Unidad 1.

1. Organización:
Organización según Fayol: La organización se refiere sólo a la definición de la estructura y
la forma; en consecuencia es estática y limitada. La palabra organización tendrá dos
significados:
1. Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar
objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización indica cualquier
iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las
empresas constituyen un ejemplo de organización social.
2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo
(planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización
significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los órganos
encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones.

(Libro de Chiavenato):
1. Organización como unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para
alcanzar objetivos específicos. En este sentido, la palabra organización denota toda empresa
humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las empresas
constituyen un ejemplo de organización social. Desde este punto de vista, la organización
puede concebirse desde dos aspectos:
Organización formal: se basa en la división internacional del trabajo y la diferenciación e
integración de los miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
tienen en sus manos el proceso decisorio. Es la organización planeada: la que está en el papel.
Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos mediante los manuales de la
organización, las descripciones de cargos, los organigramas, las normas y reglamentos, etc.
En otros términos, es la organización formalizada oficialmente.
b. Organización informal: surge espontánea y naturalmente entre las personas
que ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones
como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismos)
y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro
documento formal. De este modo , la organización informal está constituida por interacciones
y relaciones sociales entre las personas que ocupan ciertas posiciones de la organización
formal La organización informal surge de las relaciones e interacciones impuestas
por la organización formal para el desempeño de los cargos, pero la trasciende
y sobrepasa en aspectos como:
- Duración: mientras la organización formal está confinada al horario de trabajo, la
organización informal puede de prolongarse hasta los periodos de descanso o el tiempo libre
de las personas.
- Localización: mientras la organización formal se circunscribe a un local físico determinado,
la organización informal puede ocurrir en cualquier lugar.
- Los asuntos: la organización formal se limita a los asuntos exclusivos de la empresa,
mientras que la informal se extiende a todos los intereses comunes de las personas
involucradas.
2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo.
En este sentido, organización significa estructurar e integrar los recursos y los órganos
encargados de su administración, relacionarlos y fijar sus atribuciones.

La organización es una actividad básica, la administración: sirve para agrupar personas y

estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos. Como función administrativa, la organización depende de la planeación, la
dirección y el control para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el
encadenamiento e interrelación de todas las funciones administrativas. Como todas estas
funciones interactúan de manera dinámica entre sí y se caracterizan por la estrecha
interdependencia en la conformación del proceso administrativo, la organización mantiene
estrechas relaciones con todo lo estudiado respecto de la planeación, y con lo que se estudiará
más adelante respecto de la dirección y el control. Mediante la organización, la empresa une e
integra sus recursos, define la estructura de los órganos que deberán administrarlos, establece
la división de trabajo mediante la diferenciación, proporciona los medios de coordinar las
diferentes actividades mediante la integración, define los niveles de autoridad y
responsabilidad, etc. La organización representa todos los medios que la empresa utiliza para
poner en práctica la planeación, la dirección y el control de la acción empresarial para
alcanzar sus objetivos.
Según Ricardo Solana: “es un sistema social, integrado por individuos o grupos, que bajo
una determinada estructura y en un contexto que controla parcialmente, desarrollan
actividades utilizando recursos en pos de ciertos valores comunes”.
Según Etzioni: “Las organizaciones son unidades sociales-o agrupaciones humanas
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos”
Según Parsons: “Sistema social que está estructurado para el logro de un tipo particular de
metas; la consecución de dichas metas es al mismo tiempo el desempeño de un tipo de
función en razón de ser de un sistema más inclusivo, la sociedad”.

Elementos constitutivos de la organización:

● Los valores (es decir, los objetivos denominados, metas, fines o propósitos por los
autores citados).
● Los recursos (materiales e inmateriales). materiales: maquinarias. Inmateriales:
conocimiento.
● Los agentes (grupos o individuos), todos ellos relacionados a través de las actividades
que desarrollan.
Ejemplo: escuelas, hospitales, iglesias, cárceles.

Clasificación de las organizaciones:

1. Según la integración del capital:
- Privadas, estatales o mixtas.
2. Según su forma jurídica:
 - Unipersonal.
- Colegiada o institucionalizada (anónima, civil, de responsabilidad limitada,
colectiva, cooperativa, de capital e industria).
3. Según el origen del capital:
- Nacional, extranjera, multinacional, mixta.
4. Según el sector económico:
- Primario, secundario, terciario.
Tipología de organización según autores:
Tipología de Talcott Parsons: Se basa en la clase de función o meta de cada organización.
En este análisis, Parsons se ocupa de los vínculos que existen entre las organizaciones y la
sociedad en general:
- Producción: Aquellas que elaboran productos que son consumidos por la sociedad.
- Meta política: Aquellas que buscan asegurar que la sociedad logre los objetivos
deseados, mientras genera y distribuye el poder.
- Integrativas: Aquellas que se presentan como solución a conflictos, encaminan
motivaciones hacia la satisfacción de las expectativas institucionales, y que aseguran
que las partes de la sociedad funcione completamente.
- Para el mantenimiento de patrones: Aquellas que pretenden asegurar la continuidad de
la sociedad a través de actividades educativas, culturales y expresivas.

Tipología de Katz y Kahn: También se basa en funciones y metas.

- Producción: Crean un capital y realizan actividades económicas que pueden ser
primarias, secundarias y terciarias
- Mantenimiento: Aquellas organizaciones que están dedicadas a la preparación global
de las personas para realizar sus funciones en otras organizaciones y en la sociedad.
- Adoptables: Aquellas que crean conocimientos, desarrollan y prueban teorías.
- De organización administrativa o políticas: Su preocupación es la asignación,
coordinación y control de recursos, personas y subsistemas. El Estado las más
importante y visible de estas.

Tipología de Max Weber: Su criterio es el tipo de autoridad.

- Carismática: Los subordinados aceptan las órdenes de sus superiores por sus
características personales y de liderazgo. Esta autoridad es aceptada y justificada en
razón de su personalidad.
- Tradicional: Los subordinados aceptan las órdenes de sus superiores basándose en que
las cosas siempre se hicieron así.
- Burocrática/racional/legal: Los subordinados aceptan las órdenes de sus superiores
porque está de acuerdo a un conjunto de normas que ellos consideran legítimas, y de
las cuales deriva un reglamento.

2. Administración:
Toda actividad realizada por el hombre necesita ser administrada. Nuestra sociedad es una
sociedad organizacional. Todos nacemos, vivimos y morimos dentro de diversas
organizaciones. La administración es la manera de integrar las organizaciones o partes de
ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales
para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
Concepto de administración:
Bernardo Kliksberg: “Conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas
por nociones atinentes a la explicación científica de su comportamiento y nociones atinentes
a su tecnología de conducción”.

“La administración como disciplina constituye un sistema de conocimientos metódicamente

fundamentados cuyo objetivo de estudio son las organizaciones y la administración en el
sentido de conducción. proceso, gestión de recursos, etc. (Francois).

Kliksberg lo que hace es elucidar el significado de administración. Para ello sigue una
metodología de 3 pasos:
1. Verificar el contenido idiomático de administración.
Verificar el contenido idiomático de administración recurriendo al diccionario.
Administrar es:
- Acción de administrar.
- Empleo de administrar.
- Administración de bienes (administrar: gobernar, regir y cuidar).
- Organizar.
Encuentra que la administración es la acción de administrar y especificar administrar como
gobernar, regir, cuidar. De todo esto no surge ningún criterio que diferencie lo que es el
administrar y lo que no es administrar. Esto resulta no ser lo indicado para proporcionar el
concepto de administración.

2. Comparar definiciones de distintos autores.

♦ Taylor: la administración es una disciplina científica y la define afirmando que la
administración científica consiste en ciertos principios generales y en determinada
filosofía que puedan aplicarse de distintas maneras. La administración debe asegurar la
máxima prosperidad para el patrón y para cada uno de los empleados.
♦ Fayol: administrar es prever, organizar, dirigir, controlar, es el arte de manejar
hombres.
♦ Urwick: define a la racionalización como una actitud y un proceso.
♦ Koontz y O’donnell: dirección como sistema ideológico de principios.
♦ Newman: la dirección es la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia algún objetivo común.
♦ Simon: arte de conseguir que se hagan cosas, límites entre lo racional y lo no racional
del comportamiento humano.

La segunda tanda del proceso también se caracteriza por la heterogeneidad de los conceptos.
3. Analizar la evolución histórica del concepto.
 ● Fayol: La administración se desempeña en el manejo y dirección de los negocios, de
todos los negocios. “Mi doctrina administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno
de empresas” dijo también que administrar es prever, organizar, coordinar y controlar.
Nombra principios y elementos de la organización.
“La administración para facilitar el gobierno de empresas” divide las operaciones de
la empresa, plantea principios generales y explica las fases del proceso
● Barnard: se centró en el tema organización, hablando de que ésta es fundamental para
comprender las funciones de ejecución, postuló el concepto de universalidad de las
organizaciones.
● Koontz y O´Donnell: hicieron énfasis en mejorar la calidad de la dirección de
empresas.
● Simon: refuta los principios de administración, plantea la elaboración científica del
contenido desde una metodología, y prioriza el análisis de procesos de autoridad,
comunicación, eficiencia, etc.

En esta etapa se seleccionan cuatro autores distintos de distintas etapas cronológicas de la

evaluación de la administración con una característica en común que es haber servido de
centro de referencia para distintos problemas (Fayol, Barnard, Koontz O'donnell y Simon).
Finalmente él se anima a explayar su propio concepto de administración tomando como
ayuda lo que estos autores dijeron.

Kliksberg saco tres conclusiones

1. La administración se aboca al análisis de cualquier organización.
2. La administración es una ciencia, ya que indaga los fenómenos. (observa y explica la
realidad)
3. Y que es una técnica: ya que su función es planear, controlar, organizar y dirigir
(proceso administrativo).
Kliksberg: La administración es un conjunto de conocimientos referentes a las
organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación científica de su
comportamiento y nociones atinente a su tecnología de conducción.
Es decir, la administración busca explicar cómo funcionan las organizaciones, cómo se toman
decisiones, cómo se planifican y organizan los recursos, cómo se dirige y controla el trabajo,
entre otros aspectos. Se utiliza la teoría y las técnicas de gestión para comprender y explicar
estos procesos en el contexto empresarial.

—
Kliksberg dice que es una ciencia, la ciencia explica determinada realidad. La técnica se
propone transformarla. El conocimiento técnico se estructura, pues, a partir del conocimiento
científico.

Es ciencia porque comprende el análisis teórico a nivel científico del comportamiento de

estas.
Kliksberg también dice que es una técnica porque también comprende la tecnología o
conjunto de conocimientos en materia de procedimientos operacionales, con el fin de lograr
la mayor eficiencia en las distintas áreas por las que puede estar compuesta una organización.
Como técnica (hacer) gobernar, manejar, organizar, etc.

La ciencia explica determinada realidad. La técnica se propone transformarla. El

conocimiento técnico se estructura, pues, a partir del conocimiento científico.

El comportamiento técnico, está integrado por cuerpos de reglas, que prescriben acerca de los
criterios de elección de alternativas y norman la acción práctica en general.

La técnica toma el conocimiento científico y transforma la realidad de las organizaciones, a

través del proceso administrativo (acciones) que lo utilizan para guiarlas a los objetivos,
(fenómenos→ organizaciones) .

Descarta a el arte:
El arte trata de captar la realidad a un nivel esencialmente espiritual. Porque trata de
trascender el nivel de relación del hombre con los hombres y el medio.
La actividad artística no transforma de por sí la realidad. El artista interpreta la realidad a
través de su subjetividad concreta, y con ello le añade el rasgo de la originalidad.

Como arte (crear) imaginar, arte, creatividad, cambiar, etc.

Conocimiento artístico: el objetivo del arte, se trata de captar la realidad a un nivel

esencialmente espiritual.

La actividad artística no transforma de por sí la realidad. El artista interpreta la realidad a

través de su subjetividad concreta, y con ello le añade el rasgo de la originalidad.

El conocimiento científico se vale como instrumento de la racionalidad, el conocimiento

técnico acude a la formación. La relación artística del hombre con la realidad se desarrolla
por medio de la intuición y la vivencia.

Relación entre administración y organización:

La relación entre organización y administración, es que las organizaciones trabajan para
conseguir un objetivo específico y la administración estudia a las organizaciones y el proceso
para conseguir dicho objetivo.

La organización le aporta estructura y forma a la administración para que la planeación,

dirección y control estén contenidos por un esqueleto. La organización es el objeto de estudio
de la administración.

3. Ambientes: (unidad 6)
Es todo aquello que rodea a una Organización, es el contexto donde ésta se encuentra
insertada.
Clasificación:
Ambiente General: Es el contexto común a todas las organizaciones, lo que suceda en este
ambiente afectara directa o indirectamente a todas las organizaciones de forma general. Está
compuesto por 7 variables: Variables políticas, demográficas, económicas, culturales, legales,
tecnológicas y ecológicas.
Ambiente de Tarea: Es el ambiente específico de cada organización. Está compuesto por las
demás organizaciones, instituciones, grupos e individuos con los que interactúa una
organización para funcionar. Está compuesto de cuatro sectores principales: Clientes o
Consumidores, Proveedores, Competencia y las Entidades Reguladoras.
Tipos de ambiente:
Según su Estructura:
1. Homogéneo: Es cuando existe poca diferenciación de los mercados. Los clientes, los
competidores y los proveedores son semejantes.
2. Heterogéneo: Es cuando es mucha la diferenciación de los mercados, lo que provoca
una gran diversidad de problemas diferentes para la organización.
Según su Dinámica:
1. Estables: Cuando existen pocos o ningún cambio, y si los hay son lentos y previsibles.
Ambiente tranquilo.
2. Inestables: Existen muchos cambios, los agentes están constantemente provocando
cambios e influencias recíprocas formando un campo dinámico de fuerzas. Es un
ambiente intranquilo, que genera incertidumbre en la organización.

4. Empresa
Una empresa es un tipo de organización con ánimo de lucro que busca reunir e integrar
recursos humanos y no humanos (materiales, energéticos, financieros, informáticos, etc.) para
alcanzar los objetivos de autosostenimiento y de lucro mediante la producción y
comercialización de bienes o servicios.
“Es un tipo especial de organizaciones”. SOLANA
Principales características:
a. Económicas: están orientadas a tener ganancias aunque su objetivo final sea producir
bienes o servicios, su propósito inmediato es conseguir utilidades.
b. Competitivas: son dirigidas por una filosofía de negocios: los administradores
generales de la empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios.
competencia, normas del gobierno, legislación, coyuntura. económica.
c. Capital intelectual y patrimonio físico: activos intangibles y tangibles, son los
recursos.
d. Sociales: además de la parte competitiva de las empresas también cumplen un rol
social. Las empresas producen bienes y servicios para atender las necesidades de la
sociedad, por lo tanto, no solo deben mostrar vitalidad económica, sino, también
aceptar las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los accionistas y la
sociedad en conjunto.

Tipos de empresa:
Rueda operativa: La rueda operativa muestra la faz operativa de la organización. Se
representan las funciones que se cumplen dentro de las empresas a través de una secuencia
ordenada.
Empezamos con el producto (bs. o ss.) es el elemento más importante de la rueda operativa,
ya que esto es lo que va a determinar cómo se van a realizar las funciones. Sin Producto no
hay rueda operativa, y sin rueda operativa no hay futuro para la empresa.
El empresario se encuentra dentro de la rueda operativa, su objetivo principal es lograr la
eficiencia cuidando que se lleven a cabo todas las funciones sin que se detenga la rueda.

Es el conjunto de medios que las empresas y los empresarios utilizan para lograr la
coordinación y conseguir sus objetivos con eficiencia.

A partir del producto que comercializa, su función es venderlo, para ello lo entrega, y lo cobra, de
contado o financiado, con este dinero después pagan las erogaciones que les lleva comercializar este
producto para lograr comprarlo y seguir produciendo.
Responsabilidad social:
Se define como el compromiso consciente y consiguiente de cumplir con la finalidad de las
empresas, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales, demostrando
respeto y valores éticos a la comunidad y el medio ambiente.

Las características que deben cumplir las organizaciones para ser socialmente responsables
según el autor:
a. Buen trato al personal.
b. Buen trato a los consumidores.
c. Protección al medio ambiente.
d. Transparencia. (con la situación real de la empresa)
e. Participación social.
Tipos de empresas:
1. Narcisistas: cree que la empresa solo existe para maximizar la riqueza de sus propietarios en
el menor tiempo posible, y está dispuesta a arrasar con los derechos de los trabajadores,
consumidores y del medio ambiente, con lo que fuera. No cumplen con nada, son egoístas y
solo piensan en ellas.
2. Filantrópicas: son las empresas que están empezando de a poco a ser responsables sociales,
por lo que están empezando a cumplir algunos puntos pero todavía no cumplen con todos.
3. Éticas: cumplen todos los puntos.

Unidad 2.

Contexto del enfoque clásico.

Los orígenes del enfoque clásico deben buscarse en las consecuencias de la revolución
industrial:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas: esto produjo una
creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque más depurado para
sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento de
tamaño de las empresas condujo a sustituir las teorías totalizadoras y globales por
teorías microindustriales de alcance medio y parcial. Entonces con la empresa de
grandes dimensiones se dan las condiciones iniciales para la planeación de la
producción a largo plazo.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia para obtener el mejor
rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia.

Contexto histórico:
El hecho principal del contexto donde nace la orientación tradicional es el surgimiento de la
Gran Empresa, la cual necesitaba de una tecnología renovada y adecuada a su naturaleza y
objetivos.
Esta gran empresa copo uno a uno todos los sectores vitales, eliminando o absorbiendo de
ellos a los pequeños y medianos competidores, imponiendo las nuevas formas de la
economía, convirtiéndose en la tendencia principal del sistema económico, desapareciendo
así los oficios tradicionales. Junto con su surgimiento se destruye la libre competencia y se
instauran en su lugar formas monopólicas de mercado.
El surgimiento de la gran empresa fue acompañado por las características de lo que se
llama La Segunda Revolución Industrial (1880-1920):
Ámbito Económico:
● Aparece el capitalismo financiero, predominando las formas financieras de capital sobre
las industriales.
● Formación de grandes capitales (altas finanzas).

● Ocurre una separación entre la propiedad de las empresas y su administración: Los

propietarios de las grandes sociedades anónimas son sus millares de accionistas, pero en
la práctica la administración de la empresa está en manos de minorías financieras, por vía
de acciones preferidas.
● Se desarrollan Compañías Tenedoras, que controlan muchas áreas productivas.

Ámbito Tecnológico:
● Se sustituye el hierro por el acero debido a que ahora su fabricación es más barata.

● En cuanto a la energía: el vapor es reemplazado por la electricidad y derivados del

petróleo.
● En cuanto a transportes: el ferrocarril se extiende y perfecciona sus métodos, el automóvil
se comienza a desarrollar rápidamente, los aviones se perfeccionan.
● Se comienza a utilizar la producción en masa, debido a la adopción de procedimientos
automáticos altamente especializados.
● La industria comienza a utilizar de forma creciente la tarea de los científicos y las
conclusiones de la ciencia aplicada (se crea la anilina a través de la química sintética.

Ámbito Ideológico/sistema de valores.

Era dominante la economía clásica del laissez faire, proponiendo el liberalismo absoluto a la
economía privada con la suposición de que esto conduciría al bienestar colectivo, eliminando
totalmente la intervención del Estado, dándose así el marco ideal para el desarrollo sin trabas
del capitalismo financiero.

La inexistencia de un cuerpo de legislación social:

En ese período, la falta de legislación social significaba que las empresas operaban bajo el
principio de "autonomía de la voluntad". Esto implicaba que las condiciones acordadas se
acordarán libremente entre empleadores y trabajadores, sin intervención del Estado. En la
práctica, los contratos de trabajo se parecían más a contratos de compraventa de la fuerza
laboral, con precios determinados por la oferta y la demanda en el mercado laboral.
En 1919, el Congreso de Washington se reunió y se aprobó pedir a las naciones la sanción de
leyes sobre limitaciones de la jornada de trabajo de 8 horas diarias, y 48 semanales, límites
mínimos de edad para la admisión de menores en la industria, trabajo nocturno de mujeres y
niños, desocupación, reposo de madres obreras,etc.
La limitada fuerza de las organizaciones sindicales:

Durante el período estudiado, los sindicatos enfrentan una lucha principal por su existencia,
ya que los patronos se oponían a ellos para proteger su derecho de contratar a obreros de
manera individual. Los patronos tomaron represalias contra los obreros que se unían a
sindicatos, como despidos o contratos que les prohibía unirse a uno. Además, el estado y el
poder público obstaculizaron la existencia de los sindicatos hasta que estos ganaron más
fuerza. La debilidad del movimiento sindical de la época también favoreció el auge del
tradicionalismo.

La estructura del mercado de trabajo:

En resumen, en un contexto de escasa legislación laboral, el mercado laboral estaba
fuertemente inclinado a favor de las empresas durante un período histórico. Tenían un exceso
de oferta de trabajadores, lo que les permitía sustituir fácilmente a los empleados que no
cumplían con sus condiciones. Además, mediante una división extrema del trabajo, lograron
ampliar la oferta de trabajadores, incluyendo a mujeres, niños y trabajadores no calificados.
La inmigración también contribuyó a la ampliación de la oferta laboral, beneficiando
especialmente a las industrias manufactureras y mineras. El tradicionalismo tecnológico
prevaleció en este entorno, ya que facilitaba la incorporación de mano de obra no
desarrollada y de inmigrantes no especializados. El poder de la oferta sobre la demanda de
trabajo permitió mantener bajos los salarios y reemplazar a los trabajadores que no se adaptan
a los métodos de trabajo. En resumen, el mercado laboral estaba altamente favorable a las
empresas y al tradicionalismo tecnológico en ese período

Surgimiento de la gran empresa:

El surgimiento de la gran empresa en la escuela tradicional se relaciona con la transformación
económica que tuvo lugar durante la Revolución Industrial. Las empresas crecieron en
tamaño y complejidad debido a avances tecnológicos, la concentración de recursos, la mejora
en el transporte y las comunicaciones, y la influencia del pensamiento económico de la época,
que favorecía la competencia y la concentración de recursos en manos de empresas más
grandes. Este modelo empresarial sentó las bases para el desarrollo del capitalismo industrial
moderno.
Nivel de análisis:
El Nivel de Análisis del “tradicionalismo” se centra solamente en un tipo de organizaciones
ellas son: organización formal. Como consecuencia de la obsesión por obtener resultados
inmediatos y de las concepciones de la organización y del hombre, se crean
restricciones/abstracciones de la realidad:
- Restricciones Esenciales: La O. Tradicional no toma el concepto amplio de
Organización, de toda la gama de entidades que se incluyen en este concepto (como
mutuales, entidades educativas, etc.) Se centra exclusivamente en unidades
económicas, básica y principalmente en la empresa económica privada (de negocios).
- Restricciones Temporales: No se buscan situaciones generalizables, por lo que se
trabaja solo con situaciones específicas y presentes, para obtener una solución
inmediata.
- Restricciones Temáticas: Son en función de las concepciones que adopta en
tradicionalismo:
1. Concepción Formalista: A causa de esta concepción ven a la organización
como una estructura burocrática y no como una institución social, por lo que la
orientación tradicional excluye a la Organización Informal y sus
problemáticas.
2. Concepción Mecanicista: Dado que se considera al operario como un recurso
más de la producción, los problemas que se plantean en cuanto a él son
exactamente los mismos que para otros recursos, es decir, la programación de
su utilización, su coordinación en el conjunto del proceso productivo, su
control, etc., y se dejan de lado los demás aspectos de la relación del hombre
 con su trabajo, como por ejemplo su adaptación al trabajo, la fatiga, su
orientación profesional, etc.
3. Concepción Naturalista: Dada esta concepción, la selección y capacitación
del personal se limita a una selección primaria entre los postulantes a ingresar
a la empresa, donde se realiza esa división extrema entre el hombre reflexivo y
el mero ejecutor. Se dejan de lado el aprendizaje y la capacitación industrial
por vía de sistemas de educación.
4. Concepción Hedonista: Se considera como única motivación humana al
dinero, y se dejan de lado las motivaciones materiales, sociales, emotivas,
psíquicas, etc.
Como conclusión, el tradicionalismo se ocupa casi exclusivamente de las organizaciones
económicas privadas, dejando de lado los demás tipos de organizaciones, analizando
situaciones presentes y concretas, y encerrado son sus estrechas concepciones del hombre.
Método Científico:
No hay en el tradicionalismo una metodología estricta puesta al servicio de la administración
como ciencia, ya que el tradicionalismo no buscaba conformar hipótesis ni teorías ni leyes a
nivel científico, su intención era conformar cuerpos de normas prácticas, por lo que interés se
halla en la evolución de la administración por sus implicancias prácticas. Es por esto que
evidentemente predomina el empirismo, ya que el tradicionalismo consta esencialmente de
descripciones elementales de la realidad y de saber el “cómo” de las cosas para actuar
enseguida sobre ellas, y no el “porqué”.
El tradicionalismo utilizó una metodología en base a descripciones de la realidad de la
empresa. Los autores investigaron y estudiaron las experiencias de ciertas organizaciones o
individuos. A su vez, utilizaban fuentes científicas con conceptos y teorías ya superadas.
Predomina el empirismo, ya que, para formarse de información a la hora de desarrollar sus
teorías, observaron la práctica de las empresas, en las experiencias de ellas o de los hombres
trabajando en las mismas.
Lo que buscaban Taylor y Fayol era eliminar los tiempos muertos y maximizar la eficiencia y
rendimiento. En un contexto de cambios radicales económicos y tecnológicos luego de la
segunda revolución industrial.

1. Taylorismo:
El énfasis está puesto en las tareas.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en
Filadelfia, Estados Unidos. Procedente de una familia de cuáqueros de principios rígidos, se
educó en la disciplina, la devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inició su vida profesional
como operario en la Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero, después
de graduarse en el Stevens Institute. En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o
por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo al fijar el precio de la tarea, mientras que
los operarios reducían el ritmo de producción para equilibrar el pago por pieza determinado
por los primeros. Esta situación llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción para
encontrar una solución que satisficiera a patronos y a empleados.

Primer periodo:
Pública “Shop management”donde habla de técnicas de racionalización del trabajo del
operario mediante el estudio de tiempos y movimientos. Comprobó que el operario produce
mucho menos de lo que es capaz, concluyó a que si el operario más productivo percibe que
obtiene la misma remuneración que su colega menos productivo, acaba por acomodarse,
pierde interés y dejan de producir según su capacidad, y surge la necesidad de crear condición
para pagar más al operario que más produzca. Por eso en este libro expresa que:
1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de producción.
2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de
investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos
estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.
3. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de
trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las
normas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para
perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción normal.
5. La administración debe establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con
los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.
Segundo periodo de Taylor:
Se origina por el otro libro “Principios de la administración científica”, concluyó que la
racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la
empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. A partir de ahí desarrolló los
estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica; sin
embargo, no abandonó su preocupación por la tarea del operario.
Según Tayior, las empresas de su época padecían tres males:
1. Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de la
normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres causas determinantes del
ocio en el trabajo:
a. El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del
hombre y de la máquina causa desempleo.
b. El sistema deficiente de administración, obliga a los operarios a disminuir la
productividad para proteger sus intereses.
c. Los ineficientes métodos empíricos utilizados en las empresas, con los cuales el
operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las técnicas de trabajo.
Para remediar estos males, Taylor ideó el scientific management, conocido como
administración científica, sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el
trabajo y organización racional del trabajo. Según Taylor, la administración científica es una
evolución más que una teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido
común." Para Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y
requiere un periodo de cuatro a cinco años para evitar alteraciones bruscas que causan
descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. La administración científica es
una combinación de "ciencia en lugar de empirismo; armonía en vez de discordia;
cooperación en vez de individualismo; rendimiento máximo en lugar de producción reducida.
En fin, el desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".
Administración como ciencia:
Los elementos de aplicación de la administración científica en los estándares de producción
son:
- Estandarización de máquinas y herramientas.
- Métodos y rutinas para ejecución de tareas.
- Premios de producción para incentivar la productividad.
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad al
patrón y al empleado. Debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores.

Organización racional del trabajo.

Se fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: Descomponer las tareas en
sus componentes más simples y estudiar cada movimiento para encontrar la manera
más eficiente de realizarlas.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del operario: consiste en que cada operario se
especialice en la ejecución de una sola tarea para ajustarse a los estándares descritos y
a las normas establecidas.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros).
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
Principios de la administración científica:
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la
actuación empírico-práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método de trabajo.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia
con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los
equipos de producción.
 3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se
realice con disciplina.
Fundamentos de la administración científica:
1. Mando y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los
modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios lo ejecutan.
En resumen, el gerente debe pensar y mandar mientras que los trabajadores deben
obedecer y ejecutar conforme al plan previsto.
2. Una sola manera correcta (the best way). El método establecido por el gerente es la
mejor manera de ejecutar una tarea. El papel de los trabajadores es utilizar el método
sin cuestionarlo.
3. Mano de obra y no recursos humanos. La fuerza laboral es la mano de obra contratada
sin vínculos con la organización. Dado que la oferta de trabajo era abundante, la
empresa no se comprometía con los operarios, pero esperaba que éstos fueran leales.
4. Seguridad, no inseguridad. Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni
responsabilidades, existía un acuerdo tácito que garantiza la seguridad y la
permanencia en el cargo. Las empresas daban la sensación de estabilidad dominando
los mercados. El futuro parecía previsible, y aún más el de las empresas.
Con la administración científica comienza la lucha incesante por aumentar la productividad,
que perdurará hasta el siglo xx.
Resumen:
Entonces la administración científica es la corriente administrativa que inició Taylor y que
enfatiza la administración de las tareas, es decir, que se enfoca en la racionalización del
trabajo operativo, en la estandarización y en el establecimiento de principios básicos de
organización racional del trabajo.

Fayolismo:
Henry Fayol: Jules Henry Fayol Le Maire (1841, 1925) fue un ingeniero de minas francés,
ejecutivo de minas, autor y director de minas que desarrolló la teoría clásica de la
administración: fayolismo.
Este autor demostró que los resultados satisfactorios eran inevitables desde un punto de vista
científico y con métodos adecuados de administración.

Seis funciones básicas de las empresas:

1. Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes y servicios.
2. Funciones comerciales: relacionadas con el intercambio (compra, venta)
3. Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4. Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de bienes y
personas.
5. Funciones contables: relacionadas con los inventarios, balances, costos.
6. Funciones administrativas: coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa.
Concepto de administración:
Define administrar como planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar.
1. Planear: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: construir las estructuras materiales y sociales de la empresa.
3. Dirigir: guiar, orientar al personal.
4. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes
dadas.

Principios generales de la administración:

1. División del trabajo: especialización de las tareas, y de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar la
obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio
de autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación del interés individual al general: los intereses generales. por encima de
los particulares.
7. Remuneración: debe haber satisfacción justa y garantizada para los empleados y para
la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar. Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización.
Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

Teoría clásica: es la corriente administrativa predominante en la primera mitad del siglo XX

y que enfatiza la estructura organizacional y los principios universales de la administración.
La inició Henri Fayol.

Concepciones sobre la empresa, el operario, el trabajo y la motivación que sustentan las

propuestas del Enfoque Tradicional. -Kliksberg, B. (1990)

Concepción: idea, opinión o forma de entender cierta cosa.

El método que utilizaron los autores para construir sus teorías fué el empirismo, ya que se
basa en la evidencia sensible, en observación de la realidad y en experiencias acumuladas. No
considerando a la administración cómo una ciencia sino cómo una técnica, ya que surge de
conocimientos prácticos y no abstractos. "Los elementos utilizados (para crear teorías sobre
administración) son principalmente descripciones de situaciones presentes, no hay materias
predictivas". Las teorías son construidas principalmente para discernir los medios aptos para
la maximización inmediata de la eficiencia y rentabilidad de la empresa.

Trabajo: concepción naturalista, había personas diseñadas para trabajo físico y otras para
trabajo mental.

Motivación: la motivación básica de los trabajadores es el salario, y su rendimiento es una

variable directamente dependiente de la cuantía de ese salario.

Empresa: En resumen, la orientación tradicional de la empresa se centra en la definición

técnica de puestos, relaciones funcionales y una estructura jerárquica, con la expectativa de
que los individuos se adapten a estas definiciones técnicas y sean gestionados a través del
sistema de autoridad formal.

Operario: En resumen, esta perspectiva considera a los trabajadores como simples recursos
de producción que deben ser utilizados con precisión para lograr la máxima eficiencia. Esto
implica una planificación detallada del tiempo de trabajo de los empleados para eliminar
cualquier tiempo no productivo y maximizar la productividad. Se deben definir las tareas y
los pasos necesarios para realizarlas, así como los tiempos y movimientos óptimos. Los
trabajadores deben ajustarse estrictamente a estos estándares predefinidos y no se les permite
tomar iniciativas personales en su trabajo. En esencia, se trata de tratar a los operarios como
si fueran organismos mecánicos.

Teoría de la burocracia:
(1864-1920) Max Weber fue un sociólogo, economista, jurista, historiador y politólogo
alemán.
El aporte que realizó fue la teoría de la burocracia, en la que consideró a la administración
como un tipo de poder, también estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridades. El
concepto de burocracia para Weber es la organización eficiente del poder y su
funcionamiento con el propósito de obtener la mayor eficiencia. Proporciona una manera de
organizar personas y actividades para alcanzar objetivos específicos. Hace hincapié en la
organización racional y eficiente considerando los objetivos.
Max Weber concibe a la burocracia como una forma de organización social que usa la
estructura jerárquica para clasificar a las personas en rangos o niveles. Esto es un reflejo de
cómo la sociedad se divide en clases a lo largo de la historia y de sus culturas.

- Modelo de organización: Burocracia, basada en la racionalidad. Tipo de poder.

- Tipos de sociedad- Tipos de autoridad.
- Características de la burocracia: Carácter legal de las normas y reglamentos; carácter
formal de las comunicaciones; carácter racional y división del trabajo; impersonalidad
en las relaciones; jerarquía de autoridad; rutinas y procedimientos estandarizados;
especialización de la administración independientemente de los propietarios;
profesionalización de los participantes; completa previsión del funcionamiento;
“Todas estas características buscan la máxima eficiencia de la organización: mediante la
previsión del comportamiento humano y estandarización del desempeño de los participantes”.

Escuela neoclásica:
Surge en 1950, unos años después del fin de la segunda guerra mundial. Es la reivindicación
de la teoría clásica actualizada y adaptada a los problemas administrativos al tamaño de las
organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica corresponde a la teoría clásica
maquillada, ecléctica, que aprovecha la contribución de las demás teorías administrativas. El
enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como planeación,

organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor predictivo.
3. La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en
principios universales.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y
físicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como
ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para
servir de fundamento científico a los principios de la administración.
Autores: Drucker, Koontz, O´Donnell, Newman, Davis, Terry, Hurley, Allen, Dale, Urwich,
entre otros

Características de la teoría neoclásica:

1. Énfasis en la práctica de la administración: se caracteriza por hacer un fuerte
énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmático y por la
búsqueda de resultados concretos y palpables. Solo tiene valor cuando se pone en
práctica.
2. Reafirmaron relativa de los postulados clásicos: los autores neoclásicos retoman
gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionando y
reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándole una
configuración más amplia y flexible.
3. Énfasis en los principios de la administración: los principios de la administración
que utilizaban los autores clásicos como "leyes" son retomados por neoclásicos. Para
establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al
administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados: toda organización existe para alcanzar
objetivos y producir resultados. Los objetivos son valores visualizados o resultados
deseados por la organización. Estos justifican la existencia y operación de una
 organización. La teoría neoclásica los considera medios en la búsqueda de la
eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y resultado en búsqueda de esta.
5. Eclecticismo en la teoría neoclásica: debido al eclecticismo, la teoría neoclásica se
considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la organización
moderna y del modelo ecléctico que representa la formación del
administrador de hoy.

Administración como ciencia social:

Los autores neoclásicos entienden que la administración consiste en orientar, dirigir y

controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común.

Principios básicos de organización:

1. División de trabajo: Esta división del trabajo obligó a que la empresa se dividiera en 3
niveles: nivel institucional (conformado por los directores), nivel intermedio
(conformado por los gerentes) y el nivel operacional (conformado por los
supervisores de los ejecutores).
2. Especialización: Es consecuencia de la división del trabajo, pues cada órgano o cargo
tiene funciones específicas. Fue una manera de disminuir los costos de producción y
aumentar la eficiencia.
3. Jerarquía: surge también como consecuencia de la división del trabajo. La autoridad
según los neoclásicos es “el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar
órdenes y asignar recursos”, y se basa en tres características: 1) La autoridad
descansa en los cargos de la organización, no en las personas; 2) La autoridad es
aceptada por los subordinados porque creen que tienen derecho legítimo, concedido
por la organización; 3) La autoridad fluye de arriba hacia abajo por la jerarquía
vertical.
4. Amplitud administrativa: A raíz del principio de distribución de autoridad y
responsabilidad, los autores neoclásicos examinan la amplitud administrativa, también
conocida como amplitud de mando o de control. Esta se refiere al número de
subordinados que un administrador puede supervisar.
Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es
amplia. En la práctica, la amplitud de mando promedio que una organización
establece determina la forma general de su estructura organizacional. Una amplitud de
mando pequeña, con muchos niveles jerárquicos, crea una estructura organizacional
alta y alargada. En cambio, una amplitud de mando amplia, con pocos niveles
jerárquicos, resulta en una estructura organizacional aplanada y extendida
horizontalmente.
Centralización – descentralización: nivel jerárquico en el que se toman las decisiones.
- Centralización: facultad de tomar decisiones, se localiza cerca de la cúpula
organizacional.
- Descentralización: toma de decisiones que se desplaza a los niveles inferiores.

Funciones del administrador:

Los autores neoclásicos entienden que la administración consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común.

Las funciones de un administrador según los autores neoclásicos son:

1. Planeación: Es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos, se trata
entonces de un modelo teórico para una acción futura. Empieza por la determinación
de los objetos y detalla los planos necesarios para alcanzarlos de la mejor manera
posible. Con nuestras palabras podemos decir que planear es la parte teórica que
consiste en determinar las acciones a cumplir para cumplir los objetivos propuestos.
La planeación consiste en tomar decisiones anticipadas sobre lo que debe hacerse
antes de la ejecución de la acción. Planear es simular el futuro esperado y establecer
los cursos de acción y medios necesarios para alcanzar objetivos.
La planeación se clasifica en:
a. Planeación estratégica: Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias
abarcan varios años. Incluye la empresa como totalidad. Abarca todos los
recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos
organizacionales. Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel
institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados los
demás.
b. Planeación táctica: planeación efectuada en los departamentos. Es proyectada
a mediano plazo. Nivel intermedio, su objetivo es alcanzar los objetivos de
cada departamento.
 c. Planeación operacional: planeación de cada tarea. Incluye cada tarea o
actividad aisladamente, definida en el nivel operacional para cada tarea o
actividad.
2. Organización: En este sentido, la organización es el acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos involucrados en la ejecución, estableciendo las relaciones entre
ellos y las atribuciones de cada uno. (Dividir el trabajo, agrupar las actividades según
una estructura lógica (departamentalización), designar a personas para su ejecución,
asignar los recursos, y coordinar los esfuerzos).
Ordeno mis recursos, puestos, jerarquías, todo lo necesario para alcanzar los
objetivos.
Cobertura de la organización:
a. Organización global: Implica la empresa como totalidad. Es el diseño
organizacional.
b. Organización departamental: abarca cada departamento de la empresa.
c. Organización de tareas y operaciones: Enfoca las tareas, actividades
específicas.
3. Dirección: Se corresponde al accionar y dinamizar la empresa, es la puesta en
marcha de los proyectos de la empresa. Deben: comunicar, liderar, influir, guiar,
orientar, entre otros. Ponemos en marcha a las personas para accionar y obtener el
objetivo.
Cobertura de la dirección:
a. Dirección global: es la dirección de la empresa en su totalidad.
b. Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa
(gerencia).
c. Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas
(supervisión).
4. Control: Consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a las planeadas,
organizadas y dirigidas previamente. Con esta función se busca comprobar si la
actividad controlada está alcanzando o no los objetivos deseados. (Monitorear el
desempeño, comparar el desempeño con los estándares, emprender la acción
correctiva para asegurar el logro de los objetivos establecidos).
Cobertura del control:
a. Control estratégico: genérico, sintético, global. A largo plazo.
b. Control Táctico: menos genérico, más detallado. A mediano plazo.
c. Control Operacional: detallado, específico, analítico. Corto plazo. Control de
tareas.

Proceso Administrativo
La planeación, organización, dirección y el control, constituyen el denominado proceso
administrativo, estos interactúan, es decir, cada uno afecta a los demás.
● Cuando se toman en conjunto, en un enfoque global para alcanzar los objetivos,
conforman el proceso administrativo.
● Cuando se consideran por separado, constituyen las funciones administrativas.
El proceso es una situación movil, continua y sin comienzo ni fin, en una secuencia fija de
eventos.
El proceso administrativo no es solo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de funciones,
sino que conforma un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes,
gracias al efecto energético.

Los niveles del proceso administrativo: puede darse en 3 niveles: estratégico/institucional,

táctico/intermedio, y operativo/inferior.

1. Nivel estratégico/institucional: Corresponde a lo más elevado de la empresa y está

compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En él se
hallan el presidente y los directores responsables de los asuntos globales de la
empresa, incluidos todos aquellos que proporcionan apoyo directo al personal de la
cúpula (secretarias, asistentes, etc.) En algunas empresas el nivel institucional incluye
también el consejo administrativo, como en la mayoría de las sociedades anónimas.
2. Nivel intermedio/táctico: se encuentra entre el nivel institucional y el operacional. Su
función principal es conectar y coordinar estos dos niveles. Este nivel se ocupa de
seleccionar y gestionar recursos, además de distribuir los productos en distintos
segmentos del mercado. Se encarga de adaptar las decisiones estratégicas del nivel
institucional a las operaciones del nivel operacional. Está compuesto por la
administración media de la empresa, que transforma las estrategias en programas de
acción. La autoridad en este nivel es jerárquica, conectando la cima de la organización
con la base, asegurando que cada subordinado tenga un solo superior. El nivel
intermedio gestiona el nivel operacional y toma decisiones sobre la asignación de
recursos para las actividades empresariales en los departamentos.
3. Nivel operacional/técnico: está localizado en las áreas inferiores de la empresa y se
relaciona con los problemas asociados a la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas
y operaciones de la empresa; se orienta casi exclusivamente hacia las exigencias
impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que debe cumplirse, los materiales que
deben procesarse y la cooperación de numerosos especialistas requeridos en la
ejecución de los trabajos. Es el nivel donde se ejecutan las tareas y se realizan las
operaciones: incluye el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de
productos o la prestación de servicios de una empresa.
En este cuadro vemos la relación entre las funciones y los distintos niveles. ¿Quién va a estar
a cargo de cada uno? La vemos en el organigrama.

¿Cómo lo relaciono?
Misión: La misión de una empresa debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué hace la empresa? ¿Para quién lo hace? ¿Cómo lo hace?
Una buena misión es clara, concisa y fácil de entender. Debe ser inspiradora y motivar a los
empleados a trabajar para alcanzar los objetivos de la empresa.
En el fondo, toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un
servicio a la sociedad. La misión representa esta finalidad o propósito. En otras palabras, la
misión es la razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad. La
misión incluye los objetivos esenciales del negocio. Cada organización tiene una misión
específica de la cual se derivan sus objetivos organizacionales principales.
Visión: La visión de una empresa debe responder a la pregunta: ¿Qué quiere ser la empresa
en el futuro?
Una buena visión es ambiciosa, pero realista. Debe ser inspiradora y motivar a los empleados
a trabajar para alcanzarla.
La visión es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, de lo que
pretende ser.. De esta manera, la visión organizacional indica cuáles son los objetivos que
deben alcanzarse en los próximos cinco años, para orientar a sus miembros en cuanto al
futuro que la organización pretende transformar. El concepto de visión remite necesariamente
al concepto de objetivos organizacionales.
Objetivos a largo plazo: Los objetivos a largo plazo deben responder a las siguientes
preguntas: ¿Qué quiere alcanzar la empresa en un período de tiempo determinado? ¿Cómo se
alinean estos objetivos con la misión y la visión de la empresa?
Los objetivos a largo plazo deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y
limitados en el tiempo. Esto ayudará a la empresa a evaluar su progreso y a realizar los
ajustes necesarios para alcanzar sus metas.

Organización:
Organigramas:
Es la representación gráfica de la estructura de una organización, a través de líneas y
rectángulos donde se muestra cada nivel de la estructura y las funciones de cada empleado.
Pueden ser: Vertical, horizontal, en cadena, circular o semicircular.
Son utilizados para:
● Informar a los empleados que cargos ocupan y su relación con los demás
cargos.
● Proveer un cuadro global de la empresa.

● Facilitarle a los nuevos empleados el contacto con la estructura.

● Informar a terceros sobre la estructura de la empresa.
● Como herramienta de análisis sobre la estructura.
Limitaciones:
- Debe tener simplicidad para que se cumplan los propósitos del organigrama.
- Debe estar permanentemente actualizado.

Tipos de estructura organizacional:

1. Funcional:
La organización funcional es una estructura organizacional basada en la especialización de
funciones. Este tipo de organización destaca por separar y distinguir funciones específicas, lo
cual es esencial en entornos variables y competitivos donde se requiere asesoría e innovación
rápida y sustancial.

Las principales características de la organización funcional son:

 1. Autoridad funcional o dividida: La autoridad se basa en la especialización y
conocimiento, y no en la jerarquía. Cada subordinado se reporta a varios supervisores
especializados.
2. Líneas directas de comunicación: Las comunicaciones se realizan de manera
directa, sin seguir la cadena de mando, buscando rapidez.
3. Descentralización de las decisiones: Las decisiones se delegan a órganos o cargos
especializados.
4. Énfasis en la especialización: Todos los niveles de la organización se centran en la
especialización de funciones.
2. Lineal:

Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La

autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que cada
superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con
ninguno.

3. Linea staff:

Es una combinación de las anteriores que maximiza sus ventajas.

Predominan las características lineales. Permite la coexistencia de las líneas formales a
seguir.
PREGUNTAR.

Unidad 3.
Surgimiento: El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las
Relaciones Humanas en Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicología y, en particular, de la
Psicología del Trabajo. La psicología del trabajo pasa por dos etapas en su desarrollo:
a. El análisis del trabajo y de la adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa
domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la Psicología del Trabajo (o
Psicología Industrial) era el análisis de las características humanas que cada tarea exige a su
ejecutante, y una selección científica de los empleados, basada en estas características por
medio de tests psicológicos.
Los temas predominantes son la selección de personal, la orientación profesional, la
capacitación y los métodos de aprendizaje, la fisiología del trabajo y el estudio de los
accidentes y de la fatiga.

b . La adaptación del trabajo al trabajador. En esta etapa la Psicología Industrial se vuelve

hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, que predominan sobre los aspectos
productivos. Por lo menos en teoría, los temas predominantes son el estudio de la
personalidad del trabajador y del directivo, la motivación y los incentivos del trabajo, el
liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organización.

La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los conceptos

rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándose a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teoría
Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dezue y de la psicología dinámica de Kurí
Leivin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el
fundador de esta escuela. Dewey y Lewin también contribuyeron a su concepción y la
sociología de Pareto fue fundamental.
4. Las conclusiones del experimento Hawthorne coordinado por Elton Mayo que puso en
jaque los principios de la teoría clásica.

La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,

una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador. En un país eminentemente democrático como
los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses
patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente. la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de
alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el
obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presentan las teorías clásica y científica de
la administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de
la explotación de los trabajadores. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a dichas teorías de la administración.
Fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en la década de los treinta, en
los Estados Unidos como consecuencia de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Surge de la necesidad de humanizar la Administración.
Es un movimiento totalmente humanizador de la teoría de las organizaciones, a pesar de
todas las críticas que hizo el enfoque clásico, la organización se concibe como un sistema
cerrado, ya que su enfoque está totalmente orientado hacia el interior de la organización.
La mayor preocupación era el comportamiento humano y la interacción informal de los
miembros de la organización en grupos sociales, que moldean y determinan el
comportamiento individual.
La teoría de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo a la Teoría De Las
Organizaciones. La concepción del hombre es perteneciendo a un grupo social, y la
explicación individualista de su comportamiento pasó a ser pluralista.
Experimento Hawthorne:
Las experiencias realizadas entre 1924 y 1927 se realizaron por expertos comparando salones
de trabajo, en los cuales se controlaban la temperatura y la humedad, el viento. Se aumentó la
“iluminación ”. Para sorpresa de las investigaciones no hubo relación entre la productividad y
la iluminación, luego se realizó la experiencia del “test room” que se hizo en el montaje de
relays telefónicos donde no hubo correlación entre los periodos de descanso y el rendimiento
de los periodos y los estímulos financieros tampoco demostraron ser factor fundamental
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una investigación para
verificar la correlación entre productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los
supuestos de la Administración Científica. Poco antes, Mayo había realizado una
investigación en una industria textil que tenía una elevadísima rotación de personal, alrededor
de 250% al año, y que había probado inútilmente varios esquemas de incentivos salariales.
Mayo introdujo un intervalo de descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios
de producción y contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la
producción aumentó y la rotación dé personal disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de
Investigaciones inició un experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric
Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de
los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo coordinó el experimento, y se
amplió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal
(turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los
investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por
variables de naturaleza psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicológico,
que en ese momento resultaba extraño e impertinente, lo que hizo que el experimento se
prolongará hasta 1932.
Fases del experimento Hawthorne:
1. Primera fase: (1924)
En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el
mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de observación trabajó bajo intensidad de
luz variable, mientras que el de control tenía una intensidad constante. Se trataba de
investigar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios. Los
observadores no encontraron una correlación directa entre estas dos variables, pero,
sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada
factor psicológico: los operarios reaccionan de acuerdo con una suposición personal, es decir,
consideraban que tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación
aumentaba, y de producir menos cuando disminuye. Se comprobó la preponderancia del
factor psicológico sobre el factor fisiológico: las condiciones psicológicas afectan la
eficiencia de los operarios. Al darse cuenta del factor psicológico, sólo por su influencia
negativa, los investigadores trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento, por
considerarlo inoportuno.
2. Segunda fase: (1927)
Se creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban
los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo.
La sala de pruebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por
una división de madera. Las herramientas de trabajo eran idénticas a las utilizadas en el
departamento y constaba sólo de un plano inclinado con un contador de piezas que marcaba
la producción en una cinta perforada. La producción era el índice de comparación entre el
grupo experimental (sujeto a variación en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(que trabajaba en condiciones constantes).
El equipo experimental tenía, igual que el equipo de control, un supervisor, además de un
observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de
cooperación de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigación
y se les explicó cuáles eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las
condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo,
etcétera). Se les informaba de los resultados, y las variaciones se sometían a su aprobación.
Se insistía en que trabajarán de manera normal y que estuvieran cómodas con el trabajo. La
investigación con el grupo experimental se dividió en 12 periodos para observar la
producción:
1. Se registró la producción de cada obrera antes de realizar el experimento (2400 unidades)
2. Se aisló al grupo experimental en la sala de prueba manteniendo las condiciones normales
(horario normal) y se midió el ritmo de producción. Sirvió para verificar el efecto del cambio
de lugar de trabajo
3. Se modificó el sistema de pago. En el grupo de control se pagaba por tarea en grupo, las
variaciones en la producción de cada una de ellas se diluían en la producción y no se
reflejaban en el trabajo individual. Mientras que para el grupo experimental se separó el pago
y aumentó la producción porque repercuten directamente en el salario.
4. Se introdujo un recreo de 5 minutos, aumentó la producción.
5. Se aumentó el recreo, aumenta la producción de nuevo.
6. Tres períodos ahora de 5 minutos, no aumentó la producción.
7. Dos descansos de 10 minutos con bebida, aumenta la producción.
8. El grupo experimental trabajaba hasta las 16:30 en vez de las 17, aumentó la producción.
9. Trabajaban hasta las 16, la producción no cambió.
10. Volvieron a trabajar hasta las 17:00, aumentó la producción.
11. 5 días laborales en vez de 6, aumentó la producción.
12. Se quitaron todos los beneficios, y la producción aumentó a 3000.
Vuelve a aparecer el factor psicológico. Conclusiones:
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la
supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la sala de
montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que
aumentaba la satisfacción en el trabajo.
c. No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad entre
ellas y se convertían en un equipo.
e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun
cuando se les pidiera trabajar normalmente.
3. Tercera fase: (1928)
Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y del grupo control,
los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron
que, en el grupo de control, las empleadas consideraban humillante la supervisión, vigilante y
controladora.
Así, en 1928, inició el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes
y sentimientos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír
sugerencias respecto al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los
operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En función de esto se
creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y
entrevistar anualmente a todos los empleados. Para una empresa de 40 000 empleados el plan
resultaba ambicioso. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21 126 empleados. En 1931 se
adoptó la técnica de la entrevista no dirigida, que permitía que los operarios hablaran
libremente, sin que el entrevistador desviara el tema o tratase de imponer su rumbo previsto.
Este programa reveló la existencia de:
Organización informal: Son los grupos de personas que se forman espontáneamente y que
constituyen la organización informal.
Mediante esta los operarios se mantienen unidos por vínculos de lealtad. Cuando el operario
pretende ser leal también a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa trae
conflicto. Se manifestaba por medio de:
a. Patrones de producción que los operarios juzgaban como la producción normal que
deberían tener y que ninguno de ellos sobrepasaba.
b. Prácticas no formales de sanción social que el grupo aplicaba a los operarios que
excedían los patrones, operarios a los que se consideraba saboteadores.
c. Expresiones que revelaban la insatisfacción respecto a los resultados del sistema de
pagos de incentivos por producción.
d. Liderazgo informal de algunos de los operarios que mantenían unido al grupo y
aseguraban que se respetarán las reglas de conducta.
e. Satisfacción o insatisfacción en relación a las actitudes de los supervisores respecto al
comportamiento de los operarios.
Mediante la organización informal, los operarios se mantienen unidos por vínculos de lealtad.
4. Cuarta fase: 1930:
Se seleccionó un grupo experimental que trabajó en una sala especial con condiciones
idénticas a las del departamento regular. Un observador estaba presente en la sala, mientras
que un entrevistador hablaba con el grupo desde fuera. El objetivo era analizar la
organización informal de los trabajadores.

El sistema de pago se basaba en la producción del grupo, con un salario por hora y un salario
mínimo garantizado en caso de interrupciones. Los salarios podrían aumentar si la
producción total se incrementara.

El observador descubrió que los trabajadores utilizaban tácticas para mantener su producción
en un nivel considerado normal, ralentizando su ritmo después de alcanzarlo. El grupo
desarrolló una uniformidad en sentimientos y comportamientos, presionando a los
trabajadores más rápidos para que redujeron su ritmo mediante sanciones simbólicas.

Esta etapa permitió estudiar las relaciones entre la organización informal de los empleados y
la organización formal de la fábrica.

5. Conclusiones:
a. Nivel de producción es resultado de la integración social: El nivel de producción
no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado (como
afirmaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. La
capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y
eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo
establecido. Entre mayor sea la integración social en grupo de trabajo, mayor será la
disposición a producir. Si el empleado presenta excelentes condiciones físicas y
fisiológicas para el trabajo pero no está integrado socialmente, su eficiencia sufrirá la
influencia del desajuste social.
b. Comportamiento social de los empleados: El comportamiento del individuo se
apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente
como individuos, sino como miembros de grupos. Mientras los patrones del grupo
permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los cambios para no apartarse de
ellos.
c. Recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen más o
menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la
consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos)
a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social
desarrolla creencias o expectativas en relación a la administración. Esas creencias y
expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en
los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas
son evaluadas por el grupo en relación con esas normas y patrones de
comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos o son
pésimos colegas si su comportamiento se aparta.
d. Grupos informales: Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales
de la organización (como autoridad, respon- sabilidad, especialización, estudios de
tiempos y movimientos, etc.), los autores humanistas se concentraron en los aspectos
 informales de la organización (como grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, etcétera). La empresa se
visualizó como una organización social compuesta por grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa; es
decir, con los propósitos definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen
la organización humana de la empresa que con frecuencia está en contraposición con
la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivos,
escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va
asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento.
e. Relaciones humanas: En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos
sociales existentes dentro de la organización, y se mantienen en una constante
interacción social. Para explicar el comportamiento humano en las organizaciones, la
Teoría de las relaciones humanas estudia esa interacción social. Las relaciones son las
acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos.
Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye en el
comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra en contacto
y, por otro lado, también es influenciada por las otras personas. Las personas tratan de
adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y
participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El
comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que
existen en los grupos de los que forman parte. Dentro de la organización es donde
surgen las oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de
grupos e interacciones que se crean. La comprensión de las relaciones humanas
permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creación
de una atmósfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y
sana.
f. Importancia del contenido del cargo: La especialización no es la manera más
eficiente de división del trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron que la
especialización propuesta por la Teoría Clásica no produce una organización más
eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la
monotonía, lo que iba en contra de la política de la empresa. Esos cambios producían
efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y
la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera
negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia.
g. Énfasis en los aspectos emocionales:
En la Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e
irracionales del comportamiento humano merecen una atención especial.
h. Hombre social: La persona es motivada por la necesidad de estar “junto a, de ser
reconocida, de recibir comunicación, etc.”

Implicaciones de la teoría de las Relaciones Humanas:

El hombre es motivado por la búsqueda del dinero y por la recompensa salariales y materiales
del trabajo (fundamenta el enfoque clásico) pero ahora con el experimento de Hawthorne la
recompensa salarial no es el único factor decisivo sino que también su motivación es por
recompensas sociales y simbólicas.

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o
en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración
porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las
personas, esto es, ser líder. Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas, el
liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes.

Las redes de comunicación, fueron objeto de la investigación por los autores de la Teoría de
las relaciones humanas, quienes intentaron encontrar la mejor manera de comunicar.
La conclusión fue que no existe una manera universal de comunicarse en las empresas porque
las personas intercambian información en situaciones diversas con propósitos distintos.
La manera eficaz de comunicar mensajes depende de los factores situacionales. Sin embargo,
un análisis de las redes de comunicación ayuda a determinar la mejor manera de comunicarse
en cada situación.

Crítica de las relaciones humanas:

Las críticas más profundas y agudas, contra ellas, se han elevado desde la misma corriente
sociológica. Esas críticas han comprendido diversos aspectos: sus supuestos de partida, de
metodología, sus conclusiones prácticas y su misma aplicación.
a. La impugnación a la concepción global.
b. El olvido del contexto.
c. ¿Participación o paternalismo?
d. Una serie de objeciones a los counsellors.
e. Sobrestimación de las comunicaciones.
f. Motivaciones y apatía
g. La selección por pruebas de personalidad: ¿avance o retroceso?
h. Objeciones a las metas últimas de las relaciones humanas.

Chester Barnard:
Nació el 7 de noviembre de 1886 en Estados Unidos y falleció el 7 de junio de 1961 en
Nueva York. Fue un
ejecutivo empresario, administrador público y destacado economista, autor de trabajos en
teorías de administración y estudio de las organizaciones. Los aportes que introdujo Barnard
a la Administración fueron:
1. Organización como sistema social cooperativo:
Propone una teoría de la cooperación para explicar las organizaciones: Las personas no
actúan aisladamente,
sino a través de interacciones con otras personas, para poder alcanzar sus objetivos con
mayor facilidad.
Gracias a las diferencias individuales cada persona tiene sus propias características,
capacidades y
limitaciones. Para superar esto las personas necesitan cooperar entre sí para alcanzar sus
objetivos.
Las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen como base la racionalidad. Las
organizaciones son
sistemas sociales basados en la cooperación (elemento esencial) entre las personas. Una
organización solo
existe si se presentan 3 condiciones:
- Interacción entre dos o más personas.
- Deseo y disposición para la cooperación.
- Finalidad de alcanzar algún objetivo común.
La cooperación es el elemento esencial de la organización y su grado varía de persona a
persona. Las
personas cooperan si su esfuerzo proporciona satisfacciones y ventajas personales que
justifiquen tal
esfuerzo. El deseo de cooperar del individuo dependerá de los incentivos que ofrezca la
organización.
Barnard dice que la persona necesita ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales) y
necesita ser
eficiente (alcanzar los objetivos personales) para sobrevivir en el sistema. Como la
cooperación es muy
importante para la supervivencia de las organizaciones, el administrador tiene como función
básica tomar
decisiones capaces de incentivar la coordinación de la actividad organizada.
2. Teoría de la aceptación de autoridad:
La autoridad reposa en la aceptación o en el no consentimiento por parte de los subordinados.
Tiene en
cuenta si la obediencia le trae ventajas que quiere obtener o si la desobediencia le trae
desventajas que
quiere evitar.
Un subordinado sólo puede aceptar una orden cuando se dan cuatro condiciones:
a. Individuo entiende y comprende la orden
b. Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organización.
c. Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.
d. Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla.
Esto quiere decir que la autoridad no dependerá del superior, sino de la decisión del
subordinado del querer
aceptarla o no.

Herbert Simon:
Nació el 15 de junio de 1916 y falleció el 9 de febrero de 2001 en Estados Unidos. Fue un
economista,
politólogo y teórico de las ciencias sociales. En 1978 le fue concedido el premio Nobel de
economía por ser
uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario y porque su trabajo
ha contribuido
a racionalizar el proceso de toma de decisiones.
1. Teoría de las decisiones:
Se utilizó para explicar el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.
Todas las personas en una organización, en todos los niveles jerárquicos y en todas las
situaciones están
tomando continuamente decisiones relacionadas o no con su trabajo. La organización es un
complejo
sistema de decisiones. La persona decide en función de su percepción de las situaciones.
Decisión: es el proceso de análisis y selección, entre alternativas disponibles. Toda decisión
implica de 6
elementos:
1. Agente decisorio 2. Objetivos 3. Preferencias 4. Estrategia 5. Situación 6. Resultado
La racionalidad está implícita en esta acción. El agente decisorio escoge una alternativa, si
selecciona los
medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional.
La racionalidad reside en la escogencia de los medios (estrategias) más adecuadas para
alcanzar
determinados fines (objetivos) y obtener los mejores resultados.
Racionalidad limitada: las personas toman decisiones racionales (adecuación de los medios-
fines) en relación
con aquellos aspectos de la situación que consiguen percibir e interpretar.
Etapas del proceso decisorio:
- Percepción de la situación que rodea algún problema;
- Análisis y definición del problema;
- Definición de los objetivos;
- Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción;
- Evaluación y comparación de esas alternativas;
- Implementación de la alternativa seleccionada.
Implicaciones de la Teoría de las Decisiones:
Simon destaca que este proceso comienza con el individuo y le permite solucionar problemas
o enfrentarse
a diversas situaciones. La subjetividad en las decisiones es muy grande.
a. Racionalidad limitada (presupuestos): para tomar decisiones necesita afirmaciones para así
ver en
que se basa su elección.
b. Imperfección en las decisiones: el criterio que orienta la decisión es la eficiencia, lograr
máximos
resultados con medios limitados.
c. Relatividad de las decisiones: escoger una alternativa implica la renuncia a las demás
alternativas.
d. Jerarquización de las decisiones: en función de los objetivos.
e. Racionalidad administrativa: el comportamiento de los individuos es planeado, orientado
para
alcanzar objetivos previamente definidos de la manera más adecuada.
f. Influencia organizacional: división de tareas, estándares de desempeño, sistemas de
autoridad,
canales de comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento.
El Hombre Administrativo
Busca sólo la “manera satisfactoria” y no la mejor manera de hacer un trabajo. Dado que
toma decisiones
sin poder considerar todas las alternativas posibles: no busca el máximo lucro, sino el lucro
adecuado, no el
precio óptimo, sino el precio razonable.

2. Teoría del equilibrio organizacional.

¿Por qué cooperan las personas en las organizaciones?
La organización recibe contribuciones de los participantes (dedicación y trabajo), y a cambio
les ofrece
alicientes e incentivos.
Conceptos básicos:
a) Incentivos a alicientes: “pagos” (salarios, beneficios, premios de producción, elogios,
gratificaciones,
etc.)
b) Utilidad de los incentivos: es subjetiva en cada individuo según sus necesidades
personales.
c) Contribuciones: “pagos” que cada participante efectúa a la organización (trabajo,
dedicación,
esfuerzo, desempeño, puntualidad, lealtad).
d) Utilidad de las contribuciones: valor que el esfuerzo de un individuo tiene para la
organización.
El equilibrio refleja el éxito de la organización al remunerar a sus participantes con cuantías
adecuadas
(dinero, satisfacciones no materiales) y motivarlos a continuar formando parte de ellas, para
garantizar su
supervivencia.

Teoría del comportamiento:

Orígenes de la teoría del comportamiento:
1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría
clásica, derivó hacia la teoría del comportamiento. Esta representó un nuevo intento
de síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones
humanas.
 2. La teoría del comportamiento se origina de la teoría de las relaciones humanas. utiliza
como punto de partida o punto de referencia y los reformula profundamente. Además,
rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la teoría de las relaciones
humanas.
3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores
ven que la behaviorismo del comportamiento que estudian es una verdadera antítesis
de la teoría de la organización formal de los principios generales de la administración
de los conceptos de la autoridad formal y de la posición rígida y mecanicista de los
autores clásicos.
4. Se incorporó la sociología de la burocracia y se amplió el campo de la teoría
administrativa. también se muestra muy crítica con la teoría de la burocracia,
principalmente en lo que refiere al “modelo máquina”.

En 1947 se publica, en los Estados Unidos, un libro que marca el inicio de la teoría del
comportamiento de la administración, de Hecbert A. Simon, este libro constituye un ataque
indiscriminado a los principios de la teoría clásica y de la aceptación, con las debidas
observaciones y correcciones. El libro constituye el inicio de las llamadas teorías de las
decisiones. Simon en este libro, que alcanzó gran repercusión, constituye un ataque
indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación de las principales ideas
de la teoría de las relaciones humanas.

Unidad 4.
Á partir de la década de 1940, las críticas hedías tanto a la Teoría clásica (por su
mecanicismo) como a la Teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo)
revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y abarcadora y que sirviera de
orientación para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un
economista y sociólogo ya fallecido, Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría de la
organización. Surgió así la Teoría de la burocracia en la administración.

Surgimiento:
1. Enfoque clásico propuesto por Taylor y Fayol: hizo énfasis en la tarea y en la
estructura
organizacional proporcionando un enfoque rígido y mecanicista considerando al hombre
como máquina o como un ocupante de un cargo de una jerarquía centralizada, donde la
eficiencia fue el objetivo básico perseguido por esta teoría, ésta se evidenció incompleta y
parcializada.
2. La teoría de las relaciones humanas propuestos por Mayo: se opuso al tradicionalismo
del
enfoque clásico. Hizo énfasis en el hombre y en el clima psicológico del trabajo. Las
expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la
red
no convencional de comunicaciones se convierten en el objeto de estudio de la
administración. El liderazgo sustituye la autoridad jerárquica formal. Reforzó aquellos
aspectos organizacionales omitidos o rechazados por el enfoque clásico.
3. La teoría de la burocracia: pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de
organización que pudiera aplicarse a las empresas, en cualquier campo de actividad. Algunos
autores comprobaron una serie de distorsiones, disfunciones y tensiones dentro de la
burocracia, que complicaba su aplicación a las empresas. La organización burocrática se
mostró carente de la flexibilidad e innovación necesaria e imprescindible a una sociedad
moderna, en proceso de continuo y acelerado cambio.
4. La teoría estructuralista: es una derivación de la teoría de la burocracia y una
aproximación
hacia la teoría de las relaciones humanas. Representa también una visión muy crítica de la
organización formal.

Teoría de la Burocracia:
Origen: La Teoría de la burocracia surgió en la Teoría general de la administración,
alrededor de la década de 1940, cuando la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones
humanas disputaban entre sí el espacio en la teoría administrativa y presentaban señales de
obsolescencia y agotamiento para su época.

La denominación burocrática tiene un aparato administrativo que corresponde a la burocracia.

Características:

a. Carácter formal de las normas y i. Profesionalización de sus

reglamentos. participantes.
b. Carácter formal de las j. Completa previsión del
comunicaciones. funcionamiento.
c. Carácter racional y división de
trabajo.
d. Impersonalidad de las relaciones.
e. Jerarquía de la autoridad.
f. Rutinas y procedimientos
estandarizados.
g. Competencia técnica y
meritocracia.
h. Especialización de la
administración.
Todas estas características buscan la máxima eficiencia de la organización: mediante la
previsión del comportamiento humano y estandarización del desempeño de los participantes”.
El aporte que realizó fue la teoría de la burocracia, en la que consideró a la administración
como un tipo de poder, también estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridades. El
concepto de burocracia para Weber es la organización eficiente del poder y su
funcionamiento con el propósito de obtener la mayor eficiencia. Proporciona una manera de
organizar personas y actividades para alcanzar objetivos específicos. Hace hincapié en la
organización racional y eficiente considerando los objetivos.
Max Weber concibe a la burocracia como una forma de organización social que usa la
estructura jerárquica para clasificar a las personas en rangos o niveles. Esto es un reflejo de
cómo la sociedad se divide en clases a lo largo de la historia y de sus culturas.

Enfoque estructuralista:

Origen:
1. La oposición que surgió entre la Teoría tradicional y la Teoría de las relaciones humanas
(incompatibles entre sí) hizo necesario una posición más amplia y comprensiva que integrase
los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. La Teoría estructuralista
pretende ser una síntesis de la Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las relaciones
humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los
trabajos de Karl Marx.

2. La necesidad de visualizar "la organización como una unidad social grande y compleja, en
donde interactúan los grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la
organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse
incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organización). En
ese sentido, el diálogo más importante de la Teoría estructuralista fue con la Teoría de las
relaciones humanas.

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio

de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en la
psicología (con la gestalt), en la antropología (con Claude Levy-Strauss), en las matemáticas
(con N. Bourbaki), en la lingüística, llegando hasta la teoría de las organizaciones con
Thompson, Etzioni y Blau.
En las ciencias sociales, las ideas de los siguientes autores trajeron nuevas concepciones
respecto al estudio de las organizaciones sociales.
En la teoría administrativista, las estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales,
variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.

4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo.. Es la estructura

que permite reconocer el mismo río, a pesar de que sus aguas jamás sean las mismas debido
al cambio continuo de las cosas (logos). Estructura es el conjunto formal de dos o más
elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos,
es decir, la estructura se mantiene incluso con alteración de uno de sus elementos o
relaciones. La misma estructura puede indicarse en diferentes áreas.

El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es
más grande que la sencilla suma de las partes son las características básicas del
estructuralismo.
La Teoría estructuralista se representa por grandes figuras de la administración.
Sociedad de organizaciones:
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Esas
organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de
personalidad. Esas características permiten la participación simultánea de las personas en
varias organizaciones, en las cuales los papeles desempeñados varían. El estructuralismo
amplió el estudio de las interacciones entre los grupos sociales (iniciado por la Teoría de las
relaciones humanas) para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la
misma forma como los grupos sociales interactúan entre sí, también lo hacen las
organizaciones.

1. Las organizaciones:
Los estructuralistas definen a la organización como la manifestación de una sociedad
altamente
especializada e interdependiente que se caracteriza por un creciente estándar de vida. Invaden
todos
los aspectos de la vida moderna e involucran la participación de innumerables personas. Cada
organización está limitada por recursos escasos y por eso no puede sacar ventaja de todas las
oportunidades que surgen. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica sus
recursos en
aquella alternativa que produce el mejor resultado.
Una organización es una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones
estables
entre sí, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas.

2. Hombre organizacional:
Es el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones. El hombre
organizacional necesita tener ciertas características de personalidad para ser exitoso en cada
una de ellas:
1. Flexibilidad: frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna.
2. Tolerancia a las frustraciones: para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto
entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya medición se hace
a través de normas racionales y escritas que buscan involucrar a toda la organización.
3. Capacidad de posponer las recompensas: y compensar el trabajo rutinario de la
organización. (poder salir de la rutina para realizar otro tipo de actividad).
4. Permanente deseo de realización: para garantizar la conformidad y la cooperación con
las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la
organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales (tener
recompensas y sanciones para verse conforme y cooperar con normas).
Análisis de las organizaciones:
Pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, basándose también
en la teoría de las relaciones humanas. Por ello, se hace desde un enfoque múltiple que tiene
en cuenta los fundamentos de las 3.
Involucra:
1. Tanto la organización formal como la informal: el estructuralismo es una síntesis de
la Teoría clásica (formal) y de la Teoría de las relaciones humanas (informal):
''encontrar equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta
humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento
moderno; constituye el problema central de la Teoría de las organizaciones". Esa
perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organización formal y la organización
informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo (ni a favor de
la administración ni a favor del obrero) y amplía su campo con la finalidad de incluir
todos los elementos de la organización.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las sociales y simbólicas: ambas
recompensas son importantes.
3. Todos los diferentes niveles jerárquicos de una organización: En toda organización
pueden verse elementos de ambos sistemas, que se oponen entre sí.
4. Todos los diferentes tipos de organizaciones: las organizaciones se desdoblan en tres
niveles organizacionales (institucional, gerencial y técnico).

5. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional: el enfoque

estructuralista amplió el campo del análisis de la organización, con la finalidad de
incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fábricas: organizaciones
pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos
tipos.
6. Enfoque múltiple: análisis interorganizacional: En este ámbito los estructuralistas
también ampliaron su enfoque, no solo contemplando hacia el interior de la
organización, sino que también se ocuparon de los fenómenos que ocurren fuera de la
misma. Donde dichos fenómenos externos afectan poderosamente en los fenómenos
internos.

Objetivos organizacionales:
Los objetivos son unidades simbólicas o ideales que la organización pretende alcanzar y
transformar en realidad. Toda la organización debe buscar condiciones para mantenerse y
funcionar con eficiencia.
- Es la razón de ser de las organizaciones.
- Legitima las actividades de la organización y hasta su existencia.
- Indica una situación futura una meta a conseguir y por lo tanto orienta.
 - Le permite medir su eficiencia, ya que la misma está dada por la medida en que esta
alcanza sus objetivos.
- Sirven como estándares para comparar su eficiencia y rendimiento con otras
organizaciones.

Ambiente organizacional.

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en
un contexto al cual se denomina ambiente.
Ambiente es todo lo que envuelve externamente una organización.
Para los estructuralistas, el ambiente se constituye por las demás organizaciones que forman
la sociedad.
La organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus
objetivos. La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la
comprensión del estructuralismo.

La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. Los estructuralistas critican el

hecho de que conocemos mucho al respecto de la interacción entre personas, alguna cosa
sobre la interacción entre grupos y muy poco sobre la interacción entre organizaciones y sus
ambientes. Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que
existe externamente a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad. La
sociedad de organizaciones. Así, se preocupa no sólo con el análisis organizacional, sino
también con el análisis interorganizacional. El análisis interorganizacional está enfocado para
las relaciones externas entre una organización y otras organizaciones en el ambiente.

Conflictos organizacionales:
Son elementos generadores de los cambios y de la innovación en la organización. Conflicto
significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden
chocar.
El conflicto y la cooperación son elementos integrantes de la vida de una organización.
Obtener la cooperación ante un conflicto.

Unidad 5.
Orígenes de la Teoría de Sistemas. Concepto de sistemas. Principales conceptos de la teoría
de sistemas aplicados a las organizaciones.
Las organizaciones entendidas como sistemas sociales abiertos. Los aportes de Katz y Kahn.
Los aportes de Tavistock.

Origen de la teoría de sistemas:

EN LA DÉCADA DE 1950, EL BIÓLOGO alemán Ludwig von Bertalanffy elaboró una
teoría interdisciplinaria para trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y
proporcionar principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de forma
que los descubrimientos efectuados en cada una pudieran ser utilizados por las otras. Esa
teoría interdisciplinaria, denominada teoría general de los sistemas (TGS), demuestra el
isomorfismo de las ciencias, permitiendo la eliminación de sus fronteras y el llenado de los
espacios vacíos (espacios blancos) entre ellas. La TGS es esencialmente totalizadora: los
sistemas no pueden ser comprendidos únicamente por el análisis separado y exclusivo de
cada una de sus partes. La TGS se basa en la comprensión de la dependencia recíproca de
todas las disciplinas y de la necesidad de su integración. Las diversas ramas del conocimiento
(hasta entonces extrañas unas a las otras por la especialización y consecuente aislamiento)
trataron sus objetos de estudio (físicos, biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc.), como
sistemas, incluso la administración.

Concepto de cibernética

Cibernética es la ciencia de la comunicación y el control, sea en el animal (hombre, seres

vivos), sea en la máquina. La comunicación hace que los sistemas se integren y sean
coherentes y el control regula su conducta. La cibernética comprende los procesos y sistemas
de transformación de la información y su concretización en procesos físicos, fisiológicos,
psicológicos, etc.

Campo de estudio de la cibernética: Los sistemas.

Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, formando una

actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (información, energía o materia)
y proveyendo salidas (información, energía o materia) procesadas. Los elementos, las
relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) constituyen los aspectos fundamentales de
la definición de un sistema.

Cerrados: No presentan intercambios con el ambiente que los rodea, no reciben influencias ni
influencian en él.
Abierto: La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica
en interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia,
entidades sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el
medio ambiente y recibe influencia de él.
Además, es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos,
tanto de la organización como de sus participantes es en constante interacción e
interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma de las
partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica orientada hacia
fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente (entendida como la
doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por él influenciado)".

Conceptos principales de los sistemas:

Entrada, salida, retroalimentación, caja negra, homeostasis e información.
 1. Entrada: El sistema recibe entradas (ínputs) o insumos para poder operar. La entrada
de un sistema es todo lo que el sistema importa o recibe de su mundo externo. Puede
constituirse de información, energía y materiales.
a. Información. Es todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo.
Cuanto más información, tanto menor la incertidumbre. La información
proporciona orientación y conocimiento respecto de algo. Ésta permite planear
y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema.
b. Energía. Es la capacidad utilizada para mover y dinamizar el sistema,
haciendo que funcione.
c. Materiales. Son los recursos utilizados por el sistema como medios para
producir las salidas (productos o servicios).
2. Salida: Salida (output) es el resultado final de la operación de un sistema. Todo
sistema produce una o varias salidas. Por medio de la salida, el sistema exporta el
resultado de sus operadores para el ambiente.
3. Caja negra: En la cibernética, la caja negra es una caja en donde existen entradas
(insumos) que llevan perturbadores al interior de la caja, y de donde emergen salidas
(resultados), es decir, otras perturbaciones resultantes de las primeras. Nada se sabe
sobre la forma por la cual las perturbaciones de entrada se articulan con las
perturbaciones de salida, en el interior de la caja. Por eso el nombre de caja negra, o
sea, interior desconocido
Este enfoque es útil en situaciones donde la complejidad interna del sistema no se puede o no
se necesita conocer para predecir o entender el comportamiento del sistema. Se enfoca en la
relación de causa y efecto entre las entradas y las salidas.

4. Retroalimentación (feedback): Es un sistema de comunicación de retorno, es un

mecanismo mediante el cual parte de la energía de salida regresa a la entrada.
Puede ser positiva o negativa.
5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto
recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal
forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El
sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes.

Modelo de sistema abierto:

El modelo de sistema abierto es un complejo de elementos en interacción e intercambio
continuo con el ambiente.
El sistema abierto se encuentra en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el
sentido de que influye en él y también recibe influencia. Actúa al mismo tiempo, como
variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no
interactúa con el ambiente.
Además, tiene la capacidad de crecimiento y de cambio.
El sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción e
interdependencia, constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y
en permanente relación de interdependencia con el ambiente (entendida como la doble
capacidad de influenciar el medio externo y ser:
por él influenciado)".

Características de las organizaciones como sistemas abiertos:

1. Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones: El
ambiente con el que la organización interactúa comprende variables desconocidas, por
lo que su comportamiento ante ellas no es totalmente previsible. Las organizaciones
son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, por otra parte las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no determinísticas. Por lo
tanto la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias
reguladoras, entre otros, tengan un comportamiento predecible. No sabemos cuál es el
resultado de una acción. No hay relación de causa-efecto.
2. Organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores:
Las organizaciones se observan como partes de una sociedad mayor. Las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Esta característica hace
énfasis en la interrelación de los subsistemas. La interacción no puede ser explicada si
se toma un sistema individualmente.
3. Interdependencia de las partes: Las partes de una organización son independientes
entre sí pero están relacionadas. La organización es un sistema social con partes
interdependientes e interrelacionadas. Una organización no es un sistema mecánico en
el cual una de las partes pueda ser cambiada sin que haya un efecto concomitante
sobre las demás partes, dichas partes necesitan ser coordinadas a través de medios de
integración y de control.
1) Homeostasis o “estado de equilibrio”: Luego de lograr la unidireccionalidad y el
progreso, la organización alcanza un estado de equilibrio. La organización puede
alcanzar un estado de equilibrio sólo cuando se presentan dos requisitos:

a. Unidireccionalidad: A pesar de los cambios en la organización o en una empresa

se alcanzan los mismos resultados previstos.
b. Progreso: con respecto al fin, es un grado de progreso que está dentro de los límites
definidos como tolerables.
Es cuando la retroalimentación genera resultados.
2) Frontera o límite: Línea que demarca que está dentro o fuera del sistema, que puede
ser física o no. Según su permeabilidad esta dejará pasar más o menos interacciones
con el ambiente. Es una línea que sirve para demarcar lo que está dentro y fuera del
sistema.

Ejemplo: FICA FCJES.

3) Morfogénesis: Los sistemas abiertos tienen la capacidad de modificarse a sí mismos y

a su estructura básica El sistema organizacional tiene capacidad para modificar sus
formas estructurales básicas. Compara los resultados obtenidos con los deseados para
así detectar los errores y modificar la situación.
 4) Resistencia/etiopía: Es la capacidad de enfrentar y superar disturbios en el sistema
provocados por cualquier fenómeno externo. El grado de resistencia, determinará el
grado de defensa o de vulnerabilidad ante presiones externas. Tendencia al caos. Las
Organizaciones pueden tender indefinidamente a esto pero se puede ir restableciendo
(jubilados, llegan nuevos).

Modelos de organización (según Katz y Kahn).

Según ellos un sistema abierto presenta las siguientes características:

a) Importación de energía (la organización depende del ambiente para los insumos y
suministros).
b) Procesamiento de la energía de que disponen las organizaciones (reorganizan/transforman
las entradas).
c) Aporte “exportación” de un producto o resultado al entorno (exportan sus resultados para
el medioambiente).
d) El intercambio de energía entre el sistema y su entorno tiene un carácter cíclico.
e) Entropía negativa (los sistemas necesitan moverse, no ser el mismo ciclo para sobrevivir)
f) Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación
g) El estado estable y la homeostasis dinámica (permanencia).
h) Diferenciación.
i) Equifinalidad y tarea principal (puede llegar a lo mismo por diferentes caminos).
j) El todo y la sinergia: es el límite que tiene un sistema en relación al ambiente.

Modelo Tavistock:
El modelo sociotécnico de Tavistock se propuso por sociólogos y psicólogos del Instituto de
Relaciones
Humanas de Tavistock. Para ellos, la organización es un sistema abierto en interacción
constante con su ambiente. Más que eso, la organización es un sistema sociotécnico
estructurado sobre dos subsistemas:

1. Subsistema técnico: comprende las tareas que serán desempeñadas, las instalaciones
físicas, los equipos e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, las utilidades
y técnicas operacionales, el ambiente físico y la forma en cómo están acomodados, así
como la operación de las tareas.
En suma, el subsistema técnico involucra la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el
responsable por la eficiencia potencial de la organización.
2. Subsistema social: comprende a las personas, sus características físicas y psicológicas,
las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecución de la tarea, así
como las exigencias de las organizaciones formal e informal en la situación de
trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Cada uno de estos subsistemas se interrelacionan, son interdependientes y cada uno
influye sobre el otro.
El enfoque sociotécnico concibe a la organización como la combinación de la
tecnología (exigencias de tareas, ambiente físico, equipo disponible) con un
subsistema social (sistema de relaciones entre aquellos que realizan la tarea). Los
subsistemas tecnológico y social se encuentran en una interacción mutua y recíproca y
cada uno determina al otro, hasta cierto punto.

La naturaleza de la tarea influye (y no determina) la naturaleza de la organización de

las personas, así como las características psicosociales de las personas influyen (y no
determinan) la forma en que determinado cargo será ejecutado.

Unidad 6.

A partir de la Teoría situacional, se desplaza la visualización desde dentro hacia

afuera de la organización: el énfasis se coloca en el ambiente y en las demandas
ambientales sobre la dinámica organizacional. Para el enfoque contingencial son las
características ambientales que condicionan las características organizacionales. Es en
el ambiente que se encuentran las explicaciones causales de las características de las
organizaciones. Así, no existe una única mejor manera (the best way) de organizarse.
Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes para la
organización. Las características organizacionales únicamente pueden entenderse
mediante el análisis de las características ambientales con las cuales se confrontan.

La Teoría situacional representa un paso más allá de la Teoría de los sistemas en

administración. La visión contingencial de la organización y de la administración
sugiere que la organización es un sistema compuesto de subsistemas y definido por
límites que lo identifican en relación con el suprasistema ambiental. La visión
situacional procura analizar las relaciones dentro y entre los subsistemas, así como
entre la organización y su ambiente y definir estándares de relaciones o configuración
de variables. Ésta enfatiza la naturaleza variada de las organizaciones y busca
verificar cómo las organizaciones operan bajo condiciones variables y en
circunstancias específicas. La visión contingencial se dirige sobre todo hacia diseños.

La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o

en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque contingencial
explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización. Las variables ambientales son variables independientes, mientras las
técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional.
En realidad, no existe una causalidad directa entre esas variables independientes y
dependientes, pues el ambiente no hace que las técnicas administrativas ocurran. Así,
en lugar de una relación de causa y efecto entre variables independientes del ambiente
y variables administrativas dependientes, existe una relación funcional entre ellas.
 Orígenes de la teoría situacional.

La teoría situacional surgió a partir de varias investigaciones hechas para verificar los
modelos de estructuras organizacionales más eficaces.

Esas investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces seguían

las presuposiciones de la Teoría clásica, como división del trabajo, amplitud de
control, jerarquía de autoridad, etcétera. Los resultados de las investigaciones llevaron
a una nueva concepción de organización: la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. Verificaron
que no existe una única y mejor forma (the best ivay) de organizar.

1. Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional:

Hizo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de unas empresas,
relacionándolas con la estrategia de negocios para demostrar cómo la estructura de esas
empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia. La estructura
organizacional corresponde al diseño de la organización (la forma organizacional en que la
organización asumió organizar sus recursos).

La estrategia depende del comportamiento frente al ambiente, apoyándose en la estructura.

2. Investigación de Burns y Stalker:
Verificaron la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias.
Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las
clasificaron en dos tipos: organizaciones "mecanicistas" y "orgánicas".
a) Mecanicistas
Estructura burocrática. Ambiente estable, cierto y homogéneo. Sistema cerrado.
Centralización.
b) Orgánicas:
Estructura flexible. Ambientes turbulentos, inciertos y heterogéneos. Sistema abierto.
Descentralización

La conclusión de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organización es apropiada

para condiciones ambientales estables, mientras que la forma orgánica es apropiada para
condiciones ambientales de cambio e innovación. Para ambos, parece haber un imperativo
ambiental: es el ambiente el que determina la estructura y el funcionamiento de las
organizaciones.
3. Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente:
Hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y ambiente. Los
resultados de la misma:
No hay única forma mejor de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser
sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales. La Teoría situacional presenta los
siguientes aspectos básicos:
a. La organización es un sistema abierto.
 b. Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el
ambiente.
c. Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras las
características organizacionales son variables dependientes
d. .
4. Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología:
Organizó una investigación para evaluar si la práctica de los principios de administración
propuestos por las teorías administrativas se correlacionan con el éxito del negocio. Clasificó
los tipos de tecnologías de las empresas. Su conclusión fue que existe un imperativo
tecnológico: la tecnología adoptada por la empresa determina su estructura y el
comportamiento organizacional.

Ambiente
Es el contexto que involucra externamente a la organización (o el sistema). Es la situación
dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la organización es un
sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Eso hace que
todo lo que ocurra en el ambiente externo influya internamente en la organización.

Es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema). Entendida como
sistema abierto, la organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo
cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influye internamente en lo
que sucede en la organización. (variable independiente).

Ambiente general: es el contexto que involucra externamente a la organización (o el

sistema). Es la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como; la
organización es un sistema abierto, ella mantiene, transacciones e intercambio
con su ambiente.
Lo que sucede fuera de una organización (es el más común en ellas) y que directa o
indirectamente afecta a una organización. Está conformado por diferentes variables y
factores.
Es el microambiente, el ambiente genérico, Todo lo que sucede generalmente afecta directa o
indirectamente todas las organizaciones en forma genérica. El ambiente general se constituye
de un conjunto de condiciones comunes para todas las organizaciones:
1. Condiciones tecnológicas: El desarrollo que ocurre en las otras organizaciones
provoca profundas influencias en las organizaciones, principalmente cuando se trata
de tecnología sujeta a innovaciones. Las organizaciones necesitan adaptarse e
incorporar tecnología que proviene del ambiente general para que no pierdan su
competitividad.

2. Condiciones legales: Constituye la legislación vis gente y que afecta directa o

indirectamente las organizaciones, auxiliándose o imponiéndose restricciones a sus
operaciones.

3. Condiciones políticas; Son las decisiones y definiciones políticas tomadas a nivel

federal, estatal y municipal que influencian a las organizaciones y que orientan las
 propias condiciones económicas.

4. Condiciones económicas: Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo

económico, de un lado, o la retracción económica, por el otro, y que condicionan
fuertemente las organizaciones.

5. Condiciones demográficas: Como tasa de crecimiento, población, raza, religión,

distribución geográfica, distribución por sexo y edad son aspectos demográficos que
determinan las características del mercado actual y futuro de las organizaciones.

6. Condiciones ecológicas: Son las condiciones relacionadas con el cuadro demográfico

que involucra la organización. El ecosistema se refiere al sistema de intercambio entre
los seres vivos y su ambiente. En el caso de las organizaciones, existe la llamada
ecología social: las organizaciones influencian y son influenciadas por aspectos como
contaminación, clima, transportes, comunicaciones, etc.

7. Condiciones culturales: la cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por

medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.
Las variables se relacionan entre sí, ninguna difiere de otra, siempre en algún momento se
relacionan.
Ambiente de tarea: Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización.
Constituye el segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas y
deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización y se constituye por:
Es más próximo y más específico respecto a la organización (el cliente x no va a ser el mismo
que de otra organización), la empresa tiene una relación más próxima a sus proveedores, por
ejemplo.
1. Proveedores de entradas: Es decir, proveedores de todos los tipos de recursos que una
organización necesita para trabajar: recursos materiales (proveedores de materias
primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de
capital que forman el mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de
personas que forman el mercado de recursos humanos), etc. (ejemplo, coca cola,
serenísima, etc. Quienes nos brindan los productos para el consumo)

2. Clientes o usuarios: Es decir, consumidores de las salidas de la organización.

(ejemplo, docentes, no docentes, particulares, alumnos, etc.).

3. Competidores: Cada organización no se encuentra sola mucho menos existe en el

vacío, sino disputa con otras organizaciones los mismos recursos (entradas) y los
mismos tomadores de sus salidas. En donde tenemos los competidores en relación con
los recursos y los competidores en relación con los consumidores. (Ejemplo, ADU los
competidores también van por los proveedores)

4. Entidades reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de otras

organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.
 Es el caso de los sindicatos, asociaciones de clase, órganos del gobierno que
reglamentan, órganos protectores del consumidor, etc.
(ejemplo, la universidad, organismo del estado, son aquellos organismos o entes que
controlan que cumplan con ciertas normas, como, por ejemplo, bromatología, defensa
del consumidor, defensores del medio ambiente).
Es importante conocer e identificar el contexto porque necesitan adaptarse al contexto para
lograr su objetivo, por esto es importante mirar hacia afuera. Nuestros objetivos van a
depender de lo que sucede afuera, en el contexto. Su estructura está condicionada por lo que
sucede afuera.
Tecnología: La tecnología es otra variable independiente que influye de manera importante
sobre las características organizacionales. (Impacto tecnológico). Las organizaciones la
utilizan para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas,
La tecnología puede considerarse desde dos puntos diferentes:
❏ Como variable ambiental: La tecnología es un componente del ambiente a medida que las
empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por las
otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
❏ como variable organizacional: la tecnología es un componente organizacional en la
medida en que forma parte del sistema interno de la organización e influye en el
poderosamente, y también a su ambiente de tarea.

Unidad 7:
La epistemología es el tratado o estudio del conocimiento; estudia las ciencias con sus
contenidos, sus características, sus divisiones y relaciones mutuas y el lugar que ocupan en el
universo del conocimiento.
La Epistemología trata de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué es una ciencia?
¿Cuáles son las características del saber científico? ¿Cuál es la división de las ciencias y el lugar
que ocupa cada una?

Mario Bunge resume el concepto de epistemología diciendo que "es la reflexión crítica sobre
la investigación científica y su producto, el conocimiento; en otras palabras, es la
ciencia de la ciencia".

a. Conocimiento científico: presupone que la realidad existe de modo tal que es

comprensible y explicable a nivel de las categorías del raciocinio humano. El
conocimiento lleva implícita la hipótesis de la inteligibilidad del mundo. La
comprensibilidad de las cosas permite la relación conocitiva sujeto- objeto, entre
el hombre y la realidad. La investigación científica trata de descubrir las
regularidades en el flujo de los acontecimientos y establecer así leyes generales
que pueden ser usadas para la predicción, y explicación. El método científico se
halla sólidamente fincado en una potencialidad esencial del hombre.

b. Conocimiento técnico: pertenece a una dimensión distinta del que hacer humano.
Su objetivo es la transformación de la realidad, mediante una relación de carácter
normativo con los fenómenos que la componen. Se trata de obtener determinadas
modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los individuos.
Para establecer reglas de acción aplicables a la realidad, el hombre puede apelar a
distintas fuentes.

El conocimiento técnico se estructura a partir del conocimiento científico. Está

integrado por cuerpos de reglas, que prescriben acerca de los criterios de elección
de alternativas y norman la acción práctica en general. La actitud del
conocimiento técnico frente a la realidad es la normación de los elementos que la
integran.
a. Su objetivo es la transformación de la realidad humana o natural.
b. Se basa en la explicación de la realidad, a modificar, lograda por el conocimiento
científico.
c. Están constituidos por cuerpos de normas destinadas a regular la acción.
d. El comportamiento del técnico deberá incluir no solo la elaboración de los cuerpos
de normas, si no también la evaluación con respecto a patrones éticos del posible
uso del conocimiento técnico.

a. Conocimiento artístico:
El objetivo del arte es captar la realidad a un nivel esencialmente espiritual. De
calar en ella, hasta llegar a sus esencias más íntimas, las ligadas a los valores
éticos y emotivos y de rescatarlas y presentarlas a la percepción universal. La
actividad artística no transforma de por sí la realidad, pero tampoco se limita.
El artista interpreta la realidad a través de su subjetividad concreta y con ello le
añade el rasgo de la originalidad. Su actividad obtienen esencias de las cosas
impregnadas por las notas de su subjetividad.

Postura epistemológica (ciencia que estudia las ciencias) de Kliksberg:

- Es una ciencia porque comprende el análisis teórico a nivel científico del
comportamiento de estas. Como ciencia (saber) investigar, estudio de
organizaciones, etc.
- Es una técnica porque también comprende la tecnología o conjunto de
conocimientos en materia de procedimientos operacionales, con el fin de lograr la
 mayor eficiencia en las distintas áreas por las que puede estar compuesta una
organización. Como técnica (hacer) gobernar, manejar, organizar, etc.
- Es un arte trata de captar la realidad a un nivel esencialmente espiritual. Porque
trata de trascender el nivel de relación del hombre con los hombres y el medio.
Como arte (crear) imaginar, arte, creatividad, cambiar, etc.
Jorge Hermida resume los tres continentes científicos:
- La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con
rigurosidad el método científico.
- La técnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con
rigurosidad y sobre la base de un programa objetivamente definido.
- El arte trata de captar una realidad en el plano vivencial y espiritual en forma
esencial pero subjetiva, tanto para sí como para los demás.

Jorge Hermida sintetiza las siguientes aseveraciones de los principales autores

consultados:

- Para Frederick Taylor es ciencia y no regla empírica (recordemos que el concepto

de ciencia de este autor era simplemente la medición y la organización racional
del trabajo).
- Para Henry Fayol es una doctrina administrativa y el arte de gobernar a la
empresa.
- Para Koontz y O'Donnell es un sistema de principios.
- Para Herbert Simon es una teoría.
- Para Peter Drucker es gerencia.
- ara H. Timms es similar a la gerencia, la cual considera como una mezcla
de arte y ciencia.

Como podemos apreciar, quienes sostienen que la Administración es arte, esgrimen que se
requiere talento, flexibilidad, iniciativa, imaginación y creatividad para ejercerla. En realidad,
todos estos atributos también se requieren en la ciencia y en la técnica; pero sería dudoso que
un artista, tal como ha sido definido más arriba, tuviera éxito como administrador de
organizaciones.

Aceptamos entonces la hipótesis planteada por Jorge Hermida sobre que la Administración es
una ciencia y una técnica a la vez, porque tiene un objeto de estudio definido y para
conocerlo operará en sus dos campos: la explicación científica y la aplicación a la realidad, y
en las tres dimensiones del conocimiento: la retrospectiva, la actual y la futura.

Para lograr este objetivo utilizará el método científico y por medio de él, elaborará teorías,
modelos e hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de su objeto de estudio, esto es
las organizaciones.

Pero también la Administración tiene diversas técnicas que conforman el instrumental

integrado por reglas, normas y procedimientos que permiten conducir una organización,
operar su comportamiento y transformar su realidad.
Para nosotros es una ciencia porque investiga y explica, se nutre de hipótesis, teorías, leyes y
modelos. También es una técnica porque contiene reglas, normas y procedimientos como
vimos en el proceso administrativo, que son la planeación, organización, dirección y el
control, estos interactúan, es decir, cada uno afecta a los demás. Y como el conocimiento
técnico se estructura a partir del conocimiento científico, también decimos que es una ciencia.

Es una ciencia porque estudia a las personas, porque como veíamos en el enfoque
humanístico,

ARTE: acción administrativa.