competitivos actuales. Los empelados deben estar motivados, organizados e implicados en las
decisiones estratégicas. El éxito organizativo requiere equipos de trabajo que coordinen
objetivos y creen un entorno laboral favorable que asegure el talento humano y los haga más
competitivos en un mundo globalizado. Por último, la gestión del talento humano mejora la
competitividad de la empresa al aprovechar mejor su fuerza laboral verificando sus
habilidades, experiencia y conocimientos. El capital humano puede influir significativamente
en el éxito de una organización y en su posición competitiva en el mercado si se le orienta
adecuadamente. Se hace un énfasis a la importancia que tiene para cualquier empresa la
formación de sus colaboradores, del mismo modo, se puede concluir que la gestión basada en
el talento humano implica un proceso de cambio a nivel de toda la organización (Rahmat et
al., 2021).

1.2. Procesos de la gestión del talento humano

Crane & Hartwell (2019) mencionan que las organizaciones deben adoptar un enfoque
más holístico, teniendo en cuenta las necesidades específicas del talento del trabajador en
cada etapa y las interacciones entre el capital humano y los flujos de capital social en cada una
de ellas. La gestión del talento humano debe integrar procesos como el reclutamiento y la
selección, socialización, entrenamiento y desarrollo, compensación y gestión del rendimiento,
trabajo en equipo, intercambio de conocimientos y por último la cultura organizacional. El
reclutamiento y la selección, que a menudo se centran en las competencias y habilidades que

12 | P á g i n a
se traducen en la capacidad de una persona para desempeñar un trabajo en el momento de
la contratación, las organizaciones deben considerar el reclutamiento y la selección de
candidatos con sólidas redes interpersonales para desarrollarlas. Si bien el capital humano
individual, como los conocimientos, aptitudes y capacidades, es un criterio de selección típico,
la red social de una persona, sobre todo a través de fronteras y culturas, puede ser un mejor
indicador del éxito del desarrollo a corto plazo y del éxito a largo plazo. Las herramientas como
LinkedIn pueden proporcionar cierta información sobre la fortaleza de la red de un candidato,
al igual que las preguntas de la entrevista cuidadosamente elaboradas y las comprobaciones
de referencias. Por otro lado, la socialización de los nuevos empleados suele centrarse en
contenidos relacionados con la formación laboral, la formación sobre cómo ser un buscador y
aumentar la afluencia de capital social puede ayudar a los empleados a desarrollar una fuente
duradera de crecimiento y desarrollo, las organizaciones deben estudiar formas de animar a
los nuevos empleados a conectar con otros de su mismo ámbito. La creación de grupos de
empleados que se reúnan periódicamente puede ayudar a los nuevos empleados a conectar
con otros que tengan necesidades y experiencias similares. En cuanto al entrenamiento y
desarrollo, al reunirse con personas de toda la organización, los recién llegados deben recibir
formación para fomentar la afluencia haciendo preguntas sobre las funciones,
responsabilidades y retos de otros empleados. Más allá de la orientación inicial, las
organizaciones deben desarrollar programas de tutoría formales o informales, reuniones
sociales y otras actividades de creación de relaciones que fomenten la interacción entre
empleados de distintos niveles de la organización y de distintas unidades geográficas. Para
desarrollar el capital social y promover la fluidez de las operaciones y la coordinación entre
centros de trabajo, es imprescindible que la empresa facilite oportunidades para que los
empleados de toda la organización se conozcan y trabajen entre sí. En la compensación y
gestión del desempeño, es importante medir y recompensar los esfuerzos y resultados de los
trabajadores, las organizaciones pueden fomentar el desarrollo del capital humano facilitando
la polinización cruzada de pensamientos e ideas en departamentos y funciones de toda la
organización, por ejemplo, premios por desarrollar ideas o mejoras de procesos que abarquen
varias funciones. Otras oportunidades para gestionar el talento humano pueden consistir en
facilitar y fomentar oportunidades de desarrollo y colaboraciones externas en ámbitos de
especialización complementarios ya sean conferencias, talleres o pertenencia a asociaciones
profesionales. Estos nuevos vínculos sociales pueden ayudar a los expertos a actualizar y

13 | P á g i n a
mejorar sus conocimientos. Después del desarrollo de las compensaciones y gestión de
desempeño, continua la facilitación de un trabajo en equipo eficaz. En el caso de los novatos,
los equipos bien diseñados les permiten aprender de los expertos y desarrollar su propio
capital humano. En el caso de los expertos, esto les brinda la oportunidad de orientar y
entrenar a otros, compartiendo su propio capital humano. También puede brindar a los
expertos de una generación más antigua, la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y
habilidades de empleados competentes de una generación más joven que son nativos de la
tecnología más reciente. La gestión del talento humano se basa en el intercambio de
conocimientos para aumentar el capital humano de la organización. Además del intercambio
de conocimientos relacionado con el trabajo en equipo, como se ha señalado anteriormente,
también se destaca la importancia de una comunicación y unas relaciones interpersonales
eficaces para facilitar la transferencia de conocimientos entre empleados de múltiples áreas.
Mientras que la codificación formal del conocimiento se considera una práctica importante
para la transferencia y la gestión del conocimiento, la comunicación cara a cara y la conexión
personal son necesarias para construir el intercambio de conocimientos entre los empleados.
Por último, la cultura organizativa debe conceder un gran valor al desarrollo del talento
humano en toda la organización, por ejemplo, mediante programas formales de
reconocimiento de los empleados, modelando la mejora continua, fomentando la
comunicación abierta dentro de la organización ya sea ascendente, descendente y horizontal,
las asignaciones de expatriados e incluso fomentando la comunicación con entidades externas
a la organización.

De los procesos antes mencionado, también se incorporan otros bucles de

retroalimentación en los procesos de input y output las cuales ayudan a evaluar las prácticas
de talento humano que una organización ha implantado en función de principios como la
justicia organizativa, la ética, la competencia interna y la diversidad en el lugar de trabajo. Los
cuatro principios pueden utilizarse como criterios de evaluación de las prácticas de talento
humano, proporcionando a las partes interesadas información que les ayude a mejorar la
gestión del talento humano. Integrando los puntos mencionados se pueden influir en las
estrategias de talento a nivel empresarial y determinar la inversión de la organización en
talento, inclusive de contribuir en los cinco procesos de la gestión del talento humano: atraer,
seleccionar, desarrollar, recompensar y evaluar. Es necesario recalcar que el equipo de alta

14 | P á g i n a
dirección debe estar informado sobre cómo se sienten los empleados respecto a la política de
talento humano de la organización. Además, cada práctica de talento humano en el proceso
de talento humano puede ser evaluada en función de su grado de aplicación. Por ejemplo, en
lo que respecta a la justicia distributiva, si los empleados tienen la impresión de que los
beneficios no se asignan de forma equitativa, los procesos de recompensa y evaluación deben
rediseñarse para ajustarse a las expectativas de los empleados. De este modo, los
profesionales del talento humano pueden dotar a una organización de un sólido circuito de
retroalimentación que transmita la legitimidad y credibilidad de la política general de talento
humano de la organización (Kwon & Jang, 2022).

También Zayas (2022) da a conocer que las exigencias del mercado, la globalización y
factores externos han hecho que las organizaciones puedan darle un mayor valor a sus
colaboradores, viéndolos no como un simple recurso de trabajo, sino como socios estratégicos
que ayudan a impulsar el desarrollo de la organización. El talento humano se gestiona
mediante seis procesos básicos, los cuales se basan en el reclutamiento de los empleados a la
empresa, la compensación hacia ellos, preocupación por el desarrollo de sus aptitudes
laborales, así como la retención de los mismos, las capacitaciones o mantenimiento del
personal y por último las constantes evaluaciones en todo proceso de la gestión del talento
humano. Este último proceso, el de la evaluación al personal, también es conocido como
auditoria de personal, en la cual se realizan una serie de seguimientos y controles a todas
aquellas actividades o funciones del empleado cada cierto tiempo. Durante el proceso de
evaluación, se utiliza un conjunto de datos y sistemas de información administrativa las cuales
han sido almacenadas durante la trayectoria laboral del empleado, con ello se podrá verificar
cuanto fue el rendimiento del personal desde su ingreso. Si bien es cierto que cada persona
cuenta con características y necesidades propias, estas deben ser cubiertas por la organización
con el propósito de que el personal pueda aumentar su calidad de vida para que puedan
desenvolverse de una forma más eficiente, productivos y sobresalientes en la organización.
Con las capacitaciones de las organizaciones, los empleados podrán fortalecer sus habilidades
y controlar el constante cambio a su alrededor.

1.3. Beneficios de la gestión del talento humano

La ejecución de la gestión del talento humano trae un sinfín de beneficios, en primer

lugar, ayuda a los directivos a que definan lo que quieren conseguir y las medidas que deben

15 | P á g i n a
adoptar para alcanzar sus objetivos, y que busquen personas con las aptitudes y competencias
necesarias para ejecutar con éxito los planes de acción elegidos. Por lo tanto, la dirección tiene
la posibilidad de diseñar estrategias para identificar, atraer y contratar a personas con talento,
porque para que las organizaciones funcionen satisfactoriamente y superen a sus
competidores, necesitan diseñar estrategias para atraer, adquirir y retener el tipo adecuado
de talento esencial para alcanzar los objetivos corporativos. En segundo lugar, la dirección
concilia los intereses de la organización y los de los empleados formulando y aplicando
políticas y prácticas que favorezcan el desarrollo profesional del empleado. Con ello no sólo
se pretende mejorar el rendimiento de los empleados, sino también satisfacer sus
necesidades psicológicas. Esto motiva y compromete aún más al empleado en la consecución
de los objetivos corporativos. Por último, la dirección puede introducir y mantener un sistema
de recompensas y reconocimiento, ya que es un componente importante para desarrollar y
retener el talento en una organización. La esencia de esto es satisfacer las necesidades
fisiológicas de los empleados y garantizar que el entorno de trabajo se estabilice y cuente con
personas con talento para que la organización registre un progreso significativo (Miebaka &
Vivian, 2020).

Por otro lado, Kaleem (2019) menciona que la gestión del talento humano mejora las
habilidades, el comportamiento o los conocimientos con el fin de lograr el mejor rendimiento
d ellos empelados. El impacto económico de la adquisición y movilidad de talentos muestra
las oportunidades de reducción de costes y mejora del rendimiento corporativo mediante
estrategias de desarrollo de talentos. Además, el sistema de recompensa basado en el
rendimiento de la organización es el elemento clave de la gestión del talento humano que se
utiliza para garantizar la adicción de los empleados a sus actividades laborales y los resultados
se corresponden con el objetivo de la organización. Las actividades específicas y los resultados
de un empleado están directamente relacionados con la estrategia de la empresa. Como el
sistema de recompensa basado en el rendimiento para el empleado que tiene poderosos
incentivos para llevar a cabo de manera creativa y diligente hacia las metas objetivas de una
organización. Los sistemas de gestión del talento humano que están directamente vinculados
al sistema de recompensa de una organización proporcionan un poderoso incentivo para que
los empleados trabajen con diligencia y creatividad hacia el logro de los objetivos de la
organización, no sólo los empleadores sino también los empleados son cada vez más

16 | P á g i n a
conscientes del hecho de que hay algunas habilidades y características que son esenciales para
funcionar correctamente en el lugar de trabajo. La ejecución prudencial de la gestión del
talento humano ayuda a retener a sus empleados, la retención de ellos es una estrategia
completa, ya que la competencia por los empleados con talento es siempre dura. Los
esfuerzos deben dirigirse a aquellos trabajadores que son valiosos y tienen talento. La falta de
satisfacción y compromiso con la organización hará que el empleado busque nuevas
oportunidades por eso es importante hacerlos sentir que son valiosos en la organización.
Como todo empleado tiene derecho a saber qué va a hacer y cómo puede mejorar su
rendimiento en su puesto de trabajo, puede aumentar su valor personal y su respeto. Por lo
tanto, este beneficio que trae la gestión del talento humano, es decir, la retención del talento,
hace que la organización compromete a los empleados a través de la motivación y les ayuda
a comprender su valor en la organización. La gestión del talento humano proporciona a los
empleados información permanente sobre su rendimiento y reconoce su sólido rendimiento
estelar animándolos a utilizar su mejor potencial para mejorar las perspectivas de la
organización. También ayuda a identificar las deficiencias en el rendimiento antes de que se
conviertan en problemas graves y puedan provocar una alta tasa de rotación en relación con
el rendimiento de otros empleados. Asimismo, apoyan el rendimiento de los empleados y la
retroalimentación debe ir acompañada de la formación para establecer una relación de
trabajo sustancial entre la alta dirección y los empleados o compañeros de trabajo. La
inversión en el crecimiento de los empleados basada en el rendimiento continuo fomenta la
lealtad y la retención. Esto mantiene a los empleados más conectados con la organización para
el crecimiento a largo plazo de la organización y la buena voluntad.

Finalmente, gracias a la gestión del talento humano se puede atraer, desarrollar y

retener al talento humano, y al mismo tiempo, también incrementa el rendimiento de las
empresas. Por lo tanto, el desarrollo del talento sirve de puente eficaz entre la atracción de
personal y el rendimiento organizativo. Asimismo, la gestión del talento humano desempeña
un papel fundamental en la mediación de la relación entre el desarrollo del talento y el
rendimiento organizativo, la gestión del talento tiene un alto poder explicativo en todos los
sectores organizativos y como se mencionó anteriormente este puede utilizarse para predecir
el rendimiento de las empresas. Siendo así, la gestión del talento humano hace que las
organizaciones integren estrategias eficaces de gestión en los modelos de análisis empresarial

17 | P á g i n a
y utilizar la base de datos para comprender los activos de información e identificar la
información relevante para las operaciones de la organización y las futuras decisiones
empresariales. Se puede comprender que la gestión del talento humano repercute en el
rendimiento de la empresa, por ende, existe una relación positiva entre la gestión del talento
y el rendimiento de la organización. El desarrollo eficiente de la gestión del talento humano
beneficia a los empresarios y directivos para mejorar el modelo de análisis empresarial para
predecir el rendimiento de la organización utilizando los procesos de la gestión del talento
humano como la atracción del talento, desarrollo del talento y retención del talento.

18 | P á g i n a
 CAPITULO II.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA REALIDAD PERUANA

La gestión del talento humano a nivel del Perú, es un proceso que surgió en los años
90 y que en la actualidad continúa adaptándose en las entidades por el hecho de ser una gran
herramienta que ayuda a impulsar el éxito de las mismas, además de potenciar las habilidades
de los colaboradores y que puedan desarrollar capacidades como la solución de problemas.
No obstante, el problema radica en que hoy en día muchas empresas se esfuerzan mucho en
atraer empleados a su empresa, pero dedican poco tiempo a la retención y el desarrollo de
estos. Un sistema de gestión del talento debe integrarse y ejecutarse en los procesos del día
a día de toda la organización. La tarea de reclutar y retener empleados no puede dejarse en
manos del departamento de recursos humanos solamente, sino que debe realizarse en todos
los niveles de la organización (Mendivel et al., 2020).

La gestión del talento humano debe estar interconectado con todas las áreas de la
organización, de esto dependerá que se pueda potenciar las capacidades de todos los
colaboradores, además la preocupación de los lideres no solo debe ser contratar a más
profesionales, sino que deben dar prioridad a que estos puedan desarrollar más sus
habilidades a través de constantes capacitaciones y que en el transcurso de su permanencia
en la organización puedan desenvolverse de la mejor manera. Cabe señalar que las
organizaciones peruanas no solo deben garantizar su crecimiento en el mercado, sino deben
procurar que su personal crezca profesionalmente, mostrar preocupación por el bienestar del
empleado también es símbolo de un mejor rendimiento de estos, el solo hecho de hacerlos
sentir que son parte fundamental de la organización, genera en ellos el deber de
comprometerse con su labor.

Como menciona Chávez (2018), no basta simplemente con gestionar el talento

humano, sino que se debe nutrir a través de la generación de procesos de innovación,
productividad, competitividad y liderazgo. Existe la necesidad de desarrollar capacidades y
habilidades en la fuerza laboral, las cuales deben verse reflejadas en su desempeño y
coordinadas para lograr objetivos estratégicos que produzcan mejores resultados
organizacionales. El desarrollo de la gestión del talento humano en la organización se

19 | P á g i n a
convierte en una ventaja competitiva sostenible que emerge como factor estratégico dentro
de la misma al generar procesos de innovación, productividad, competitividad y liderazgo. Por
tanto, es necesario que las áreas de las organizaciones propongan la creación,
implementación y ejecución de un plan de gestión del talento humano el cual permita realizar
una excelente gestión de los integrantes de la organización y ayudarlos a que puedan
desarrollar sus competencias en relación a la identificación de su talento.

A nivel internacional, Perú ocupa el puesto 72 entre 105 países en el Índice de Capital
Humano 2018 del informe del Banco Mundial, lo que indica que todavía hay una falta de
conciencia a nivel nacional sobre la importancia de invertir en la gestión del talento humano.
Esta falta de conciencia, que se ha convertido en un problema bien conocido en las empresas
en Perú tiene consecuencias como la falta de capacitación y perfeccionamiento del personal,
falta de reconocimiento de logros, mala promoción del personal interno y mala comunicación.
Un ejemplo muy claro sobre esta problemática se da en el sector público del país, donde no
se desarrolla el talento humano porque la administración es tan burocrática que interrumpe
todos los procesos y que se diferencia al sistema de remuneración y beneficios que se percibe
en el sector privado, por eso se sigue pensando erróneamente que invertir en las personas es
un gasto más no una inversión de ahí el problema mencionado anteriormente. A pesar de ello,
no se puede generalizar este problema en todas las empresas del Perú, aún existen empresas
que sí se preocupan por generar valor en sus colaboradores, casos de ello se tiene a Cencosud
Shopping Center, La Asociación de Bancos del Perú (ASBANC), Natura todas ellas con políticas
de buenas prácticas dirigidas a su fuerza laboral (Domínguez et al., 2019).

Por otro lado, Castañeda (2020) menciona en las organizaciones educativas se sigue
gestionando el talento humano como un recurso organizacional sin tomar en cuenta que es
necesario prestar atención a las facultades inherentes de los individuos como la inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, habilidades, sentimientos,
aspiraciones, emociones y autopercepciones. Asimismo, existen variables que influyen
decisivamente en el desempeño laboral, principalmente la motivación que influye en el
despliegue laboral de los docentes, la cual también es un aspecto descuidado por muchos
responsables pedagógicos y que hoy en día es de gran importancia para lograr un rendimiento
excelente. Por tal razón, las instituciones educativas son vistas como ineficientes en cuanto a
su gestión del talento humano con una práctica motivacional extrínseca basada sólo en

20 | P á g i n a
recompensas e incentivos regulados formalmente que no tienen una influencia positiva en el
desempeño de los docentes y la organización no muestra competitividad en su entorno.

El contexto de la realidad educativa peruana muestra poco interés por el desarrollo de

la gestión del talento humano y esto mayormente se ve reflejado en el desempeño laboral de
los docentes quienes por falta de un despliegue de desarrollo de habilidades no logran un
rendimiento excelente que debería de darse como en los casos de Singapur, Japón o China
quienes han mostrado una revelación educativa extraordinaria. Talvez si se daría la real
importancia en el desarrollo educativo partiendo por un enfoque de la gestión del talento
humano en los docentes, el escenario de nuestro país sería diferente, por tanto, invertir
tiempo en la capacitación de los docentes es pieza fundamental para que los estudiantes
puedan recibir una educación adecuada.

En este punto, vale indicar que la realidad educativa en el Perú está dividida en dos
sectores que en los últimos años han sido muy cuestionados, la educación pública y la privada.
La educación privada que ha sido elogiada por brindar mejores condiciones educativas
contando así con los últimos equipos y personal calificado, mientras que la educación pública
muestra un panorama muy diferente, la falta de capacidad administrativa de parte de los
gobernadores hace que destinen un presupuesto económico mínimo a este sector, lo que
significa que gran parte de este presupuesto se destina al pago remunerativo lo que provoca
una mala distribución, olvidándose del mantenimiento de las infraestructuras de las
instituciones, carencia de materiales de investigación que limita la labor del docente, falta de
equipos, entre otros (Alanya et al., 2021). Desde esta perspectiva, la educación en el sector
privado siempre se ha destacado por ser el mejor y esto se ve reflejado en la precariedad de
las infraestructuras, sistema organizacional y el tipo de educación que brinda. Por tanto, recae
en el rol del Estado mejorar las gestiones en la educación pública para que todos puedan
acceder a una educación de calidad por igual.

Hablar de la gestión y desarrollo del talento humano desde la educación universitaria,

requiere un cambio de paradigma, guiándolas a la contribución para lograr los retos de la
sociedad del conocimiento y poder alcanzar el desarrollo social sostenible de todas las
comunidades, para volverlo realidad se requiere superar la percepción tradicional de la
gestión del talento humano a una más sofisticada donde se oriente a intensificar la
productividad, donde la persona se limita a cumplir funciones bajo esquemas cerrados. En las

21 | P á g i n a
universidades es ensalzable abordar la gestión del talento humano a través de criterios como
la gestión del conocimiento, desarrollo personal, desarrollo profesional, resolución de los
problemas en equipo, formación integral de la persona y la creación de conocimientos para
mejorar las condiciones de vida de todos. Lo mencionado representa un cambio completo que
transforma el esquema tradicional de una educación enfocada en la movilización de
información sin ningún sentido, que no beneficia al desarrollo social sostenible ni a los
cambios que las sociedades requieren hoy en día (Cárdenas & Herrera, 2019).

Como menciona Hancco & Vilca (2020) los empleados son lo más importante y valioso
que tienen todas áreas de las organizaciones, no obstante, en la gran mayoría, no cuentan con
capacitaciones constantes al personal lo que genera que no haya un cierto cuidado en las
demandas y necesidades internas. No gestionar el talento humano hará que el proceso de
selección al personal sea poco apropiado, no contar con el personal adecuado se convierte en
un riesgo que podría repercutir en toma de decisiones de los procesos organizacionales. Es
más, se ha diagnosticado que la falta de evaluación al personal de muchas organizaciones lo
realizan de manera inadecuada, por lo que no se encuentra una mejora continua en el
personal, haciendo que sus servicios hacia el público sean ineficientes. Entonces, si no se
gestiona adecuadamente el talento humano, hay altas posibilidades de que exista un bajo
nivel de relaciones interpersonales entre los directivos, funcionarios y trabajadores, lo que
provoca inconvenientes en la coordinación y falta de productividad. La falta de gestión del
talento humano genera malos entendidos y falta de motivación en el personal. Es importante
que los lideres deban promover el compromiso de sus colaboradores para que estos estén
comprometidos en cumplir sus obligaciones de manera apasionada.

2.1. Universidades, COVID-19 y teletrabajo

Desde inicios de la pandemia, la educación en el Perú y en muchos países de América

Latina se han visto afectadas por una serie de cambios tanto internos como externos, lo cual
ha conllevado a reestructuraciones en el sistema educativo que se ha convertido en un reto
en la gestión de las instituciones educativas, principalmente en la gestión del talento humano,
enfocándose en cómo mejorar las relaciones con las personas, aprender a trabajar en grupo,
como intermediar en la solución de conflictos y entre otros más (Barriga & Cortez, 2021).

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 Sin duda la pandemia por el COVID-19 trajo consigo cambios positivos y negativos en
la sociedad, más que nada en el sistema educativo de las universidades quienes tuvieron que
migrar de una educación tradicional a una tecnológica, dando paso a las clases virtuales desde
inicios del periodo académico 2020-I. Nadie estaba preparado ante este cambio abrupto, era
una nueva realidad en la que directivos, personal administrativo, docentes e incluso
estudiantes se tenían que adaptar. El problema que más se evidencio fue la falta de
habilidades en el manejo de las tecnologías de información y comunicación, convirtiéndose
en un reto para las organizaciones educativas quienes se vieron obligados a invertir más
tiempo y recursos en la capacitación de su personal en el uso de Tics y adiestrándose para el
ingreso al teletrabajo. En la actualidad, como lo señalan Quezada et al. (2020), las
universidades peruanas se están adaptando para continuar brindando servicios educativos a
través de internet y manteniendo un estándar de calidad que asegure la formación. Para ello,
tanto docentes como estudiantes deben capacitarse en una plataforma virtual para realizar
una colaboración sincrónica a través de audio y video anclados en el horario de una materia
específica, que es casi el mismo proceso que en las aulas universitarias, además “los
trabajadores han visto su eficiencia mejorada con la implementación del teletrabajo, lo que
ha permitido el logro de las metas organizacionales, en concordancia con un buen desempeño
en sus labores” (Dávila et al., 2022, p. 409).

Trabajar desde casa puede tener efectos positivos o negativos en función del entorno
doméstico, el apoyo organizativo y las relaciones sociales fuera del trabajo. En nuestro país, la
educación virtual o a distancia era desincentivada por la SUNEDU, debido al licenciamiento de
las universidades, pero debido a la pandemia del COVID-19 y la oportunidad que ofrecen las
TIC para el desarrollo, se vio obligada a realizar ajustes para que las universidades públicas y
privadas amplíen sus servicios educativos con diversos requerimientos. Las redes sociales son
una herramienta importante a tener en cuenta a la hora de acercarse a los empleados que
trabajan a distancia, es decir, fuera de la empresa, ya que la gran mayoría de las personas
expresan sus emociones ya sean positivas o negativas utilizando diferentes frases. Los
smartphones juegan un papel muy importante en la transformación digital, ya que integran la
vida laboral con la privada, permitiéndoles controlar mejor su tiempo, además de permitirles
trabajar con menos molestias, de forma más eficiente y evitando los constantes
desplazamientos, facilitando así su día a día. El teletrabajo se ha convertido en una gran

23 | P á g i n a
alternativa para que los trabajadores realicen mejor sus actividades de una manera más
profesional desde cualquier lugar, sin estar dentro de la organización, sin descuidar las
obligaciones familiares, y las empresas o entidades podrán destinar los costes de
infraestructura a otras inversiones o gastos para ofrecer un mejor servicio, inclusive los
empresarios pueden lograr la flexibilización de las actividades laborales y medir el rendimiento
de los trabajadores contratados, las variantes horarias y los lugares de trabajo (Sánchez et al.,
2021).

Nos encontramos en una nueva era donde la tecnología cada vez más es participe en
la vida de las personas por esta razón cobra importancia el ejercicio de la gestión del talento
humano en las organizaciones, principalmente en las universidades ya que como indica Cejas
et al., (2020) se podrá generar procesos que permitan formular un conjunto de decisiones y
acciones encaminadas a influir en los trabajadores que buscan la mejora continua, al mismo
tiempo que estos puedan planificar, implementar y controlar aquellas estrategias que
asegurarán el éxito de sus actividades y el compromiso con el trabajo como tal, así como
desarrollar las competencias necesarias para garantizar un buen desempeño del docente en
su labor investigadora y divulgativa. Por ello, los profesionales demandan cada vez más la
adquisición de nuevas habilidades en relación con el ser, el saber y el actuar.

Ante esta nueva realidad, si bien la gestión del talento humano se ha preocupado por
capacitar a los trabajadores de las organizaciones educativas en temas de tecnología, se ha
descuidado el tema de la salud de estos, es decir, en qué manera repercute el estar expuesto
por un tiempo prolongado ante los aparatos tecnológicos, según estudios se demuestra que:

Aproximadamente el 50% de docentes de universidades públicas y privadas que

realizan teletrabajo presentan algún riesgo laboral (riesgo musculoesquelético, riesgo
psicosocial, riesgo locativo o riesgo visual). Además, no existe diferencia significativa
de riesgos laborales entre docentes de universidad pública y privada durante el
desarrollo del teletrabajo en el contexto Covid–19. (Reyes Narváez et al., 2021, p. 610)

La salud de los trabajadores de nuestro país debe ser un tema en la agenda a mejorar,
la gestión del talento humano debe garantizar la reducción de riesgos laborales, buscando
estrategias de solución desde la evaluación de las condiciones de trabajo del empleador hasta

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los dispositivos que este hace uso en su labor, así como las condiciones físicas y psicológicas,
y que se cumplan con las normas de protección al trabajador.

En otro estudio en relación a la problemática en cuestión, se logró precisar que la

subordinación de la salud y el bienestar en el teletrabajo de los trabajadores peruanos en
tiempos de pandemia, se demostró que existe un impacto del teletrabajo en la salud y
bienestar de los trabajadores peruanos en tiempos de pandemia; por lo tanto, cuando el
teletrabajo alcanza el nivel regular; entonces la dimensión salud y bienestar obtiene un nivel
moderado de estos trabajadores peruanos. Asimismo, se encontraron deficiencias en el uso
de los recursos necesarios para ejecutar normalmente el trabajo debido a fallas en la conexión
a internet, poco conocimiento sobre nuevas plataformas para la comunicación y falta de
equipos adecuados. Por otro lado, durante la pandemia, los colaboradores percibieron una
mayor cantidad de carga de trabajo y poca capacidad para desconectarse, afectando los
horarios y la jornada que deben desarrollar, mientras que, en el conocimiento de las
actividades del trabajo, no hubo problemas, sólo en el aprendizaje de nuevas aplicaciones
fundamentales para la comunicación. En cuanto a al desempeño de las actividades, se reflejó
que, a pesar de estar realizando el trabajo desde casa, tuvieron que realizar gestiones en el
tiempo para desarrollar las actividades del hogar y atender a la familia; sin embargo, no hubo
debilidades en el logro de metas, organización y retroalimentación. En relación al ambiente
de trabajo, los hallazgos indican que, al ejecutar el trabajo en reclusión, debe haber mayor
comunicación, seguimiento del trabajo e integración y mejora del ambiente de trabajo; de
esta manera, mejorarán las relaciones entre los colaboradores y el ambiente de trabajo para
realizar el trabajo. Si bien es cierto, la modalidad de teletrabajo no siempre se realizó en los
domicilios de los trabajadores, esto sólo se llevó a cabo durante el periodo de confinamiento
por la emergencia sanitaria; sin embargo, antes de la pandemia, el teletrabajo se realizaba en
las oficinas de cada organización. Debido a lo anterior, es necesario que el trabajador en este
nuevo escenario pueda desenvolverse de la mejor manera para realizar sus actividades y al
mismo tiempo que prevalezca un ambiente idóneo entre sus compañeros y superiores (Dávila
et al., 2022).

Como se ha ido mencionando, ya es de conocimiento que el uso de las tecnologías de

la información y comunicación o también denominas TIC’S han aumentado debido a que las
organizaciones han tenido la necesidad de adaptarse a las nuevas realidades por la pandemia

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COBID-19. Tal es la magnitud, que se han ido creando nuevas plataformas para llevar con
normalidad sus actividades de manera no presencial. Ante la situación actual, el teletrabajo
ha resultado ser una herramienta muy beneficiosa. De manera general, el teletrabajo está
hecho para personas calificadas quienes tengan un bagaje de conocimientos con respecto a la
tecnología y últimas tendencias, por ello para contratar a un personal es importante la
exigencia en el dominio de los equipos electrónicos y softwares. Por esta razón, el principal
objetivo de las empresas debe ser el desarrollo de las competencias de los todos los
trabajadores, y para lograr ello es importante que los encargados de la gestión del talento
humano se encuentren en la responsabilidad de motivar a sus empleados, brindándoles
capacitaciones constantes y evaluar el desempeño laboral de ellos. En relación a como las
universidades han manejado la adaptación del teletrabajo, se sabe que el 72.5% han logrado
manejar las herramientas tecnológicas, además que el 79.6% de los trabajadores manifiestan
que las actuales herramientas tecnológicas han apoyado su desempeño en su jornada laboral
(Vilca et al., 2021), estos porcentajes demuestran que desde inicios de la pandemia, los
trabajadores han ido adaptándose a esta realidad virtual y la gran parte de ellos han
desarrollado nuevas habilidades en el manejo de las herramientas tecnológicas.

2.2. Prácticas de gestión del talento humano en las universidades

En el sector universitario, se reconoce la importancia de llevar una buena gestión del

talento humano, además se pone en manifiesto que:

Al conjugar la satisfacción del personal, con el desempeño que demuestran en cada

una de sus actividades, siendo de suma importancia en el sector universitario, ya que
estos, dentro de su labor socializadora del conocimiento, son los encargados de formar
profesionales íntegros con altos valores morales y éticos, y todo ello solo se puede
lograr con el alto compromiso que deben tener cada uno de los actores que forman
parte del sector universitario. (Realpe, 2020, pp. 504-505)

Desde la misma perspectiva, para Párraga (2016) la gestión del talento humano se
debe considerar como unidad estratégica que sea “capaz de incidir en la formulación e
implementación de las estrategias y objetivos de la universidad; por ende, cabe destacar que
aquellas universidades que invierten en su Talento Humano, hacen de este una de las mayores
ventajas académicas” (p. 285). Además, implementar normativas y políticas en las

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organizaciones educativas hace que se media la formación en competencias profesionales e
investigativas, por ende, deben verse como piezas fundamentales para realizar cambios
significativos en la docencia (Santos, 2022).

Las universidades peruanas tanto públicas como privadas deben poner en práctica la
gestión del talento humano ya que esto les da la oportunidad de potenciar a su equipo de
trabajadores, empezando desde la selección de empleados hasta la capacitación y
seguimiento de los mismos. La gestión del talento humano ha ido evolucionando y se ido
moldeando a cada realidad, es por eso que las organizaciones educativas deben mostrar esa
flexibilidad y adaptarse a dichos cambios, por tanto, es necesario que en las universidades se
gestione el talento humano ya que como lo menciona Sariwulan et al. (2021) la mano de obra
al ser gestionada, dirigida y eficaz de forma sistemática se podrá mejorar todos los procesos,
así como desarrollar la competencia y profesionalidad de la propia mano de obra. La gestión
del talento de los empleados puede ser la puerta de entrada al rendimiento y el crecimiento,
donde los empleados son felices, apasionados, leales, comprometidos, con una alta
productividad laboral y, en última instancia, influyen positivamente en la sostenibilidad de la
organización y la empresa. No es de extrañar que diversas partes hayan dirigido su atención a
la gestión del talento de sus empleados como uno de los aspectos humanitarios para alcanzar
sus objetivos organizativos. Pero en la gestión del talento influyen varios factores, entre ellos:
la cultura organizativa, el liderazgo, la división del trabajo, las capacidades dinámicas y la
ventaja competitiva. Por lo tanto, es importante saber cómo afectan estos factores a la gestión
del talento de los trabajadores. Se espera que la comprensión de la influencia de estos factores
aporte el esfuerzo necesario para desarrollar el talento de los trabajadores. Además, es
importante saber cómo afecta la gestión del talento a la propia mano de obra, especialmente
en lo que se refiere a la satisfacción laboral, el rendimiento y el compromiso con la
continuidad, la lealtad y la pasión en el trabajo.

El éxito de la gestión del talento humano puede contribuir a los objetivos a corto y
largo plazo de las universidades. Al impulsar políticas que permiten la captación de talento,
las universidades dedican sus esfuerzos a elevar su perfil tanto nacional como internacional.
Sin embargo, los objetivos pueden cambiar al hacer frente a presiones socioeconómicas
cambiantes, como las provocadas por la pandemia de coronavirus y las acciones
gubernamentales asociadas para limitar la propagación de la enfermedad, lo que repercute

27 | P á g i n a
en la percepción de cómo funcionaban las cosas. Por lo tanto, la teoría de las universidades
basada en el conocimiento necesita pasar de una visión cerrada de los activos actuales de
recursos físicos y monetarios a reconocer el conocimiento y la retención de empleados que
implican las capacidades dinámicas de conocimiento (Martin et al., 2022).

Por último, como menciona Alvarez (2021) la gestión del talento humano en las
organizaciones educativas se reconoce como la responsable del manejo de la dimensión
humana el cual incluye una serie de procesos como la contratación de personal que cumpla
con las competencias necesarias, la capacitación de todos los integrantes de la organización y
la promoción de mecanismos y un clima laboral necesario para promocionar la motivación y
productividad de los trabajadores. Ante las nuevas tendencias, las universidades se enfrentan
a cambios tecnológicos por lo que para logara un desarrollo equilibrado que garantice el
desempeño del talento humano es importante una adecuada cohesión en el acceso de
conocimientos de los sistemas de información, formas de desarrollo científico y de innovación.
La gestión del talento humano en el docente es una fuente básica en las instituciones
educativas por lo que es necesario que se tomen acciones que ayuden a estimular la
permanencia y generación de resultados en las actividades académicas. El cambio debe
comenzar desde el reclutamiento de nuevo personal ya que se ha evidenciado que los
postulantes no se adaptan a la cultura organizacional lo que genera un fracaso laboral pero
no por carecer de habilidades técnicas o experiencia profesional, sino porque hace falta un
modelo de gestión del talento humano que permitan a través de estrategias y la tecnología
empoderar los procesos de reclutamiento, contratación, formación y evaluación del
desempeño del talento humano. Es de conocimiento que la enseñanza superior es la base
para la formación de alto nivel en la preparación científica, técnica, cultural y humana para el
ejercicio de una profesión que pueda responder a las necesidades del país. Siendo así, la
selección de personas en las universidades se convierte en una especie de control de calidad
para la recepción de nuevos talentos, la evaluación del desempeño de los nuevos talentos
vendría a ser un símbolo de inspección de calidad el cual el personal está siendo evaluado con
relación a su desempeño en la entidad, por lo que se llega a concluir que el talento humano
es un elemento fundamental para el desarrollo de los diferentes tipos de organizaciones, por
lo que en la actualidad la mayoría de estas organizaciones incluyen el capital intelectual en sus
estados financieros

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 CAPÍTULO III.
PLANEACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES BASADO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

La planeación de las universidades basado en su gestión del talento humano va desde

el reclutamiento de docentes el cual debe ser realizado cuidadosamente porque como
instituciones formadoras de futuros profesionales es importante que cuenten con buenos
docentes. Por tanto, la gestión del talento humano debe estar enfocada desde la selección,
inducción, entrenamiento y capacitación para lograr un perfil del docente universitario de
calidad (Orizaga, 2011). Además, la atracción de personal es una parte esencial de la función
de gestión del talento humano en las universidades, especialmente cuando existe la necesidad
de cubrir un puesto vacante; asimismo, hay que dotar a los talentos con competencias
tecnológicas actuales, las innovaciones en materia de servicios y las estrategias de retención
mediante una formación continua. Profesionales de recursos humanos y los líderes de las
organizaciones deberían utilizar la gestión del talento humano como estrategia para potenciar
el comportamiento laboral en las universidades tanto públicas como privadas por lo que los
lideres de las organizaciones educativas como rectores y supervisores, deben contratar los
servicios de profesionales de recursos humanos que les ayuden a identificar el talento
potencial capaz de soportar cualquier cambio que tienda a perturbar su estabilidad. En
segundo lugar, los talentos contratados deberían recibir formación anual o trimestral para
adaptarse a los cambios tecnológicos del sector educativo. Por último, los talentos reclutados
deberían ser recompensados con diversas políticas de compensación que les impidieran
marcharse a otra organización (Ogbu et al., 2022). Entonces, dentro de la planeación para
gestionar eficientemente el talento humano de las universidades es fundamental contar con
especialistas que lleven a cabo procesos relevantes como la selección del personal tanto
administrativo como educativo, una inducción a los que pasaron el filtro de selección, el
entrenamiento de todos los empleados y capacitación constante de los mismos.
Anteriormente se mencionó la importancia de contar con personal capacitado en las
universidades ya que al ser uno de los motores para formar futuros profesionales, recae una
gran responsabilidad en tener disposición un gran equipo de talento humano para el

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desarrollo potencial de las labores institucionales que beneficien en la formación de los
estudiantes.

Siripipatthanakul et al. (2022) mencionan que la gestión del talento humano

comprende la atracción, el desarrollo y la retención del talento por ello la atracción de talentos
son las estrategias y tácticas que utilizan las empresas para atraer y reclutar nuevos talentos
con el fin de ampliar su propuesta de valor. En las universidades, la atracción de talentos
implica localizar, atraer y comprometer a personas altamente cualificadas. Por consiguiente,
la atracción de talentos requiere dotar a al personal con competencias especializadas. Las
universidades han adoptado sistemas de retribución variable para atraer a personas con
talento, diferenciar a los empleados y ofrecer un mayor reconocimiento monetario a los
empleados de alto rendimiento. Atraer talento es uno de los retos más importantes a los que
se enfrentan los responsables del área de recursos humanos. Con el auge de los canales de
contratación en línea, los candidatos a cualquier puesto vacante han aumentado
considerablemente. Además, el tiempo necesario para identificar a los candidatos más
cualificados de entre un gran número de candidatos ha aumentado sustancialmente,
alargando el procedimiento de contratación. En el competitivo mercado laboral actual, las
universidades deben hacer hincapié en su imagen de marca ante los posibles candidatos para
aumentar sus posibilidades de atraer a los mejores talentos que satisfagan sus necesidades
de recursos humanos. El desarrollo del talento es esencial para la inversión de conocimientos,
habilidades y capital humano con el fin de liberar el potencial de rendimiento de las tareas
cruciales necesarias para cumplir los objetivos de las instituciones superiores o garantizar la
sucesión en el liderazgo. La retención del talento pretende convencer a los empleados para
que permanezcan en las organizaciones educativas el mayor tiempo posible ya sea por la
promoción profesional, la formación, la remuneración basada en el rendimiento, la
motivación y la provisión de los beneficios necesarios. La gestión del talento comprende la
atracción, el desarrollo y la retención de los empleados, e influye en su satisfacción. Si el
empleado está satisfecho, el rendimiento de las universidades aumentará debido a una baja
tasa de rotación de los empleados.

Además, el talento humano de las universidades peruanas se debe gestionar en base

a una buena planeación, por ello la atracción de talento implicaría la evaluación y selección de
los recursos humanos. Esta evaluación desvela la discrepancia existente entre el talento

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necesario y el talento existente. La evaluación de los puestos de trabajo es otra forma de
identificar las necesidades de la universidad. Ahora se puede adquirir el talento mediante una
estrategia adecuada de contratación y selección para cubrir la brecha creciente. La adquisición
de talento incluye la capacidad de la organización para extraer información e ideas de su
entorno, así como a través de la perspicacia. Las organizaciones educativas pueden
enfrentarse a varios retos, como el envejecimiento de la mano de obra, la elevada tasa de
desgaste, la creciente escasez de cualificaciones, etc. Entre ellos, el principal es la elevada tasa
de bajas. Una buena estrategia de retención garantizará la presencia de un trabajo más
emocionante, buena cultura organizativa, liderazgo sólido, perspectivas de crecimiento y
desarrollo profesional. El desarrollo representa los esfuerzos por mejorar la capacidad de los
empleados para realizar diversas tareas y cultivar capacidades que van más allá de las
requeridas por el puesto actual. El desarrollo beneficia tanto a la universidad como al
empleado. Los empleados y directivos con experiencia y capacidades adecuadas pueden
mejorar la competitividad de la organización educativa y la capacidad de adaptarse a un
entorno cambiante. Es así, que la gestión del talento humano en las universidades peruanas
debe incluir estrategias de desarrollo como la integración o asimilación en el nuevo puesto de
trabajo de tal manera que los empleados se sientan cómodos cuando se enfrenten a una
situación como la de la rotación laboral. Les dota de los conocimientos de un nuevo trabajo y
añade sabor a su trabajo rutinario. También es importante el proceso de formación mediante
el cual las personas adquieren capacidades o desarrollan sus competencias existentes para
contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, este proceso proporciona a los
empleados conocimientos y habilidades específicos e identificables para su uso en sus puestos
de trabajo presentes y futuros. Seguidamente sigue la planificación de la sucesión el cual es
un plan a largo plazo para la sustitución ordenada de los empleados clave, la necesidad de
sustituir a los empleados clave es consecuencia de ascensos, traslados, jubilaciones,
fallecimientos, incapacidades, salidas u otros motivos. De hecho, la planificación de la
sucesión es algo en lo que la mayoría de las organizaciones ni siquiera piensan, de ahí la
inminente crisis de liderazgo. Un buen plan de sucesión siempre garantiza la disponibilidad de
la persona adecuada en el momento adecuado y en el lugar adecuado para realizar el trabajo
adecuado en caso de que el actual titular no esté disponible por alguna de las razones
mencionadas anteriormente. Como otra estrategia se tienen a la transición del talento, esta
implica que los empleados sean destinados a algún nuevo puesto durante un breve periodo

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de tiempo, de manera que puedan aportar una nueva visión de este trabajo, así como
aprender algunas habilidades nuevas para su trabajo actual. Además, las instituciones
educativas superiores necesitan directivos formados para afrontar los retos, se necesita un
líder que pueda encaminar a la universidad hacia arriba con la ayuda de su carisma personal y
sus competencias. Los altos directivos son las personas que deben estar al tanto de la
evolución del entorno y de las últimas tendencias. Para lograr los resultados deseados, es
necesario desarrollar sus habilidades para que sus conocimientos no se queden obsoletos y
dispongan de la ventaja estratégica necesaria para gestionar situaciones críticas (Amala &
Savarimuthu, 2022).

Cabe mencionar que para gestionar el talento humano se debe considerar aspectos
como el liderazgo, la exhaustividad, el talento directivo, las técnicas avanzadas de gestión,
creación de sistemas y las competencias directivas de alto nivel. El enfoque de la gestión del
talento se establece s partir de la idea de aprovechar el rendimiento de los empleados con
talento y apoyarlos como líderes estratégicos del futuro proporcionándoles entornos
adecuados. Se ha demostrado que un sistema de rendimiento justo y fiable aumenta el
sentimiento de confianza y pertenencia de los empleados, y que cuando los directivos
proporcionan una retroalimentación a los trabajadores, esto afecta positivamente a su
satisfacción. Si se determina las visiones y misiones de las entidades educativas y las
descripciones de los puestos son claras, aumentará la satisfacción de los empleados con los
sistemas de evaluación del rendimiento. Además, cuando los directores de departamento
eliminan todos los obstáculos innecesarios relacionados con los puestos de trabajo y
proporcionan regularmente retroalimentaciones, los empleados darán lo mejor de sí mismos,
se mantendrán vivos los valores existentes de las universidades y aumentará la satisfacción
de los empleados (Altindağ et al., 2018).

La gestión de talento humano juega un rol importante en el éxito de todas las

organizaciones. Con el paso del tiempo, esta área de gestión ha convertido en un foco
estratégico en las organizaciones, yendo más allá de una simple concepción a una más
operativa relacionada con el salario, derecho laboral, recursos humanos, así como
reclutamiento y selección. En este sentido, es esencial que, desde el nivel de operación de las
organizaciones, se aprecien las capacidades y oportunidades proporcionadas por esta unidad
organizacional, dándole espacio al desarrollo de procesos como la toma de decisiones y

32 | P á g i n a
aplicación de las estrategias corporativas. En el campo de la gestión del talento humano es
esencial encargarse de funciones como el reclutamiento, selección de talento humano,
retroalimentación, procesos de toma de decisiones, diseño e implantación de estrategias, la
adaptación ante circunstancias como los efectos de la pandemia. Los procesos de la gestión
del talento humano debe construir el bienestar de los trabajadores, que estos desarrollen
vínculos de identificación y lealtad a la organización (Aular, 2021).

Por otro lado, Hernández et al. (2022) establecen una forma de cómo llevar la
planeación del talento humano podrá incidir en la mejora de las universidades. Esta
planeación inicia mediante la previsión oportuna y bien estudiada de dicho talento,
seguidamente se podrá influir en la mejora mediante la clasificación y estructuración
adecuada del talento humano, después se establece la coordinación y comunicación sobre el
talento humano mediante el trabajo en equipo y transparencia de la información
organizacional de dicho talento, por último, se establece una auditoría de desempeño del
talento humano mediante un examen que permita determinar la economía, eficiencia y
efectividad de los mismos. Lo que indica que para llevar a cabo una planeación de la gestión
del talento humano en las universidades es esencial analizar el talento humano seguido de un
clasificación de los mejores, posterior a ello se comunica a que los que pasaron el filtro de
selección colaboren en equipo para llevar a cabo todos los objetivos de la institución superior,
por ello la importancia del trabajo en equipo para conseguir los resultados esperados, después
se finaliza con una auditoria donde se evaluara el desempeño de cada talento humano.

Desde la perspectiva de Santural et al. (2021) el objetivo de las universidades es

ampliar el tamaño del departamento de recursos humanos con la expectativa de que aumente
el número y la calidad de los empleados, el requisito para este departamento es contar con
un sistema de gestión de empleados profesional y eficaz, por lo que es importante el análisis
de puestos de trabajo, planificación de personal, formación y contratación. Además, el
departamento de recursos humanos también necesita reconstruir el sistema de
almacenamiento de información de los empleados para que sea más fácil hacer que las
políticas sean más eficaces. La planificación del talento humano es el proceso de revisión
sistemática de los colaboradores para garantizar que los recursos humanos de una empresa
dispongan del número adecuado de personas con las cualificaciones demandadas. De una
forma más detallada, la planificación del talento humano se debe llevar a cabo desde la

33 | P á g i n a
comprobación y revisión de todo el personal para asegurarse de que satisface las necesidades
de desarrollo actuales y futuras, asimismo, se debe elegir el momento y el ciclo para evaluar
objetivamente la capacidad de los empleados. Después se identifica los talentos humanos
actuales para su clasificación y reorganización. Se ha evidenciado que la contratación de
personal de las empresas se hace bastante bien, sin embargo, es importante ampliar sus
fuentes de reclutamiento, como, por ejemplo, publicar y actualizar continuamente anuncios
de contratación en periódicos con muchos lectores, sitios web, etc. También contactar con
empresas especializadas en proporcionar e introducir personal profesional, participar en
ferias de empleo y orientaciones profesionales para encontrar empleados y conocer sus
necesidades actuales y futuras, recurrir a trabajadores a tiempo parcial y becarios para que
asuman y realicen tareas sencillas.

El análisis de los puestos de trabajo es la tarea más básica de los directivos para
elaborar descripciones de los puestos de trabajo. Como resultado, los directivos tendrán una
base para la planificación del talento humano en cuanto a la contratación, formación,
desarrollo, evaluación del rendimiento, salario y remuneración. En la actualidad, el análisis de
puestos de trabajo es un trabajo relativamente complicado y requiere administradores con
una alta cualificación profesional y técnica. Por lo tanto, el consejo de administración y los
jefes de departamento suelen ser los encargados y responsables de este trabajo. Para realizar
el análisis de puestos se necesita establecer normas sobre el tiempo y las tareas que deben
realizarse, desarrollar y proporcionar normas precisas de evaluación de la calidad para cada
individuo, creando una competencia leal entre los individuos de la empresa, elaborar un
cuadro de indicadores para evaluar mejor la eficacia del trabajo, crear las normas necesarias
para la contratación, formación y desarrollo del personal para lograr los mejores resultados,
a fin de satisfacer las necesidades del trabajo.

El trabajo de formación y desarrollo debe diversificar siempre las formas de formación,

seleccionar los métodos de formación adecuados para cada objeto y los costes de formación
deben asignarse de forma razonable, deben ceñirse siempre a los objetivos fijados y deben
impartirse regularmente formaciones periódicas. El objetivo debe ser de aumentar su
presupuesto de formación. Además del método de autoformación y orientación en las
universidades deben aplicarse métodos como a organización de reuniones periódicas para
discutir los problemas actuales a los que se enfrenta la institución, discutir y dar ideas para

34 | P á g i n a
resolver los problemas anteriores, organizar visitas, aprender experiencias de unidades del
mismo sector sobre métodos de gestión, cómo buscar e investigar proyectos, de los que
extraer y seleccionar ventajas para aplicar al trabajo, desarrollar a los empleados en la
dirección de la diversificación de competencias, formando grupos de personal con grande
destrezas para apoyar a otros grupos débiles, de ser opcional recibir a los empleados que han
renunciado a su empleo y organizar los puestos de trabajo de acuerdo con sus deseos.

Si bien la evaluación del rendimiento es una herramienta utilizada para revisar y

evaluar periódicamente la realización del trabajo de un individuo, la aplicación de una buena
evaluación del rendimiento ayudará a que la universidad tenga una base para planificar,
contratar, desarrollar y recompensar. Los niveles directivos tienen que entender, comprender
el trabajo y ser cuidadosos en la evaluación porque si hay una desviación, provocará conflictos
entre los empleados. Se recomienda establecer una lista específica para la evaluación y, al
mismo tiempo, exponer claramente el grado de realización del trabajo, la eficacia del mismo
y asignar puntos más concretos. Para mejorar el método de evaluación de acuerdo con las
normas de trabajo, es aconsejable comparar y cotejar el trabajo realizado por cada empleado
con las normas establecidas, discutir y debatir la evaluación con los empleados.

El salario y los beneficios son la clave para crear un entorno estimulante para que la
gente trabaje. Las universidades deben garantizar las mejores políticas de bienestar, cuidar de
la salud y la vida de sus empleados, y garantizarles tranquilidad en el trabajo, por lo que se
recomienda contar con un aviso oficial sobre el plazo de revisión del aumento salarial y los
criterios de aumento salarial, organizar viajes o vacaciones para los departamentos o una
persona con un rendimiento excelente en cada semestre, animar y recompensar con
certificados de mérito y medallas a los empleados que tengan ideas nuevas y creativas que
contribuyan al desarrollo de la institución. Prestar atención a la situación individual y familiar
de cada empleado, lo que reducirá la brecha entre dirección y empleados. Hacer regalos con
motivo de las fiestas, la exposición de objetivos o cuando las familias de los empleados tengan
buenas noticias.

Las universidades tanto públicas como privadas deben mejorar constantemente sus
procesos de contratación. El departamento de contratación debe realizar análisis y extraer
experiencia de cada paso de la contratación, también debe identificar las causas profundas y
los puntos débiles para poder remediarlos y mejorarlos con los pasos necesarios, eliminando

35 | P á g i n a
factores innecesarios en el proceso de contratación. Si se mejora adecuadamente el proceso
de contratación, mejorará la calidad de los empleados contratados. Las universidades deben
ampliar y diversificar las fuentes y canales de contratación. Esto ayudará a atraer a muchos
candidatos y a construir una buena imagen ante la sociedad. Esta es también una forma
bastante eficaz de hacer marketing y a través de ella tendrán la oportunidad de seleccionar
estudiantes. Reforzar la formación, completando el personal dedicado a la gestión de
licitaciones y proyectos, la gestión financiera, enviando personal a participar en cursos de
formación de supervisión, organizando clases de idiomas extranjeros fuera del horario laboral.
Atraer e incentivar a los talentos con políticas como el aumento de los ingresos, entre otros
incentivos crean muchas oportunidades de progreso para el personal.

La búsqueda, el descubrimiento, la atracción y la contratación de candidatos que

tengan la capacidad de trabajar de verdad, se entusiasmen con la profesión y se adhieran a la
unidad es siempre una tarea central en la estrategia de desarrollo de las universidades. Por lo
tanto, la contratación está estrechamente vinculada a la utilización, la formación, el reciclaje
y el desarrollo del talento humano; a los empleados se les asignan puestos de trabajo
adecuados a su experiencia, su fuerte laboral y sus circunstancias personales para que tengan
la capacidad de dedicarse a un trabajo muy importante. Es necesario seguir desarrollando la
aplicación de una política de talento humano transparente, coherente y justa, recompensar
oportunamente a las personas con logros y castigar severamente a quienes no completen sus
tareas o trabajo. La rotación del personal debe llevarse a cabo con regularidad para detectar
con prontitud a las personas cualificadas para la formación, el reciclaje y los retos. Es necesario
aspirar siempre a construir un entorno de trabajo dinámico, amistoso, democrático y justo,
junto con la asignación de tareas específicas y la promoción de la responsabilidad individual.

Además, desde la perspectiva de Parameswaran (2019) el desarrollo del talento

humano está moldeado por la humanidad, la tecnología y el entorno global por lo que la
gestión del talento humano se trata de una estrategia de formación, desarrollo y supervisión
para alcanzar los objetivos de la organización mediante la plena utilización de los
conocimientos y habilidades de cada empleado. Los objetivos de la organización y los anhelos
de los empleados son desafiantes y valiosos. Los empleados experimentan la felicidad de
muchas maneras gracias a su trabajo. Una buena relación trabajo-vida personal les permite
ser felices en el trabajo y en la vida. Un mejor conocimiento de la propia profesión les permite

36 | P á g i n a
reconocer y desarrollar sus aptitudes e intereses profesionales y, utilizar estos factores de la
manera más eficaz tanto dentro de la organización como después de abandonarla. Una carrera
profesional debe proporcionar una expansión sistemática de las capacidades relacionadas con
el trabajo, centrada en la consecución de objetivos tanto de la organización como personales.
En los últimos años, el valor humano de la vida laboral se ha visto afectado negativamente con
la creciente prevalencia de altibajos globales por el avance tecnológico, la productividad
industrial y el crecimiento económico. Esto actúa paralelamente en la retención, la asistencia
y la satisfacción del rendimiento de los empleados. En la gestión del talento, los directivos
deben comprender que las distintas tareas, como la contratación, la formación y la retribución
de los empleados, están interrelacionadas y relacionadas con los objetivos. Organizar y crear
programas de formación y desarrollo en las organizaciones aporta una serie de importantes
beneficios a los empleados, a sus departamentos y a la organización en su conjunto. El
desarrollo de los recursos humanos es integrador por naturaleza y su poder transformador
desempeña un papel inevitable en el desarrollo económico y social. Desde esta base, las
universidades deben planear su gestión la retención, la asistencia y la satisfacción del
rendimiento de su talento humano, asimismo, de construir un entorno de trabajo dinámico,
cooperativo, democrático y justo, junto con la promoción de la responsabilidad individual y el
desarrollo de competencias y habilidades.

A partir de los retos actuales, Tobon & Luna-Nemecio (2021) proponen repensar el
concepto de talento humano como un proceso general de acción para identificar, interpretar,
argumentar y resolver problemas contextuales a través del trabajo colaborativo, basado en el
logro de metas, las competencias, la laboriosidad, la mejora continua, el pensamiento
complejo y el proyecto ético de vida, en el marco de las oportunidades de inclusión, para
contribuir a la realización personal, la calidad de vida, el logro de las metas organizacionales y
el desarrollo social sostenible en general. La gestión del talento humano desde una
perspectiva socioformativa, integra las competencias para trabajar en el propio desarrollo
personal a partir de la identificación de necesidades vitales y potenciales, así como colaborar
con otros para contribuir a la solución de problemas que ayuden al desarrollo social sostenible
a través de acciones de impacto. De esta manera, el talento va más allá de actuar en un área
específica y busca generar procesos y resultados a través de la articulación de áreas y acciones
colectivas. Entonces, el talento humano se basa en un tipo de proyecto ético de vida el cual

37 | P á g i n a
implica aplicar valores como la responsabilidad, el respeto, la honorabilidad, la equidad, el
respeto a la vida y la sostenibilidad ambiental. Si se planifica de forma correcta la gestión del
talento humano, la organización estará comprometida en mejorar la calidad de vida de sus
trabajadores, promover la convivencia pacífica, buscar la inclusión, contribuir al desarrollo
socioeconómico, procurar el acceso a servicios públicos de calidad y realizar acciones que
incidan en la sostenibilidad ambiental. Esta perspectiva de vida es esencial en el concepto de
talento humano porque de lo contrario seguirá prevaleciendo una visión reduccionista e
individualista del desarrollo personal en un momento en que la humanidad necesita del
trabajo coordinado de todos para lograr la supervivencia. Es importante que las universidades
formulen un nuevo modelo de planificación basado en su gestión del talento humano desde
la socioformación, basado en el pensamiento complejo y en los retos del desarrollo social
sostenible, que oriente el diagnóstico, el desarrollo y la gestión en general, en los ámbitos
educativo, social, ambiental y tecnológico.

Por otro lado, la planificación basada en la gestión del talento humano debe generar
en los empleados un sentimiento de integración en la organización, también esperarán que
se les trate bien. En definitiva, es probable que aumente el compromiso laboral de los
empleados, sin embargo, si los empleados no perciben un trato positivo, es poco probable
que se produzca un impacto positivo en el compromiso laboral, lo que lleva a la conclusión
que el mecanismo de gestión del talento tiene un efecto positivo en el compromiso laboral.
De acuerdo a las normas de selección, promoción y formación de mejora, conduce al
empleado a un mayor compromiso laboral, esto significa que, en el contexto de la gestión del
talento, la comprensión del perfil ideal del personal es un factor esencial para el rendimiento
laboral y el bienestar de los empleados. Esto implica que la eficacia del mecanismo de gestión
del talento es eficaz para el compromiso laboral (Ishiyama, 2022). Las universidades deben
planificar adecuadamente su gestión del talento humano para generar un compromiso
laboral, consecuentemente, se logrará cumplir con buenas expectativas las metas
institucionales. El compromiso laboral de todos los integrantes es esencial para llevar a cabo
las funciones con responsabilidad y motivación, manejar el talento humano no es una tarea
sencilla sin embargo es un reto que si se hace con compromiso se tendrá buenos resultados a
favor de la institución.

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 Es vital la participación de un buen líder en la planificación de la gestión del talento
humano. El liderazgo en una organización establece el rumbo a largo plazo de cualquier
organización y articula las funciones de sus empleados para lograr ese rumbo. Por lo tanto, es
esencial que los líderes no sólo vean la importancia del talento humano para el éxito de la
empresa, sino que también tengan fe en el valor que los grandes talentos pueden aportar.
Contar con un líder competente es crucial para la moral y la productividad de los empleados.
Algunas personas carecen de iniciativa porque necesitan que se les diga siempre lo que tienen
que hacer. No obstante, la motivación laboral de una persona se pone a prueba ante la
inevitable aparición de dificultades. Se ha observado que los empleados prefieren quedarse
en la institución, cuando existe una trayectoria de desarrollo de competencias, posiblemente
debido a la existencia de una gestión del talento que se ha sistematizado adecuadamente, no
obstante, cuando el apoyo de la dirección es escaso, especialmente hacia el talento, se ha
observado que está fuertemente relacionado con la intención del empleado de trasladarse.
Por ello, la retención es esencial para el buen funcionamiento y la competitividad de la
organización y, por tanto, debe ocupar un lugar prioritario en la agenda de cualquier
organización que quiera mantener su equilibrio. Los lideres de las universidades deben tener
en cuenta el desarrollo de estrategias y fijar objetivos pertinentes para que tengan un gran
impacto en el talento humano y también creer realmente en el valor que un talento
extraordinario puede aportar para alcanzar los objetivos (Kusuma et al., 2023).

Para finalizar, la planificación de la gestión del talento humano teniendo en cuenta la

visión de Devi et al. (2022) señalan que la gestión de talentos se presentan cada vez más como
elementos diferenciadores para atraer y retener talentos de alto potencial. La atención debe
centrarse en ofrecer oportunidades de aprendizaje de vanguardia para mejorar las
competencias y satisfacer las necesidades cambiantes. Las iniciativas de gestión del talento se
centran en el ciclo de vida del empleado como estrategia eficaz para retener a los mejores
talentos. Esto aumenta el compromiso de los mejores talentos y mejora la satisfacción de los
empleados. El talento consiste en aquellos individuos que pueden marcar la diferencia en el
rendimiento de la organización, ya sea mediante su contribución inmediata o a largo plazo,
demostrando los niveles más altos de potencial. El desarrollo de competencias es útil porque
constituyen un enfoque general de los retos a los que puede enfrentarse y le permiten
adaptarse a las situaciones y a las personas, lo que permite a los actores individuales ser más

39 | P á g i n a
libres para improvisar y adaptarse a las demandas únicas de la situación. Por ejemplo, si un
directivo entrena a un empleado utilizando un proceso de coaching prescrito y el empleado
muestra un comportamiento incoherente con ese proceso, al directivo le resulta difícil
adaptarse y satisfacer las demandas de la situación. Sin embargo, cuando los líderes abordan
el mismo proceso de coaching con una mentalidad que permite flexibilidad y adaptabilidad,
tienen más probabilidades de ofrecer lo que los empleados necesitan hoy.

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 CAPITULO IV.
COMPETITIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES SEGÚN SU GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

Desde una perspectiva general, la gestión del talento humano es el proceso sistemático
de identificar el puesto vacante, contratar a la persona adecuada, desarrollar las habilidades
y la experiencia de la persona para que se ajuste al puesto y retenerla para lograr los objetivos
empresariales a largo plazo. La competitividad organizacional es, por tanto, la ventaja que
tiene sobre sus competidores, que le permite además registrar mayores márgenes de
beneficios o retener a la mayoría de sus clientes en comparación con sus competidores. La
competitividad es la capacidad de una empresa para producir, comercializar y diseñar
productos superiores a los de sus competidores. El desarrollo de la gestión del talento humano
influye significativamente en el rendimiento de las entidades y en su competitividad en el
mercado. La gestión del talento humano tiene un gran impacto en la forma en que las
organizaciones aumenten sus ingresos y ganen competitividad. Por ello, se recomienda, que
trabajen enérgicamente en un reclutamiento, contratación, selección y retención
competitivos de los mejores talentos para garantizar el aumento de los ingresos (Waikwa &
Makhamara, 2022). Por tanto, para que las universidades puedan tener una competitividad y
destacar en la sociedad, dependerá mucho de como se manejan los procesos de
reclutamiento, contratación, selección y retención de los mejores talentos. Manejar el talento
humano implica mucho esfuerzo por ello es importante que la persona que este a cargo del
departamento de recursos humanos pueda comprometerse en gestionar adecuadamente el
talento humano de la universidad para poder generar mayores beneficios para los integrantes
de la universidad ya sean los que conforman las áreas administrativas, áreas académicas y los
mismos estudiantes.

Actualmente, el mundo organizacional está en constante cambio, innovando en

nuevas formas de hacer las cosas, crear nuevos modelos de gestión, servicios mejorados,
nueva tecnología, entro otros más, esto origina que la competencia de la organización tenga
niveles altos consecuentemente ayuda a impulsar a la creación de estrategias competitivas
para marcar la diferencia en la sociedad, garantizar la supervivencia y liderar el mercado. El

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talento humano se ha convertido en uno de los pilares más importantes para las
organizaciones, ya que es de gran importancia contar con un personal capacitado y entrenado
que puedan comprometerse en lograr mejores resultados. La gestión del talento humano ha
provocado que las organizaciones inviertan más su tiempo en su capital humano con el
propósito de potenciar su talento humano especializado en diferentes áreas de trabajo, por
lo que el talento humano es un principal impulsor de innovación en la organización. Además,
se reconoce que la gestión de talento humano es un elemento fundamental que contribuye al
éxito de la organización ya que el hecho de prestar más atención en el personal, aprovechar
su conocimientos, habilidades y competencias individuales se perfecciona su desempeño
laboral, capacitación y educación de los empleados (Iturralde et al., 2020). En las
universidades, el talento humano debe ser manejado como un elemento clave para asegurar
el éxito de las mismas. En un mundo competitivo, la preocupación de los jóvenes es ingresar
a una gran universidad que los forme como grandes profesionales, esta necesidad impulsa a
las universidades a mejorar su imagen ante la sociedad, por lo que es vital estar en constante
innovación y perfeccionando su talento humano con las nuevas tecnologías.

Desde la misma perspectiva, el talento humano es un componente fundamental en las

organizaciones por lo que su gestión debe estar guiado en base de una serie de reglas y normas
que regulen su funcionamiento. La competitividad basada en la gestión del talento humano
debe ser comprendida como la distinción de capacidades y habilidades que poseen los
empleados de una organización. Si una organización quiere destacarse en el mercado, el
talento humano debe mantenerse en constante capacitación, logrando mejorar su
desempeño a través de los importantes aportes de la organización. El principal reto para el
encargado de la gestión del talento humano es conseguir el bienestar de sus trabajadores el
cual implica mejorar los niveles de productividad laboral. Lograr la competitividad del talento
humano también implica mejorar el ambiente laboral, conocimiento, motivación y liderazgo
de los colaboradores, por tanto, el talento humano debe ser considerado como un factor
estratégico, no sólo por el rol que desempeñan en la práctica de la estrategia organizacional,
sino también, por su potencial de ventaja competitiva sostenible. Por otra parte, se requiere
que los que tienen alto cargos en la organización, puedan confiar más en sus trabajadores,
para potenciar su capital humano deben proveer todos aquellos elementos físicos y
emocionales, lo que permite que la organización esté bien preparada para afrontar los

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desafíos de la competitividad actual. También es importante que los lideres motiven, prearen
y den mayor participación a su talento humano en las decisiones estratégicas de la
organización. Los equipos de trabajo juegan un rol importante para la coordinación de
propósitos y la generación de un ambiente laboral positivo por lo que a la vez genera seguridad
del talento humano y a ser más competitivos. Finalmente, la gestión del talento humano
permite aumentar la competitividad ya que, al empoderar al talento humano, validando sus
habilidades, competencias y conocimientos se tendrá una mayor productividad laboral (Pérez,
2019). Invertir tiempo en la gestión del talento humano es indiscutible, por ello las
universidades deben prestar más atención a su talento humano, brindándoles la mejor
experiencia desde la selección, reclutamiento, capacitaciones y evaluaciones para que esto
pueda influir significativamente en el éxito de las mismas y su posicionamiento competitivo
en la sociedad.

Por otro lado, sería más apropiado que las universidades para lograr el éxito sostenible,
evalúen a sus empleados actuales formándolos y desarrollándolos en competencias actuales.
Como resultado de las inversiones tanto individuales como laborales y del apoyo psicológico
a los empleados, se conseguiría una estructura organizativa capaz de adaptarse a los cambios
con mayor rapidez y de reflejarlo en su trabajo. La contribución de los empleados aumentará
a medida que asuman su trabajo gracias a su satisfacción con el clima laboral. Las
universidades, conscientes de este hecho, podrán clarificar los planes de carrera de sus
empleados a través de grupos y reservas de talentos, prestando apoyo financiero y moral a
sus empleados para que desarrollen sus talentos. Se debe identificar la apertura de los
empleados a la mejora y se les debe sugerir una actividad orientada al desarrollo y
proporcionarles formación, que son herramientas importantes para prepararlos para sus
futuros puestos profesionales. Es importante que todos los procesos de la gestión del talento
humano se centren en los diferentes tipos de formación, como el aprendizaje organizativo, la
formación en el puesto de trabajo y fuera de él, el autoaprendizaje, la formación tecnológica
y el coaching. La universidad puede haber contratado a empleados de gran talento y tener
una ventaja significativa frente a sus competidores, sin embargo, deben tomar medidas para
retener a sus empleados con talento y valiosos y aumentar su lealtad para mantener esta
superioridad. La gestión del talento es importante por lo que los principios básicos de
aplicación son los mismos para todas las organizaciones. Sin embargo, el éxito de una

43 | P á g i n a
organización dependerá del diseño de estos principios de aplicación de manera específica.
Gracias a una gestión de talentos correctamente practicada, las organizaciones tendrán una
imagen corporativa y una marca de empleador positivas, que revertirán como máxima eficacia
y ventaja competitiva (Demir & Okan, 2020).

También, Painter et al. (2019) mencionan que la gestión del talento humano genera
grandes oportunidades en el mercado competitivo. El reto está en que, para generar
competitividad, la gestión del talento humano debe emprender una reflexión crítica continua
sobre cómo evolucionan las prácticas organizativas a lo largo del tiempo, si se presta la
suficiente atención se verá que conceptos como el de talento revelan y perpetúan
compromisos de valores y suposiciones que quizá s haya olvidad que se tenía o que
simplemente escapan de su conocimiento. Interrogar más de cerca de las prácticas laborales,
ofrece la oportunidad de redescubrirse y reescribirse a sí mismos y de reconsiderar en quiénes
se han convertido. Esta capacidad de autorreflexión participa activamente en la lucha por
proteger los valores éticos en el presente y abrazar las posibilidades de construir un mundo
sostenible que están latentes en el futuro, es lo que podría dar a la gestión del talento humano
una nueva fuerza de competencia. Es así que las universidades deben tener en consideración
una autorreflexión, talvez ya cuentan con un potencial de talento humano y que por descuido
no lo han aprovechado a lo máximo. La autorreflexión requiere de una gran dedicación para
saber en qué cosas se está haciendo bien y en qué aspectos se debe mejorar, como ya se ha
ido mencionado el talento humano es la clave principal para el éxito de una organización,
entonces si la universidad quiere lograr ese éxito y sobre todo lograr una ventaja competitiva
debe preocuparse más en cómo está gestionando su talento humano.

En esta era empresarial dinámica y competitiva, las organizaciones se enfrentan a retos

en la gestión del talento humanos. Rabbi et al. (2015) indican que la gestión del talento
humano es cada vez más importante para las organizaciones. La demanda de empleados con
talento para puestos clave es alta porque son las personas que dirigirán la organización y serán
responsables de llevarla a la cima del éxito, esta es la razón por la que las organizaciones se
encuentran en un estado de lucha por las mejores personas. La gestión del talento humano es
el conjunto de actividades relacionadas con la atracción, selección, desarrollo y retención de
los mejores empleados en puestos estratégicos. La gestión del talento reconoce a las personas
que sobresalen en determinadas actividades y rendimientos, a las que se ofrece apoyo para

44 | P á g i n a
que puedan ir más allá y, al mismo tiempo, captar y compartir lo que hacen de forma diferente
para que sus colegas puedan emularlas. Las organizaciones deben tener la habilidad y la
capacidad de reconocer a las personas y las capacidades que pueden crear valor y aportar una
ventaja competitiva a la organización; además, la gestión del talento también tiene como
objetivo desarrollar y desplegar a las personas adecuadas en el puesto adecuado en el
momento adecuado y proporcionarles el entorno adecuado para que puedan demostrar sus
capacidades de la mejor manera posible para las organizaciones. En este caso las
universidades deben gestionar su talento humano en base de atracción, selección, desarrollo
y retención de los mejores trabajadores. Al tener seleccionado y entrenado al personal
permitirá tener el mejor talento humano quienes aportaran una gran ventaja competitiva en
la universidad.

Wassell & Bouchard (2020) menciona que actualmente las organizaciones están
incorporadas innovaciones tecnológicas y políticas y procedimientos estratégicos de gestión
de talento humano en sus propias estrategias organizativas. Una organización debe estar
caracterizada de una cultura altamente innovadora, conjuntamente, deben estar al corriente
de los nuevos cambios en el mundo, la tecnología cambia tan rápidamente por lo que es
fundamental estar innovando constantemente en los procesos para acceder a mayores
reservas de talento. Para atraer y retener a estos talentos, las organizaciones necesitan
mejorar cada vez más sus planes de contratación, orientar sus estrategias de forma más eficaz,
reforzar sus estrategias y plataformas. Los directivos deben comprender los ámbitos
tecnológicos de la gestión estratégica y sus además áreas afines que influyan en la gestión del
talento humano. Aunque la tecnología no proporcione ventajas en todas las situaciones a
todas las empresas, los programas prioritarios bien diseñados, siempre que sea posible,
pueden mejorar y apoyar las competencias para crear capacidades y ventajas competitivas.
Se trata de una función estratégica central de cualquier organización. Se hablado de la
importancia de estar innovando y las universidades deberían tener en cuenta eso, la
tecnología cada vez va cambiando, por lo que contar con personal especializado en las nuevas
tendencias tecnológicas se convierte en valor adicional para su permanencia en la universidad,
invertir en el talento humano llevará a las universidades a tener ventaja competitiva, por ello
se hace énfasis en una gestión correcta del talento humano.

45 | P á g i n a
 Se tiene en cuenta que la gestión del talento tiene una relación positiva con la ventaja
competitiva de las organizaciones. Las empresas que desean mantener y obtener rendimiento
organizativo en un entorno cambiante e incierto necesitan remodelar su gestión de talento
humano. Para que la gestión del talento sea eficaz, las empresas tienen que alinear su gestión
del talento con los objetivos empresariales, centrarse en la retención y la mejora de las
cualificaciones de los empleados y ser coherentes en sus políticas y su gestión. En cuanto a las
empresas que han implantado la gestión del talento, ha llegado el momento de llevarla al
siguiente nivel para obtener mayores logros. Para lograrlo, las empresas necesitan una sólida
cultura de aprendizaje, actividades eficaces de crecimiento de los líderes y actividades de
talento bien integradas y alineadas con los resultados deseados. Los años de experiencia
empresarial moderan la relación entre la gestión del talento humano y la ventaja competitiva.
Las experiencias empresariales directas conducen al aprendizaje organizativo, sobre todo en
el caso de las empresas que llevan más de una década en el sector. Las organizaciones no sólo
deben utilizar sus experiencias como una ventaja, sino que también deben mejorar sus
procesos de aprendizaje mediante el análisis de datos (Yuen & Ridzuan, 2021). Utilizando este
enfoque, las universidades pueden acelerar sus experiencias y transformar este proceso de
aprendizaje en competitividad por lo que deberían contar con una mayor integración del
talento humano, un enfoque eficaz y una infraestructura tecnológica para revolucionar sus
procesos. Los años de experiencia de la universidad ayudara a llevar una gestión del talento
humano en la captura de mayor competitividad.

Además, para tener competitividad la gestión del talento humano debe enfocarse en
prácticas como la atracción del talento, intercambio de conocimientos, formación de los
empleados, evolución de competencias y que exploren su efecto en la satisfacción laboral. La
asociación de prácticas sostenibles de gestión del talento humano tendrá un impacto en la
satisfacción laboral de los empleados en las universidades a través de una evaluación del
efecto mediador de la cultura organizacional. El tema de interés de las universidades debe ser
la gestión del talento humano ya que es el principal recurso para desarrollar el rendimiento y
la capacidad de innovación, y para obtener ventajas competitivas sostenibles. La gestión del
talento humano en las universidades pretende ayudar a retener a los empleados con talento,
y evaluar la conexión entre las prácticas de gestión sostenible del talento y la satisfacción
laboral de los empleados. Las prácticas de manejo del talento humano permitirán a las

46 | P á g i n a
universidades desarrollar una gestión del talento eficiente y sostenible para alcanzar los
objetivos corporativos. Entonces la gestión del talento se convierte en una herramienta para
beneficiar al empleado mediante el desarrollo de sus competencias y capacidades con el fin
de satisfacer necesidades concretas, así como mediante la gestión del desarrollo del futuro.
Para retener a los trabajadores en la organización, sería beneficioso ayudar a los empleados a
desarrollar sus habilidades y capacidades. Muchas razones pueden ayudar a la empresa a
explotar la gestión del talento, una de estas razones es la motivación. Por ello, la gestión
estratégica del talento humano ayuda a las organizaciones a mantener satisfechos a los
empleados. Se considera que toda organización goza de buena salud cuando el rendimiento
de su capital humano presta un servicio eficaz. Aquí entra en juego el papel de la motivación
y la satisfacción laboral por eso las organizaciones compiten en el mercado laboral por
talentos que se denominan reservas de talento (Saleh & Atan, 2021).

La gestión del talento humano en las universidades puede incluir cuatro prácticas clave
como la atracción de talentos, intercambio de conocimientos, formación de los empleados y
gestión de la carrera profesional. La mayoría de las instituciones han reconocido la
importancia de las prácticas de gestión sostenible del talento humano para mejorar sus
resultados en un sector determinado, diferenciarse de otras instituciones del mercado y crear
una ventaja competitiva potencial. Las prácticas de gestión sostenible del talento tienen como
objetivo principal atraer talentos, compartir conocimientos, formar a los empleados y
desarrollarse a sí mismos. El objetivo de las universidades debe estar influida por las prácticas
de gestión sostenible del talento humano, es decir, la captación de talentos, el intercambio de
conocimientos, la formación del personal y el desarrollo profesional. Si las organizaciones del
sector de la enseñanza superior quieren atraer, desarrollar y retener el talento para aumentar
la satisfacción de los empleados, deben modificar sus prácticas de gestión sostenible del
talento en un entorno cambiante. Si realizan los cambios necesarios, se beneficiarán de las
competencias de los empleados y obtendrán una ventaja competitiva.

Del mismo modo, las prácticas de incorporación y la formación en el puesto de trabajo

deben seguir reforzando la ventaja competitiva, conectando la formación basada en las
habilidades con el conocimiento de los empleados. Infundir las prácticas de gestión del talento
humano en el entorno organizativo, defiende una filosofía que engendra un contrato
psicológico relacional que mejora el rendimiento de los empleados y fortalecer su

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comportamiento. Es útil destacar que la retención de empleados, la satisfacción laboral o el
desarrollo profesional genera un impacto positivo en la competitividad de cualquier
organización (Murillo & King, 2019). El sector de las organizaciones educativas, especialmente
las universidades que requiere mucha mano de obra, deben invertir mucho tiempo invirtiendo
en sus empleados en beneficio de la organización. Todas las universidades desean contar con
empleados productivos para obtener una ventaja competitiva por lo que es necesario ofrecer
una experiencia de servicio diferenciada y significativa, de la que son responsables los
empleados del sector dado que las acciones de los empleados hacen progresar a una
organización. Se considera necesario que las universidades desarrollen programas de gestión
de talento humano sostenibles. Desde esta perspectiva, la gestión del talento humano
promueve mecanismos que impulsan a los empleados a comportarse de forma coherente con
la institución, fuente de la posición diferenciada de la organización en la sociedad.

La gestión del talento humano representa un enfoque moderno de los recursos

humanos en las empresas. Se considera que el desarrollo del talento humano se da en base a
la estrategia de identificación, evaluación, desarrollo y retención del talento las cuales pueden
estar influidas por muchos factores. El tamaño de la empresa es uno de los factores más
fuertes, las grandes empresas realizan la gestión del talento humano a un nivel superior. Las
principales diferencias significativas entre las pequeñas, medianas y grandes empresas están
relacionadas con una mayor orientación estratégica hacia los talentos, la modificación de la
lista de talentos para el futuro, los planes de contratación de talentos, las actividades
especiales de contratación y desarrollo de talentos, la evaluación sistemática con criterios
especiales, y las aptitudes excepcionales que se tienen en cuenta en el proceso de selección.
Sin embargo, un hallazgo muy interesante fue que el proceso de retención de talentos en las
pequeñas empresas alcanzó mejores resultados debido al mejor clima laboral, la atmósfera,
la comunicación abierta y las relaciones familiares. Aunque las grandes empresas tienen más
posibilidades de retener a las personas con talento, éstas suelen abandonar la empresa debido
a otros retos y la retención no tiene mucho éxito por tanto el tamaño de la empresa es otro
factor muy importante que influye en la gestión del talento humano en las organizaciones. En
el proceso de retención, las pequeñas empresas tienen más éxito por el hecho de enfocar su
atención en sus pocos trabajadores. Sin embargo, todas las organizaciones de cualquier tipo
deben poner esfuerzo en la retención de sus talentos ya que como se mencionó

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anteriormente son la clave que los ayudara a sobresalir en el mercado y lograr el éxito que
tanto anhelan (Savov et al., 2020).

Por otro lado, Omotunde & Alegbeleye (2021) indican que las personas son activos de
gran importancia para el éxito de la organización. En otras palabras, el talento es un recurso
vital que cualquier organización debe invertir para lograr su ventaja competitiva. La
implicación de esto es que el talento humano debe ser identificado, atraído, desarrollado y
gestionado al mismo tiempo considerado crítico para conseguir una ventaja competitiva. La
ventaja competitiva sostenible está al alcance de la mano cuando las organizaciones disponen
de una reserva de talento humano que no puede ser imitada ni sustituida por sus rivales. En
otras palabras, la universidad debería evaluar constantemente a su personal para garantizar
que dispone de las personas adecuadas con las aptitudes, actitudes, competitividad y
competencias adecuadas en los lugares adecuados para garantizar una ventaja competitiva
sostenida. El calibre de las personas empleadas y atraídas determina la fortaleza o debilidad
de la organización. La teoría basada en el talento se considera una herramienta explicativa útil
para investigar las prácticas de gestión del talento humano y el rendimiento laboral de la
universidad. Para lograr un rendimiento laboral eficiente la universidad se debe apoyar en la
atracción, contratación, compromiso, desarrollo y recompensa de las personas identificadas
que posean el talento y las habilidades laborales necesarias para alcanzar las metas y objetivos
de la organización. La gestión del talento se centra en la mejora del potencial de las personas
mediante el desarrollo de las capacidades, las universidades necesitan una reserva de talento
hábil y capaz que es esencial para su desarrollo organizativo. La universidad tiene diferentes
funciones y es responsabilidad de los gestores buscar talentos que sean aptos para ocupar
esos puestos. Por último, los talentos identificados deben cumplir y poseer todas las
necesidades de formación, habilidades, experiencia y competencias relacionadas con sus
responsabilidades laborales. El alto rendimiento de los empleados depende de varios factores,
pero si no se da valor a un factor, éste no afectará al rendimiento de los empleados. Toda
organización se esforzará constantemente por contar con el número y el tipo de personas
adecuados, en el lugar y el momento adecuados, que sean capaces de realizar con eficacia y
eficiencia el trabajo necesario para que la organización pueda alcanzar sus objetivos
generales. Sin embargo, los empleados deben recibir formación de vez en cuando, ya que los
empleados competentes no lo serán para siempre. La formación dotará a los empleados de

49 | P á g i n a
habilidades y conocimientos actualizados. El alto rendimiento depende tanto de la capacidad
como de la motivación y retiene a los empleados que rinden a altos niveles dentro de una
organización.

Las universidades se establecen para apoyar el aprendizaje, la enseñanza, la

investigación y los servicios, proporcionando servicios de información de alta calidad para los
miembros del personal académico, así como la adquisición de conocimientos por parte de los
estudiantes. Por lo tanto, la estrategia sobre cómo atraer, formar, desarrollar y retener a los
empleados con las habilidades, conocimientos, experiencia vital, motivación y capacidad
adecuados debe considerarse necesaria para gestionar el rendimiento de estos. En las
universidades se debería integrar un modelo estructurado para las prácticas de gestión del
talento con un alto nivel de aplicación e implicación a fin de gestionar eficazmente sus
departamentos. La gestión del talento humano es vital para lograr un alto rendimiento laboral
y una competitividad en la sociedad, las universidades deben tomar conciencia de la
importancia de la gestión del talento humano y del hecho de que debe invertir en su capital
humano, ya que éste determinará la calidad y la eficacia del rendimiento laboral de la
organización. Por último, la comprensión de los factores que inciden en la mejora del
rendimiento laboral del personal permitirá a los administradores formular y ejecutar una
buena estrategia de planificación del esfuerzo humano centrada en la atracción de empleados
potenciales que posean las aptitudes, la experiencia, la capacidad y los conocimientos
necesarios para alcanzar las metas y los objetivos deseados. Por lo que teniendo en cuenta
estos aspectos, la gestión del talento ayudará a promover un rendimiento laboral eficaz entre
los trabajadores.

Marinakou (2019) menciona que las organizaciones deben comprender el entorno

laboral actual para gestionar y retener eficazmente a los empleados con talento que pueden
contribuir al éxito de las mismas. Se considera talento a quienes dan un paso más y
contribuyen al éxito de la organización por ello la gestión del talento humano comienza en el
proceso de contratación, ya que las organizaciones están dispuestas a contratar talentos que
comprendan el propósito de su trabajo y estén dispuestos a asumir tareas. Las características
clave de un empleado con talento son la personalidad, la motivación, la orientación al cliente,
el alto potencial y el alto rendimiento. Además, tener iniciativa y una personalidad adecuada
que encaje con la cultura de la organización es un atributo fundamental para que una persona

50 | P á g i n a
sea considerada un talento. Los test de personalidad para determinar los atributos de cada
empleado podrían ayudar a las organizaciones a definir e identificar el talento dentro de su
organización. Por otra parte, también se menciona como características importantes la
experiencia pertinente y las aptitudes técnicas para asumir roles más importantes en los
puestos de alta dirección. Se sugiere que las organizaciones en base a su gestión del talento
humano, valoren la personalidad y la actitud que demuestran los empleados potenciales por
encima de las expectativas. Además, deben desarrollar herramientas de reclutamiento y
selección para poder identificar rasgos y personalidades que encajen con la cultura del sector.

Retener a los empleados es un proceso diario. Las universidades deben tener en cuenta
el entorno de trabajo diario que crean para sus empleados. Esto significa que podrían
centrarse en el desarrollo de políticas que creen una cultura organizativa positiva en la que el
talento se sienta comprometido, capacitado y apoyado en su desarrollo profesional. El equipo
directivo desempeña un papel fundamental en la retención del talento, por ejemplo, a través
de una buena comunicación, la creación de una buena relación y el apoyo a los empleados
con talento. En este sentido, las universidades podrían asegurarse de que el equipo directivo
cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para comprender las necesidades del
talento humano y sus responsabilidades como líderes eficaces. Además, las universidades
podrían asegurarse de que el equipo directivo disponga de tiempo y recursos suficientes para
ser líderes eficaces y contribuir a retener el talento. Las universidades también deben ser
conscientes de su reputación en la sociedad para poder atraer y retener a empleados con
talento. Debido a la gran competitividad del mercado de trabajo, las demás organizaciones
educativas superiores deben esforzarse por forjarse una reputación positiva como
empleadores. La creación de un paquete atractivo para los empleados, en el que el desarrollo
profesional, la formación y el aprendizaje ocupen un lugar destacado, puede contribuir a esta
reputación. Al mismo tiempo, no hay que pasar por alto el hecho de ofrecer una cultura
organizativa positiva y un salario competitivo. Es interesante observar que todas las
organizaciones educativas reconocen en general la necesidad de desarrollar un entorno de
trabajo favorable a la familia, con una política de puertas abiertas que permita una mejor
comunicación. Se evidencia que la buena comunicación influye significativamente en el
compromiso y la capacitación de los empleados. Por lo tanto, es importante que los directivos
de las universidades realicen reuniones periódicas y programas informáticos relacionados con

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el desarrollo de habilidades, asimismo, podrían ofrecerse oportunidades de aprendizaje y
formación al equipo directivo para desarrollar sus capacidades de liderazgo o también la
aplicación de sistemas informáticos para interactuar con sus empleados. Esta iniciativa
también puede contribuir a fomentar las relaciones entre los empleados.

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 CAPITULO V.
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL DE LAS UNIVERSIDADES

Uno de los pasos importantes para que una organización sea competitiva y sus
estándares de calidad sean altos, es tener muchísimo cuidado en el proceso de selección y ,
estas deben ser realizadas con las personas con mayor cualificación posibles en gestión del
talento humano dentro de la organización (Aguilera et al., 2019), del mismo modo es
importante que el proceso de inducción se realice de una manera adecuada para poder
introducir al nuevo trabajador en el sistema laboral sin que este perturbe la tranquilidad del
resto de personal. Estos procesos son importantes ya que de esa forma se estará dotando de
los recursos humanos idóneos para los puestos laborales en la organización (Bolaños-Cerón,
2020; Martínez Reinoso & Vargas Fernández, 2019), esto se hace con el afán de poder cubrir
necesidades de personal o anticiparse a ellas (Rodriguez & Gutiérrez, 2020), por esa razón, en
este capítulo se trata de la descripción de esos pasos importantes que se da en las
universidades en sus proceso de elección de su talento humano.

Cuando surge la necesidad de contar con personal, lo que se hace es reclutarlo, eso
consiste en buscar y atraer al mejor recluta que sea talentoso e idóneo y pueda cubrir la
vacante (Bucak et al., 2022) para ello se utiliza diversas herramientas tradicionales o las
plataformas digitales que ahora existen como: LinkedIn, avisos en las redes sociales entre
otros, esta etapa será el primer contacto con los candidatos a los puestos laborales, es
necesario recalcar que el capital humano es más especializado que años anteriores y por esa
razón tenemos que buscar al candidato más idóneo que este dotado de conocimientos,
habilidades y que sea capaz de hacer uso de todos los recursos de la organización para mejorar
la competitividad (Armijos Mayon et al., 2019), del mismo modo para conseguir el adecuado
talento humano, es necesario que quienes hagan este proceso sean personal competente que
sepan sobre la gestión del talento humano y deben tener las cualidades de manejo de
información confidencial, diseñar estrategias para atraer y retener al personal calificado,
saber sobre el manejo de conflictos dentro de la organización, de la misma forma también
debe conocer sobre el uso de sistemas informacionales qué apoyen el trabajo en la gestión de
personal(Aguilera et al., 2019; Bolaños-Cerón, 2020).

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 Para la búsqueda del personal a reclutar se puede realizar de manera interna, externa
o mixta con el objetivo de tener un mejor abanico de posibilidades de selección de personal
(Arturo, 2019).

El reclutamiento interno es aquella búsqueda del personal dentro de la organización

para poder promoverlo o rotarlo, para ello se hace uso de los medios internos de
comunicación, en la etapa de las convocatorias, es así que se hace uso de la intranet, avisos
en páginas web, mensajes a través de los correos electrónicos, anuncios pegados en murales
institucionales, entre otros. Este reclutamiento servirá para realizar el traslado-rotación que
es el movimiento del personal de forma horizontal o la promoción que será el movimiento del
personal de forma vertical (Arturo, 2019; Bretones & Rodríguez, 2008), este proceso tiene
algunas ventajas, una de ellas es que el personal que labora ya conoce sobre las políticas de
la empresa, la visión, la misión, los valores institucionales y la forma y ritmo de trabajo, de esa
manera el tiempo de entrenamiento y adaptación del nuevo puesto será mucho menor,
adicionalmente los trabajadores se encontraran motivados al ser seleccionados (Arturo, 2019;
Jaba et al., 2014), mientras las desventajas pueden ser consideradas cómo la ausencia de
objetividad clara, ya que muchas veces el comité se selección elige a una persona por afinidad
y no por la competencia qué está posea, otro de los problemas puede ser que las relaciones
dentro de la organización se vuelva turbulentas por una deficiente y mala elección ya que a
causa del personal que haya sido rotado pueda causar algunos descontentos y dañar las
relaciones dentro de la organización, a estos hay que sumar que el personal elegido pueda
que haya sido experto en el área pero no experto al asumir cargos de jefaturas o algún otro
puesto diferente al anterior (Bretones & Rodríguez, 2008), cuando no se cuente con los
candidatos adecuados dentro de la organización se tendrá que recurrir a la otra fuente.

El reclutamiento externo es la atracción del personal idóneo desde afuera de la

organización, de las cuales tenemos un abanico amplio para poder escoger entre las cuales
tenemos: al mercado de candidatos de otras empresas, centros de formación, entre otros
(Guerrero-Egurrola, 2021). El objetivo para una organización es que sea conocida la necesidad
de personal y debe ser difundida para poder atraer a la mayor cantidad de candidatos, para
ello tomamos fuentes diversas como, nuestra base de datos de selecciones previas, oficinas
especializadas en el reclutamiento de talento humano, avisos en redes sociales, radio,
periódico entre otros medios de comunicación, en los centros de formación pudiendo ser

54 | P á g i n a
centros de pregrado o centros de alta especialización (Arturo, 2019; Bretones & Rodríguez,
2008), este tipo de reclutamiento tiene una de las ventajas de que ayuda a la organización a
la introducción de la innovación, ya que utilizaremos los conocimientos y experiencias del
personal nuevo, otra ventaja es que el nuevo integrante será más fácil amoldar a las
necesidades de nuestra organización(Torres-Flórez et al., 2020), por el lado de las desventajas
tenemos: que el tiempo de la inserción a las labores es mucho mayor debido a que se deben
capacitar a estos nuevos miembros de la organización en temas de las normatividades,
políticas de la organización, es decir un proceso de inducción muchísimo más riguroso, otra
desventaja es que pudiéramos encontrar personal que no quiera amoldarse a la nueva cultura
laboral existente dentro de la organización.

Muchas organizaciones optan por realizar un reclutamiento de ambas formas; tanto

internas como externas para así tener un proceso de reclutamiento mixto en la cual se buscará
al personal más idóneo viendo sus competencias, habilidades y destrezas (Bretones &
Rodríguez, 2008; Torres-Flórez et al., 2020), el reclutamiento externo ayudara con nuevos
métodos de trabajo ya que introduce las experiencias que haya tenido dentro de otra(s)
organización(es) a la nuestra, mientras que por la forma interna otorgara a los colaboradores
preparados la capacidad de mejores puestos de trabajo y de un nivel adecuado de
remuneración (Rivera-Garcia, 2019).

Una vez se haya reclutado el numero adecuado de postulantes para un puesto vacante
dentro de la organización, la siguiente etapa es la selección de los candidatos idóneos, quienes
son aquellos que podrían ser incluidos en las filas de la organización y que deberá ayudar al
logro de los objetivos organizacionales.

El proceso de la selección de personal consiste en la elección de una persona de un

grupo de candidatos con las competencias y habilidades requeridas para que este pueda
cubrir la vacante disponible (López, 1999; Rivera-Garcia, 2019), de acuerdo al perfil del puesto
que se requiera (Vallejo, 2016), este etapa deberá ser la más técnica posible de lo contrario
se generara una alta rotación de personal por no haber realizado una adecuada selección del
candidato, para ello se debe tomar en cuenta las técnicas y métodos de selección más
adecuados (Hidalgo et al., 2019).

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Para realizar la elección adecuada del candidato más idóneo se debe de tener en cuenta las
siguientes técnicas, análisis de currículo, las entrevista, pruebas específicas, las pruebas de
prácticas profesionales, pruebas de conocimientos (López, 1999), entre otros. Estas servirán
para la revisión de los expedientes que se tienen, y las evaluaciones necesarias que se
requieran, aquellas referidas a los conocimientos, destrezas y habilidades, entre otras que
haga falta para poder elegir al candidato idóneo para la vacante (Acurio Armas et al., 2020).

Una de las técnicas en la selección de personal es el uso de la técnica del análisis

curricular, esta es una de las técnicas que se utiliza casi siempre en primer lugar, ya que de
esta manera se evalúa la correspondencia de la hoja de vida del candidato con el perfil de
puesto requerido y si cumplen los requisitos establecidos termina el primer filtro (López,
1999). La evaluación curricular consiste en la evaluación de la hoja de vida del candidato, la
formación profesional, conocimientos de idiomas software específicos, las capacitaciones que
haya recibido, las experiencias previas tanto genéricas como especificas al puesto y también
poder saber sobre los referentes que tenga, información sobre la situación personal y familiar
(Alonso et al., 2015).

Después de la revisión de la hoja de vida del postulante podemos realizar las

entrevistas, estas técnica es una de la más empleadas en los procesos de selección (Alonso
et al., 2015; Torres-Flórez et al., 2019), los objetivos de las entrevistas para los miembros de
la organización son en lo posible conocer la correspondencia entre el perfil del puesto y los
candidatos, de la misma forma es brindar toda la información de la organización a los
candidatos, mientras que para los entrevistados cumple el objetivos de darse a conocer y
mostrar todas las bondades que tendría la organización al ser contratado además le servirá
para poder conocer como serial el lugar de trabajo. Los tipos de entrevistas pueden ser
divididas desde su organización y sus objetivo que persigue; desde la forma de su organización
encontramos aquellas que son estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (López,
1999), las entrevistas no estructurada son aquellas que no se programaron con anticipación,
las ventaja que tiene es que podemos redundar en temas específicos y predecir así el
comportamiento que tendrá el candidato al ponerlo a situaciones reales si este fuera a ser
elegido (Bretones & Rodríguez, 2008) una desventaja de usar esta tipo de entrevista es que se
pueda confundir y no saber cuál va ser la información que queremos conseguir del
postulantes, la entrevista estructurada es aquella que de antemano fue construida la cual

56 | P á g i n a
contiene una guía de preguntas (Alonso et al., 2015; Rodriguez-Sanchez & Calcerrada-Serrano,
2020), mientras desde la forma del objetivo que persiguen, tenemos a las entrevistas iniciales
que consiste en obtener datos sobre la formación profesional, conocimiento, experiencias,
motivos de postulación, entre otros y las entrevistas de profundidad que es aquellas que
permitirán a la organización medir el grado de habilidades blandas que tiene el postulante
(López, 1999)¸ uno de los inconvenientes de las entrevistas es que los resultados son
subjetivos de alguna manera ya que los evaluadores toman decisiones de acuerdo a su
percepción de las características del entrevistador (Leyva-López et al., 2022; Zocón-Alva &
Castañeda-Abanto, 2019) de la misma manera como hace notar Hidalgo et al. (2019) muchas
organizaciones solo usan la entrevista de manera superficial y no con el detalle exhaustivo
para poder seleccionar al mejor personal.

Otra de las técnicas más empleadas dentro de la selección del personal son las
evaluaciones especificas o test las cuales son aquellas donde se evalúan las actitudes,
personalidad, motivaciones y las habilidades sociales, estas técnicas también es conocida
como las pruebas psicométricas que son aquellas que miden de forma objetiva el
comportamiento de los candidatos a un puesto laboral, su importancia radica en que brinda
información necesaria para poder seleccionar al candidato adecuado (Rodríguez, 2019), en
estos exámenes se miden las capacidades mentales del individuo, es decir las capacidades
intelectuales de los individuos que nos mostraran un análisis del desempeño (Mori, 2013) y al
contrario las pruebas proyectivas son aquellas que miden la personalidad y aspectos
emocionales de manera subjetiva a través de estímulos ambiguos, la representación de un
dibujo refleja la características psicológicas de un individuo señala Sánchez-Villena and
Ventura-León (2020) como ejemplo podemos citar aquellas evaluaciones de dibujos que se
realiza en selecciones de personal, estas tipo de pruebas deben realizarlo expertos, ya que son
consideradas de uso subjetivo y pueden ser interpretadas de acuerdo a quien hace uso, es por
ello que es mejor realizar las pruebas psicométricas ya que estas son más confiables a la hora
de medir las personalidad y conductas psicológicas de los individuos (Sánchez-Villena &
Ventura-León, 2020).

Una de las técnicas usadas en de la selección del personal son también las pruebas de
prácticas profesionales, esta consiste en poner a los candidatos en situaciones semejantes a
las reales para que pueda actuar de acuerdo a su conocimiento y pericia (Beatriz Sayago &

57 | P á g i n a
Chacón, 2006; López, 1999) y podremos saber si el candidato tendrá o no la pericia para actuar
como deba en el puesto que se le desea contratar, esta técnica es aconsejable realizar para
puestos con tareas repetitivas mas no para aquellas de tipo gerencial ya que está diseñada
para pruebas de poca complejidad (Bretones & Rodríguez, 2008).

Para terminar con las técnicas para la selección de personal pasamos a las pruebas de
conocimiento, este tipo de técnicas consiste en que los candidatos puedan rendir un examen
sobre sus conocimiento respecto a la plaza a las que postulan (López, 1999), información sobre
la organización y otros puntos que el comité de selección crea conveniente.

Una vez terminada el proceso de selección del nuevo colaborador se pasa a integrar a
las filas de la organización, antes de ello se le debe de transferir conocimientos tanto
específicos como genéricos, es así que los nuevos colaboradores deben estar capacitados y
ser idóneos para la inserción en las labores de la organización, por lo tanto ellos deben conocer
por ejemplo las políticas de la organización, sus funciones específicas, entre otros, a esa
capacitación inicial se le conoce como el proceso de inducción, este proceso es el
acoplamiento del personal elegido al puesto de trabajo con el afán de que este lo haga de la
manera más fácil posible y que su ingreso no involucre el cambio o alguna nueva
restructuración de la manera como se venía trabajando (Flórez et al., 2019) en este proceso
se hace de conocimiento los parámetros y estándares que la organización (Barón et al., 2019),
es así que el nuevo integrante debe de adaptarse a la nueva cultura organización y la
organización está en la obligación de crear ambientes donde se fortalezca las relaciones de los
colaboradores existentes con el nuevo colaborador (Gorichon et al., 2020; Jáspez & Sánchez-
Moreno, 2019), además a ello para que se sienta agradecido hacia la organización y del mismo
modo se sienta ya parte de la organización, este proceso también puede ser conocido con el
proceso de socialización dentro de la organización. Este proceso de inducción se realiza de dos
maneras una que es llamado el proceso de inducción general y el segundo que es una
inducción especifica, Flórez et al. (2019) menciona que este proceso de inducción tienen tres
etapas la primera que es la entrega de información genérica, la segunda etapa que es la
presentación de nuevo colaborado en su lugar de trabajo y a los demás miembros de la
organización y sus funciones específicas, y la tercera es la evaluación para ver si efectivamente
el proceso se llevó con éxito.

58 | P á g i n a
 La inducción general consiste en el proceso en el cual al personal se le dotara de
información general acerca de la organización al cual ingresó, para ello un personal guiara los
caminos que deben conocer, para poder realizar la inducción se elige un lugar adecuado y
cálido para dar a conocer a los participantes sobre: primero la información básica de la
organización como es la visión, misión, valores organizacionales, historia de la organización,
normatividad de la organización, estructura organizativa, filosofía organizacional, a que se
dedica la organización (Bretones & Rodríguez, 2008; Flórez et al., 2019; Torres et al., 2020), se
le mencionan los derechos deberes y responsabilidades en la organización y entre otras que
se crea conveniente. Si este proceso se realiza de una manera adecuada, es decir una buena
inducción general va permitir que el individuo conozca y cumpla el reglamento de la
organización (Barón et al., 2019), que la organización pueda cumplir con los objetivos
establecidos todo esto gracias a que el personal que haya sido contratado se identifique con
la organización y eso se hace con la buena integración del trabajador a su nuevo puesto laboral
(Restrepo, 2011), algunas organizaciones para realizar este proceso juntan a los que dirigen o
especialistas de cada área para que pueda hacer el proceso inductivo, lo hacen desde el más
alto mando, hasta los de mando intermedio.

Terminado el proceso de la inducción general se pasa a la inducción especifica, el cual

consiste en dotar al trabajador de la información referente a el área donde va laborar, se les
adiestrara en las funciones que va a realizar en su puesto de trabajo, este proceso debe ser
guiado por un miembro que este en el área del ingresante (Restrepo, 2011; Torres et al., 2020),
una vez se haya terminado con la guía especifica al ingresante se procede a presentar a su
equipo de trabajo y al resto de la organización, se le muestra los ambientes de trabajo y toda
la infraestructura que tiene el nuevo centro de trabajo.

Al termino de estos dos pasos previos se realizará un test de conocimientos, para ver
cuanto a entendió sobre las inducciones recibidas.

Una vez conocida como son los procesos de reclutamiento, selección e inducción se
pasa a realizar un análisis de estos procesos dentro de las universidades públicas peruanas,
para ello tenemos que ver los procesos de la incorporación de nuevos trabajadores en el
sector público en el Perú, ya que este es un proceso demasiado complejo, inclusive solo dentro
de una institución pública peruana, pues para ellos tendríamos que conocer la normatividad
de las diversas leyes peruanas para ello se nombra los tipos de regímenes laborales que hay

59 | P á g i n a
dentro del sector público las cuales son: Nombrados y carreras especiales, ley de servicio Civil,
régimen del decreto 276, Ley de Reforma magisterial 29944, Ley de jueces y fiscales, régimen
de los profesionales de la salud, auxiliares de la salud, Régimen de fiscales, régimen del
servicio diplomático, el contrato administrativo de servicios, Régimen militares, regímenes de
policías, servidores penitenciario, Decreto Supremo N° 418-2017- EF.s y los servicios no
personales, régimen especiales. Dentro de las universidades públicas peruanas el personal
que labora están normalmente en los siguientes regímenes laborales un grupo está en la ley
276, ley 1057 CAS, Régimen Especial, entre otros. Para describir los procesos que se dan de
reclutamiento y selección de personal e inducción dentro de las universidades públicas
peruanas, se realizara la clasificación en dos la primera a los trabajadores universitarios en
personal operativo dedicado a la enseñanza (docentes, jefes de prácticas) y el segundo el
personal de soporte (administrativos, gerentes, personal de seguridad, personal de limpieza
entre otros).

El reclutamiento de docentes en las universidades públicas peruanas inicia cuando los

departamentos académicos, que tienen la función de oficina de gestión de personal
exclusivamente para docente y jefes de prácticas, realizan el requerimiento de personal de
acuerdo a las necesidades de personal y de acuerdo a las plazas disponibles, una vez que se
cuenta con la lista de las plazas disponibles para docentes en las diversas categorías y jefes de
prácticas, se comunica y aprueba en el consejo universitario, para luego pasar a reclutar
personal, el reclutamiento es de manera mixta en el sentido que también trabajadores de las
universidades que puedan cumplir con el perfil no están impedidos de participar, tienen la
oportunidad de ser elegidos, aquellos que trabajaron como docentes el año anterior de la
misma manera, también aquellos que fueron jefes de prácticas pueden presentarse a una de
las plazas vacantes tanto para jefes de prácticas como también para docentes en las diversas
categorías siempre que cumplan con el perfil propuesto en las bases del concurso. Los medios
utilizados para realizar el reclutamiento en las universidades son las radios locales, de la
misma manera lo hacen en el sitio web de las universidades, utilizan también las redes sociales
como Facebook, LinkedIn, entre otras. Muchas veces el proceso de reclutamiento no es
efectivo ya que no se cuenta con el personal idóneo o los candidatos son muy pocos, es por
ello que algunas universidades públicas realizar una segunda tercera y hasta cuarta

60 | P á g i n a
convocatoria a los profesionales para poder participar en este proceso de reclutamiento y
selección de personal docente.

Para el reclutamiento del personal de soporte en las universidades públicas peruanas,

empieza con el requerimiento de las oficinas o unidades a causa del término de los contratos
por las diversas modalidades, asenso de personal, por renuncias al cargo, por incremento de
puestos laborales, entre otros, quien hace este proceso es la oficina de recursos humanos o
el que haga esa función dentro de la universidad. La forma de reclutar al personal es de una
manera similar que a los docentes ya que se convocan de manera mixta y los canales para
comunicar a los postulantes es a través del uso de la radio local, las redes sociales, el sitio web
de la universidad, incluida el portal del ministerio de trabajo que por norma nacional se debe
de realizar. Cabe recalcar que el proceso de ascenso en las universidades públicas también se
da de forma interna, tanto en personal del régimen especial que son los docentes, así como
de aquellas personas que están en la 276 pero en condición de nombrados.

El proceso de selección en las universidades nacionales peruanas para el personal

docente comprende las siguientes etapas evaluación curricular o llamada evaluación externa
y la evaluación interna que son llamadas las clases demostrativas. Dentro de la evaluación
interna se sigue dos pasos la primera es la revisión de los requisitos mínimos que debe tener
el postulante, el cual consiste en la revisión de los grados académicos que debe poseer, los
documentos legalizados , declaración por nepotismo, firma de declaraciones juradas de no
estar inmersos en denuncias de terrorismo, violencia en contra de los niños y mujeres,
sentencias policiales, registro de deudores alimentarios entre otros, una vez terminada este
proceso inicial documentaria de los candidatos se pasa a la revisión y puntuación de la hoja
de vida de los postulantes a las plazas vacantes. El segundo paso inicia con la calificación de la
hoja de vida, que debe contener los siguientes documentos: Títulos y grados, es importante
para las universidades que los candidatos cuenten con los grados de especialización es por eso
que se buscan seleccionar a personas que tengan grados de magister y/o doctorado, inclusive
se requieren personal con estudios de post doctorado, todos estos a fin a sus carreras
profesionales, ; especialización, actualización y capacitaciones, donde se consideran las
segundas especializaciones profesionales reconocidas ante la superintendencia nacional de
educación universitaria, actualizaciones de cursos mayores de sesenta horas, diplomados que
sean a nivel de postgrado, para la docencia algo muy importantes son los cursos en didáctica

61 | P á g i n a
desde manejo de equipos informáticos, técnicas de enseñanzas y las pasantías que el docente
haya tenido; Actividad docente Universitaria, en este punto las universidades buscan personal
que ya cuenten con experiencia laboral en el área, para ello se toma en cuenta la experiencia
de jefes de prácticas, auxiliar, asociado y principal, en este caso de acuerdo a la categoría
estandariza que es las categorías A y B, también se toma en cuenta la dedicación del cargo de
acuerdo a si es tiempo parcial, tiempo completo o tiempo a dedicación exclusiva, dentro de la
calificación para la selección de personal es importante para las universidades los cargos que
los postulantes hayan ostentado dentro de una universidad, también se considera las
comisiones que hayan pertenecido, es importante en también en la evaluación de la hoja de
vida los reconocimientos que tenga el candidato tenga, como son el de las felicitaciones por
autoridades universitarias, premios de cultura honoris causa, premios científicos entre otros;
Proyección Social, es importante que el que aspira a realizar docencia universitaria haya
otorgado asistencias de forma gratuita a organizaciones tanto públicas como privadas;
Investigaciones publicadas, parte de ser docente también significa realizar investigaciones y
las universidades consideran para ser parte de su equipos, es importante haber realizado
trabajos de investigación concluidos, libros, revistas, ponencias entre otros, asesorías en tesis,
así mismo ser jurados de tesis , editor de revistas indexadas, ser miembros de patentes; la
actividad no docentes, en donde se miden los años de experiencia en el sector profesional,
ser parte de eventos congresos, simposios entre otros; Idiomas, computación, informática, es
importante para ser docentes conocer de idiomas ya que las investigaciones no todas están
en nuestro idioma originario, así mismo tener conocimiento del uso de las TIC’s en el entorno
tanto educativo como laboral, Docente Investigador y materiales didácticos, como
profesionales docentes es importante la creación de material didáctico para el dictado de
clases, asimismo es importante ser reconocido como docente investigador por el concejo
nacional de ciencia y tecnología - CONCYTEC, de esa manera termina la evaluación curricular
y se selecciona a los más aptos de esta evaluación curricular.

La selección a través de la evaluación curricular para el personal de soporte se hace

de la siguiente manera; revisión de la formación educativa del postulante en la cual puede
esta depender de la complejidad de su cargo donde se solicita personal desde egresados de
educación básica regular, hasta candidatos con maestrías inclusive con doctorados
especializados ;revisión de la experiencias del postulante que es medida por la experiencia

62 | P á g i n a
general, experiencias especifica en el área, experiencias especifica en el área en el sector
público; para luego pasar a las capacitaciones en la cual se rige exclusivamente a las
capacitaciones y especializaciones dentro de cierto límite de años, la que considere el comité
evaluador, además del límite es importante que la capacitación sea en temas relacionados el
área donde postula los candidatos, un requisito indispensable son documentos que acrediten
la experiencias y la habilidad profesional esto siempre en cuando el puesto así lo requiera.

Una vez revisada la documentación presentada por los candidatos a docentes, el

comité de selección pasa a realizar un conjunto de mezclas de técnicas de selección como es
la entrevista y la practicas profesionales a este punto se le llama las evaluaciones de aspectos
internos en la cual se mide la capacidad del postulante en la dirección de una clase modelo;
para ello el candidato debe presentar la sesión de clases que será un modelo de acuerdo al
tema sorteado por los jurados donde se evalúa, que los objetivos tenga coherencia con la
naturaleza de la asignatura, que las actividades propuestas sean significativas para el
aprendizaje, que la distribución del tiempo sea oportuna y que el material didáctico guarte
relación con el tema; una vez que el candidato haya presentado la sesión de clases pasara a
dar la parte práctica profesional es decir la clase demostrativa para lo cual al postulante se le
evalúa la expresión verbal, la seguridad y personalidad al guiar la clases, la aplicación de
métodos y técnicas de enseñanza entre otros aspectos; terminado la parte del dictado de
clases el jurado evaluador prosigue con las preguntas en esta etapa se mide los contenidos de
la exposición, en la cual se evalúa las preguntas respondidas, el dominio del tema, la
amabilidad para responder, el dominio científico entre otros.

Las pruebas objetivas y las entrevistas para el personal soporte en las universidades
nacionales, normalmente se presenta un cuestionario para los postulantes a diversos cargos,
en esta etapa se selecciona preguntas de un banco de preguntas del tipo generales de la
universidad, las leyes, historias, entre otras seguidas de aquellas que son del área como la
normatividad, los usos que se les da a los equipos, entre otros, los postulantes que no cubran
el puntaje mínimo en las pruebas de conocimientos son descalificados y ya no siguen en el
proceso de selección, seguidamente a los exámenes se pasa a la entrevistas, cuya función
sirven para reafirmar los resultados obtenidos en las evaluaciones de conocimiento, en esta
etapa los candidatos son entrevistados de forma presencial e individual, por el comité
organizador conjuntamente con un responsable el área que requiere el servicio la cual

63 | P á g i n a
utilizaran los cuestionarios estructurados o no estructurados para elegir al candidato más
idóneo. De esta manera termina la etapa de selección del personal de soporte en las
universidades públicas.

La etapa de inducción para los docentes en las universidades públicas es desarrollada

por los departamentos académicos en cada facultad, este proceso consiste en introducir al
campo laboral al nuevo personal docente para este proceso se cita a todos los docentes para
ser presentados en la dirección de la escuela a que pertenece, se les explica la visión, misión
de las escuelas, entre otros. La presentación de estos nuevos docentes a los estudiantes se
realiza en una plenaria de estudiantes al inicio del año académico.

La etapa de inducción en el personal de soporte en las universidades se realiza de

manera general después de los procesos de reclutamiento, y selección de personal en la cual
se le brinda al nuevo personal o al personal re ingresante información general sobre los
aspectos de la universidad que tienen que ver con la normativa legal la visión, misión, historia,
las metas y objetivos que este tiene, también se les enumera los beneficios obligaciones y
derechos que el nuevo personal tiene al ingresar a las universidades públicas.

Como primera conclusión podemos determinar que el proceso de reclutamiento es

buscar al candidato idóneo de fuentes internas y externas en todo caso de ambos proceso,
debe realizarse de manera ética ya que dependerá de él la mejor selección del personal
idóneo, de esta manera los encargados de realizar este proceso no deben realizarlo de manera
sesgada si no con el profesionalismo adecuado por ello estos deben ser personales calificados
y cualificados en los procesos de selección y reclutamiento tradicionales.

Una segunda conclusión para la selección del personal es importante realizar un

adecuado filtrado en la hoja de vida de los candidatos, ya que nos ayudara a identificar más
allá del conocimiento, la disposición del empleado para poder trabajar en nuestra
organización sobre su disponibilidad de movilizaciones, estudios, experiencias, referencias
entre otros, estos anteriores serán reforzados con las entrevistas que se les haga a los
individuos, las entrevistas pudieran ser estructuradas o no estructuradas, adicionalmente se
puede hacer la aplicación de evaluaciones específicas, tanto para medir el futuro desempeño,
como la personalidad de los individuos que están siendo evaluados, la otra es crear escenarios
en donde los participantes pueda desarrollar sus habilidades estas son las pruebas

64 | P á g i n a
profesionales y como último paso se requiere saber si el individuo efectivamente conoce por
lo menos de forma teórica sobre las funciones que ha de cumplir, a eso se le conoce con la
prueba de conocimientos.

Una tercera conclusión es que a los trabajadores ya seleccionados hay que integrarlos
a la organización, pero para realizar este trabajo es indispensable hacerle una capacitación
previa, a esta capacitación se le conoce como el proceso de inducción de todos los nuevos
trabajadores, en cual consiste en dar a conocer aspectos generales de la empresa y enseguida
dar también los aspectos específicos del puesto de trabajo para luego culminar con un tes
para saber cuan efectivo ha sido la inducción al nuevo personal.

Una cuarta conclusión sobre el proceso de reclutamiento, selección e inducción de

personal en las universidades públicas en el Perú, existe dos formas de convocatoria la primera
que son para personal docente y la otra para personal soporte en las universidades públicas
peruanas, para el personal docente el reclutamiento se realiza tanto de manera interna como
externa, de manera interna se realiza a través de los asensos que deben ser programados,
para la parte de la selección de personal es importante la formación en el grado académico es
ser Grado de Magister o Maestro y el de Doctor, preferentemente se considera también a
docente con estudios de post doctorados, la experiencias especifica como docente y dentro
del área a la cual es su carrera, las capacitaciones en tema de investigación es muy importante
para los postulantes a docentes ya que ellos hacen ciencia dentro de la universidad, la parte
de inducción lo hace el departamento académico donde le muestran a los docentes los
derechos y deberes que tiene y todo el manejo de los instrumentos de gestión que se tiene
en la docencia universitaria. Para el caso del personal de soporte de las universidades el
procedimiento del reclutamiento se hace de las dos maneras tanto interna como externa, en
el primer caso se realiza de forma interna cuando corresponde al cambio de plazas llamado
también proceso de ascenso en la cual el personal debe estar dentro de la Ley 267 en calidad
de nombrado, para los otros casos se permite el traslado, pero de acuerdo a su régimen
laboral, en la selección del candidato idóneo, normalmente se realiza la evaluación curricular,
examen de conocimientos y la entrevista personal en esta fase se trata de identificar a las
personas más idóneas para el cargo, al finalizar esta etapa y antes durante o después de la
firma de contrato se hace el proceso de inducción, con el personal seleccionado, en la cual se
les brinda la información general de la institución metas, objetivos valores entre otros, luego

65 | P á g i n a
se le presenta a su jefe inmediato quien es el encargado de hacer el proceso de inducción a
nivel especifico de sus obligaciones y funciones en su área respectiva.

Es importante recordar que cada universidad pública o privada va variando estos

procesos de acuerdo a la cantidad y calidad de postulantes que estas tengas y hay que
recordar que eso dependerá de la oferta laboral que exista en la región o país.

66 | P á g i n a
 CAPÍTULO VI.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS UNIVERSIDADES

El desarrollo del capital humano desempeña un papel fundamental en el éxito de las

organizaciones. El crecimiento y la efectividad de una organización dependen en gran medida
de las capacidades y habilidades de su personal. En el caso de las instituciones educativas,
como las universidades, este enfoque adquiere una importancia particular, ya que las
universidades son centros de formación profesional que buscan brindar una educación de
calidad. Para lograrlo, es esencial que exista un enfoque constante en la mejora continua, no
solo en términos de infraestructura, sino también en relación con el personal docente y de
apoyo. Por lo tanto, es necesario invertir en el desarrollo de las capacidades de los miembros
de la comunidad universitaria. La especialización en temas de investigación también
desempeña un papel fundamental. Las universidades están diseñadas para abordar los
desafíos y problemas de la sociedad, y la especialización en áreas específicas contribuye a
mejorar la calidad de las investigaciones y promover la colaboración con otras instituciones
académicas.

Las capacitaciones son una herramienta efectiva para fomentar la satisfacción y la

motivación del personal. Un trabajador satisfecho y motivado tiende a ser más productivo.
Además, el desarrollo del capital humano contribuye al fortalecimiento de la marca de la
universidad, generando una percepción positiva por parte del público. Como menciona
Vergara-Romero et al. (2021), la sostenibilidad de las universidades depende en gran medida
de la calidad y el compromiso de su personal. También, la calidad de la universidad tiene un
impacto directo en el desarrollo de la sociedad y del país, como destaca Pedraza Melo (2020).

El objetivo de este texto es brindar una comprensión clara del concepto de capital
humano y su importancia en el contexto de las universidades peruanas. Se explorarán las
formas de desarrollo del capital humano, centrándonos específicamente en el desarrollo tanto
del personal docente así también como del personal de apoyo. Asimismo, se analizará el
impacto que el desarrollo del capital humano tiene en las universidades peruanas. Por último,
se presentarán las conclusiones derivadas de este estudio.

67 | P á g i n a
 Cada individuo busca invertir en sí mismo para ser competitivo, lo cual contribuye al
desarrollo de una nación y de un país en su conjunto a eso se le llama desarrollo del capital
humano, que implica poseer conocimientos, habilidades, destrezas y buena salud, desempeña
un papel crucial en este proceso. Los retornos monetarios de esta inversión se materializan a
lo largo del tiempo. Al contar con un personal capacitado, las organizaciones pueden
aumentar su productividad y lograr mejores ingresos. Esta combinación de conocimientos y
habilidades se conoce como capital humano, y su adquisición se logra a través de la
capacitación, las experiencias y la inversión en educación (Martínez, 2019). Por eso es
importante destacar que a medida que se invierte más en el desarrollo de los trabajadores,
aumenta su productividad, lo que a su vez se refleja en una mejora salarial y un rendimiento
superior en aquellos individuos con habilidades más desarrolladas (Quintero Montaño, 2020).
En este sentido, si una organización desea ser competitiva y mantenerse como líder en su
campo, es fundamental enfocarse en el desarrollo de su capital humano. Cada organización
deberá seleccionar la forma más adecuada para fomentar este desarrollo.

La formación se presenta en dos formas: formación general y formación específica. La

formación general se refiere a la capacitación que un empleado recibe en el lugar de trabajo,
la cual no solo incrementa su productividad futura en ese entorno, sino que también
contribuye al aumento de la productividad en otras empresas del mercado. Por otro lado, la
formación específica se caracteriza por elevar en mayor medida la productividad de la
empresa que la proporciona en comparación con aquellas que no la ofrecen. En algunos casos,
la formación específica puede incrementar la productividad laboral únicamente dentro de la
empresa que brinda dicha formación (Quintero Montaño, 2020)

Esta distinción entre formación general y específica es relevante para comprender

cómo la inversión en el desarrollo del capital humano puede tener un impacto tanto a nivel
individual como en el contexto empresarial y del mercado laboral. Ambos tipos de formación
desempeñan un papel importante en la mejora de la productividad y el desempeño de los
trabajadores. En este sentido, las organizaciones deben considerar cuidadosamente el tipo de
formación que proporcionan a su personal, con el fin de maximizar los beneficios tanto para
la empresa como para los empleados. Al invertir en la formación específica que se alinea
estrechamente con las necesidades y los objetivos de la organización, es posible lograr
mejoras significativas en la productividad y el rendimiento laboral.

68 | P á g i n a
 Para realizar un adecuado desarrollo del capital humano dentro de las universidades
se debe precisar cuáles son los objetivos de contar con capital humano tanto a largo, mediano
y corto plazo, es decir contar con una adecuada planificación de los Capital humano dentro de
la organización tener claro que es lo que va realizar cada colaborado dentro de la organización,
todo esto con el afán de suministrar a los empleados correctos dentro de la organización, para
que estos cumplan cabalmente las tareas designadas, de no contar con las habilidades|
necesarias la organización está en la obligación de crear programas de capacitación para
aumentar tanto los conocimientos, la pericia, actitudes y aptitudes a los empleados, para de
esta manera se pueda elevar el proceso de la producción de las organizaciones (Armijos
Mayon et al., 2019). Este proceso de planificación de los recursos humanos es muy importante
para poder realizar el siguiente paso ya que de esta manera se tendrá claro a donde se
conduce la organización para luego darle paso a la identificación de las brechas que tiene el
capital humano que se posee en la organización.

Diagnóstico de necesidades del capital humano dentro de la organización. - Cuando

se habla de la evaluación/diagnóstico de necesidades se refiere a todas aquellas brechas que
existe dentro de la organización, de aquellas capacidades, conocimientos, destrezas, actitudes
y aptitudes que deban tener los trabajadores, para poder ofrecer un servicio y/o producto de
calidad, esa evaluación no se refiere al desempeño de los trabajadores, sino de las
competencias y requisitos necesarios que le hacen falta desarrollar o potenciar a los
colaboradores, para (Bermúdez-Rodríguez & Hernández-Ibarra, 2019) es importante al
momento de hacer el diagnóstico de la medición del capital humano tener en cuenta la
satisfacción del personal, tipología del personal, competencias de las personas el liderazgo y
estabilidad, para este autor es importante este proceso por que manifiesta que “no se puede
hablar de lo que no se conocer”. Por esta razón es importante ver desde estos matices que
puntos fuertes y puntos débiles son las que tiene la organización respecto al capital humano,
de esta forma también se podrá corregir la planificación que se realizó, para poder reafirmar
o ajustar los puntos de acuerdo a esos inconvenientes.

Para la medición de la satisfacción laboral que percibe el trabajador hay que tener en
cuenta que es la percepción propia de cada colaborado de su ambiente laboral y de las
acciones que dentro de la organización este recibe (Meléndez & Bardales, 2020; Romero &
Rosado, 2019). Es importa en este paso que el trabajador pueda responder sobre el

69 | P á g i n a
cumplimiento de las tareas encomendadas, de su satisfacción respecto a la remuneración, del
ambiente laboral que percibe con sus compañeros, la precepción de un lugar acogedor para
trabajar, de la motivación que recibe en su centro laboral, el ambiente laboral es el adecuado
para trabajar, entre otros (Bermúdez-Rodríguez & Hernández-Ibarra, 2019).

Para la medición de las competencias de la persona, cabe mencionar que en este

proceso de competencias hablamos de habilidades, capacidades e inteligencias menciona
Mamani (2019), citando a Alvares, este autor menciona que estas pueden ser desarrolladas
mediante proceso de enseñanza aprendizaje, Bermúdez-Rodríguez y Hernández-Ibarra (2019)
manifiestan que en la identificación de las competencias se debe de ver cuáles son las
habilidades y conocimientos que puedan hacer falta para que se realice un adecuado
cumplimiento de los roles y funciones que tiene un empleado, lo otro es saber si las
organizaciones realizan capacitaciones para el buen desempeño de los trabajadores.

Para la medición del liderazgo, es importante recordar la concepción de esta o de una

forma más simple como nos dice Goleman (2005) el liderazgo a de ser ese arte de obtener
resultados, las organizaciones de hoy buscan que las personas puedan generar resultados en
favor de la organización, a través de los consejos de su experiencias o solo por la intuición que
ellos tienen. En ese aspecto hay que tener en claro que si hablamos de liderazgo no estamos
hablando solo del papel de los gerentes si no de las iniciativas de todos los empleados de las
diversas áreas, que aportan desde sus iniciativas y las propias tomas de decisiones es por ellos
como menciona Bermúdez-Rodríguez and Hernández-Ibarra (2019) al realizar el diagnóstico
del liderazgo de los colaboradores debemos de hacer la medición sobre la capacidades de
decisión y acción que tienen los individuos dentro de la organización.

Medición del trabajo en equipo, hablar de trabajo en equipo es hablar de la unión,

compañerismo, cohesión de los individuos dentro del ámbito laboral que esto permitirá la
productividad y el cumplimiento de los objetivos en conjunto de la organización, el trabajo en
equipo consiste en la independencia y confianza que se tiene a cada uno de los miembros,
estas a su vez permite la consecución de un objetivo más grande que el personal (Ayoví-
Caicedo, 2019). Cuando se habla de trabajo en equipo hay que medir el trabajo colectivo que
se hace para poder solucionar dificultades dentro del entorno laboral, es decir medir esa
percepción de unión y cohesión colectiva de los trabajadores de la organización (Bermúdez-
Rodríguez & Hernández-Ibarra, 2019).

70 | P á g i n a
 La medición de la estabilidad laboral, cuando se realiza la medición de este término,
no se refiere a la permanencia de la persona en el puesto si no de la permanecía del puesto
para que esta pueda aportar en el funcionamiento de la organización. Por lo tanto para la
medición de la estabilidad laboral hay que tener en cuenta que si las actividades que realizan
cualquier puesto dentro de la organización efectivamente contribuyen al cumplimiento de los
objetivos de la organización y si es que al ausentarse el empleado habrá personas que lo
´puedan remplazar para poder realizar las acciones que como colaborador se realiza
(Bermúdez-Rodríguez & Hernández-Ibarra, 2019).

Luego de conocer las habilidades que se requiere en la organización, y también

habiendo reconocido las brechas y teniendo identificado bien las carencias en la organización,
es momento ahora el saber que hacer para que el trabajador pueda contar con las
competencias que aun requiere y de la misma manera para que el capital humano de una
organización pueda desarrollarse.

Desarrollo de la satisfacción laboral, para poder desarrollar la satisfacción dentro del

capital humano se recoge la propuesta de Chinchay-Tisoc et al. (2022) en donde nos
manifiestan que para el desarrollar la satisfacción laboral es importante en las organizaciones
y traza tres principales áreas con la cual podemos trabajar la primera es la formación de super
equipos que contribuyan a la organización, cuyo forma de desarrollo será un replanteamiento
de la escala salarial de los trabajadores y el desarrollo de la pasión en el trabajo, para lo cual
el planteamiento salarial tendrá que ver con el cumplimiento de la contribución del empleado
medido por la utilidad lograda sobre la utilidad planteada, mientras que el desarrollo de la
pasión tiene que ver con la deserción laboral, que será medida por el número de personal
rotado sobre el número de colaboradores dentro de la organización; la segunda que es el
fortalecimiento de las relaciones humanos cuyo planteamiento será la aplicación de una
comunicación asertiva empática y de liderazgo así mismo el impulso de una cultura de amistad
dentro de la organización, para ver si se aplica una comunicación asertiva, empática y de
liderazgo tendrá que ver con la medición del porcentaje de conflictos cuya medición se debe
realizar con el número de conflictos ocurridos sobre los numero de días trabajados, para ver
la cultura de amistad dentro de la organización, tendrá que ver con la satisfacción del cliente
interno cuya medición se realizara en función al número de clientes satisfechos sobre número
total de clientes; la tercera que es la implementación del reconocimiento al mérito , que tiene

71 | P á g i n a
que ver con el otorgamiento del salario en base a la productividad y la implementación del
colaborador destacado por el área, para otorgar un salario en base a la productividad tendrá
que ver el grado de satisfacción laboral cuya medición se hará desde la colaboradores
satisfechos sobre el número de colaboradores, mientras que el reconocimiento en las áreas
tendrá que ver con el objetivo cumplido cuya medición se hará sobre el número de objetivos
cumplidos sobre el número total de objetivos. Entonces podemos decir que para la el
desarrollo de la satisfacción laboral se tiene que implementar las estrategias de desarrollo de
super equipos que ayuden al cumplimiento de objetivos de la organización, el fortalecimiento
de las relaciones humanas dentro de la organización y el implementar el reconocimiento al
mérito.

Para el desarrollo del liderazgo, si bien en este aspecto tenemos un sinfín de teorías de
liderazgo el que planteamos para el desarrollo del liderazgo es el liderazgo compartido, y este
tipo de liderazgo trata que las decisiones y el poder de organización no está solo en las
direcciones si no que está en cada miembro de la organización (Carballo, 2019; Chacón-Henao
et al., 2022), entonces el liderazgo compartido es aquello en donde no solo una ejerce tal, sino
que este es distribuido a los colaboradores de las empresas, en este sentido, también la
colaboración y responsabilidad son compartidas entre los miembros de la organización(Senge,
2010). Para el desarrollo del liderazgo colaborativo se debe trabajar muchos aspectos uno de
ellos es el cultivar una cultura de colaboración en la organización, para ello debe promoverse
que los miembros de la organización participen, respetando las opiniones trabajos y dándole
confianza a cada uno de los miembros, otro aspecto importante es la identificar que fortalezas
y debilidades tiene cada uno de los colaboradores específicamente en temas de liderazgo,
para poder otorgarle tareas de liderazgo acuerdo a las capacidades que posee, otro punto
importantes es fomentar en la organización la comunicación efectiva, de esa manera todos
dentro de la organización sabrán sobre los temas que deban y también podrán ayudar en la
toma de decisiones. Otro punto clave está en el desarrollo del liderazgo propiamente dicho
en la cual la organización deberá crear mentorías, capacitaciones y programas de liderazgo,
todo esto con el objetivo de ayudar en el desarrollo y potenciar las habilidades del liderazgo.
Fomentar la toma de decisión compartida, esto ayudara a que los miembros del equipo
participen en la toma de decisión, ayudara a escuchar y ver las diferentes formas de vista de
los demás. De la misma manera se tendrá que implementar una forma de reconocimiento y

72 | P á g i n a
compensación de resultados colectivos, esto ayudará a los miembros del equipo a la cohesión
del mismo, y a que su participación sea no solo individual sino también colectiva.

Para el desarrollo del trabajo en equipo en necesario la designación de roles y metas

del equipo así mismo la asignación de tareas específicas para miembro del equipo esto
permitirá que cada uno de los miembros del equipo pueda realizar su trabajo con el fin de
contribuir al objetivo general del equipo de trabajo, dentro de este equipo de trabajo hay que
tener en cuenta que se debe de promover la comunicación efectiva y abierta, esto implica que
todo el equipo pueda expresar sus ideas, al mismo tiempo que se siente escuchado y
respetado por el resto del equipo, no se debe olvidar para un buen equipo de trabajo la
confianza y el respeto que se debe tener entre los miembros del equipo esto permitirá la
cohesión entre los miembros, no debemos olvidar que dentro de los equipo se debe incluir a
todo el mundo sin ser elitista o excluir a otro miembro por alguna diferencia como sexo o edad
o procedencia, es decir el equipo debe practicar la inclusión, todo esto será con la finalidad de
cumplir una tarea especifica encomendada al área.

El desarrollo de las competencias laborales, si bien es cierto para poder desarrollar las
competencias laborales dentro de cualquier organización hay que tener en cuenta que se debe
realizar tres cosas, la primera es la operativización de cualquier actividad o función la cual este
dentro de las funciones del empleado, la segunda es hacer el proceso de mentoría , donde
personas especializadas buscan que los participantes puedan seguir los pasos de su mentor, y
un tercer paso que es la capacitación, adiestramiento o la búsqueda de la habilidad a través
de un programa de capacitaciones, que es lo que usualmente hoy en día se suele realizar.

Cuando se habla de operativizar hablamos de la enseñanza atreves de los talleres o a

través de la práctica, el uso de los talleres consiste en una metodología educativa que está
centrada en la experimentación, que puede ser practica o teórica práctica(Rodríguez, 2012)
en este proceso se unen la teoría con la práctica, para ello debe existir un facilitador quien va
ser la persona que guie el evento el cual debe de promover condiciones técnicas y
emocionales para que el proceso de aprendizaje se pueda dar, para eso este profesional debe
anticiparse a los posibles problemas o preguntas que pudieran darse en el auditorio,
adicionalmente a ello el facilitador deberá de contar con la experiencia de manejo de grupo y
saber que el proceso lo está realizando con personas adultas, mientras el facilitador su actuar
será de dirigir guiar escuchar, y crear el ambiente adecuado, existe un segundo personaje que

73 | P á g i n a
es el participante, este individuo tendrá la que participar haciendo, es decir su papel es mas
de desarrollo, interactuar con los demás y tomar desde su propia experiencia, este proceso
de taller debe ser evaluado al finalizar para poder saber si efectivamente (Careaga et al.,
2006). Dentro de las universidades es importante que el conocimiento no solo se quede en
pura teoría, es por eso la importancia del desarrollo de los talleres para poder mejorar el
desempeño del personal tanto docente como el de soporte. Para el personal de soporte es
importante el grado de mecanización de una tarea y esto ayudara en gran medida al personal
que lleva realizando tareas mecánicas para poder realizar adecuadamente su trabajo pues el
hecho del reforzamiento en el taller y la practica día a día de las actividades que realice creara
una adecuada perfección en el quehacer diario del colaborador. Para el personal docente
también es importante la aplicación de talleres o también aquel conocido como la experiencia
vivencial, dentro de estos podemos identificar talleres de uso de herramientas tecnológicas
en el proceso enseñanza aprendizaje, taller de reforzamiento de metodologías didácticas
como; el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje colaborativo, el diseño de
proyectos, el aula invertida entre otros que ayudarían a las aplicación correcta de
metodologías de enseñanza aprendizaje dentro del aula, otro de los talleres que es necesario
para los docentes son los talleres de planificación curricular, en la cual este debe estar fijado
en la identificación del objetivo de la asignatura, el diseño de la planificación, la selección del
contenido y la alineación de este a los estándares de calidad de entes rectores y sobre todo a
las necesidades del estudiante y del mercado (grupos de interés educativo), otro taller
importante para el docente son los talleres enfocados en las metodologías de evaluación, ya
que esto permitirá un adecuado calificación se debe realizar taller de elaboración de rubricas,
la evaluación formativa, taller de elaboración de lista de cotejo, entre otros. Otro de los
aprendizajes de docentes desde el uso de la metodología taller debe ser aquel taller de
desarrollo de las habilidades comunicativas, por ejemplo, talleres sobre técnicas de cómo
realizar presentaciones, talleres de desarrollo de habilidades comunicativas, talleres
expresiones verbales, no verbales y para verbales, comunicación en entornos verbales, entre
otros que ayuden al realizar esta metodología.

El proceso de mentoría, si bien este proceso es el similar a la tutoría pero referido al

tema de pares, es decir que alguien de nuestro nivel académico, edad o puesto pueda
ayudarnos en el proceso de mejora, adicionalmente es un acompañamiento continuo que está

74 | P á g i n a
orientado a potencializar los aspectos de conocimiento entre pares (Ponce Ceballos et al.,
2018), dentro de la universidad debe ser este un aspecto importante para el desarrollo de las
capacidades tanto de personal de soporte y el personal docente, en una revisión sistema
realizada por Fernández and Ruiz-Bejarano (2019) donde manifiesta que efectivamente el
proceso de mentoría ayuda a reducir las tasas de fracasos, ayuda al sentido de pertenencia a
la organización, entonces podemos decir que la mentoría es un proceso de acompañamiento
entre pares que debe ser tomado en cuenta por las universidades para el desarrollo del capital
humano, especialmente si se quiere convertir la universidad en un lugar de excelencia.

La capacitación será el paso para la búsqueda de nuevos conocimientos, la cual es un

proceso formativo dentro de cualquier organización que permitirá tener a los miembros
conocimientos sobre su empleo, las relaciones dentro de la organización, de esta manera
estos individuos tendrán el mejor rendimiento dentro de la organización (Obando Changuán,
2020), por ello es importante que se realiza capacitaciones teniendo en cuenta lo que se dijo
anteriormente que es los requerimientos de necesidad del personal, los requerimientos
específicos del puesto, este proceso de capacitación debe ser planificada, organizada y
contralada, ya que de lo contrario crearía desconcierto. Las competencias requeridas dentro
de las aulas universitarias por ejemplo son el tema de investigación, es así que las áreas que
hacen el papel de recursos humanos en las universidades privadas deben de realizar
capacitaciones en temas de investigación, publicación de artículos, registro de patente,
producción de obras intelectuales (libros), temas que harán que el docente de las
universidades puedan mejorar y que este pueda obtener el mérito de docente investigador
(CONCYTEC, 2023) en caso de Perú que es otorgado por el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología e Innovación Tecnológica. Todo este merito hace que los estudiantes puedan
ponerse en buenas manos y de esta menara recibir las mejores lecciones, otros de los puntos
importantes es la capacitación y perfeccionamiento del proceso de enseñanza aprendizaje,
diseños curriculares, en otros.

Si bien es cierto el desarrollo de las competencias dentro de la universidad también

tienen mucho que ver proceso de movilidad académicas, perfeccionamiento en estudios
superiores, las universidades están realizando intercambios no solo de estudiantes sino
también de docentes, y estes un buen escenario para poder abstraer experiencias diferentes
a los que se tiene dentro de la universidad, las movilidades académicas, las experiencias de

75 | P á g i n a
otras universidades regionales (Sudamérica) nos hace suponer que en un contexto globalizado
el intercambio de docentes estudiantes inclusive profesionales diversos puede hacer que la
universidad se vuelva más competente porque tiene que cumplir con estándares de acuerdos
internacionales para poder movilizar a su estudiantes docentes y personal. Esta
internacionalización ha permitido a la universidad paraguaya la constitución de revistas
académicas y que sea un foco entre el intercambio de conocimientos a nivel no solo regional
sino también a nivel mundial (Viera-Duarte et al., 2020), estas movilidades académicas no solo
han sido para efectos educativos, también han servido para efectos de tipo político social e
inclusive económicos, es por ello que aquellos que realizaron este proceso identifican y
comparten que el proceso de globalización ya que tratan de trasladar las experiencias
recibidas afuera en un contexto propio, a esto también se le atribuye los cambios de la cultura,
y que aquellos que realizar una movilidad académica, deban de tener un proceso de
socialización diferente al que tienen en su lugar de origen ya que tienen que adaptarse a
nuevos patrones culturales y simbologías de acuerdo al entorno donde se encuentran, a ello
hay que llamarle la Inter culturización ya que aquellos que experimentan este proceso
combinan las culturas propias con las culturas de otras latitudes y crean una nueva cultura,
adicionalmente este proceso ayuda a la inmersión de nuevos conocimientos, donde se plantea
que aprender un idioma es más fácil donde todos hablan otro idioma, (Ferrari Martínez, 2019),
entonces debemos tener en cuenta el aspecto de la movilidad académica tanto de docentes
como estudiantes, ya que eso va permitir una visión mucho más grande de la realidad y
ayudara a potenciar el capital humano dentro de las universidades.

La primera conclusión que se arriba es que el capital humano es aquel recurso de

cualquier organización que debe tener las competencias adecuadas, y que la propia
organización debe de invertir en este recurso importante ya que de esa manera todo el
personal estará motivado a trabajar y por ende se cumplirá los objetivos trazados por este,
adicionalmente el desarrollo del recurso humano va permitir a los trabajadores y a las
empresas que sus ingresos mejoren.

Otra conclusión que se llega es que para poder realizar un adecuado desarrollo del
capital humano es el adecuado diseño de los puestos laborales y con ella la planificación de
los recursos humanos tanto a corto, mediano y largo plazo, para luego pasar a realizar el
diagnóstico de la situación de nuestra organización donde según Bermúdez-Rodríguez and

76 | P á g i n a
Hernández-Ibarra (2019) manifiesta que es importante la medición de satisfacción del
personal, las competencias adecuadas dentro de los puestos, el desarrollo del liderazgo por
los miembros de las organización, el buena trabajo colectivo y por último la medición de la
estabilidad de los puestos de trabajo.

Podemos hablar propiamente del desarrollo del capital humano al momento de

realizar los talleres, el proceso de mentoría, las capacitaciones del personal y un factor clave
que seria las movilizaciones dentro de las universidades no podemos olvidar que estos
procesos ayudaran dentro de la organización a que se pueda mejorar la calidad de los servicios
brindados tanto en la parte académica como en los procesos administrativos, la universidad
tiene un abanico muy grande para poder invertir en el desarrollo de las competencias tanto a
nivel docentes estudiante y personal de soporte.

77 | P á g i n a
 CAPÍTULO VII.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PERSONAL DE LAS UNIVERSIDADES BASADO EN LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La evaluación del personal dentro de las universidades debe realizarse para ver si se
está brindando el servicio de calidad en a la educación a los estudiantes y público en general.
La evaluación de las personas en la historia se remonta desde tiempos pasados en el momento
que se pretende dar explicación de las acciones, la historia nos menciona que este evento se
realiza desde que hay una relación de dependencia laboral del ser humano, es cierto que no
existía una formalización como hoy en día existe en la cual se debe utilizar instrumentos
procedimientos, y acciones correctivas para después de la evaluación, las primeras
evaluaciones registradas tenemos en el siglo XIV de San Ignacio de Oyola donde él solicita
informes de las actividades realizaras por los Jesuitas(Camejo, 2008) , en la primera década
del siglo XIX también encontramos a Robert Owen donde hace la evaluación diaria de sus
empleados de forma diaria con cubos de colores de cuatro caras con la calificación de si su
proceder fue bueno o malo de acuerdo al color, (Capuano, 2004)en la segunda década de del
siglo pasado en estado unidos surge la política de justificación del sueldo de acuerdo a una
política redistributiva para de acuerdo al puesto de trabajo, luego le sigue España en la década
de los 70s a 80s de la siglo pasado empezó esta implementación y paulatinamente el resto del
mundo, hoy en la actualidad las organizaciones aún siguen llevando proceso de implantación
de la evaluación de desempeño sin embargo muchas de ellas son llevadas de forma anárquica
e informal.

La evaluación de personal también conocida como la evaluación de desempeño o

evaluación de rendimiento, la cual tiene que ver con la evaluación de las competencias, las
evaluaciones de aptitudes, comportamientos, trabajo en equipo entre otros, este proceso de
evaluación consiste en la medición del comportamiento o de aquellas acciones susceptibles a
ser medidas (Simon et al., 2007) que ayudan a contribuir a que se pueda lograr los objetivos
organizacionales, aquellas organizaciones que hayan implementado sistemas de medición o
evaluación de personal entonces el cumplimiento de sus objetivos será mucho mejor que
aquellos que no los hayan hecho(Montejo, 2001). Rubio et al. (2020) del mismo modo

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Carvajal-Zavala et al. (2022) nos dice que existe una relación implícita ya que los clientes al
tomar un servicio ellos hacen la medición de este servicio, entonces el rendimiento laboral
también tiene que ver con la revisión del cumplimiento de las relaciones entre cliente y
vendedor. Entonces podemos decir el rendimiento laboral será la medición de esas relaciones
entre el cumplimiento de las metas en el tiempo programado. Podemos ver que la evaluación
del personal entonces es la medición actual de cómo se encuentra el personal sobre el
cumplimiento de las funciones que se le asigno, en este proceso de evaluación se identificara
las brechas respecto al cumplimiento o no de las funciones asignadas al personal, de esta
manera se podrá prever que capacitación o programas de adiestramiento del trabajador debe
tener , inclusive se puede dar rotación, promociones asensos, inclusive despido del personal
si fuera el caso.

Los beneficios de la evaluación del personal son diversos de las cuales nos centraremos
en cuatro grupos de beneficiarios esta división la hace Chiavenato (2016) donde considera
como el primer grupo a los gerentes; ya que se contara con un sistema adecuado para realizar
la evaluación de personal y esta no permitirá la subjetividad, de esta manera los gerentes
tomaran decisiones sobre ascensos, promociones, asignación de recursos o un plan de carrera,
todo esto con la ayuda de los datos proporcionados en la evaluación, ayudara también para
que el gerente pueda conocer las fortalezas y debilidades del personal con quien viene
laborando considera como segundo grupo a los subordinados; si se tiene un sistema de
evaluaciones los empleados conocen que cosas se quiere que el subordinado pueda cumplir,
sabrá cual es la decisión del rendimiento que este tenga de esa manera se harán planes de
mejora en el puesto de trabajo, la información que se proporcione por la evaluación hará que
el trabajador pueda comprometerse a mejorar las áreas que aún son débiles y a mantener o
mejorar los buenos aspectos que este tiene, también creara un ambiente de motivación en
los empleados por que podrían ser reconocidos al ser buenos trabajadores; los beneficios para
la organización entre ellos tenemos la retención del talento, pues ayudara este proceso a la
identificación de que personal es competente y de esa manera permitir un plan de crecimiento
para este personal, realizar un plan de sucesión, si bien es cierto el personal no es perpetuo
en una organización por tanto se debe pensar en poder promover a los futuros gerentes o
tener previstos quienes podrían en un futuro posible llegar a dirigir o ascender a puestos
claves, también nos servirá para poder realizar campañas de retroalimentación y mejora

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continua; y por último la comunidad, lo primero que debemos pensar cuando se habla de
beneficiar a la comunidad es que los servicios y productos que se provee a estos, serán de
mejor calidad, pues permitirá la evaluación no solo saber si hay algún problema con el
personal sino también en la producción tanto de bienes y servicios la cual serviría para poder
mejorar los procesos, lo otro que beneficia es que los consumidores tendrán más confianza al
consumir productos nuestros pues la evaluación va permitir que los colaboradores sean los
más capacitados, y como ultimo el tema de la responsabilidad social de las organizaciones,
pues el hecho de realizar las evaluaciones ayudara a contar con buenos colaboradores y estos
deberán de cumplir estándares en la prestación de servicios y la elaboración de productos por
ellos ayudaran a que en alguna medida los impactos negativos sean menores.

La importancia de la evaluación del personal radica en diversos aspectos, podemos

encontrar como menciona Guartán et al. (2019) que no se trata solo de evaluar y hacer critica
de la situación de los trabajadores, sino que también la evaluación de personal puede permitir
desarrollar los puntos débiles que estos tienen, a eso se le conoce como la retroalimentación
y desarrollo, que será ese proceso de dar a conocer al empleado cuales son los aspectos de
debilidad y fortalezas, esto con el tiempo podrá servir para poder repotenciar los aspectos
positivos y mejorar las debilidades, en consecuencias ayudara al crecimiento y las mejora de
las tareas que se les encomienda; también es importante porque gracias a la evaluación se
puede conseguir que el personal fije su objetivos en el cumplimiento de los objetivos
empresariales (Montejo, 2001), alineación con el objetivo, esto permite a los empleados que
el cumplimiento de sus labores, contribuya a que la empresa logre sus objetivos y metas, de
esta manera las acciones de los colaboradores estará enfocada en una dirección y esta es que
la organización realice sus actividades en una misma dirección, otra importancia radica en que
las decisiones que se tome sean informadas, la conoceremos como la toma de decisión
informada, relacionado a las acciones del tratamiento que se le dará conociendo el estado
actual de los empleados, pudiendo realizar la programación de capacitaciones de puntos
débiles detectados, movimiento de personal, porque se encuentra talentos que pudieran
cubrir necesidades de las organizaciones, otra importancia es la identificación y la retención
del talento humano los proceso de evaluación nos permitirán la identificación adecuada del
persona que realizan un rendimiento adecuado en las actividades asignadas, como menciona
Figueroa Isaza (2014), la retención del talento humano debe hacerse con el fin de que este

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deba de contribuir al cumplimento de los objetivos de la organización, por eso al evaluar al
personal los resultados determinara inclusive el ajuste del personal al cargo adecuado.

Al llevar a cabo una evaluación de desempeño, es crucial considerar los criterios

fundamentales que deseamos evaluar de manera adecuada; principalmente, debemos tener
en cuenta dos aspectos clave según Reis (2007) las cuales son el desempeño efectivo y
desempeño potencial. En primer lugar, el desempeño efectivo es aquella medición que se da
a lo esencial del puesto de trabajo. Esto implica medir la contribución del empleado al
cumplimiento de los objetivos organizacionales o, en todo caso, los objetivos específicos
establecidos para su área o puesto de trabajo. Además de evaluar el cumplimiento de las
normas y reglamentos, también es importante considerar el compromiso del empleado con la
organización, su capacidad para asignar tareas a los miembros de su equipo y la habilidad para
brindarles instrucciones adecuada, del mismo modo, es esencial evaluar las características
personales, como la iniciativa y la creatividad, entre otros aspectos relevantes. En segundo
lugar, el desempeño potencial juega un papel crucial. Este aspecto nos ayuda a medir e
identificar las fortalezas y el potencial del personal. Por ejemplo, en el caso de un vendedor,
se deben tener en cuenta las habilidades necesarias para tener éxito en ese rol, habilidades
que no siempre se miden o identifican de manera sencilla. Además, es importante evaluar las
aspiraciones que el colaborador tiene y considerar los cambios o progresos que haya
experimentado. Para Simon et al. (2007) es fundamental tener en cuenta que, a menudo, en
las evaluaciones se pueden incluir criterios que carecen de importancia. Por lo tanto, es
necesario ponderar y seleccionar aquellos criterios que son verdaderamente relevantes para
no perder de vista el objetivo real de las evaluaciones de desempeño. Es importante tener en
cuenta que, al realizar una evaluación de desempeño, debemos considerar los criterios de
desempeño efectivo y desempeño potencial. Esto nos permitirá evaluar tanto el cumplimiento
de los objetivos y normas como también las características personales y el potencial del
personal. Además, es crucial seleccionar criterios significativos y relevantes para garantizar
que las evaluaciones de desempeño sean efectivas y se centren en lo que realmente importa.

Las personas que realizan las evaluaciones del desempeño dentro de las
organizaciones, normalmente en todas las organizaciones quienes realizan la evaluación son:
el jefe superior, pues es aquel que conoce sobre las funciones del colaborador, el
inconvenientes está en que muchas veces puede existir una fricción entre colaborador y jefe

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inmediato y se podría sesgar la evaluación adecuada, para realizar esta evaluación el jefe
inmediato deberá de ser la persona más proba, para evitar una evaluación diferente a la
realidad(Simon et al., 2007), tenemos también la autoevaluación, es aquella evaluación que
el colaborador mismo realiza sobre su propio rendimiento, para esto el colaborador tendrá
que realizar una autocrítica, esta autocritica permitirá conocer que competencias tiene uno,
esta autopercepción ayudara al personal a mejorar el rendimiento, de la misma manera al
poder identificar los aspectos deficientes de uno se puede realizar programas de crecimiento
atreves de la educación continua(Hernández-Pérez et al., 2022), otra es la evaluación por
pares la cual consiste en que la evaluación del rendimiento de los colaboradores los hagan
otra persona del mismo rango o nivel de esta y que esté relacionado con el trabajador, la
ventaja del uso de este tipo de evaluación es que el evaluador conoce directamente al
evaluado y podría dar la información necesaria y real, este tipo de evaluaciones las usa
también la técnica denominada de 360° (Carmona Velázquez, 2016), de la misma manera
existe la evaluación que realiza los subordinados, esta evaluación ayudara a detectar el papel
del jefe sobre la percepción en los subordinados (Montejo, 2001), el inconveniente con esta
metodología puede ser que los empleados consideren puntuaciones muy altas o por el
contrario, además muchas veces no podrán ser objetivas este tipo de evaluación por que el
puesto de los subordinados podría verse afectada, se recomienda que las evaluaciones de este
tipo sean anónimas para que la calificación no tenga mucho sesgo (Herra & Rodríguez, 1999),
por ultimo tenemos a la evaluación que se le da desde la óptica del cliente, esta evaluación
consiste la medición de las satisfacción respecto a los servicios brindados por un colaborador
tanto a clientes externos como clientes internos que hayan tenido contacto con el trabajados,
esta evaluación ayudara a la mejor retroalimentación para el trabajador ya que sus sesgos
son menores a las otras formas de evaluación, la desventajas de esta forma es que se tiene un
sistema más complejo para realizar la evaluación (Rivero-Remírez, 2019), recordemos que
tenemos entonces a quienes hacen la evaluación en las organizaciones que son: los jefes
inmediatos, la autoevaluación, la evaluación por los pares, evaluación de los subordinados y
la evaluación de los clientes.

En cuanto a la temporalidad de las evaluaciones de personal, podemos identificar dos

tipos principales. En primer lugar, tenemos las evaluaciones a medio término o intermedio, y
luego están las evaluaciones al término completo o final. Las evaluaciones a medio término se

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pueden llevar a cabo en cualquier momento y son la primera opción para evaluar al personal.
Estas evaluaciones se realizan con el propósito de identificar posibles desviaciones en las
tareas asignadas, la falta de cumplimiento de objetivos o asegurarse de que las labores de
nuestros colaboradores estén encauzadas de manera adecuada. Al realizar estas evaluaciones,
estamos atentos para garantizar que los objetivos de la organización se cumplan. En caso de
que surjan desviaciones, podremos diseñar tácticas o estrategias para corregirlas y así
asegurar el éxito organizacional. Además, estas evaluaciones tempranas nos permiten
identificar posibles fallas en el desempeño, lo cual nos brinda la oportunidad de replantear las
labores asignadas, realizar un seguimiento más constante o incluso asignar nuevas
responsabilidades si el rendimiento del personal es adecuado. Por otro lado, las evaluaciones
finales se llevan a cabo al final del período o cuando se está concluyendo el contrato de una
persona, generalmente se hace en los finales del año fiscal. Estas evaluaciones tienen como
objetivo principal evaluar el cumplimiento de las funciones de los colaboradores. Durante esta
etapa, se realiza una revisión exhaustiva del desempeño global de cada individuo. Esto nos
permite tomar decisiones fundamentadas en cuanto a la renovación de contratos o la
separación de aquellos elementos que no contribuyen de manera efectiva al buen
funcionamiento de la organización. La evaluación final nos brinda la oportunidad de evaluar
el desempeño acumulado a lo largo del período y tomar decisiones estratégicas con respecto
a la gestión del talento. Cabe mencionar como manifiesta Simon et al. (2007) nos menciona
que no es necesario realizar una evaluación temporal o continua como muchas organizaciones
lo hacen, ya que en realidad se debería realizar esta evaluación de forma oportuna es decir
sin ver los tiempos, por que al hacerlo tarde perderíamos la oportunidad de poder hacer una
retroalimentación que pueda mejorar el cumplimiento de los objetivos de la organización,
entonces más allá de la temporalidad es necesario tener en cuenta que se debe al principio
de oportunidad entonces darnos cuenta como está el cumplimiento de los objetivos, y tener
el sistema adecuado para poder realizar a evaluación oportuna y real.

Los métodos de evaluación de personal, encontramos diversas técnicas de las cuales

describiremos las que se creen más importantes por su utilidad, mencionamos la evaluación
de 360 grados, esta evaluación consiste en que realizan esta medición serán los superiores,
compañeros o pares los subordinados y los clientes (Pereira et al., 2008), esta evaluación se
da por todo el equipo que rodea a la persona y que se tiene una relación directa, la

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intervención de más personas ayudara a que la evaluación sea la que menos sesgos tiene,
aunque algunos gerentes consideran que de alguna manera tiene un sesgo desde la
participación de los pares, ya que de esta manera se evita por celos laborales el que otro
individuo pueda ser ascendido y la información que se da por ende es falsa, o que
contrariamente en algunas organizaciones todos se elogian (Wayne, 2010), las escalas de
calificación, es aquella evaluación que se realiza sobre factores definidos previamente, en la
cual se considera desde puntuaciones hasta mascas o ítems, como por ejemplo
insatisfactorios, regular, buena y excelente, como por ejemplo podemos medir el trabajo en
equipo y de acuerdo a la medición se pudiera elegir el recuadro de regular o buena
(Chiavenato, 2007), inclusive se pudiera ponderar y poner valor a cada indicador de la cual se
está revisando, ya que de esta manera se sabrá que indicador es la que más contribuye para
el cumplimiento del objetivo de la organización. El método de elección forzosa, este método
consiste en elección de un conjunto de cuatros frases solo una la cual se considera la más
cercana, por eso se llama elección forzosa , una de las ventajas es que su uso es de manera
rápida, proporciona resultados que son confiables, dentro de las desventajas se encuentra en
que la preparación del instrumento es compleja, y parametriza a los colaboradores en buenos
medios y malos, sin tener una apreciación muchísima más crítica (Chiavenato, 2007).

Los problemas al realizar las evaluaciones de desempeño dentro de las organizaciones,

uno de los principales problemas que se tiene para la evaluación es que en muchas
organizaciones los lideres o jefes de unidades no desean realizar la evaluación del desempeño
de los subordinados siempre prefieren postergar este paso o simplemente no realizarlos, esto
porque muchas veces los sistemas de evaluación no están tan claros, otro por que la
evaluación en si no motiva al empleado, es más inclusive puede traer una forma de rechazo
ya que se sentirá impuesto u obligado a realizar sus actividades, la falta de objetividad al
momento de las mediciones, ya que se podría estar midiendo factores personales que en
realidad no tendrían nada que ver con el cumplimiento de las metas asignadas al personal o a
su unidad, el otro problema es el efecto halo que una tarea mal hecha por un subordinado al
momento de hacerle la calificación el jefe superior o el que haga la calificación sienta que
todas las actividades que este individuo haga también son erróneas o al contario de esta que
todas son excelentes, el otro problema va en que hay evaluadores donde ponen calificaciones
que no merecen es decir diferente a lo real, mientras hay otros evaluadores que ponen las

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notas bajas, siendo este un problema ya que no se estaría calificando de la manera correcta y
sin evaluar el contexto, otro problema que se puede observar en las evaluaciones es que hay
evaluadores que siempre consideran poner las calificaciones a término medio de la
puntuación o de medida central esto con el fin de que no haga informes, cuando se hace las
evaluaciones también hay que tener en cuenta que esta puede estar siendo influenciada por
el comportamiento repentino de que todo anda bien, ya que muchas veces el actuar de los
colaboradores cerca a la evaluación mejoran la conducta, otros de los problemas es que los
evaluadores con ver a una persona creen que esa persona o es inteligente o es tardona y se
crean en su imagen conductas diferentes a la reales de los colaboradores, otro problema el
más terrible podría considerarse que muchos evaluadores por tener amistad o querer que
alguien pueda ser promovido o incrementado el sueldo pueda modificar adrede los resultados
de la evaluación, también tiene que ver inclusive mucho el comportamiento de los
colaboradores muchos de ellos cerca de las evaluaciones están ansiosos y lo muestras a través
de la apatía y la indiferencia a las acciones que se hace durante la evaluación laboral (Wayne,
2010).

Dentro de las universidades este proceso de evaluación del desempeño también se

realiza, esta evaluación se realiza tanto a la parte operativa como al personal de soporte, nos
centraremos primero en el personal de soporte, el que permite que todas las actividades en
las universidades se realicen.

La evaluación del desempeño del personal de soporte en las universidades, sobre la

temporalidad de las evaluaciones para el personal de soporte, en las universidades públicas
esta evaluación se realiza normalmente al finalizar el año fiscal, la mayoría de universidades
lo hacen con la finalidad de tener información poder realizar un el proceso de convocatoria,
ya que de esa forma se tendrá en cuenta al momento de realizar el concurso pertinente, a
diferencias de las organizaciones particulares que no son educativas no se está priorizando el
tema de las evaluaciones intermedias ya que solo esperamos el resultado final para poder
tomar decisiones y obviamos el proceso. Sobre quien hace este proceso, normalmente quien
está encargado en este proceso de evaluación en el área de recursos humanos o el que haga
su veces, en algunas ocasiones esta evaluación se realiza también con los jefes inmediatos de
los trabajadores que son evaluados, por ende podemos deducir que en estas organizaciones
para el personal de soporte se podría implementar las evaluaciones a través de los clientes y

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las evaluaciones a través de sus pares, el problema podría radicar que muchas veces los jefes
inmediatos y el personal de recursos humanos no identifica las potencialidades correctas del
personal de soporte. Las técnicas usadas normalmente son las fichas de observación y que
estas se convierten en graficas.

En cuanto a las evaluaciones del personal docente en todas las modalidades existentes
en las universidades, las evaluaciones desde el punto de la temporalidad, esta se las hace de
forma semestral esto considerando que cada semestre se dicta una nueva asignatura,
entonces se puede afirmar que la evaluación es a final de términos, en las universidades
públicas en Perú la finalidad es conocer los niveles de aceptación de los estudiantes y se hace
una vez cada semestre académico, el cual mide desde la metodología de enseñanza, al
oportunidad de entrega de materiales a los estudiantes, el uso de las TICs en clases, entre
otros. Sobre quienes hacen la evaluación, la evaluación de rendimiento es realizada por los
directores académicos, que hacen la vez de personal, pero el grueso de esta información va
desde los clientes es decir de los estudiantes que el docente haya tenido a su cargo, faltaría la
evaluación continua del desempeño de los docentes como también la evaluación por pares.
Es importante recordar muchas veces que la medición también en las universidades públicas
se hace sobre los aspectos administrativos que realiza el docente como, la calificación de las
labores que hace sobre comisiones a esto mejor dicho el realizar las tareas administrativas
encargadas, sobre que metodologías se usa para evaluar, las evaluaciones que se realizan son
atreves de las técnicas de las escalas.

Podemos concluir que la evaluación del personal se dio con el origen de las relaciones
de subordinación, para poder saber el cumplimiento de las tareas que se asignó, con el tiempo
esto se convirtió en una medición para poder dar premios y castigos, estímulos, mejoras de
puestos, despidos, rotaciones entre otros, en eso consiste la evaluación de personal saber el
cumplimiento de funciones, la cobertura de los requisitos, el poder identificar inclusive la falta
de personal.

Los beneficios de la evaluación de personal son para el gerente pues permitirá tomar
decisiones con fuente confiable, también lo son para el trabajador que será identificado y se
puede crear planes de incentivo por el buen desempeño, de la misma manera para aquellos
colaboradores que aún le faltan capacidades o haya cuellos de botella en la organización, se
puede realizar capacitaciones para mejorar el rendimiento, los otros beneficiarios en si son la

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comunidad y la organización propiamente dicha, a la comunidad tener trabajadores muy
satisfechos ayuda a la producción adecuada y esta producción adecuada permitirá que la
comunidad perciba nuestros productos como productos de buena calidad.

Es importante recordar que las evaluaciones que se hacen en las universidades

públicas deberían de ser implementadas aquellas evaluaciones de 360° será un reto poder
contar con un sistema adecuado y un seguimiento exhaustivo a los docentes y al personal de
soporte, pero si se lograse realizar, las universidades públicas tendrán una buena aceptación
y los servicios brindador en el serán de mejor calidad para los estudiantes y para el desarrollo
de nuestra sociedad. Adicionalmente se requiere hacer estudios de investigación que tengan
que ver mucho con las metodologías de evaluación, retroalimentación de esta evaluación ya
que muchas solo se quedan en una base de datos y los evaluados pocas o casi nunca se enteran
de cuál es la percepción del desempeño que tienen.

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103 | P á g i n a
 BIOGRAFIA DE LOS AUTORES

Dr. Michael Raiser Vasquez Ramirez

Licenciado en Administración y Doctor en Ciencias Contables por la

Universidad Peruana Los Andes, Maestro en Administración Pública y
Gestión Estratégica del Estado por la Universidad Alas Peruanas.
Investigador RENACYT – Nivel V, con publicaciones científicas en el
campo de las ciencias empresariales y de la educación; asesor y jurado
evaluador de tesis de pre y posgrado. Actual Jefe de la Oficina de
Bienestar Universitario y docente ordinario en la categoría de auxiliar adscrito a la Facultad de
Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes.

Mtro. Henri Emmanuel Lopez Gomez

Licenciado en Administración por la Universidad Peruana Los Andes,

Maestro en Gestión Pública y Segunda Especialidad en Didáctica de la
investigación por la Universidad Cesar Vallejo. Investigador RENACYT –
Nivel V, con publicaciones multidisciplinarias en las ciencias jurídicas,
empresariales, de la educación y de la salud; asesor metodológico y
revisor-par externo en publicaciones científicas-académicas. Actual
responsable del Fondo Editorial y docente contratado a tiempo completo adscrito a la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes.

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Mtro. Percy Tito Avila Zanabria

Contador Público por la Universidad Peruana Los Andes; Maestro en

Contabilidad, mención en gestión y control gubernamental por la
Universidad Nacional del Centro del Perú. Profesional con experiencia
en gestión pública y manejo administrativo con más trece años de
experiencia. Actual Coordinador de responsabilidad social y bienestar
universitario y docente ordinario en la categoría de auxiliar adscrito a la
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad Peruana Los Andes.

Mtro. Omar Arturo Vivanco Núñez

Licenciado en Administración por la Universidad Peruana Los Andes;

Magister en Administración Estratégica de Empresas (MBA) por la
Pontificia Universidad Católica del Perú. Profesional especializado en
administración estratégica, metodologías ágiles y marketing, con más
de 11 años de experiencia en la gestión y docencia universitaria,
empresario hotelero y de investigación de mercados. Actual
Coordinador de Asuntos Administrativos, Planificación y Presupuestos y docente contratado
a tiempo completo adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la
Universidad Peruana Los Andes.

Mtro. Paul Cesar Calderón Fernandez

Contador Público, Ingeniero de Sistemas y Computación y Maestro en

Auditoria, mención auditoria gubernamental por la Universidad
Peruana Los Andes; Maestro en Administración Pública y Gobierno,
mención en gerencia municipal y regional por la Universidad Nacional
del Centro del Perú; Especialista en didáctica universitaria, mención:
ingeniería por la Universidad Peruana Los Andes. Profesional con más
de catorce años de experiencia. Actual docente contratado a tiempo
completo adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad
Peruana Los Andes.

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Mtro. Wilfredo Fredy Paco Huamani

Licenciado en Administración por la Universidad Nacional del Centro del

Perú; Maestro en Ciencias Empresariales, mención en gestión pública por
la Universidad Nacional de Huancavelica. Investigador RENACYT – Nivel
VIII, con más de 14 años de experiencia profesional en el sector público y
privado, asumiendo cargos gerenciales y directivos a nivel local, regional y
nacional. Actual Docente de la Universidad Nacional de Huancavelica.

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