Just in Time

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA QUÍMICA

INDUSTRIAL

HERRAMIENTA JUST IN TIME (JIT)

CÁTEDRA: Logística Industrial

CATEDRÁTICO: Ing. Claros Castellares Jaime Herminio

ESTUDIANTE: Mueras Gonzales Piero Alessandro

SEMESTRE ACADÉMICO: VII

HUANCAYO, 2023
1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene por propósito explicar y brindar los conceptos


necesarios para comprender una de las herramientas Lean Manufacturing más
importantes para los sistemas de producción, como es Just in Time (JIT).

El sistema JIT es una herramienta capaz de ayudar a todo tipo de empresa, ya


que su filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la búsqueda del
incremento de la eficiencia en cada uno de los elementos que constituyen el sistema de
la empresa.

La filosofía del JIT se fundamenta principalmente en la reducción del


desperdicio y en la mejora continua de la calidad de los productos o servicios, a través
del compromiso de todos los miembros de la empresa en aprender de este sistema, lo
que desencadenará en una mayor productividad, menores costos, mayor calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
2. ORIGEN DEL JUST IN TIME (JIT)

El sistema de producción Just in Time (JIT) fue desarrollado después de la


Segunda Guerra Mundial por Toyota, inicialmente fue conocida como el Sistema de
Producción Toyota, surge a raíz de la segunda crisis mundial de petróleo en 1976, las
empresas japonesas vieron que la curva de crecimiento económico e industrial que venía
en ascenso estaba empezando a tambalear debido a la crisis y que a futuro iba a ser un
camino de altibajos para la industria manufacturera. Fue así como las distintas empresas
y el mundo de los negocios en general en búsqueda de formas de manejar y gestionar
sus procesos fabriles descubrieron el sistema de la empresa Toyota.

El descubrimiento de esta herramienta ha sido uno de los mayores factores de


contribución para el destellante desarrollo y crecimiento de las empresas niponas, lo que
propició en años posteriores a que empresas de todo el mundo se interesen por conocer
el funcionamiento de esta técnica.

2.1. Reacción de los Países Occidentales


En 1981, la empresa Xerox colocó en el mercado por primera vez la famosa
metodología del benchmarking, que se define como el proceso continuo de medición de
sus productos, servicios y prácticas, en relación con sus competidores más difíciles
como también con las empresas líderes en determinados procesos.

Esta empresa usando esta metodología en los años posteriores hizo avances muy
grandes en materia de calidad, costos y plazos de entrega para sus productos. Redujo la
tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor de 10000 a 450 partes
defectuosas por cada millón y se puso como objetivo referencial llegar a 125. Los
defectos de calidad por cada 100 máquinas se redujeron de 91 a 12, fijando un punto de
referencia en cuatro. Además, el coste materias primas fueron reducidas a la mitad,
fijando como objetivo reducir otro 50%. Las tasas de costos de operaciones pasaron del
380% al 189%, logrando que el tiempo de entrega de fabricación pase de nueve a cinco
meses; de este modo el inventario se redujo de 99 a 33 días, teniendo como meta los
nueve días.

En el caso de las empresas norteamericanas como Ford Motor, General Motor,


3M, Johnson Control, Motorola, entre otros; optaron a hacer frente a la competencia
usando el método de “la triple ofensiva” que se componía de Just in Time + Total
Quality Management (TQM) + Involucramiento Total del Personal (ITP). Pronto se
conocería a este método con el nombre de Producción Magra, esta se centra en la
eliminación sistemática de los desperdicios. Esto acortó las distancias que había con los
competidores extranjeros como los japoneses, pues lograron eliminar las
improductividades en los procesos productivos, comerciales y administrativos.

También en 1981, el Comité de Políticas de Motorola se propuso mejorar 10


veces los niveles de calidad en todas las secciones de la compañía en un periodo de
cinco años, esto incluía hasta secciones que tenían los mejores niveles de calidad en la
industria. Cumplido el lapso de tiempo, la empresa había logrado superar sus metas e
incluso para 1992 se propuso como objetivo tener un nivel de calidad del 99,9997% de
partes sin defectos, es decir 3,4 defectos por millón. Este método ha terminado por
denominarse como Sistema Seis Sigma.
3. JUST IN TIME

El Just in Time es una herramienta y una filosofía de gestión de producción que


se centra en los procesos de producción. Por lo que pensar en términos de Just in Time
significa centrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios o
excedentes.

Algunos autores definen este sistema como:

Justo-a-tiempo significa que, en un proceso continuo, las piezas adecuadas


necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el
momento en que se necesitan y sólo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa
que adopte este procedimiento puede aproximarse al stock cero. (Ohno, 1991)

La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades
de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina)
en un negocio de manufactura. (Hay, 2003)

Just-in-Time (JIT) es un enfoque que busca reducir los tiempos de ciclo, mejorar
la eficiencia y la calidad, y eliminar fuentes de desperdicio en los procesos de
producción. (Hirano, 2009)

Entonces se puede decir que Just in Time es un proceso para conseguir la calidad
necesaria en la industria y se basa en la eliminación continua de todo aquello que
implique un desperdicio. Por desperdicio se entiende a todo aquello que no añade valor
a nuestro producto. Esto se logra llevando el material exacto al lugar necesario en el
momento correcto (no antes ni después). Cada operación debe estar sincronizada con las
que siguen para que este proceso sea posible.

2.2. Adaptación al Cambio


Para comprender mejor la filosofía JIT se hace uso de una metáfora de un lago
con rocas de diferentes tamaños en el fondo. El agua representaría el inventario y las
rocas serían las ineficiencias detectadas.

Antes de aplicar el método Jit se podría ver que habrá mucha agua (esto se
considera como un exceso de inventario) en la cadena de suministro para cubrir todas
las rocas (que se consideran como ineficiencias y/o áreas problemáticas). A medida que
el nivel del agua baje, las rocas empezarán a sobresalir; en cierto momento el agua se
estabiliza y es entonces cuando se deben llevar a cabo procesos y mejoras para reducir
el tamaño de las rocas. Una vez las rocas que se han hecho visibles sean eliminadas, el
nivel del agua bajará nuevamente hasta que sobresalgan nuevas rocas. Este proceso irá
repitiéndose continuamente hasta que el nivel del agua baje lo máximo posible sin que
sobresalga ninguna otra roca, a esto lo podemos considerar como una “mejora
continua”.

Figura 1. Río de las existencias

2.2.1. Teoría de los Cinco Ceros


Para lograr una buena aplicación del JIT, una política de aprovisionamiento y
fabricación, es indispensable tener conocimiento de lo que se denomina como “espiral
de los cinco ceros”, esto hará que la empresa alcance una mejora en la competitividad y
en la reducción de costes improductivos.

Cero Defectos.
Consiste en buscar tener un proceso de producción sin defectos teniendo como
base el concepto de calidad total. Este aspecto busca la eliminación de cualquier coste
innecesario y los costes adicionales de una mala calidad: costes por reproceso y
rectificación, por errores administrativos, por asistencia posventa, por productos
inservibles, por devoluciones a proveedores, etc. Esto nos lleva a que la relación entre
productividad y calidad está simplemente en que menos defectos significan más
producción, sin tener un incremento en costes.

Cero Averías.
En la aplicación del JIT se busca poder servir a los clientes en el momento
necesario y en la cantidad requerida, y todo ello sin mantener inventarios, entonces es
lógico concluir que cualquier avería de una máquina sea considerada como algo fatal
que puede provocar un aletargo en los objetivos de la empresa. El manejo de las averías
y el tiempo improductivo se puede lograr mediante la selección de una distribución en
planta adecuada con programas exigentes de mantenimiento producto y con un personal
polivalente, bien formado y motivado.

Cero Existencias.
Para la filosofía del JIT el mantener altos inventarios es fatal pues esta considera
los altos niveles de existencias como el derroche más dañino. Los costes que estos
implican pueden cubrir detrás, otros problemas como: incertidumbre en las estrategias
de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de existencias,
demanda incierta, etc. Esto evita que se pueda luchar contra ellos y buscar soluciones
definitivas.

Cero Plazos.
El mundo actual es un entorno constantemente retador y competitivo, las
empresas que comercialicen primero tendrán el privilegio de tener más oportunidades
para establecerse como líderes de su marca. Además, para poder reducir los niveles de
existencias y adaptarse a los cambios de la demanda es preciso reducir los ciclos de
fabricación de los productos, Por lo tanto, es de suma importancia eliminar al máximo
todos los tiempos que no sean directamente indispensables, en particular los tiempos de
espera, de preparaciones y de tránsito.

Cero Papeles.
Para el modelo Just in Time es mejor la sencillez y la eliminación de costes
superfluos por lo que se batalla permanentemente contra la fábrica oculta. De este
modo, busca eliminar en la medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa.
Además, apuesta por captar y distribuir la información a través de ordenadores que
agilicen la captación, actualización, transmisión y accesos desde las distintas divisiones
funcionales a la información almacenada, lo cual simplifica las tareas administrativas.
2.3. Identificación de los Elementos que Actúan en el Proceso
La identificación de estos elementos implica la creación de una base sobre la que
se puede construir un sistema. Sabiendo que la implementación del JIT implica cambiar
las actitudes dentro de una empresa, la primera fase establece el tono global de la
aplicación. Incluye ciertos aprendizajes iniciales, análisis de costo y beneficio y, si las
capacidades lo permiten, la creación de una planta piloto. Aunque quizás el factor más
importante para la puesta en marcha es conseguir el compromiso de la alta dirección,
pues sin este compromiso, la implementación se complica y se hace más difícil, ya que
inevitablemente en ciertos aspectos habrá que tomar decisiones difíciles.

Figura 2. Diagrama de Preparación

2.3.1. Focalización
La focalización consiste en identificar los productos, recursos y ventajas
competitivas más importantes y concentrar la atención en todos ellos.

El análisis del sector, los recursos y capacidades, son los campos en los que
tradicionalmente se agrupan los estudios de la estrategia. El análisis de una estrategia
basada en los recursos y capacidades de la empresa se hace para buscar fuentes de
beneficios potenciales, ventajas competitivas e impactar positivamente en los resultados
empresariales; se concentra en el análisis del proceso de identificación y valoración de
los recursos y capacidades para establecer y mantener estas ventajas, los criterios usados
para evaluarlos, así como el proceso para desarrollarlos, lo que incluye una planeación
financiera integral.
2.3.2. Gestión de la Demanda
El modelo JIT es más eficiente cuando existe un flujo continuo de productos a lo
largo de la cadena. Esto nunca es perfecto del todo, por eso el propósito de la gestión de
la demanda será que el flujo de productos sea lo más regular posible.

La gestión de la demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de


consumo, adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el
servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con
el cliente.

Figura 3. Gestión de la Demanda

Una correcta gestión de la demanda aporta una serie de mejoras y beneficios


notables tanto al servicio como al negocio en sí:

 La gestión de la capacidad, puede, con los informes de la gestión de la


demanda, optimizar la planificación para ajustarse a los patrones de
consumo.
 Agestión del portafolio de servicios puede aprobar inversiones en
capacidad extra, nuevos servicios o cambios en los servicios basándose
en el consumo.
 El Catálogo de servicio puede también trazar patrones de demanda para
ciertos servicios.
 La Operación del servicio puede ajustar la asignación de recursos y
planificar mejor hallando esquemas comunes de demanda.
 La Gestión financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la
demanda.
2.3.3. Mantenimiento Total
El método JIT exige que la disposición de las máquinas, herramientas y equipos
sin fallo alguno siempre que sea necesario. Este es el principal requisito, aunque el coste
también es importante, sin embargo, si todos tienen responsabilidades de mantenimiento
no será necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que probablemente se
podrán conseguir los dos.

Una fase del JIT es el Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, que
todos participen en el mantenimiento (auto-mantenimiento), lo que va más allá de lo que
es el mantenimiento preventivo.

Figura 4. Estructura del TPM

El Método de las “5S”.


Basada en palabras japonesas que comienzan con una “S” (Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke), esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y
procesos estandarizados del trabajo.

“5S” simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que


no agregan valor, al tiempo que incremente la seguridad y eficiencia de calidad.

Este método es una forma de involucrar a las personas y contribuir al cambio de


la cultura organizacional. “5S” es un sistema orientado a la limpieza visual
organizacional y disposición para facilitar una mayor productividad, seguridad y
calidad. Compromete a todos los empleados y es la base para una mayor auto-disciplina
en el trabajo para un mejor trabajo y mejores productos.
1. SEIRI (ordenamiento y acomodo): Se refiere a eliminar todo lo que no
sea necesario del área de trabajo. Este paso de ordenamiento es excelente
para liberar espacios en el área desechando cosas como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de
materia prima, etc. Su ayuda es muy importante porque elimina la
mentalidad de “por si acaso”.
2. SEITON (todo en su lugar): Se enfoca en sistemas de guardado eficientes
y efectivos. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
3. SEISO (¡que brille!): Permite desarrollar un buen sentido de propiedad
en los trabajadores, esto por lo limpia y ordenada que tienen su área de
trabajo. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que
antes eran ocultados por el desorden y suciedad:
 Fugas de aceite, aire, refrigerante, etc.
 Partes con excesiva vibración o temperatura
 Riesgos de contaminación
 Partes fatigadas, deformadas, rotas
 Desalineamientos

Si estos problemas no se atienden pueden llevar a una falla del equipo y


con eso pérdidas en la producción.

4. SEIKETSU (estandarizar): Al implementar las 5S’s, debe haber una


fijación en estandarizar las mejores prácticas en el área de trabajo.
Debe haber una colaboración conjunta con los trabajadores para
desarrollar estos estándares o normas, pues ellos son valiosas fuentes de
información en lo que se refiere a su trabajo.
5. SHITSUKE (sostener): Esta es la “S” más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistirse al cambio y no son
pocas las empresas que se han visto dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de
las “5S”.
2.3.4. Calidad Total
Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (TQM), es una estrategia
de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido utilizada en manufactura, educación, gobierno e
industrias de servicio. Es denominada total porque en esta se incluye tanto la
organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

Este moderno proceso implica la participación continua de todos los miembros


de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento
de los productos y servicios que ofrece una organización. Este concepto va más allá del
enfoque tradicional de calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia
solo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto


al producto como a la organización. Por lo que la Calidad Total pretende, teniendo
como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros
de la empresa. Entonces no solo se busca fabricar un producto con el objetivo de
venderlo, sino que abarca más aspectos tales como mejoras en las condiciones de
trabajo y en la formación profesional del personal.

Los requerimientos para un programa de calidad son:

1. Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en


el logro de un buen desempeño.
2. Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos
planteados.
3. Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
4. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afectan a los
clientes.
5. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los proceso de trabajo.
6. Diseño de procesos con calidad.
7. Reducción de desperdicios, problemas y costos.
2.3.5. Máquinas Dedicadas
El principio de las máquinas en el modelo JIT es utilizar medios lo más
dedicados posibles de acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las máquinas
pequeñas dedicadas permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reducción del
material de manipulación, etc. que otras más grandes y universales.

2.3.6. Distribución de Planta “Lay out”


La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las
máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los
pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya
existente. La finalidad fundamental de la distribución de planta consiste en organizar
estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales,
personas e información a través del sistema productivo.

Características de una adecuada distribución de planta:

 Minimizar los costes de manipulación de materiales.


 Utilizar el espacio eficientemente.
 Utilizar la mano de obra eficientemente.
 Eliminar los cuellos de botella.
 Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores,
con los supervisores y con los clientes.
 Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al
cliente.
 Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.
 Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o
personas.
 Incorporar medidas de seguridad.
 Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
 Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
 Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones
cambiantes.
El tipo de distribución para una adecuada distribución de planta vendrá
determinado por los siguientes parámetros:

 La elección del proceso.


 La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
 El grado de interacción con el consumidor.
 La cantidad y tipo de maquinaria.
 El nivel de automatización.
 El papel de los trabajadores.
 La disponibilidad de espacio.
 La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.

Las decisiones de distribución en planta pueden afectar significativamente la


eficiencia con que los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se pueden
elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la capacidad de
respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseño de los productos, en la
gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda.

2.3.7. Reducción del Tiempo de Cambio


Al reducir los tiempos de preparación o de intercambio de útiles no solo se
consigue aumentar la capacidad, sino también una mayor flexibilidad y lotes más
pequeños (minimizar el inventario y desperdicio).

Para la filosofía del JIT, haciendo uso tanto de herramientas estadísticas,


métodos de análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y, la
creatividad aplicada; se debe generar un sistema más amplio que no solo tenga
consideración sobre los procesos productivos de bienes, sino también en los tiempos de
preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades realizadas en planta.

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no solo


cuenta el efecto que ello tiene en los costes, los tiempos muertos de producción, el
tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos
terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también en prestar mejores
servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad
productiva.
2.3.8. Formación de Células de Trabajo
El JIT es un proceso de trabajo en equipo, el cual exige nuevas actitudes por
parte de los directivos y empleados, y nuevas prácticas en las operaciones. Para que se
pueda incorporar una célula de fabricación, el personal debe recibir formación para el
adecuado manejo de toda su maquinaria, de tal forma que cualquier operario esté
preparado para atender simultáneamente varias máquinas de la célula.

En este tipo de organización se procura reducir los servicios de apoyo, de tal


forma que el propio personal de la célula esté capacitado para desarrollar tareas de
mantenimiento preventivo, pequeñas reparaciones, transportes de materiales y productos
dentro de la célula, inspecciones de calidad, etc., de manera que cuando en una célula
no exista demanda, en lugar de producir para dar lugar a stocks, se opta por ocupar al
personal en la realización de tareas complementarias.

2.4. Funcionamiento del Sistema JIT en Operaciones


Las operaciones se basan en los principios que se han encontrado en el
reconocimiento de los elementos que actúan en el proceso y a menudo exigen aplicar
estas técnicas con el fin de minimizar el riesgo y de maximizar la efectividad. La
mayoría se pueden aplicar en cualquier tipo de organización, aunque algunas serán
menos aplicables en organizaciones de poco volumen o gran variedad.

Figura 5. Diagrama de producción sin desperdicios


2.4.1. Involucración del equipo
La involucración del equipo se fundamenta en la adecuada preparación de las
células que desempeñan un papel en el proceso de fabricación. El objetivo es que estas
células colaboren como un equipo cohesionado, persiguiendo no solamente sus intereses
individuales, sino también esforzándose por alcanzar el máximo rendimiento y
aprovechar al máximo todas las actividades llevadas a cabo en la fase inicial. Esto se
hace con el fin de lograr el objetivo de obtener un producto de calidad excepcional sin
generar ningún tipo de desperdicio.

2.4.2. Visibilidad (Fábrica Visual)


Este principio es la principal desviación con respecto a la “caja negra” o al a
gestión informática de la producción. Se basa en el hecho de que se puede ejercer un
mejor control cuando se puede observar el pasado y el futuro inmediato de manera
totalmente clara y visual en la propia planta productiva.

La mayoría de las empresas tienen deficiencias en su organización, lo que resulta


en la pérdida de tiempo y recursos, además de desaprovechar los conocimientos
disponibles. Con este nuevo modelo de organización, se logra que todos los detalles
sean fácilmente identificables, lo que hace que cualquier error sea claramente visible y
permite la detección temprana de problemas. Además, se optimizan al máximo los
recursos subutilizados de cada empresa, lo que implica una inversión mínima. A través
del análisis de actividades, recursos humanos y materiales/sistemas disponibles, se
implementan mejoras mediante una reorganización del proceso productivo si es
necesario.

El enfoque visual hace que los procesos sean más transparentes, mejora la
organización de las competencias individuales, facilita la toma de decisiones anticipadas
ante cambios constantes en las circunstancias y anticipa la aparición de problemas.
Todo esto se traduce finalmente en una dirección efectiva que reduce el ciclo de
producción, aumenta la capacidad y, en consecuencia, aumenta los beneficios.

2.4.3. Mejora Continua


En el núcleo de la mejora JIT, se destacan cuatro elementos esenciales. En
primer lugar, es crucial que todos tengan plena conciencia de los Siete Desperdicios.
Esto implica que todos deben esforzarse por identificar y eliminar los siguientes siete
tipos de desperdicios en la fabricación: la Sobreproducción, el Inventario, la Espera, el
Desplazamiento, el Transporte, los Defectos y el Procesamiento.

En segundo lugar, se fomenta que todos adopten una actitud inquisitiva y


apliquen el método de los 5 porqués. Al cuestionar el "por qué" repetidamente, es
posible identificar las causas subyacentes. Cuando se logra plantear estas preguntas tres,
cinco o más veces, se llega a la causa raíz.

En tercer lugar, se encuentra el concepto de "Kaizen", una palabra japonesa que


significa mejora gradual, sistemática y continua. Y finalmente, en cuarto lugar, se
enfatiza la importancia de mantener el proceso en curso de manera constante.

2.4.4. Programación Maestra


La programación productiva desempeña un papel fundamental en el JIT, y una
programación general efectiva será el fundamento del proceso. El propósito del JIT es
cumplir con los niveles de demanda programados, que, a pesar de las variaciones
constantes a lo largo del año debido a la gestión de la demanda, no deben dar lugar a
excesos de productos en stock, evitando así el desperdicio de recursos.

2.4.5. Gestión del Inventario


El modelo JIT no solo trata de reducir el inventario, sino que con esta reducción
del inventario se pueda conseguir estar más cerca de la consecución del objetivo,
minimizando los desperdicios que ello conlleva y suministrando en su filosofía (“ni
antes ni después, ni más ni menos”).

La gestión de inventarios se presenta como una de las opciones más eficaces


desde el punto de vista económico para reducir costos y potenciar la eficiencia
financiera. Se reconoce en ella un instrumento adecuado para optimizar los activos
inmovilizados, mantener y mejorar la satisfacción del cliente, así como para aumentar la
liquidez de la empresa. Sin embargo, en nuestro ámbito empresarial, su aplicación no es
común, lo que resulta en la desaprovechamiento de importantes reservas que podrían
tener un impacto significativo en la salud financiera y la competitividad de los
productos y servicios ofrecidos en un mercado cada vez más exigente.
2.4.6. Arrastre y Sincronización
El sistema JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir que las piezas,
los subconjuntos modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo
volumen se corresponde con el índice de la demanda. De forma que, gradualmente, los
afluentes erosionan los meandros y encuentran atajos, así que se acortan las distancias y
se eliminan los rápidos y las rocas problemáticas.

Los sistemas de control complejos operan de manera que planifican la


producción de productos, que luego se impulsa a través de la fábrica. Se supone que los
problemas y cuellos de botella se identifican de antemano, y se establece un complejo
sistema de control para notificar los cambios y tomar medidas correctivas. Por otro lado,
el enfoque JIT que utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina la complejidad en el
flujo de información, ya que, en su forma original, es un sistema principalmente
manual. Cuando se completa el trabajo en la última operación, se envía una señal a la
operación anterior para indicar que debe iniciar la producción de más artículos; cuando
esa operación se queda sin trabajo, a su vez, envía una señal a su operación anterior, y
así sucesivamente, retrocediendo a lo largo de la línea de producción, como se muestra
en la siguiente figura.

Figura 6. Sistema de arrastre KANBAN

El enfoque JIT, basado en la implementación de sistemas tipo arrastre, garantiza


que la producción se ajuste a las necesidades inmediatas, lo que conlleva a la reducción
del trabajo en proceso y los niveles de inventario, al mismo tiempo que acorta los
tiempos de fabricación. El tiempo que, de otro modo, sería improductivo se invierte en
eliminar las potenciales fuentes de problemas futuros a través de un programa de
mantenimiento preventivo. Lograr un entorno adecuado para que esto suceda requiere
de un enfoque integral que abarque la educación, formación y comunicación.
La experiencia de fabricantes occidentales que han implementado un programa
de este tipo ha demostrado resultados alentadores en términos de reducción de los
tiempos de producción y períodos de inactividad de maquinaria. Además, este enfoque
contribuye significativamente a elevar la moral del equipo. Las principales ventajas que
se pueden obtener al utilizar sistemas JIT tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

 Reducción de la cantidad de productos en curso.


 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.

Es muy común que se piense que los sistemas de arrastre/Kanban solo se pueden
utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin
embargo, muchas empresas utilizan sistemas de arrastre/Kanban adaptados para sus
condiciones, pues el hecho de que estos sistemas identifiquen los cuellos de botella y
otros problemas hizo que, en Occidente, se considerara al principio como una
desventaja.

2.4.7. Medición
La medición es una actividad esencial, pero con un propósito específico en el
método JIT, que consiste en requerir las acciones correctivas mínimas necesarias. En
este enfoque, se busca optimizar al máximo cuatro áreas clave: la reducción de
desperdicios, la minimización de costos, la eficiencia en el tiempo y la mejora en la
entrega. Por lo tanto, la recopilación de datos en el proceso es el principio fundamental
mediante el cual se obtienen y utilizan los datos de manera inmediata en el proceso o en
el lugar de trabajo. Esto posibilita la toma de acciones correctivas de manera inmediata
y altamente eficaz.
2.5. Relación Proveedor-Cliente
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son
fundamentales, ya que amplían el alcance de la reducción de costos y fortalecen la
mejora de la calidad. Por ejemplo, implementar acciones para mejorar la calidad de los
componentes suministrados por nuestros proveedores reduce la necesidad de tomar
medidas correctivas cuando recibimos un gran lote de baja calidad. Además, asegura
que las mejoras en la calidad de los componentes producidos internamente se vean
respaldadas por mejoras similares en los componentes proporcionados por proveedores
externos. Como resultado, el producto final alcanza un nivel de calidad superior.

Las investigaciones sugieren que, en empresas occidentales, los costos de


material representan un 51% de los costos totales, mientras que los costos de mano de
obra son solo el 15%. La proporción de costos de mano de obra tiende a disminuir, y en
algunos sectores, ya está por debajo del 10%, debido a la automatización y la robótica.
Sin embargo, las empresas aún no han explorado completamente cómo reducir los
costos de material. Los departamentos de compras a menudo han adoptado un enfoque a
corto plazo y han gestionado los cambios en la demanda o los problemas de calidad
mediante pedidos urgentes a proveedores. Los clientes son cruciales tanto desde una
perspectiva financiera como en la gestión de la fabricación, ya que impulsan todo el
proceso de producción. La demanda de los clientes es esencial para la existencia misma
de la fabricación.

La incorporación de los clientes en la implementación del JIT, provoca


beneficios tanto para los clientes como para la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede
proporcionar un programa de pedidos en firme para un periodo de tiempo determinado,
el fabricante, haciendo uso de los cortos plazos de fabricación del modelo JIT, puede
trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que permite reducir los
costes. Parte de este ahorro puede repercutir en el cliente. También pueden derivarse
beneficios adicionales al haber más tiempo para centrarse en la calidad.

2.5.1. Vínculos con los Proveedores


Para reducir el desperdicio de excedentes de inventario en la relación con los
proveedores, una estrategia consiste en disminuir las cantidades de los pedidos para
reducir el tiempo que los productos pasan en los almacenes. Esto es una parte del
enfoque JIT aplicado a los proveedores, pero requiere ciertos cambios para ser efectivo,
como simplificar la burocracia, implementar entregas escalonadas y simplificar la
gestión de inventario.

Cuando se disminuyen las cantidades de los pedidos, los pedidos en sí aumentan


en número. Esto solo será rentable si se ajustan algunos aspectos de cómo se realiza el
suministro. En primer lugar, es importante simplificar la burocracia relacionada con los
pedidos para reducir el papeleo. Si cada entrega requiere una cantidad significativa de
documentación, esto se multiplicará si hay entregas frecuentes. Sin embargo, se puede
reducir esta carga, por ejemplo, al enviar un solo pedido al mes y programar entregas
parciales diarias o semanales del mismo pedido. Es importante tener en cuenta que un
mayor número de entregas también implica mayores costos de transporte debido a la
necesidad de realizar más viajes.

Figura 7. Sistema radial y eslabonado de entregas

La primera figura muestra un sistema de entregas con una base radial, es decir
que cada proveedor entrega directamente a la planta. Sin embargo, se puede reducir el
coste de enviar volúmenes más pequeños utilizando un sistema eslabonado como
muestra la segunda figura. En esta los proveedores se turnan para hacer las entregas a la
fábrica, pasando por otros proveedores en el camino, aunque se pueden mantener ciertas
entregas directas si las cantidades lo justifican. El sistema eslabonado exige cierta
organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.

Al recibir los productos en la planta, es esencial simplificar la administración de


inventario para agilizar su llegada a las áreas de producción. Esto implica la reducción
de actividades de inspección y del inventario de productos entrantes. Estos ajustes
significativos en el proceso son contrarrestados por mejoras en la calidad que, por
ejemplo, eliminan la necesidad de llevar a cabo inspecciones al momento de la
recepción de los productos. Simplificar los procesos burocráticos y la gestión de
inventario, en combinación con entregas secuenciales, son algunas de las
modificaciones fundamentales requeridas para facilitar las relaciones con los
proveedores bajo el enfoque JIT.

Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores
JIT son:

 Alto nivel de calidad.


 Reducción de las cantidades de los pedidos.
 Más cortos y más fiables tiempos de ciclo.

2.5.2. Varios Proveedores o un Solo Proveedor


Normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes están ligados a varios
proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las
ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedore no
interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder de
negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores
olvidan tres puntos críticos. El primero es que pueden ignorar las economías de escala,
pues sin un proveedor puede suministrar más cantidad, el coste será menor, ya que gran
parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. El segundo es que cada proveedor
maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único y este volumen
puede no ser suficiente para justificar una inversión a futuro para la mejora de los
procesos. El tercero es que hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios
proveedores.

El enfoque del JIT enfatiza la importancia de buscar una fuente única de


suministro. De hecho, resalta constantemente la necesidad de contar con un solo
proveedor que suministre múltiples componentes de una "familia" de productos, lo que
aumenta el volumen de compra a un proveedor y reduce el número total de proveedores.
Este enfoque motiva al proveedor a invertir en mejoras en sus procesos de fabricación.
En muchos casos, las grandes empresas que implementan el JIT envían equipos de
trabajo a sus proveedores, especialmente a los proveedores más pequeños, para evaluar
sus procesos de fabricación y ofrecer recomendaciones de mejora.

Si llegara a interrumpirse el suministro de un proveedor, esto no necesariamente


implica una interrupción en nuestro propio proceso de producción, siempre y cuando se
hayan establecido adecuadamente las bases. Más bien, significa que es crucial
desarrollar relaciones sólidas con los proveedores, brindándoles asistencia técnica
cuando sea necesario y asegurándose de que los proveedores seleccionados sean
financieramente estables y estén bien administrados. En caso contrario, se deberá
considerar la selección de un nuevo proveedor.

2.5.3. Contratos a Corto Plazo o a Largo Plazo


Tradicionalmente se ha visto que los departamentos de compras prefieran contar
con contratos a corto plazo por el acceso a mayor flexibilidad y precios más
competitivos, además que al final de un contrato a corto plazo, pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores y firmar un nuevo contrato con el que ofrezca el
precio más bajo.

Sin embargo, el JIT fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos
proveedores cuidadosamente seleccionados por las siguientes razones: más fiabilidad en
las entregas, mayores oportunidades de inversión, productos de mejor calidad y menor
coste.

Se considera que la implementación de un contrato a largo plazo aumenta la


probabilidad de que el proveedor cumpla con sus compromisos de entrega, en
comparación con los contratos a corto plazo que puedan tener con otras empresas. La
empresa se convierte en un cliente importante, especialmente si adquiere una familia de
productos del mismo proveedor, y sus necesidades son atendidas con prioridad.
Además, un contrato a largo plazo brinda al proveedor una sensación de seguridad
adicional. En este contexto, es beneficioso que el proveedor realice inversiones
destinadas a mejorar la producción de la familia de productos, lo que puede implicar la
adquisición de maquinaria, sistemas de control o capacitación de personal. El contrato a
largo plazo suele establecer fechas de entrega y niveles de calidad específicos. Antes de
la implementación del JIT, cuando los contratos se basaban principalmente en el precio,
había escasos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus
productos. Algunos incluso optaban por no esforzarse en entregar productos de calidad
aceptable. En un contrato a largo plazo se establecen claramente los niveles de calidad
requeridos, que suelen ser cada vez más elevados, lo que hace que los proveedores
comprendan la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones,
combinadas con un mayor volumen de producción para cada proveedor, conducen a una
reducción de costos, y una parte de estos beneficios se comparte tanto con el proveedor
como con el comprador.
Sin embargo, en la implementación del JIT es aconsejable no buscar
inmediatamente contratos a largo plazo. La identificación de proveedores adecuados
tiene su tiempo y además requiere de establecer una buena relación con ellos para que
exista el entorno ideal del JIT de confianza y cooperación.

2.5.4. Proveedores Locales o Lejanos


El hecho de que los costos de transporte aumenten a un ritmo más rápido que
otros gastos es un argumento cada vez más sólido en favor de los proveedores locales.
Además, los largos tiempos de ciclo asociados a los proveedores distantes reducen la
flexibilidad. Cada día adicional añadido al plazo de fabricación debido al transporte
amplía el período de planificación. Por lo tanto, los proveedores pueden eliminar los
desperdicios relacionados con el inventario vinculado al tiempo de entrega y reducir el
riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, la
incertidumbre y el riesgo asociados a los largos tiempos de ciclo también disminuyen, lo
que hace que el sistema sea más adaptable a un costo menor.

2.6. Vínculo con los Clientes


Establecer un vínculo con los clientes clave constituye el último eslabón en la
cadena del JIT, que atraviesa a los proveedores y la empresa antes de llegar al cliente
final. Involucrar a los clientes en la implementación del JIT es fundamental, ya que su
participación puede ayudar a mitigar problemas de planificación. Por ejemplo, si un
cliente importante proporciona un programa de sus necesidades con seis semanas de
anticipación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, cumplir los plazos
resulta relativamente sencillo. Sin embargo, si el cliente solo presenta un programa con
una semana de anticipación, la empresa enfrentará mayores dificultades para cumplirlo.

La función principal de establecer vínculos con los clientes es la educación. Los


clientes deben comprender que al proporcionar un programa con suficiente anticipación
y mantenerlo sin cambios, pueden tener una mayor certeza de que se cumplirá. Esto
conduce a la reducción de costos y molestias tanto para la empresa como para el cliente.
Organizar una reunión o seminario de un día con los clientes principales puede ser útil
para explicar los conceptos del JIT y por qué es crucial contar con información
anticipada sobre las necesidades del cliente.

Desde la perspectiva del cliente, un proveedor que aplique el JIT puede reducir
los tiempos de ciclo (respondiendo eficazmente a los cambios en la demanda) y mejorar
la calidad. Un proveedor que nunca entrega tarde es un beneficio altamente valorado por
los clientes, pero estos deben comprender la importancia de proporcionar programas en
firme. En este sentido, establecer contratos a largo plazo puede ser beneficioso para
ambas partes. El objetivo general de establecer vínculos con los clientes es mejorar la
capacidad de respuesta del sistema JIT a las fluctuaciones en las demandas del mercado,
lo que, a su vez, puede reducir los costos para el cliente.
4. CONCLUSIONES

La implementación de la filosofía Just in Time ha supuesto una revolución de la


gestión productiva considerándola el tercer hito de la industrialización humana. Pues
desde los 70 que se empezó a implementar y hasta el día de hoy sigue siendo
considerada como el sistema productivo a gran escala por excelencia.

El sistema JIT permite a las empresas: anticipación a los movimientos de la


competencia, flexibilidad para adaptar la producción a lo que demandan los clientes,
mayor aprovechamiento de las oportunidades del mercado, mayor eficiencia y
promoción del desarrollo de la innovación tecnológica, tanto en los productos como en
el proceso, y de recursos humanos. Todo esto permite llegar a una de las reglas
principales del JIT, la mejora continua, por lo que nunca se puede dar un resultado
como definitivo.

Uno de los errores más comunes en la implementación del modelo JIT es caer en
el pensamiento de que después de haber conseguido implantarlo ya está todo hecho, esto
supone correr el riesgo de caer en la monotonía y la rutina. Por ello es vital establecer
dentro de la empresa procesos de feed-back continuos que permitan seguir dirigiendo y
controlando el sistema implantado, analizando progresivamente las sugerencias y demás
información que ayude a aumentar la eficiencia de la empresa. El sistema JIT no solo se
trata de obtener el mejor producto, sino también las mejores personas para poder
llevarlo a cabo.
5. BIBLIOGRAFÍA

Hay, E. J. (2003). Justo a Tiempo: La técnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Colombia: Grupo Editorial Norma.

Hirano, H. (2009). JIT Implementation Manual: The Complete Guide to Just-in-Time


Manufacturing: Volume 1. Tokyo: CRC Press.

Ohno, T. (1991). El Sistema de Producción Toyota: Más allá de la producción a gran


escala. New York: Taylor & Francis.

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