Contenido

UNIDAD 1-. Conceptos de la Administración de Proyectos...............................5

1.1. Definición de proyecto..............................................................................5
Actividad 1.......................................................................................................6
1.2 Significado e importancia de la Administración de Proyectos....................8
1.3 Las Fases de la Administración de Proyectos..............................................9
Fase 1: Concepto/Inicio................................................................................... 10
Fase 2: Planeación........................................................................................... 11
Fase 3: Implementación/Ejecución.................................................................11
Fase 4: Cierre....................................................................................................12
Actividad 2.....................................................................................................12
1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto.........................................13
1.5 Actividades del proyecto...............................................................................14
Ejemplo:.............................................................................................................15
Actividad 3.....................................................................................................19
Actividad 4.....................................................................................................21
MATRIZ RACI........................................................................................................24
Actividad 5.....................................................................................................25
UNIDAD 2: PRESENTACIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA RED.............27
2.1. Redes de actividades (elementos de una red, nodos y flechas)...............27
Elementos de una Red.....................................................................................27
2.2. ANÁLISIS DE DE REDES DE ACTIVIDADES CPM Y PERT........................29
CPM (Método Ruta Critica)...............................................................................29
Ejemplo de Ruta Crítica:...............................................................................30
EJERCICIOS DEL TEMA CPM..........................................................................42
Ejercicio 1...................................................................................................... 42
EJERCICIO 2:.................................................................................................43
PERT (Técnica De Revisión Y Evaluación De Programas)...............................44
Ejemplo de PERT..............................................................................................44
EJERCICIOS DEL TEMA PERT........................................................................47
EJERCICIO 1 PERT: BANCO BISA..............................................................47
EJERCICIO: REXTER....................................................................................49
EJERCICIO:....................................................................................................50
2.3. CÁLCULOS DE LA RUTA CRÍTICA CON HOLGURAS................................52
UNIDAD 3-. Optimización de redes de actividades...........................................58
3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempo - costo, y Siemens (SAM).......59
Método de siemens (SAM)............................................................................60
Algoritmo para el Método Aproximado de Siemens............................................60
3.2 organización, asignación y balanceo de recursos......................................64
Balanceo de recursos...................................................................................65
EJEMPLO...........................................................................................................66
Ejercicio 1...................................................................................................... 70
EJERCICIO.....................................................................................................72
4.1 MÉTODOS DE CONTROL (GRÁFICA DE AVANCE Y GRÁFICA DE
RENDIMIENTO.)....................................................................................................75
GRÁFICA DE AVANCE.........................................................................................76
EJEMPLO: GRÁFICA DE AVANCE..................................................................77
EJEMPLO:......................................................................................................... 78
GRÁFICA DE RENDIMIENTO...........................................................................80
CIERRE DEL PROYECTO.................................................................................81
INFORME DEL CIERRE DEL PROYECTO.......................................................81
EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN........................................................82
EJEMPLO RESUELTO......................................................................................84
REFERENCIAS:.................................................................................................... 88
Créditos:................................................................................................................91
 Administración de
proyectos:
Unidad 1
Conceptos de la
Administración de Proyectos
UNIDAD 1-. Conceptos de la Administración de
Proyectos

1.1. Definición de proyecto.

REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA, define proyecto como:

“Designio o pensamiento de ejecutar algo, conjunto de escritos, cálculos y dibujos
que se hacen para dar la idea de cómo ha de ser y lo que va a costar una obra de
arquitectura o de ingeniería, disposición que se forma para la ejecución de una
cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales
que deben concurrir para su logro”.

MONTEALEGRE M. Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y

coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo
una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas,
así como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el
logro de determinados resultados sin contravenir las normas y buenas prácticas
establecidas, y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma con una
duración limitada.

PAOLO PORTOGHESI define proyecto como el proceso conjunto de los actos

y hechos necesarios para prefigurar un objeto y predisponer su producción.

EDWARD ROGERS define proyecto como idea, plan o iniciativa para lograr
un objetivo en específico, Iniciar un negocio o innovar en uno ya existente, resolver
un problema, satisfacer una necesidad, mejorar el bienestar social de las personas.
 Actividad 1
ANDAMIO CONSTRUCTIVISTA_CONCEPTOS BÁSICOS VALOR 10%
Definición de A1 DP
proyectos

A2

Descripción de
¨gestión de
proyectos¨
Fase de un 1°
proyecto

2°

3°

4°

Glosario básico Actividad

Nodo

Holgura

Precedencia

Diagrama de red

Técnica de evaluación y revisión de programas

(PERT)

Método de ruta crítica (CPM)

Gráfica de Gantt
A1= Autor 1
A2= Autor 2
DP= Definición propia.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS FORMATO APA

1.2 Significado e importancia de la
Administración de Proyectos
La importancia de seguir una metodología para la administración de
proyectos radica principalmente en que, durante décadas, muchos profesionales
en su campo tenían grandes problemas al momento de iniciar un nuevo proyecto, y
los que tenían éxito habían pasado por prácticamente pruebas de ensayo y error,
asesorías de expertos o inclusive muchos hasta improvisaciones, siempre con muy
buenas intenciones, mucho trabajo; e inclusive ni de esta manera aseguraban el
éxito en dichos proyectos.

Es aquí donde debemos mencionar que por dichas experiencias se crea en

1969 El Project Management Institute (PMI); una organización internacional sin
fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos.
Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, y cuya oficina
central se encuentra en Pennsylvania (Estados Unidos).
Sus principales objetivos son:
• Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
• Generar conocimiento a través de la investigación.
• Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.

La administración de un proyecto se divide en fases las cuales en su conjunto

son conocidas como el ciclo de vida de la administración del proyecto. Estas fases
del proceso de la administración de un proyecto son: el concepto, la planeación, la
implementación y el cierre.
Se puede apreciar una gráfica del nivel de actividad del administrador del
proyecto durante el ciclo de vida de la administración del proyecto.
 Etapas de la Administración de Proyectos (2003).

1.3 Las Fases de la Administración de Proyectos

• Concepto/Inicio
• Planeación
• Implementación/Ejecución
• Cierre
Fase 1: Concepto/Inicio
Para iniciar esta fase se deben de realizar estas preguntas para
contextualizar el proyecto.
 ¿Qué vamos a hacer?
 ¿Para quién lo haremos?
 ¿Por qué lo estamos haciendo?
 ¿Vale la pena hacerlo?

¿Qué vamos a hacer?

En esta parte se deben de identificar aquellos requerimientos funcionales y
técnicos.
¿Para quién?
¿Quién hará uso del producto o del servicio que se elaborará? ¿Qué
necesidades deben de ser satisfechas para cada individuo?
 Cliente
 Usuario final
 Accionistas

¿Por qué?
En esta parte se deben de establecer los objetivos, tanto el general como los
específicos del proyecto.
 Objetivo General: Que se quiere lograr.
 Objetivos Específicos: Como se alcanza la meta.

¿Vale la pena hacerlo?

Esta pregunta debe de resolver la cuestión sobre la factibilidad y la
rentabilidad del proyecto. Es decir, se debe de buscar responder lo siguiente: ¿Es
posible llevarse a cabo? ¿Genera algún beneficio que justifique el proyecto?

Acta de Constitución del Proyecto.

La fase 1 “Concepto”, se concluye estableciendo el Acta de Constitución del

Proyecto.

Este documento debe de contener el alcance, los objetivos y los participantes del
proyecto. Se utiliza para establecer una visión preliminar de los roles y
responsabilidades, de los objetivos, de los principales interesados y define la
autoridad del Project Manager.
Fase 2: Planeación

Consiste en perfeccionar el alcance, hacer un listado de tareas y actividades

para lograr las metas, definir una secuencia de actividades, desarrollar un
calendario, elaborar un presupuesto, establecer fechas de entregas parciales
(hitos) y hacer un plan de emergencia, para que cada participante sepa que hacer
en el caso de un cambio en las prioridades o en las tareas.
El plan del proyecto debe aprobarse según las normas de calidad
establecidas antes de proceder con la siguiente etapa. Dependiendo del tamaño
del proyecto, el proceso de planeación puede resultar bastante complejo.

Fase 3: Implementación/Ejecución

Incluye dirigir al equipo, comunicarse con el cliente, proveedores y demás

externos, resolver conflictos y asegurar los recursos necesarios (dinero, personal,
equipo y tiempo). El proceso de ejecución en la administración de un proyecto es el
que requiere de mayor actividad por parte del administrador.
El monitoreo del proyecto es una de las actividades más importantes de la
ejecución de la administración. Un buen sistema de monitoreo debe contener los
siguientes cuatro puntos fundamentales:

1. Un estándar para lograr un desempeño aceptable.

2. Un método para medir el desempeño actual.
3. Un método para comparar el desempeño actual contra El estándar.
4. Un método de retroalimentación.

En la práctica, como se puede apreciar en la figura las etapas de planeación y

ejecución se retroalimentan una a la otra constantemente.
Fase 4: Cierre

El cierre del proyecto contempla una serie de actividades como:

• Reconocimiento de logros y resultados,
• Cierre de las actividades y dispersión del equipo,
• Aprendizaje de la experiencia del proyecto,
• Revisión del proceso y resultados, redacción del informe final,
• Auditorías.
El cierre de un proyecto se puede clasificar en 3 principales categorías:
 Cierre administrativo.
 Cierre de contrato.
 Entrega del producto.
El cierre del contrato abarca la recopilación de lo siguiente:
• Archivos de contrato.
• Manuales, planos.
• Bitácoras.
• Comunicados.
• Lecciones aprendidas.
Y finalmente la entrega del producto consiste en entregar el sistema,
servicio o resultado final al cliente.

Actividad 2

Realizar un mapa mental de las 4 fases del proyecto:

• Concepto/Inicio
• Planeación
• Implementación/Ejecución
• Cierre
1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto.

La gestión del tiempo:

a) Definición de actividades. - Enlista las actividades que deben ser realizadas para
producir los diferentes productos que entregará el proyecto.
b) Secuencia de actividades. - Identifica las dependencias entre las actividades del
cronograma.
c) Recursos de actividades. - Estima el tipo y cantidad de recursos necesarios para
realizar cada actividad del cronograma.

Estimación de costos.

Consiste en una evaluación cuantitativa de los costos más probables de los

recursos que son necesarios para completar todas las actividades del cronograma
del proyecto. La persona que realiza las estimaciones, deberá considerar las
posibles variaciones que pueden ocurrir en el estimado final del proyecto; todo
esto con el fin de mejorar la administración del presupuesto del proyecto.

Los costos incluidos para cada actividad consideran; la mano de obra, los
materiales, los equipos, servicios, tecnología, instalaciones, así como una reserva
para contingencias.

Técnicas para estimar los costos de los proyectos.

Estimación por analogía. - Utiliza costos de otros proyectos similares y los proyecta
como base del proyecto actual. Es menos costosa que otras técnicas, pero menos
exacta.

Determinación en base a tarifas. - A través de ¨costos unitarios¨ tanto de

materiales, por medidas o categoría; es necesario cotizaciones, bases de datos, etc.

Estimación ascendente. - Se requiere para esta técnica personal experimentado e

implica estimar el costo en paquetes de trabajo con niveles de detalle bajo, y a
estos paquetes se les da seguimiento.
Estimación paramétrica. - Utiliza una relación estadística entre los datos históricos
y otras variables como metros cuadrados de construcción, horas de mano de obra
requeridos para calcular los costos de actividades del proyecto.

Factores que afectan la estimación de recursos.

Debe realizarse con el mayor detalle posible porque permite al cliente

establecer una aproximación al costo total y los plazos para concluir el proyecto.
Ello requiere experiencia, información veraz, histórica y medidas cuantitativas
confiables cuando los datos son cualitativos.

• Complejidad del proyecto y estimación del equipo.

• Número de módulos, nivel y experiencia del equipo.
• Numero de módulos y nivel de interrelación
• Número y tipo de interfaces hacia el exterior
• La dimensión del proyecto y la actitud de los clientes
• Sofisticación de la tecnología, etc.

1.5 Actividades del proyecto.

Se debe de realizar un listado de actividades que puede ser definida como la
relación de actividades físicas o mentales (estudios, análisis, inspecciones, etc.) que
forman procesos interrelacionados en un proyecto total.
En general esta información es obtenida de las experiencias de otras
personas, nombramientos realizados en la definición del proyecto, etc.

3 momentos lógicos para las actividades del proyecto:

1. Antes del proyecto: Corresponde a las actividades previas como la concepción

de la idea; la viabilidad; la planeación, una vez asegurará la factibilidad del
proyecto se efectuará una programación detallada, definiendo los tiempos y
recursos para cada actividad, dando como resultado el presupuesto global del
proyecto.

2. Durante el proyecto: Constituye la parte medular del proyecto y también tiene

tres etapas básicas: pre actividad (logística, comunicación, coordinación);
actividad es el momento de la verdad, pues consiste en la realización de las
actividades) y la post actividad (indicará la terminación de las actividades y se
conseguirá la información necesaria para reportes y memoria del proyecto).
3. Después del proyecto: Con toda la información disponible se evalúa el
desempeño y se elabora la memoria; que es un documento que describe las
actividades realizadas, el procedimiento utilizado; los resultados obtenidos de
acuerdo a objetivos y se concluye con una valoración final.

Relaciones de precedencia y secuenciales.

Es importante establecer el orden en el cual se deben realizar las

actividades. Algunas actividades, por lógica deben realizarse antes que otras
(precedencia); toda vez que su terminación es una condición necesaria para iniciar
actividades siguientes. También puede suceder que, aunque varias actividades se
puedan realizar simultáneamente no se tenga los recursos necesarios para poder
llevarlas a cabo; esto obliga a definir una secuenciación que respectando las
relaciones lógicas permita cumplir el programa.
Ejemplo:

Actividad. Descripción. Predecesor.

A Seleccionar personal. -
B Seleccionar el lugar -
C Seleccionar equipo. A
D Preparar los planos. B
E Llevar los servicios. B
F Entrevistar candidatos A
G Comprar equipo. C
H Construir. D

I Desarrollar un sistema. A

J Instalar equipo. E, G, H

K Capacidad al personal. F, I, J
 Cooler S.A de C.V (Ejemplo)

Una empresa que se dedica a la climatización de edificios tiene un contrato

para climatizar un local de oficinas mediante el sistema de aires acondicionados.
Cada aparato consta de un compresor que se instala en el exterior del edificio y de
una o más consolas en las dependencias y que deben ir conectadas a la red
eléctrica. esta tarea se supone debe llevar a cabo las actividades siguientes:

Actividad Descripción Duración (horas) Precedente

A Estudio, 4
determinación de
la potencia,
localización.
B Instalaciones de 8 A
nuevos conductos
de cable en tubos
de PVC.
C Instalación de 5 B
nuevos cables
eléctricos.
D Instalación de 4 C
interruptores y
enchufes.
E Instalación de 9 B, CD
consolas de
interiores.
F Obras para fijar 7 A
soportes de
compresores
exteriores.
G Instalación de 5 F
compresores
exteriores.
H Compresión de 1 E, G
compresores y
consolas.
I Pruebas de 2 H
verificación del
sistema.
DIAGRAMA DE GANTT
Actividad 3

BIO-TRASH

Industrias BIO-TRASH desarrolla un proyecto para lanzar al mercado su

Suavizante Garbage. Para llevarlo a la práctica debe instalar una nueva
maquinaria y efectuar una serie de actividades, que se muestran en la tabla, así
como sus prioridades. Realiza el diagrama de Gantt.

Actividad Descripción Duración (horas) Precedente

A Derribo de R
tabiques.

B Construcción de 20 A
nuevas divisarías.
C Nueva instalación 10 B
eléctrica. Maquina
1
D Instalación 24 C
maquina 1
E Nueva instalación 15 A
eléctrica. Maquina
2
F Fijación de 6 E
soportes
especiales
maquina 2
G Instalación 36 F
maquina 2
H Pintura de los 8 D, G
nuevos tabiques
I Actividades de 5 H
prueba de sistema
Diagrama
Actividad 4
Pepe goteras.

Construcciones Pepe goteras edifica dos viviendas en la colonia CEBOLLETA PARK.

Cada una será diferente de otra según las preferencias del cliente. Realiza el
diagrama de Gantt. La construcción se puede realizar en las siguientes fases:

Actividad Descripción Duración (horas) Precedente

A Tareas prioritarias 2
generales

B Construcción de 10 A
cimientos (común)
C Construcción 15 B
estructura casa 1
D Construcción 18 B
estructura casa 2
E Cubiertas casa 1 12 C
F Cubiertas casa 2 16 D
G Instalación 14 E
eléctrica casa 1
H Instalación 13 F
eléctrica casa 2
I Pavimentos y 20 G
acabados casa 1

J Pavimentos y 24 H
acabados casa 2

K Instalación antena 1 G, H
TV en comunidad

L Limpieza en 4 K
general
Diagrama

Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)

 La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos
de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos (en inglés) para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se
logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo
o a un equipo. También véase como un organigrama que se utiliza, dentro de la empresa,
para definir las competencias de cada uno de los profesionales encargados de un
proyecto.

De esta forma, todos saben de antemano cuál es su papel y su responsabilidad. Así,

se evita que dos personas se encarguen de la misma faceta del trabajo o que queden
aspectos de este sin elaborar porque nadie tenga claro quién debe hacerlos.

El resultado de una matriz RAM es un diagrama en cuya primera columna, a la

izquierda, se anotan las responsabilidades de cada profesional. Y, cada una de las
restantes columnas representa a uno de los empleados relacionándolo con el puesto que
ocupa en cada una de esas funciones.

Sin embargo, antes de profundizar en la cuestión sobre los tipos de matrices,

conviene precisar algunos conceptos:

Rol: es el papel que representa cada profesional en un determinado proyecto. Ejemplos

de roles podrían ser el de coordinador, probador o ingeniero. Así mismo, cada rol debe
llevar especificado el nivel de responsabilidad y autoridad.

Autoridad: se entiende como tal la toma de decisiones parciales o totales respecto al

trabajo en cuestión. En buena lógica, el grado de autoridad debe coincidir con el de
responsabilidad.

Responsabilidad: es el trabajo que debe realizar cada integrante de un equipo para

completar las tareas del proyecto.

Competencia: se denomina así al nivel de conocimiento necesario para desarrollar las

labores propias de un proyecto.

Accountability: en síntesis, es la función del jefe del proyecto; rendir cuentas de su

desarrollo y asumir la responsabilidad que se derive de su éxito o fracaso ante la gerencia
de la empresa.
 MATRIZ RACI

Inicial Rol Rol Descripción

Ejecuta el trabajo y es responsable por su

realización. Lo más habitual es que exista solo un
R Responsible Responsable R, si existe más de uno, entonces, el trabajo
debería ser subdividido a un nivel más bajo. Es
quien debe ejecutar las tareas.

Se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a

partir de ese momento, se vuelve responsable por
A Accountable Aprobador
el. Solo puede existir un A por cada tarea. Es quien
debe asegurarse que se ejecuten las tareas.

Posee información o capacidad necesaria para

C Consulted Consultado terminar un trabajo. Se le informa y se le consulta
información (comunicación bidireccional).

Debe ser informado sobre el progreso y los

I Informed Informado resultados del trabajo. A diferencia de C, la
comunicación es unidireccional.

Matriz RACI

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los
entregables del proyecto definidas. No todos los recursos tendrán necesariamente
una entrada para cada actividad.

Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles,

responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas. A
continuación, un ejemplo de una matriz RACI.

Ejemplos:
Actividad 5

Transcribir las diapositivas “Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM)” y

“Matriz RACI”.

Investigar dos variaciones de la matriz RACI:

RASCI
RACI-VS o VARISC

*A mano.
 Administración de
proyectos:
Unidad 2
PRESENTACIÓN DE
PROYECTOS MEDIANTE UNA
RED.
UNIDAD 2: PRESENTACIÓN DE PROYECTOS
MEDIANTE UNA RED.
En general, podemos decir que los proyectos planifícales mediante
diagramas de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación.
Llamaremos problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3 condiciones
siguientes:

1. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control de un

proyecto. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoría, un edificio, un esquema para descargar un camión o pintar una
habitación, etc.
2. El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades. El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operación en sus
elementos esenciales.
3. La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
características.

2.1. Redes de actividades (elementos de una

red, nodos y flechas).
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama
camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la
iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Elementos de una Red.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad.

Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible,
de iniciación o de terminación.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de

una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
 Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No
interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene
una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea
punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.

Precedencias Nodos/Actividades
Procedencias Y
Precedencias/procedencias

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para

poder iniciar la actividad siguiente. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.

Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

Correcto

Incorrecto

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

Incorrecto Correcto
 3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.

Incorrecto Correcto

Ejemplo de cómo debe estructurarse una red de actividades:

2.2. ANÁLISIS DE DE REDES DE ACTIVIDADES

CPM Y PERT.
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque
los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son
asombrosamente similares. Quizá la diferencia más importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente históricas.
En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos".

CPM (Método Ruta Critica)

El método de Camino Crítico fue desarrollado para E. I. du Pont de Nemours

en 1957 y fue inicialmente aplicado a la construcción y mantenimiento de planteas
químicos. Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado
a una gran velocidad. Esta técnica se desarrolló con el objeto de contar con una
herramienta eficaz para la planeación, programación, ejecución y control de
cualquier proyecto a realizar.

El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del

proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin
de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido.

Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se

puede dedicar un mayor esfuerzo a estas áreas con el fin de terminar el proyecto
en la fecha prevista.

Una vez definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la

planeación del mismo. La base del CPM como un método de planeación consiste en
un diagrama o red de actividades que muestran la dependencia y duración de cada
actividad, así como las interrelaciones que hay entre ellas.

Pasos para la Implantación del CPM:

1. Definir el proyecto en término de actividades y eventos

2. Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos
3. Desarrollar una cotización del tiempo de cada actividad
4. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos

Ejemplo de Ruta Crítica:

Dibuje la red de actividades para el proyecto de la compañía consultora de Dave

Carhart con los siguientes datos:
Solución 1:

El diagrama de redes quedaría de la siguiente forma:

El número en cada nodo representa la duración de cada actividad. El detalle de la

elaboración del gráfico se encuentra en nuestro artículo cómo hacer un diagrama
de redes PERT CPM.

Recorrido hacia adelante

Ahora realizaremos el recorrido hacia adelante para calcular el IP y la TP con un

análisis de cada actividad.

Nodo de Inicio:

Este nodo ficticio tiene todos los valores iguales a cero.

Actividad A:

Al ser la primera actividad, su IP será igual al TP del nodo inicial (cero); la TP se

calcula así:
TP = IP + tiempo de actividad
 TPA = 0 + 3 = 3

Actividad B:

Tiene como precedente solamente a la actividad A; por lo tanto, su IP será igual

al TP de la actividad A. De la misma forma que el nodo anterior, el TP de la
actividad B se calcula sumando su IP + el tiempo correspondiente:
TPB = 3 + 4 = 7

Actividad C:

Tiene como precedente solamente a la actividad A; por lo tanto, su IP será igual

al TP de la actividad A. El TP de la actividad C se calcula sumando su IP + el tiempo
correspondiente:
TPC = 3 + 6 = 9
Actividad D:

Tiene como precedente solamente a la actividad B; por lo tanto su IP será igual

al TP de la actividad B. El TP de la actividad D se calcula sumando su IP + el tiempo
correspondiente:
TPD = 7 + 6 = 13

Actividad E:

Tiene como precedente solamente a la actividad B; por lo tanto, su IP será igual

al TP de la actividad B. El TP de la actividad E se calcula sumando su IP + el
tiempo correspondiente:
 TPE = 7 + 4 = 11

Actividad F:

Tiene como precedente solamente a la actividad C; por lo tanto su IP será igual

al TP de la actividad C. El TP de la actividad F se calcula sumando su IP + el tiempo
correspondiente:
TPF = 9 + 4 = 13

Actividad G:

Tiene como precedente solamente a la actividad D; por lo tanto su IP será igual

al TP de la actividad D. El TP de la actividad G se calcula sumando su IP + el tiempo
correspondiente:
TPG = 13 + 6 = 19
Actividad H:

Esta actividad tiene dos precedentes: E y F; por lo tanto su IP será igual al

mayor TP de ambas actividades. En este caso el mayor valor lo tiene la actividad F
con 13. El TP de la actividad H se calcula sumando su IP + el tiempo
correspondiente:
TPH = 13 + 8 = 21

Nodo Final
El nodo ficticio final se une con las últimas actividades G y H; y se coloca como IP el
mayor valor del TP de ambas actividades: 21. Este valor representa la duración
total del proyecto. Como este nodo tiene duración cero (por ser ficticio) su TP sera
igual a 21 + 0 = 21.
Recorrido hacia atrás

Para finalizar el cálculo de la ruta crítica realizaremos el recorrido hacia atrás para
calcular el TL y el IL, empezando desde el nodo final; colocando los valores en la
parte inferior del nodo de la siguiente forma:

Nodo Final:

Para el nodo final el valor del TL es igual a la duración del proyecto (21). El IL se
calcula restando el TL menos la duración (cero).

ILFinal = 21 – 0 = 21
Actividad H:

Como el nodo final es el único sucesor de la actividad H, su TL será igual al IL del

nodo final (21). El IL de la actividad H se calcula restando su TL menos su duración:
ILH= 21 – 8 = 13

Actividad G:
Como el nodo final es el único sucesor de la actividad G, su TL será igual al IL del
nodo final (21). El IL de la actividad G se calcula restando su TL menos su duración:

ILG = 21 – 6 = 15

Actividad F:

Como la actividad H es el único sucesor de la actividad F, su TL será igual al IL de la

actividad H (13). El IL de la actividad F se calcula restando su TL menos su duración:

ILF = 13 – 4 = 9

Actividad E:

Como la actividad H es el único sucesor de la actividad E, su TL será igual al IL de la

actividad H (13). El IL de la actividad E se calcula restando su TL menos su duración:
 ILE = 13 – 4 = 9

Actividad D:

Como la actividad G es el único sucesor de la actividad D, su TL será igual al IL de la

actividad G (15). El IL de la actividad D se calcula restando su TL menos su duración:
ILD = 15 – 6 = 9

Actividad C:

Como la actividad F es el único sucesor de la actividad C, su TL será igual al IL de la

actividad F (9). El IL de la actividad C se calcula restando su TL menos su duración:
 ILC = 9 – 6 = 3

Actividad B:

Cómo la actividad B tiene como sucesores a las actividades D y E, su TL será igual al

menor valor del IL de ambas. En este caso como ambos tienen valor 9; ese valor
será el TL de la actividad B. El IL de la actividad B se calcula restando su TL menos su
duración:

ILB = 9 – 4 = 5

Actividad A:

Cómo la actividad A tiene como sucesores a las actividades B y C, su TL será igual al

menor valor del IL de ambas. En este caso el menor valor es el de la actividad C (3);
por lo tanto, ese valor será el TL de la actividad A. El IL de la actividad A se calcula
restando su TL menos su duración:
 ILA = 3 – 3 = 0

Nodo Inicial:

Con el mismo análisis anterior completamos los valores del nodo inicial con cero.

Finalmente calculamos las holguras para cada nodo con la siguiente fórmula:

Holgura = IL – IP = TL – TP

El gráfico final quedaría así:

Las actividades con holgura cero (marcadas de color rojo) son las actividades
críticas. En este ejemplo, estas actividades siguen un único camino que será
nuestra ruta crítica: A – C – F – H.

EJERCICIOS DEL TEMA CPM

Ejercicio 1

2) Identificar la duración del proyecto.

3) Identificar la ruta crítica.

¿Cuál es la duración del proyecto? R: _______________

¿Cuál es la ruta crítica del proyecto? R: ______________

EJERCICIO 2:

1) Realizar diagrama de red.

2) Identificar la duración del proyecto.
 3) Identificar la ruta crítica.

¿Cuál es la duración del proyecto? R: _______________

¿Cuál es la ruta crítica del proyecto? R: _______________

PERT (Técnica De Revisión Y Evaluación De

Programas).
Es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se
identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un
tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red
que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demás.

Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalización

puede medirse en un momento determinado. Los círculos se enumeran en el
orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el
elemento de un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar
entre los eventos.

El tiempo de actividad, representado por los números junto a las flechas, es

el tiempo transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original
existían tres estimaciones de tiempo: la “optimista” (del tiempo necesario si todo
funcionara excepcionalmente bien); la “más probable” (el tiempo en que el
ingeniero del proyecto realmente piensa que realizará el trabajo) y la “pesimista”
(basada en la suposición de que se presentara alguna situación, lógicamente
concebible de mala suerte, con la excepción de un desastre importante).

Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es

muy difícil, en muchos proyectos de ingeniería, calcular el tiempo con exactitud.
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un
peso especial a la estimación más probable; entonces se utiliza solo una de ellas
para realizar los cálculos. El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada
actividad es determinada por:

2
¿+ 4 tm+tp (tp +¿)
 te=
6
 2
σ =
36

Ejemplo de PERT.

Obtenemos los valores de te, mediante la fórmula:

¿+ 4 tm+tp
te=
6
Obtenemos los valores de σ 2, mediante la fórmula:
2
2 (tp+¿)
σ =
36

Se realiza el diagrama de red:

Ruta crítica del diagrama red:

 Duración Del Proyecto = 22 Días.
Ruta Critica = B – C – E – G

EJERCICIOS DEL TEMA PERT

EJERCICIO 1 PERT: BANCO BISA

1) El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la zona
norte con el objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes, el
director debe preparar un informe detallado de las labores y el tiempo de cada uno
para el traslado, incluyendo rutas críticas y estimaciones de tiempos. El director ha
desarrollado el proyecto con 10 actividades, tomando en cuenta la duración en
días, que se presentan en el siguiente cuadro:
1) Determinar te de cada actividad
2) Determinar σ 2 de cada actividad
3) Elaborar Diagrama De Red
EJERCICIO: REXTER

2) La empresa Rexter tiene una planta de inyección de plásticos y el ingeniero

encargado del área de producción tiene la tarea de comenzar con un lote de
producción para un nuevo cliente. El ingeniero ha determinado 9 tareas de manera
general para programar las actividades necesarias en días para comenzar con el
proyecto y buscar determinar la ruta crítica utilizando el diagrama pert y la ruta
crítica.
1) Determinar te de cada actividad
2) Determinar σ 2 de cada actividad
3) Elaborar Diagrama De Red
EJERCICIO:

3)

1) Determinar te de cada actividad

2) Determinar σ 2 de cada actividad
3) Elaborar Diagrama De Red
2.3. CÁLCULOS DE LA RUTA CRÍTICA CON
HOLGURAS.
Holguras
Se le llama así cuando se realiza una actividad en el menor tiempo que el estimado
y nos permite ajustar así las actividades que se realizan en mayor tiempo que el
estimado y pueden ser Totales o Libres.

Holgura = Tl - Te

Una ruta crítica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura
cero, debido a que no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo límite.
También puede ser la trayectoria más larga debido a que si hay un atraso en un
trayecto genera atraso en las que le siguen.

Metodología

El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos:

1. Planeación y Programación.
 Definición del proyecto
 Lista de Actividades
 Matriz de Secuencias
 Matriz de Tiempos
 Red de Actividades
 Costos y pendientes
 Compresión de la red
 Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
 Matriz de elasticidad
 Probabilidad de retraso

2. Ejecución y Control.
 Aprobación del proyecto
 Ordenes de trabajo
 Gráficas de control
 Reportes y análisis de los avances
 Toma de decisiones y ajustes

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o

responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están
plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados,
coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades
componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por
lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo
acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto

y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan
entre el trabajo programado y el realizado.

Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol
de la red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que
deben tener las rutas críticas son las siguientes: Una red de un proyecto siempre
tiene una ruta crítica, y puede tener algunas veces más de una.

 Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta
crítica, mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero
puede estar en una ruta crítica.
 Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,
mientras que ningún qué evento que tiene holgura mayor que cero puede
estar en una ruta crítica.
 La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto
es: tiempos más próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos
holguras de las actividades y la ruta crítica.

Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversión

investigar el efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar en donde
se deben apresurar las actividades para evitar retrasos y también para poder
cuantificar el impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la
siguiente interpretación:

El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el

evento si las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible. El
tiempo más lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la
terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo. La holgura para un
evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin
retrasar la terminación del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo,
pero con respecto a una actividad.

La programación del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de

terminación planeadas para cada detalle de actividad.

Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la información de

proyecto en una gráfica de hilos, tal como se muestra en la figura 1.3.
 El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la
"programación maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en
forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más
de los formatos presentados a continuación:

Diagramas de red de proyecto, más información de fechas. Estas gráficas

muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta
crítica.
Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gantt,
muestran tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y
sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer,
y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas.
Gráficas de hitos o mojones, son similares a las gráficas de barras, pero
identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas
e interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en
escalas de tiempo (figura 1.4), son una mezcla de los diagramas de red del
proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica del
proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la programación .
Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programación del proyecto incluye
al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El
grado de detalle adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación. Por
ejemplo:
En un proyecto de construcción, probablemente incluirá ítems tales como
histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de
ordenas de compra y entregas.

En un proyecto electrónico, probablemente solo incluirá histogramas de recursos.

Información que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene,
pero no se limita a:

 Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en

la forma de un histograma de recursos.
 Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o
sin nivelar, y con o sin fechas impuestas).
 Reservas de la programación, o cuantificaciones de riesgo.
 Plan de manejo de la programación. Un plan de manejo de la
programación define como se manejarán los cambios a la
programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle
o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las
necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general
del proyecto.
 Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de
recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un
efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los
requerimientos de recursos.
Control de la Programación
El control de la programación se preocupa con:

 Influenciar los factores que crean cambios en la programación para

asegurar que tales cambios sean beneficiosos.
 Determinar que la programación ha sido cambiada, y
 Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
 El control de la programación debe estar íntimamente ligado con los
otros procesos de control.
 Administración de
proyectos:
Unidad 3
Optimización de redes de
actividades
UNIDAD 3-. Optimización de redes de
actividades
¿Qué es?

Se denomina red a la representación gráfica de la matriz de antecedentes,

secuencias y tiempos, por medio de ellas es viable demostrar de forma clara y
comprensible, la interacción, interrelación, secuencias de las actividades a hacer

Optimizar: es buscar la mejor forma de hacer una actividad.

Optimización: es buscar la mejor manera de realizar un proyecto o proceso en
menor tiempo y precio.

En las dimensiones de la gestión del periodo de vida, hay variabilidades en

las distintas medidas de entrada y salida y el producido de que las distintas
medidas logren ser las apropiadas en una fase del periodo de vida donde indica
que la gestión otros proyectos se debería enfocar sobre ciertas magnitudes del
mismo, genéricas y críticas, las mejores dimensiones naturalmente se obtendrán de
las personas que supervisaran el trabajo o quien lo haya tenido tal vivencia.

Estas dimensiones son costo, tiempo y realización.

Hasta el momento se ha supuesto que cada actividad de una red tiene una
cierta duración a la cual se le puede llamar normal, sin embargo, al asignar cierta
cantidad adicional de recursos algunas actividades pueden reducir su duración y
consecuentemente la duración del proyecto se puede acortar.

Su objetivo es desarrollar una adecuada y excelente ejecución evitando y

minimizando algún tipo de desviación en aspectos como tiempo, costo y alcance, lo
cual nos proporcionara una ventaja competitiva para asegurar el éxito del
proyecto.

La administración del proyecto se debe enfocar sobre ciertas dimensiones, estas

son:

Genéricas y Criticas.
 Cada día realizamos proyectos que nos destacan como la persona que somos
en ocasiones dejamos inconclusos o no son los resultados esperados, debido a que
no existo una buena planificación.

Para evitar esto tenemos que visualizar desde el inicio si es viable y

establecer un tiempo determinado para concluirlo en tiempo y forma.
3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempo - costo, y
Siemens (SAM).

Todos los proyectos incurran en dos tipos de costos:

Costos directos: asociados a cada actividad directamente, mano de obra, material,

etc.

 Al punto t(N), C(N) se le llama punto normal, donde:

 C(N) es el costo normal, es decir, el costo mínimo para realizar la actividad.

 t(N) es la duración normal, o sea, el tiempo requerido para realizar la actividad

con la mínima cantidad de recursos necesarios.

Conforme se aumenta los recursos a una actividad su duración disminuye, hasta

cierto límite en el cual si se continúa agregando recursos ya no se reducirá dicha
duración.

 El punto t(T), C(T) se llama punto tope, donde:

 t(T) es la mínima duración de la actividad.

 C(T) es un costo asociado con esa mínima duración.

Otro costo importante es el costo marginal (CM), que es lo que cuenta reducir en
una unidad de tiempo la duración de una actividad.

Otro parámetro también importante es la posible reducción (PR) que es la cantidad

de unidades de tiempo que se puede reducir de una actividad.

Costos indirectos: son los asociados con e proyecto total, tales como costos de
administración, renta de equipos, gastos fijos, que disminuyen al disminuir la
duración del proyecto.

Costos circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como

consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión más
clara y simple de este costo son las multas.

Cualquier proyecto de construcción se divide con facilidad en un número de

procesos u operaciones, cada uno de los cuales pueden realizarse mediante
diferentes combinaciones de los métodos de construcción, del equipo, de los
tamaños de las cuadrillas de trabajadores, y las horas de trabajo.

• Los factores más importantes que denominan la selección de la mejor

combinación pueden ser el costo, el tiempo o ambas.

Método de siemens (SAM)

Se refiere al método aproximado de siemens para determinar costos contra tiempo

y es herramienta para la toma de decisiones en administración de proyectos.
Algoritmo para el Método Aproximado de Siemens
• Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.
• Determine todas las posibles rutas de la red y el camino crítico.
• Determine la duración deseada del proyecto.
• Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción
anterior.
• Estime el costo de reducción marginal y la cantidad máxima que se puede
acortar cada actividad del proyecto.
• Construya la matriz de tiempo-costo.
• Determine el "costo de reducción marginal efectivo" para cada actividad.
• Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento
mayor.
• La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al
siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la
actividad seleccionada en el paso No. 8, sujeto a:

a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga

la actividad.
b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad.
c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b).

• Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten,

tache la columna.
• Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas
adecuadamente.
• El cliente pide una duración de 18
3.2 organización, asignación y balanceo de
recursos

Definición de Asignación de recursos: Es la manera en que una economía

distribuye sus recursos (sus factores de producción) entre los posibles usos para
producir un determinado conjunto de bienes, no obstante, la planificación sufre, en
la práctica, de insuficiencias manifiestas que tienen su origen sobre todo en las
técnicas y en los métodos de planificación y en particular en el cálculo económico.

Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al

plan óptimo, asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y el
mayor volumen de producción, sería arriesgado afirmar que nuestros planes
actuales responden a estas condiciones. Por un lado, la actividad de nuestras
empresas de vanguardia indica claramente que existen grandes posibilidades no
utilizadas.

• Como resultado de una mejor utilización de los recursos disponibles, estas

empresas alcanzan producciones que sobrepasan considerablemente los
programas previstos.
 Las pérdidas indirectas que tienen su origen en el empleo irracional de
recursos, poco destacadas por no estar contabilizadas, no son menos graves, estas
pérdidas tienen lugar cada vez que se utiliza un equipo perfeccionado para trabajos
simples con una pequeña productividad, mientras que su falta en otra parte es el
origen de pérdidas de tiempo.

• Lo mismo puede decirse para los materiales, a menudo ocurre que, debido a
poca flexibilidad en la asignación, la falta de una pequeña cantidad de una
materia indispensable o de un equipo impide un crecimiento muy
importante de la producción.
Balanceo de recursos
La Organización De Los Recursos Tecnológicos: la integración curricular de
los medios tecnológicos (informáticos, telemáticos, audiovisuales y de la
comunicación social en general) y el aprovechamiento de las ventajas didácticas no
resulta una tarea sencilla, el profesorado requiere determinadas habilidades y
conocimientos técnicos, ha de estar informado sobre los materiales disponibles y
sobre cómo usarlos didácticamente, y necesita unos recursos y una infraestructura
para desarrollar las actividades educativas con los alumnos, también es necesario
tiempo para preparar todas estas cosas, para planificar, para evaluar su uso.

Ante la problemática que supone la aplicación de los recursos informáticos y

audiovisuales en los procesos de enseñanza y aprendizaje, los centros educativos
que quieren potenciar su utilización por parte del profesorado han de procurar una
buena organización de estos recursos, esta organización generalmente supone el
montaje de unas aulas de recursos que faciliten la utilización, el control y el
almacenamiento de estos materiales.

• Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al

plan óptimo,asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y
el mayor volumen de producción, sería arriesgado afirmar que nuestros planes
actuales responden a estas condiciones., por un lado, la actividad de nuestras
empresas de vanguardia indica claramente que existen grandes
posibilidades no utilizadas, como resultado de una mejor utilización de los
recursos disponibles, estas empresas alcanzan producciones que sobrepasan
considerablemente los programas previstos.
• Es evidente que un método adecuado de planificación debería conducir al
plan óptimo,asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y
el mayor volumen de producción
• Por un lado, la actividad de nuestras empresas de vanguardia indica
claramente que existen grandes posibilidades no utilizadas, como resultado
 de una mejor utilización de los recursos disponibles, estas empresas
alcanzan producciones que sobrepasan considerablemente los programas
previstos.

EJEMPLO

Lo han contratado en General Electric para implantar un nuevo método de

trabajo usted ha identificado una serie de actividades necesarias antes de hacer
arrancar ese nuevo método de trabajo y consiste en 5 actividades; usted para
poderlas organizar las ha nombrado con la nomenclatura por letras de abecedario
(A-E). Como se ha determinado con anterioridad ese método, se le pide determine
el tiempo estimado total para su implementación, a partir de ello, determine el
costo normal del proyecto y posteriormente identificar si es posible finalizar con un
costo mínimo y duración. Costos indirectos: 200 por día

Actividad Requisito Tiempo Costo Tiempo Costo

normal normal Mínimo Máximo(pesos)
(días)
A - 10 1000 7 1210 70
B - 12 1000 6 1540 90
C A 8 1500 3 1750 50
D A 24 2000 13 3100 100
E C,B 20 2500 14 3220 120
Costo Max-costo normal/diferencia
del tiempo normal y el tiempo
mínimo
1210-1000=210/3=70
RUTA CRÍTICA: A, C, E COSTO
DIRECTO: 8000
DURACION: 10+8+20=38 COSTO
INDIRECTO: 38 x 200 = 7600
COSTO NORMAL: Σ A- E =8000 COSTO TOTAL:
Ejercicio 1

La tabla contiene datos para la instalación de equipo nuevo en un proceso

manufacturero en la planta de un cliente.
Su compañía es responsable del proyecto. Los costos indirectos son de $10,000 por
semana y se incurrirá en un consto de penalización de $10,0000 por cada semana
que el proyecto se retrase después de la semana 9.
a) Cuál es la duración más corta de este proyecto, sin considerar el costo
b) Cuál es el costo mínimo total asociado con la terminación del proyecto en 12
semanas
c) Cuanto tiempo en total requiere el programa de costo mínimo
RUTA CRÍTICA: COSTO INDIRECTO:
DURACION DEL PROYECTO: COSTO DE PENALIZACION:
COSTO NORMAL: COSTO TOTAL:
EJERCICIO

Mi compañía acaba de recibir un pedido impactante que desea comprar un motor

eléctrico con un diseño especial el contrato establece que desde 13 a partir de hoy
su empresa tendrá que pagar una penalización de $ 100 pesos diarios hasta que el
trabajo esté terminado. Los costos indirectos del proyecto sin $ 200 pesos por día.
Los dates acepta de los costos directos y las relaciones de precedencia se
presentan en la siguiente tabla.
A) dibuje el diagrama de precedencia del proyecto
b) que fecha tendrá de terminación recomendaría usted.
Administración de
proyectos:
Unidad 4
control del proyecto.
4.1 MÉTODOS DE CONTROL (GRÁFICA DE
AVANCE Y GRÁFICA DE RENDIMIENTO.)
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo
que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario,
será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisión

tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al
proyecto total. Formas efectivas de control es utilizar gráficas que permitan vigilar
visualmente el desarrollo de las actividades.

Un proyecto ha determinado las actividades necesarias para llevarse a cabo junto

con los tiempos y precedencias correspondientes.
GRÁFICA DE AVANCE.

Contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que

muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan

la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el
proyecto.
EJEMPLO: GRÁFICA DE AVANCE.
EJEMPLO:

Una empresa que se dedica a la climatización de edificios tiene un contrato para

climatizar un local de oficinas mediante el sistema de aires acondicionados. Cada
aparato consta de un compresor que se instala en el exterior del edificio y de una o
más consolas en las dependencias, y que deben ir conectados a la red eléctrica.
Esta tarea supone llevar a cabo las actividades siguientes:
GRÁFICA DE RENDIMIENTO.

Se utiliza para observar el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que

las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. La vertical es
una escala con porcentajes y en la horizontal la duración, actividad o alguna parte
del proyecto.
La gráfica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad
de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el
transcurso del tiempo.
En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los
días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta gráfica se señala
la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y la
coordenada del tiempo final del proyecto.
Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo
en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances
logrados por cada una de las actividades componentes.
La grafica de rendimiento, al igual que la grafica de avance es muy útil en la
elaboración del cualquier proyecto. La grafica de rendimiento nos indica la rapidez
de todo trabajo así como también los fines que se van logrando alcanzar y así poder
saber si el proyecto será terminado a tiempo.

CIERRE DEL PROYECTO.

 El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el
momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte como de bien
o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos
(beneficios) previstos.
El cierre provoca obligatoriamente la facturación y las reuniones de
evaluación; donde se examinará cuál ha sido el transcurso en fase del proyecto,
cuál es el margen obtenido de beneficios y se extraerán conclusiones sobre ello.

Un proyecto ha finalizado cuando:

• Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado
por completo, o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a
cabo.
• Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costes
adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente
(independientemente de que aún no se haya cobrado).

INFORME DEL CIERRE DEL PROYECTO.

El informe del cierre del proyecto es un documento final producido en el

proyecto y usado por la directiva de la organización para evitar que persistan aun
faltas y de esa manera concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para
detallar las actividades realizadas como cierre formal y debe definir los problemas,
riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben de seguirse a partir de ese
momento.
Se recomienda siempre hacer un informe de cheques de cada fase que vaya
terminando en el caso de que el proyecto sea grande o complejo, de tal manera
que luego sea mucho más simple.
El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido
en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa;
contiene la información de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en
caso negativo, también incluye un análisis de las razones de ello.
EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
 Las aéreas generales en las que se puede aplicar la metodología de la
evaluación de proyectos son:

• Instalación de una planta totalmente nueva.

• Elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente.
• Ampliación de la capacidad instalada o creación de sus sucursales.
• Situación de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente.

Este estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias

en investigación de mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los
costes totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base en que se
apoyan los inversionistas para tomar una decisión.

El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene

básicamente toda la información del proyecto, pero aquí son tratados los puntos
finos. Aquí no solo deben presentarse los canales de comercialización más
adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de contrato de
ventas ya establecidos que debe actualizar y preparar por escrito las cotización de
la inversión, presentar los planes arquitectónicos de la construcción, etc.

La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la

decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el
anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados.

La última parte de proceso es, por supuesto, la cristalización de la idea con la

instalación física de la planta, la producción del bien o servicio y por ultimo; la
satisfacción de una necesidad humana o social, que fue en lo que un principio dio
origen a la idea y el proyecto.
 EJEMPLO RESUELTO

Actividad Precedencia Duración

A 2 días
-
B - 3 días
C A 5 días
D B 2 días
E C, D 1 días
F E 5 días
G F 2 días
H F 1 días
I G 4 días
J 2 2 dias
SUM=25

1.-Duracion del proyecto

R= 19 dias
2.-Avance programado por dia (100/N DE DIAS PROGRAMADOS)
R= 5.26%
3.-Avance estimado de cada actividad con respecto ala duracion del
proyecto
NOMBRE DEL ALUMNO (A): __________________________FECHA:

1. Realiza la siguiente grafica de avance con los siguientes datos

Realizar la gráfica de avance y diagrama de precedencia

Instrucciones

Realiza la gráfica de avance de la serie de actividades anteriormente señaladas y

contesta lo siguiente:

1. Cuál es la duración del proyecto (días):

Respuesta: _________________________________________________________

Calcula el avance de proyecto considerando cuanto se programa avanzar por día.

(100% no. De días programados).

Respuesta: _________________________________________________________

3. Tomando en consideración la información anterior, cuál sería el avance

programado para el día no 11.

Respuesta:
________________________________________________________________

4. Cuánto representa la actividad h, con respecto al esfuerzo de proyecto (días

actividad/esfuerzo sumativo días de proyecto total).
Respuesta:
______________________________________________________________

5. Cuanto representa la actividad l con respecto al esfuerzo de proyecto (días

actividad/esfuerzo sumativo días de proyecto total).
Respuesta:
_____________________________________________________________
NOMBRE DEL ALUMNO (A): _________________FECHA
________________

1.- Realiza la siguiente grafica de avance con los siguientes datos

Realizar la gráfica de avance y diagrama de precedencia

INSTRUCCIONES

Realiza la gráfica de avance de la serie de actividades anteriormente señaladas y

contesta lo siguiente:

1. Cuál es la duración del proyecto (días):

Respuesta: _________________________________________________________

2. Calcula el avance de proyecto considerando cuanto se programa avanzar por

día. (100% no. De días programados).

Respuesta: _________________________________________________________

3. Tomando en consideración la información anterior, cuál sería el avance

programado para el día no 8.

Respuesta¬:
________________________________________________________________

4. Cuánto representa la actividad h, con respecto al esfuerzo de proyecto (días

actividad/esfuerzo sumativo días de proyecto total).
Respuesta:
______________________________________________________________

5. Cuanto representa la actividad j con respecto al esfuerzo de proyecto (días

actividad/esfuerzo sumativo días de proyecto total).
Respuesta: _______________________________________________________
REFERENCIAS:
Pérez, S. (s. f.). Unidad IV, Control Del Proyecto.
https://es.slideshare.net/sixtoperez6/unidad-iv-control-del-proyecto
Elementos Que Conforman A Las Gráficas De Avance Y. . . | Monografías Plus.
(s. f.). https://www.monografias.com/docs/Elementos-Que-Conforman-ALas-Graficas-De-
FKY5ZXFZMY
4.1. Métodos de Control (gráfica de avance y Gráfica de rendimiento). (s. f.).
MarcoTeorico.com. https://www.marcoteorico.com/curso/49/administracionde-
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mediante_13.html?m=1
Créditos:
Arizmendi Valdez George Luis
Castro Márquez Pablo Alberto
Díaz Rodríguez Melissa Giovanna
García Ramos Ivon Aidé
García Saldaña Daniel
Hernández Contreras Mario Isaías
Loredo Arias Dulce Fabiola
Medellín Zamarripa José De Jesús
Mejía Sáenz Cyntia Alejandra
Mejía Sáenz Sergio Manuel
Perales Córdoba Alexis Abdiel
Reséndiz Rodríguez Brenda Guadalupe
Rotunno Gonzales Humberto
Vidales Arvizu Luis Alberto