CENTRO DE CIENCIAS ECONÓMICASY ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

TRABAJO PRÁCTICO

EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE ÉXITO Y ALTO RENDIMIENTO EN UNA

EMPRESA DE DIAGNÓSTICO MÉDICO INTEGRAL

PRESENTA
Jesús Omar González Macías

PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

TUTORA
Dra. Gabriela Citlalli López Torres

INTEGRANTES DEL COMITÉ TUTORAL

M.A. David Luján Hernández
MDO. Xane Villordo Chávez

Aguascalientes, Ags., 6 de Junio de 2017.

 AGRADECIMIENTOS
A Conacyt
Por haberme dado la oportunidad de ser parte de esta maestría obteniendo la beca
que me permitió realizar esta tan anhelada meta personal.

A la Universidad Autónoma de Aguascalientes

Por haberme permitido estudiar nuevamente en ella, pues a esta institución la
considero mi segunda casa y siempre será un honor pertenecer a ella.

A la Dra. Gabriela Citlalli López Torres

Por ser esa persona ejemplar en mi vida y por no dejarme caer ni rendirme a mitad
del camino, gracias por todo el apoyo que a lo largo de estos dos años me brindó,
por todo el aprendizaje, conocimientos y consejos que siempre estuvieron presentes
para la realización de este trabajo.

A los integrantes de mi Comité Tutoral

Gracias por guiarme y ofrecerme su apoyo y enseñanzas, por estar al pendiente de
mí y llevarme de ustedes un muy buen sabor de boca.

A Dios
Por prestarme vida y darme siempre la fuerza que necesito y acompañarme en todo
momento.

A mi Familia
Por darme todo su apoyo en cada uno de mis sueños, por la ayuda y palabras de
aliento que siempre recibo de ustedes para seguirme superando, por estar
presentes en cada etapa de mi vida y en esta meta tan importante.

A mi novia Almendra
Por estar ahí para mí en todo el tiempo, por tanto apoyo y motivación que recibí de
ti para lograrlo, pero sobre todo gracias por tu amor que siempre me acompaña.
 DEDICATORIAS

Se lo dedico a mis padres, que son las personas más importantes en mi vida, porque
gracias a ellos hoy soy la persona que soy, por siempre estar a mi lado dando todo
de ellos y enseñarme que en esta vida todo es posible si se lucha por ello. Gracias
por darme su gran apoyo todo este tiempo para alcanzar esta meta personal tan
importante.

A mis abuelitas “Kakey” y “Marianita”, que sé que estarían muy felices y orgullosas
de mí si estuvieran aquí en este momento.

A mi tío “Neto” que acaba de partir de esta vida, pero que lo seguiremos recordando
y extrañando.

“Una persona que nunca cometió un error, nunca intentó algo nuevo”
- Albert Einstein
 INDICE GENERAL
RESUMEN......................................................................................................................................... 5
ABSTRACT ....................................................................................................................................... 6
1. INTRODUCCION ......................................................................................................................... 7
2. DEFINICIÓN DE LA PROBLEMATICA ................................................................................... 8
2.1 Antecedentes ........................................................................................................................ 9
2.2 Diagnóstico ......................................................................................................................... 11
2.3 Justificación........................................................................................................................ 16
3. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 19
3.1 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 19
3.2 Preguntas de Investigación ............................................................................................ 19
4. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................................. 20
4.1 Estudio del Liderazgo....................................................................................................... 20
4.1.1 Liderazgo ...................................................................................................................... 24
4.1.2 Clasificación del Liderazgo ..................................................................................... 32
4.2 Éxito empresarial ............................................................................................................... 35
4.3 Rendimiento empresarial ................................................................................................ 37
5. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS ............................................. 39
5.1 Desarrollo Metodológico ................................................................................................. 39
5.1.1 Evaluación corporativa al personal....................................................................... 41
5.1.2 Propuesta programa de desarrollo de liderazgo ............................................... 42
5.1.3 Validación teórica de la propuesta ........................................................................ 44
6. RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN .............................................................................. 45
6.1 Fase 1. Diagnóstico. Evaluación corporativa al personal ...................................... 45
6.1.1 Coaching ...................................................................................................................... 51
6.1.2 Fases del Coaching ................................................................................................... 52
6.1.3 Importancia de la comunicación ............................................................................ 52
6.2 Fase 2. Propuesta de Programa de Liderazgo (Leadership Program) ................ 56
6.2.1 Objetivo General del Leadership Program .......................................................... 56
6.2.2 Pertinencia del Leadership Program .................................................................... 58
6.2.3 Desarrollo y ejecución del Leadership Program ............................................... 59

1
 6.2.4 Cronograma de ejecución del Leadership Program ......................................... 67
6.3 Fase 3. Validación Teórica de la Propuesta ............................................................... 68
7. EVALUACIÓN DE LA INTERVENCIÓN ............................................................................... 76
8. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 82
ANEXOS .......................................................................................................................................... 88

2
INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Dirigir vs. Liderar .............................................................................................................. 23

Tabla 2 Investigaciones sobre Liderazgo en Organizaciones Empresariales ...................... 26
Tabla 3 Publicaciones y estudios sobre tipos y/o estilos de liderazgo a que hacen mayor
referencia ......................................................................................................................................... 27
Tabla 4 Parámetros de resultados en la evaluación al personal ............................................ 41
Tabla 5 Factores importantes para mejorar el liderazgo de acuerdo a Cortés (1999) ........ 42
Tabla 6 Resultado general de la evaluación corporativa ......................................................... 46
Tabla 7 Resultados de la evaluación corporativa por sucursal y gerencia ........................... 47
Tabla 8 Factores importantes para mejorar el liderazgo de acuerdo a Cortés (1999), que
destaca el más adecuado para enfocar las acciones de mejora del programa de liderazgo
para la empresa.............................................................................................................................. 50
Tabla 9 Estado del arte de estrategias de comunicación. ....................................................... 54
Tabla 10 Propuesta de Programa de Liderazgo (Leadership Program) ................................ 57
Tabla 11 Etapa 1 del Leadership Program. Reunión inicial de gerentes y líderes .............. 60
Tabla 12 Etapa 2 (Alternada) del Leadership Program. Reunión de inicio de semana ...... 61
Tabla 13 Etapa 3 del Leadership Program. Fomentar la colaboración entre el equipo de
trabajo .............................................................................................................................................. 62
Tabla 14 Etapa 4 del Leadership Program. Brindar orientación personalizada a los
colaboradores ................................................................................................................................. 63
Tabla 15 Etapa 5 del Leadership Program. Marcar pautas para mejorar el clima laboral.. 64
Tabla 16 Etapa 6 del Leadership Program. Desarrollar el sentimiento de pertenencia e
identidad de la organización ......................................................................................................... 65
Tabla 17 Programación para ejecución del Leadership Program .......................................... 67
Tabla 18 Desarrollo congruente del líder-coach ....................................................................... 71
Tabla 19 Empresas internacionales que han aplicado un programa de liderazgo .............. 74

3
INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Diagrama de Fases de la Metodología ................................................................ 40

4
 EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE ÉXITO Y ALTO RENDIMIENTO EN UNA
EMPRESA DE DIAGNÓSTICO MÉDICO INTEGRAL

RESUMEN
A causa de los constantes cambios que se viven actualmente en el ambiente
empresarial, es imprescindible que las organizaciones destaquen y se caractericen
por ser competitivas y exitosas, tarea que no es nada fácil si no se toma en cuenta
un elemento tan importante como lo es el liderazgo. Las empresas se han visto en
la necesidad de emplear personas que sepan dirigir de manera eficiente a su
personal, razón por la cual en los últimos años, el rol de los líderes se ha
potencializado para que sean ellos quienes se encarguen de realizar un cambio día
a día en el ambiente y en sus seguidores y que en conjunto, logren dirigir su
desempeño y esfuerzo hacia resultados que cumplan con las metas y objetivos
organizacionales, obteniendo al mismo tiempo la satisfacción de estar haciendo un
buen trabajo como líder.
Es por ello, que el presente caso de estudio tiene la finalidad de describir la
importancia que tiene el liderazgo, el cual puede desarrollarse y fomentarse en una
empresa de servicios médicos de la ciudad de Aguascalientes, con la propuesta de
implementar un programa que impulse y fortalezca el liderazgo en sus mismos
líderes y colaboradores, de tal manera que permita contribuir significativamente al
logro de sus objetivos, que se traduzcan en éxito y rendimiento de la organización.

Palabras clave: Liderazgo, rendimiento, éxito empresarial.

5
LEADERSHIP, THE SUCCESS COMPONENT AND HIGH ACHIEVEMENT INTO
A CLINICAL DIAGNOSIS COMPANY.

ABSTRACT
As a result of several modifications applied at the present business time, it is
essential that organizations stand out among the market and be recognized for their
characteristic success and competitiveness. However, it could be difficult if an
important element is missing the leadership. Companies have been needed of the
fact to enroll skilled people who have the ability to direct efficiently the staff.
Consequently, nowadays leaders must potentiate their expertise and become the
people on charge, realizing changes step by step on work environment and the
people who is collaborating with. For these reasons, leaders need to create new
methods side by side with their professional team, making true the corporation
targets and goals.
By virtue of all these events, the present case expounds the importance and
real meaning of leadership, which could be developed and fomented at a medical
service company in Aguascalientes City. The propose includes a program
implementation compound by achievement, knowledge and techniques with leaders
and collaborators, developing strategies directed to conquer the personal and
business objectives translated in organizational performance and success.

Keywords: Leadership, performance management, success management.

6
1. INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación tiene la finalidad de resaltar la

importancia que hoy en día tiene el liderazgo en las empresas u organizaciones y
en este estudio de caso se busca desarrollarlo de tal manera que permita contribuir
al éxito y rendimiento empresarial de una organización que se dedica a la prestación
de servicios médicos en la Ciudad de Aguascalientes.

Para llevar a cabo lo anterior se utilizó una metodología descriptiva y

cualitativa, permitiendo analizar información de la empresa e información teórica
para la obtención de resultados de acuerdo al objetivo general.

El presente caso práctico está estructurado en ocho apartados. El primero

que es la presente introducción, donde se describe cómo está organizado el
documento. El segundo de ellos describe el planteamiento de la problemática, que
se conforma por los antecedentes a esta investigación, el diagnóstico que describe
el marco contextual de la empresa y la justificación retomando la importancia de
realizar el estudio de caso. El tercer apartado presenta los objetivos de la
investigación, tanto general como específicos. El cuarto apartado muestra la
fundamentación teórica existente sobre las teorías del liderazgo y sus estilos, así
como los conceptos de éxito y rendimiento empresarial. El quinto apartado expone
el diseño de la metodología a implementarse, la cual se dividió en tres fases
principales: diagnóstico, propuesta y validación teórica, además también se
considera la descripción de la intervención. El sexto mostrará los resultados que se
obtuvieron de la intervención y su descripción. El séptimo se refiere a la evaluación
de la intervención, que incluye aspectos como la valoración de los objetivos
propuestos y alcanzados, los alcances y limitaciones de la intervención, los aportes
o beneficios a la organización y las recomendaciones para la empresa de estudio o
para desarrollos futuros. Por último, el octavo apartado es donde se plantean las
conclusiones que se obtuvieron de la realización del caso práctico.

7
2. DEFINICIÓN DE LA PROBLEMATICA

El liderazgo tiene gran importancia dentro de las organizaciones, para poder

enfrentar los constantes cambios y retos que la sociedad exige, tomando en cuenta
entonces que sin ciertas habilidades y capacidades que debe de tener un líder es
probable que la organización no logre cumplir sus objetivos y posiblemente después
de un tiempo llegue al fracaso. Y es entonces que las organizaciones dependen del
liderazgo de sus dirigentes para crecer y perdurar en el mercado aun y cuando
algunas de ellas funcionen o trabajen sin fines de lucro (Gómez, 2008).

Por tanto, entendemos que ciertas personas en una empresa deben fungir
como líderes, lo cual les daría la oportunidad de desempeñar un papel con
actividades importantes a nivel administrativo, permitiéndoles tener a su cargo a un
grupo de personas y dirigirlas para cumplir un propósito común.

Sin embargo ser líder no es algo fácil, así como tampoco lo es liderar una
empresa, es por eso la importancia de realizar este estudio, pues para poder ser y
cumplir con ese rol se necesitan características y habilidades particulares, además
de lograr que se conozca y promueva un liderazgo de manera más efectiva en el
que se incluya a todas las áreas que existen en la empresa de servicios médicos,
que origine una iniciativa de desarrollar un mejor liderazgo entre líderes y
colaboradores y que con esto se obtengan mejores resultados, ya que es la finalidad
de esta investigación, pues más adelante esto se podrá analizar a detalle a través
de la literatura existente para conocer cómo el liderazgo logra ser un factor
importante para la obtención de buenos resultados y la conducción al logro de los
objetivos de éxito y rendimiento de una organización.

8
2.1 Antecedentes

En la tarea de estar investigado para la elaboración de este trabajo práctico,

hemos podido observar que el liderazgo ha sido estudiado en gran cantidad de
investigaciones en el transcurso de los años e incluso de la historia, pues hay un sin
número de literatura que hace referencia a este tema, de lo cual nos apoyamos y
tomamos aquellas que sean de utilidad para el desarrollo de esta investigación.

Por tal motivo y para la misma contribución, se encontraron varios estudios

interesantes que abordan el tema de liderazgo desde distintos enfoques, que sin
duda nos sirven de referencia para obtener información y observar las conclusiones
a las que se llegaron.

En primera instancia y la que tiene más relación con nuestro trabajo, es un

estudio que realiza un análisis y evaluación sobre si la adopción de las
características de un modelo de cultura organizacional y liderazgo tienen relación
con el éxito o rendimiento en la gestión de las Pymes en la Ciudad de
Aguascalientes. Se comprobó que las características del modelo de gestión de la
empresa brasileña SEMCO, que se sustenta principalmente en la integración de
directivos-subordinados la cual surge de una mutua confianza, así como en la
cultura organizacional y en su estilo de liderazgo, sí son factores de éxito en las
Pymes de la Ciudad de Aguascalientes (Serrano, 2012).

Por otro lado, Rocha (2010), identifica que las mujeres administradoras de
Organizaciones No Gubernamentales en Aguascalientes ejercen un liderazgo
interactivo y que si existe un impacto positivo en la eficiencia y eficacia de la
operación de es los programas de esa naturaleza.

Así mismo, Villareal (2008), investigó qué tipos de valores son los que más
comúnmente se practican en las empresas y sobretodo qué estilos de liderazgo
influyen en los valores.

Finalmente, otro estudio analiza las relaciones entre directivo y subordinados,

abordando los factores que influyen en éstas, como las formas de comunicación,

9
estilos de liderazgo y técnicas para motivar al personal dentro de una empresa
(Figueroa, 1992).

Tomando en cuenta los análisis y aportaciones que nos brinda cada una de
estas cuatro investigaciones desde sus diferentes enfoques, podemos rescatar que
todas van encaminadas a la influencia que tiene este tema del liderazgo y que en
nuestro trabajo precisamente se abordará con un enfoque que pretende conocer si
éste factor permite y facilita a los líderes y colaboradores el logro de objetivos en
sus equipos de trabajo y los de la empresa en general, buscando finalmente el éxito
y rendimiento de la organización.

10
2.2 Diagnóstico

Nuestra empresa objeto de estudio, es una empresa familiar que tiene origen
en el Estado de Aguascalientes con 24 años de antigüedad en el mercado de
servicios, siendo entonces su giro la prestación de servicios de diagnósticos
médicos integrales. Dicha empresa nos ha pedido confidencialidad por lo cual
hemos tenido que omitir su nombre en el desarrollo de este trabajo.

Actualmente la empresa cuenta con una planta de entre 70 y 80 trabajadores

o colaboradores (como en la empresa los llaman), entre los que se cuentan
médicos, especialistas, auxiliares y personal administrativo.

Es importante mencionar que esta empresa se ha destacado y se ha

caracterizado sobre todo por estar a la vanguardia en tecnología, sobresaliendo por
contar con una infraestructura de alta calidad, por lo que le permite diferenciarse de
las demás empresas que compiten ofreciendo servicios similares, además tiene la
ventaja de dar un mayor enfoque al cliente, el cual se centra en brindar seguridad,
precio, confianza y servicio personalizado.

Cabe señalar que es una empresa con grandes oportunidades de crecimiento

y expansión, pues tiene en la actualidad 6 sucursales en Aguascalientes,
localizadas estratégicamente en los puntos clave de la ciudad, una en el centro de
la ciudad, una en la zona norte, otra en la zona oriente y una más al poniente, sin
embargo también se cuenta con otra sucursal que se ubica en la planta de la
empresa automotriz Nissan y por último recientemente se aperturó una sucursal
más situada en el estado de Zacatecas. Sumado a todo esto, se cuenta también
con una unidad médica móvil que recibe el nombre de Centro de Soluciones Médico
Empresariales.

Dicha unidad ofrece servicios empresariales a domicilio, es decir, acude al

lugar o empresa que le solicita algún servicio médico para sus trabajadores, pues
es importante mencionar que, a pesar de ser una unidad médica móvil, ofrece los
servicios con el mismo nivel de calidad y atención al que se da a las personas que

11
acuden a una de las clínicas o sucursales establecidas. El compromiso que la
organización tiene al contar con un centro de este tipo, es querer contribuir a formar
empresas sanas, que implementen estrategias que les permitan prever y tomar
acciones más allá de la simple medición del estado de salud de sus colaboradores,
proporcionando diagnósticos y asesorías especializadas y confiables.

Así mismo, la empresa ha tenido un logro sobresaliente ya que hace

aproximadamente 2 años realizó una alianza estratégica o fusión con una firma
nacional de laboratorios químicos, empresa que sigue el modelo de franquicia y que
cuenta con una trayectoria y prestigio de más de 65 años como empresa
corporativa, teniendo un importante reconocimiento y presencia en todo el país.
Suceso que la empresa consolidó con la finalidad de lograr tanto un mayor
posicionamiento, como alcance y rápido crecimiento, buscando adaptarse
totalmente a este nuevo modelo para ser una empresa comprometida con la salud
y que brinda cada vez un mejor servicio y calidad.

Cabe mencionar que la calidad de atención a los clientes es excelente, pues

su personal tiene claro que lo que ofrecen es un servicio de primera calidad y puede
notarse que están dotados de toda la información necesaria para que ese servicio
se lleve a cabo eficientemente con todos los clientes que llegan a solicitar algún
servicio médico, pues desde la buena presentación e imagen se puede apreciar que
siguen reglamentos internos que los hace ser personas competentes y a la altura
de un buen servicio. Esto se logra con la utilización de un manual de inducción
corporativa. (ver Anexo 1)

Sin duda esto ha marcado la diferencia, pues desde el primer acercamiento

con la gerente regional nos señaló que hoy en día la empresa tiene a bien
distinguirse de todas las demás que se encuentran en el mercado de Aguascalientes
e incluso en estados aledaños, logrando identificarse entonces como empresa líder
en servicios de diagnóstico médico de la región bajío del país. Por tanto, es
importante que la empresa sepa manejar su liderazgo y conducirlo de tal manera
que cada vez sea más efectivo para conservar y mantener la posición que tiene la

12
organización en el sector empresarial y por ende que siga obteniendo los resultados
esperados y el cumplimiento cada vez más eficientemente sus objetivos.

Es en este contexto que la empresa refleja un gran desarrollo y crecimiento,

por las oportunidades de expansión que ha tenido en el tiempo que lleva
funcionando en el mercado, así como el mantenerse en las mejores condiciones en
cuanto a tecnología, procesos y atención al cliente, que con ello es posible marcar
una ventaja competitiva ante las empresas del mismo giro, lo cual redunda en el
reconocimiento, prestigio y posicionamiento que ha logrado y obtenido a través de
estos años de eficiente dirección y manejo.

Finalmente, la gerente regional nos permitió conocer que la empresa ha

logrado mantener su estatus en el mercado gracias a que desde un inicio se han
preocupado por cuidar desde su misión y visión, hasta promover la cultura y valores
organizacionales, mejorar y proyectar notables avances en sus procesos y
sistemas, certificarse y acreditarse de distintas formas y con las instituciones más
importantes de la industria de laboratorios de análisis clínicos (ver Anexo 2),
resaltando la innovación y tecnología como elementos principales de sus servicios,
mismos que se ven reflejados en su prestigio y trayectoria.

Por lo tanto, la empresa está en la búsqueda de mantener todos los

elementos que hoy en día la caracterizan y que le ha generado buenos resultados,
con el interés de emplear un liderazgo organizado y sistemático que pueda
implementarse de manera efectiva, de tal forma que permita a la organización y a
sus colaboradores trabajar de manera conjunta con la visión de lograr y alcanzar
siempre los objetivos establecidos, con la finalidad de obtener un buen rendimiento
y seguir construyendo una empresa de éxito.

Es por ello que se ha elegido el tema de liderazgo como el principal factor a

analizar, ya que es posible notar que actualmente el sector empresarial está en un
constante cambio y necesita estar continuamente actualizándose y haciendo frente
a esos cambios, implementando estrategias y encontrando nuevas formas de
manejar y direccionar sus procesos, actividades y sobre todo sus recursos, pero en

13
este caso el de mayor importancia es el recurso humano, para de esta manera
alcanzar las metas y cumplir satisfactoriamente con los objetivos y que finalmente
se refleje en una empresa que logra mantener de la mejor manera todos los
elementos que la integran.

En la actualidad es de gran importancia la figura de un líder en cualquier

aspecto de la vida, ya sea personal, profesional o laboral, puesto que las personas
tendemos a ser influenciados y/o motivados por alguien más, o bien, tendemos a
querer influir de una u otra forma en los demás y en nuestro entorno.

Sin embargo, para las empresas esto se ha vuelto un factor sumamente

importante y necesario, el emplear personas que sean líderes capaces de dirigir a
las organizaciones hacia competencias de éxito, con el fin de lograr un desarrollo
económico y social que a su vez contribuya a mejorar la situación y bienestar de un
estado y de un país, buscando finalmente un beneficio mundial.

De acuerdo a esto, es posible decir que hoy por hoy también es necesario
desarrollar en las empresas un liderazgo de manera ética y humanista, con
principios y valores que les permitan tener una efectividad gerencial y con el que
puedan llegar a los objetivos organizacionales por medio de sus empleados y
colaboradores, dirigiendo correctamente sus esfuerzos con el fin de alcanzar los
propósitos que la misma empresa espera y que ha fijado desde sus metas
particulares, hasta su misión y su visión.

Las organizaciones que adoptan como forma de sobrevivencia y

competitividad los nuevos sistemas de calidad total (Crosby, Evans & Cowles, 1990)
han descubierto que requieren de líderes innovadores en todos los niveles de las
organizaciones, y que sean ellos los responsables de generar los cambios continuos
en la calidad de los productos, de los procesos, de las personas y de los sistemas
administrativos, con el fin de responder al cambio constante que marcan los
avances tecnológicos y los mercados cada vez más exigentes.

14
 Vemos entonces que lo que requieren las empresas son líderes capaces de
crear un cambio en el entorno laboral y a su vez en el entorno social que pueda
reflejarse en el desarrollo de una mejor situación económica.

15
2.3 Justificación

La tarea de un líder en la organización es muy compleja, pues hacer que todo

un grupo de personas se integre y trabaje en equipo conlleva a tener una buena
comunicación, empatía, voluntad y compromiso con los colaboradores.

Entonces es claro poder ver qué líder no es toda persona que dirige una
organización, sino aquel que puede influir en las personas para juntos lograr el
objetivo común. Por su parte un jefe es aquella persona que solo ordena esperando
que los miembros de la organización cumplan con sus deberes y objetivos, sin
involucrarse directamente con ellos, mientras que un líder es aquella persona que
motiva, escucha, atiende y comprende a los miembros de la organización sabiendo
que sin el talento humano simplemente no se pude lograr los objetivos propuestos.
(Ek & Jennyfer, 2014)

Una diferenciación muy acertada es la que hacen Roman & Ferrández

(2008), en la que nos dicen que:

 El jefe maneja a sus trabajdores. El líder los capacita.

 El jefe depende la autoridad. El líder, de la buena voluntad.
 El jefe inspira temor. El líder, entusiasmo.
 El jefe dice “yo”. El líder dice “nosotros”.
 El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso.
 El jefe dice “vayan”. El líder dice “vamos”.

Se puede ver ahora, la diferencia entre lo que es ser un jefe y lo que es ser
líder, por lo que es importante tener líderes capaces de sacar adelante la
organización y no jefes que no hacen ningún cambio.

De igual manera Ek & Jennyfer (2014), afirman que podemos conocer a un

verdadero líder cuando de alguna manera sus colaboradores rinden siempre con un
desempeño superior, un líder no es grande por su poder sino por su habilidad de
poder influir en los demás. Es indispensable que las organizaciones adopten el
liderazgo como estilo de organización para hacer frente a las distintas dificultades
16
que se presenten diariamente. El éxito en una organización solo se alcanza si todos
los colaboradores trabajan en conjunto con el líder para lograr el objetivo de la
empresa, por lo que el éxito es en realidad un fracaso si no se puede transmitir a
los demás.

Existen diversos organismos nacionales e internacionales que son los que

marcan la pauta para generar conocimiento constantemente y que además son
determinantes para las investigaciones futuras pues en ellos es posible apoyarse
como una fiel referencia de las tendencias y temas que son más importantes a
investigar en la actualidad.

Para este caso en el que nuestro tema principal es el liderazgo, existen varios
organismos tal como la Academy of Management (AOM), la European Academy of
Management (EURAM), sin embargo nos permitimos acudir a un organismo
internacional del área de administración y gestión, el American Management
Association (AMA) o bien, Asociación Americana de Gestión, que despliega y
comparte gran cantidad de información acerca de diferentes puntos y temas que
nos interesan y nos indica hacia donde orientar las investigaciones con referencia
al liderazgo y aprovechando las áreas de oportunidad.

De esta manera entre lo más destacado y relacionado a nuestro tema,

encontramos que el mundo de los negocios y las organizaciones empresariales se
están enfocando en poner especial atención en tópicos como los siguientes:

 Desarrollo de un liderazgo global

 Desarrollo de líderes de mentalidad global (abierta) para dirigir con alto
rendimiento
 Líderes mundiales con enfoque de comunicación
 Formación de liderazgo de colaboración para mejorar el compromiso del
equipo y el rendimiento individual
 Desarrollo de habilidades de auto-dirección para maximizar la productividad
 Desarrollo de la creatividad e iniciativa del equipo
 Formas de liderar con Inteligencia Emocional

17
  Estrategias de comunicación en el liderazgo

Estos, entre otros temas son los más relevantes que la AMA nos sugiere para
estar analizando y siguiendo más a fondo para actualizarnos en información.

Podemos ver que el tema del liderazgo es muy extenso y existen diversas
posturas y enfoques desde los que se ha estudiado, proponiendo en ellas nuevas
teorías y aportaciones al conocimiento, sin embargo para este caso práctico es
importante ver la influencia que tiene en el funcionamiento de una organización de
servicios médicos, ya que liderar no es una actividad que se da de la noche a la
mañana pues no se ha puesto ninguna atención especial, ni se han involucrado
demasiado en desarrollarlo en sus personas y procesos, lo cual de laguna manera
puede estar repercutiendo en el rendimiento y éxito deseado, o mejor dicho en el
logro de objetivos tanto de los directivos, líderes y colaboradores, como de la
empresa en su totalidad.

Por tal motivo es posible asegurar que esta investigación es importante para
demostrar cómo el factor del liderazgo, puede ser un punto o elemento clave para
que las empresas tengan un buen funcionamiento, logrando el desarrollo y
crecimiento que desean. Además de que es posible que el implementarlo de manera
correcta y efectiva tomando en cuenta ciertos factores, prácticas y acciones en las
diferentes áreas y personas que participan y colaboran para el funcionamiento de la
organización, se generen buenos resultados y que estos a su vez conduzcan al éxito
y rendimiento empresarial.

18
3. OBJETIVO GENERAL

Describir y analizar el liderazgo de manera sistemática que permita proponer

un programa efectivo y organizado a líderes y colaboradores, que dirija hacia el éxito
y rendimiento de una empresa de servicios médicos de la Ciudad de
Aguascalientes.

3.1 Objetivos Específicos

1.- Analizar el liderazgo actual de la organización, identificando las áreas

particulares que se toman en cuenta para el logro de los objetivos.

2.- Determinar los factores y acciones más importantes que genere un mejor
liderazgo dentro de la organización.

3.- Proponer al empresario una forma de liderazgo conveniente que facilite el logro
de resultados que contribuyan al éxito y rendimiento de la organización.

3.2 Preguntas de Investigación

1.- ¿Cómo se encuentra el liderazgo en las áreas particulares que se toman en

cuenta para el logro de los objetivos?

2.- ¿Cuáles son los factores y acciones que se deben considerar para generar un
mejor liderazgo en la organización?

3.- ¿De qué manera tener un mejor liderazgo puede ayudar o facilitar el logro de
resultados que permitan obtener el éxito y rendimiento de la organización?

19
4. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

4.1 Estudio del Liderazgo

Estamos en un mundo donde lo primero que notamos es el cambio y por ende

es sumamente importante estudiar detenidamente la capacidad de dirigir, orientar y
fortalecer el esfuerzo colectivo hacia un desarrollo constante y adaptación a nuevas
y cambiantes circunstancias. En medio de todo esto, es necesaria la detección y
formación de personas que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y
opciones que se pueden tener en nuestro siglo, cuyas fronteras aún son
desconocidas y que por tanto representan nuevos retos.

Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo; urgen

nuevos pactos de desarrollo y cohesión; se requieren nuevas visiones y metas que
motiven e integren el esfuerzo humano hacia niveles superiores de cohesión
(Casares, 2000).

De igual forma, Casares (2000) afirma que, en la dirección y conducción de

las empresas e instituciones modernas, se ve como algo fundamental la formación
de líderes que favorezcan la reconversión de la industria y las nuevas demandas de
servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovación y la
adaptación al cambio acelerado.

La primera investigación empírica del liderazgo fue publicada en 1904, pues

los principales impulsos en ese tema se dieron durante la Primera Guerra Mundial,
cuyo interés era identificar las características del liderazgo y la forma en que los
hombres ascienden a posiciones directivas. Después de ésta época se dio el
fenómeno de la industrialización, el cual, aunado al desarrollo de grandes
organizaciones burocráticas en las actividades de negocios y del gobierno, provocó
la necesidad de un nuevo liderazgo (Fiedler, 1995).

Robbins (1999) asegura que otra etapa en el estudio del liderazgo son las
teorías del doble factor (estudian el comportamiento del líder), las cuales tienen

20
como núcleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado
de participación que el jefe otorga a sus subordinados en la búsqueda de
alternativas y toma de las decisiones.

Es así que desde hace mucho tiempo se han hecho trabajos e

investigaciones que estudian el concepto de liderazgo enfocado a características,
habilidades y actitudes que un directivo debe tener y su contribución en el desarrollo
de la empresa u organización.

Sin embargo, existe una gran discusión en cuanto al papel que tiene una
persona como líder o como directivo (manager), y sus habilidades para liderar o
dirigir a un grupo de personas, lo cual desde tiempos muy remotos ha desatado
controversia y el argumento de diferentes puntos de vista estudiados por gran
cantidad de investigadores, sobre si hay una diferencia significativa entre dirigir o
liderar personas. Palomo (2013), hace una comparativa interesante, donde se
abordan estas dos perspectivas.

De acuerdo con Bennis (citado por Palomo, 2013) estableció las siguientes
diferencias: “el directivo administra, el líder innova. El directivo es una copia, el líder
es un original. El directivo mantiene, el líder desarrolla. El directivo se centra en los
sistemas y la estructura; el líder se centra en las personas. El directivo se basa en
el control, el líder inspira confianza. El directivo tiene un punto de vista cortoplacista,
el líder tiene una perspectiva a largo plazo. El directivo pregunta cómo y cuándo, el
líder pregunta qué y por qué. El directivo inicia, el líder origina. El directivo acepta el
status quo, el líder lo cambia” (p.44-45).

Por otro lado, Zalenick (1999), argumenta que los directivos y los líderes “son
dos tipos de personas muy diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la
necesidad más que del deseo: son excelentes haciendo desaparecer conflictos
entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes mientras aseguran
que los negocios diarios de la organización se llevan a cabo. Por otra parte, los
líderes adoptan actitudes personales y activas respecto a los objetivos. Buscan las
oportunidades y recompensas potenciales que están a la vuelta de la esquina,

21
inspirando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su propia
energía. Sus relaciones con los empleados y compañeros de trabajo son estrechas
y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo caótico” (p. 65).

Palomo (2013), asegura entonces que la principal característica de un gestor

de personas, es la posibilidad de combinar las competencias propias del directivo,
con las del líder. Dicho de otra forma, y como se muestra en la tabla 1, es alguien
que sabrá combinar una serie de competencias y el compromiso emocional y
personal de ejercerlas, consiguiendo así buenos resultados ya sea de carácter
organizacional, de equipo o individuales, pero aún por encima de lo que se
esperaba.

Señala entonces que para tener ese éxito esperado es necesaria la

combinación de los siguientes comportamientos o enfoques tanto de directivos
como de líderes:

22
Tabla 1 Dirigir vs. Liderar

Dirigir Liderar
Está legitimado por la organización y Está legitimado por el impacto y la
sus estructuras influencia que ejerce en los demás
Orientado a clientes y a resultados Orientado a resultados y a clientes
(internos y externos
Orientado a las normas y Orientado hacia la visión y un proyecto
procedimientos compartido
Enfocado en las tácticas Enfocado en las estrategias
Visión cortoplacista Visión cortoplacista
Centrado en rutinas Centrado en actividades importantes y
urgentes que exigen agudizar el
ingenio
Eficiencia Eficacia
Imita Origina y ayuda a buscar nuevas
perspectivas
“Know-how” (tecnología) “Know-why” (filosofía)
Conduce Guía y muestra un camino
Organiza y gestiona los recursos Motiva y genera compromiso emocional
disponibles
Se encarga Forma opinión
Planifica, organiza, controla, delega y Visión de futuro
realiza ajustes o modificaciones
Mantiene y acepta el “status quo” y las Cambia el “status quo”
reglas establecidas
“Problem-solvers” “Problem-finders”
Rol fijado Rol construido
Sabe utilizar la tecnología Conocedor de las personas y potencia
sus valores
Énfasis en los recursos físicos y Énfasis en sus recursos emocionales
materiales
Exige capacidades técnicas Exige integridad, coherencia y fidelidad
a principios y valores que comparte
con sus colaboradores
Controla y supervisa los resultados Forma y asesora a sus colaboradores
(coach)
Aquí y ahora Externo y futuro
Fuente: Adaptado de Díaz, 1994; HayGroup, 2006:605; Lease, 2006:9-11 (citado por Palomo, 2013).

23
4.1.1 Liderazgo

Ahora bien, es preciso definir qué es el liderazgo con algunos de los

conceptos que brindan algunos autores importantes que han abordado este tema
en las empresas.

Entonces es posible definir el liderazgo como un “proceso de interacción

entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y
poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una
meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que
colaboran en él”. (Chávez, 2006).

El liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna dirección mediante

medios generalmente no coercitivos. El liderazgo efectivo es aquel que produce
movimientos encaminados a los intereses del grupo a largo plazo (Kotter, 1999).

Koontz & Weihrich (2004) afirman que el liderazgo es sumamente importante

y vital para la supervivencia de cualquier organización, esto por la capacidad de un
jefe para guiar y dirigir. “Una organización puede tener una planeación adecuada,
control, etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha
organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder
puede salir adelante” (p. 532).

Así también estos dos autores establecen que “la esencia del liderazgo es el
seguimiento” (p. 496). Por lo tanto, se podría decir que para saber y comprobar si
una persona es un buen líder, deberá asegurar que en verdad lo sigan los demás.

Esta afirmación muestra entonces la importancia de la percepción de los

seguidores sobre el líder, lo que nos podría indicar que si estos se sienten
identificados con su líder probablemente podrán desempeñar con facilidad y
empatía sus actividades y a su vez motivados para dar los resultados que la
organización espera.

24
 El liderazgo es también “… el proceso interpersonal en el cual los
administradores tratan de influir en sus empleados para que logren metas de trabajo
prefijadas” (Hosftadt, 2013, p. 277)

Por otro lado, y en específico, Duro (2006) sostiene que el liderazgo

organizacional se entiende como la situación de superioridad en la que se
encuentran algunas personas en sus respectivas organizaciones ya que, por sus
notables cualidades personales, logran que los equipos que dirigen vayan a un paso
adelante en el cumplimiento de los fines organizacionales.

Ahora bien, Warren Bennis y Burt Nanus (citados por Gómez, 2006) afirman
que los directores hacen las cosas correctamente y que los líderes hacen las cosas
correctas. Entonces entendemos en su definición que hay una gran diferencia entre
el administrador y el líder, donde las acciones de este último se orientan más a lo
oportuno, lo exacto e infiriendo que para él lo exacto es lo que se necesita,
comparándolo con el directivo donde la interpretación del término “correctamente”
lo orienta al aspecto de que las cosas se hagan bien.

Entonces podemos decir que un líder es aquel que puede influir en las
personas haciendo lo que realmente se necesita, para que juntos logren las metas
propuestas, ya que sin el cumplimiento de éstas la empresa u organización se
vendría para abajo.

Teniendo ahora un poco más amplio el conocimiento del concepto de

liderazgo antes mencionados, es importante presentar algunos artículos
sobresalientes que tienen cierta relación con el tema que estamos investigando, lo
cual se muestra en la siguiente tabla:

25
Tabla 2 Investigaciones sobre Liderazgo en Organizaciones Empresariales

Autor/Año Tema Descripción

Analiza el aspecto conceptual del
El rol del liderazgo liderazgo estratégico y cómo éste
Fierro, I. (2012) estratégico en las puede aportar a que las
organizaciones organizaciones incrementen su
competitividad en el mercado.

Explica la lógica de las teorías

clásicas, emergentes y
contemporáneas sobre el
La transmutación del liderazgo, hasta llegar a las
Méndez & Rojas,
liderazgo en las tendencias en el presente año
(2009)
organizaciones marcadas por los estudios de
Harvard Business Review, la
Revista Debates del IESA y la
Revista Gerente.

Parte de una rápida visión de las

organizaciones y el liderazgo
pasando por la caracterización
del líder que requieren las
organizaciones del siglo XXI
Modelo de liderazgo desde las cualidades,
Estrada, S. (2006) en organizaciones habilidades, actitudes y aptitudes
cambiantes hasta llegar al modelo de
liderazgo propuesto que consta
de seis fases que permiten
potenciar esa dimensión desde la
coherencia de mente, cuerpo y
espíritu.

Efectos del estilo de

Analiza la influencia del estilo o
liderazgo sobre la
Pedraja & tipos de liderazgo sobre la
eficacia de las
Rodríguez, (2004) eficacia de un conjunto de
organizaciones
organizaciones públicas.
públicas.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 2, muestra investigaciones que se han realizado en el campo del

liderazgo, como son los modelos de liderazgo, los efectos y estilos que tiene, así
como la transformación que ha tenido y el rol que juega en diferentes tipos de

26
empresas u organizaciones, connotaciones que sus respectivos autores les han
dado al tema del liderazgo y que a su vez enriquecen el presente estudio.

Es importante mencionar que la literatura sobre el liderazgo, sus teorías,

estilos y tipos es bastante amplia y diversa en enfoques y resultados, por lo que
podríamos encontrar una extensa cantidad de libros, investigaciones, trabajos y
estudios desarrollados que toman en cuenta el liderazgo como punto de partida para
llegar a obtener un conocimiento en específico que los autores desean encontrar y
comprobar.

Es por ello que, para efectos de clasificar la información consultada y

revisada, se presenta una tabla con los tipos o estilos de liderazgo que distintos
autores mencionan en sus respectivas investigaciones y propuestas.

Tabla 3 Publicaciones y estudios sobre tipos y/o estilos de liderazgo a que hacen
mayor referencia

Autor Articulo / Libro Estilo / Tipo de Liderazgo

Factores de liderazgo y Liderazgo situacional
competitividad en una De la trayectoria-meta
Cortés, J. (1999)
empresa de servicios Liderazgo carismático
financieros Liderazgo transformacional
Innovación y liderazgo en
García, S. (2010) nuevos estilos de dirección Liderazgo innovador
empresarial
Las nuevas tendencias del
Castro, Miquilena & liderazgo: hacia una nueva Liderazgo transaccional
Peley, (2006) visión de las organizaciones Liderazgo transformacional
educativas
Seeing Integral Leadership Liderazgo Integral
through Three Important  Desarrollo
Edwards, M. (2009)
Lenses: Developmental,  Ecológico
Ecological and Governance  De Gobierno
Efectos del estilo de
Liderazgo participativo
Pedraja & liderazgo sobre la eficacia
Liderazgo colaborativo
Rodríguez, (2004) de las Organizaciones
Liderazgo instrumental
Públicas
El liderazgo empresarial Liderazgo carismático
Gómez , R. (2006)
para la innovación Liderazgo transaccional

27
 tecnológica en las micro, Liderazgo transformacional
pequeñas y medianas
empresas
What’s Integral about
Leadership?
Reams, J. (2005) Liderazgo Integral
A Reflection on Leadership
and Integral Theory
Liderazgo visionario
Liderazgo y motivación de Liderazgo carismático
Palomo, M. (2013)
equipos de trabajo Liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional
Fuente: Elaboración propia

La tabla 3, muestra algunas de las investigaciones consultadas y que tienen

como objetivo principal estudiar el liderazgo y los efectos que éste tiene en
diferentes ámbitos y enfoques, pero además se pudo también identificar cuáles son
los estilos o tipos de liderazgo que exponen y que cada autor consideró pertinentes
y adecuados estudiar dentro de su literatura.

Sin embargo, la identificación de los tipos de liderazgo nos permitirá observar

cuales han sido los más utilizados a lo largo de que se ha estudiado este tema, para
de esta manera profundizar en ellos, lo cual más adelante en el desarrollo de este
trabajo de investigación se irá describiendo y haciendo referencia de las principales
teorías propuestas y definidas por los autores en relación a el liderazgo y su
contribución e influencia en el funcionamiento, desarrollo y dirección de las
organizaciones empresariales.

Por otro lado, las concepciones sobre efectividad del liderazgo difieren de
escritor a escritor, y todo ello depende de los parámetros establecidos para
determinar el éxito del líder.

La definición que expone Celis (2017), asegura que el liderazgo efectivo es

simplemente aquél que logra resultados, el que se puede ver y no del cual se habla.
Un líder efectivo pone por encima de su deseo por obtener reconocimiento, la
necesidad de triunfar y alcanzar el éxito tanto para sí mismo, como para los demás.

28
 Además, no es posible ser un líder efectivo sin querer buscar el bien del grupo
antes que el bien propio, los líderes que piensan en su propio bienestar, son líderes
por imposición y no por mérito.

Es importante destacar que un líder no es más que una persona que sabe
tomar el control de una situación para convertirla en algo mucho mejor.

Por su parte, Pacheco (2005), define qué el rol de un lider efectivo será
impulsar el trabajo en equipo en las diversas áreas de la organización, pues de esa
forma logrará fortalecer la comunicación interna y externa e impedir o derribar las
barreras existentes para una comunicación exitosa. En ese sentido, se considera
una competencia clave.

Ahora, en cuanto a las características que pude tener un líder están las que
propone Gómez, R. (2006) donde considera principalmente: la actuación, el alcance
de los objetivos, la supervivencia, preparación y capacidad del grupo para enfrentar
las crisis, la satisfacción del grupo con su líder, el compromiso de los subordinados
hacia los objetivos del grupo, el bienestar psicológico y el desarrollo personal de los
seguidores, y la retención de la posición de autoridad en el grupo por parte del líder;
pues dice que por lo general la mayoría de los estudios se han enfocado sobre
algunos aspectos reducidos del liderazgo.

Asegura también que los atributos asociados con el liderazgo efectivo que se
repiten con mayor frecuencia son: capacidad de correr riesgos, flexibilidad,
confianza en sí mismo, habilidades interpersonales, contacto con los demás,
competencia para ejecutar tareas, inteligencia, firmeza para la toma de decisiones,
comprender a los seguidores, buena capacidad de comunicación y el valor o coraje,
sólo por mencionar algunos.

Así mismo, entre las prácticas más importantes que deben tener los líderes
según Contreras (1984), se encuentran:

 Saber asumir responsabilidades

 Ser capaz de conocer su grupo y comunicarse con él

29
  Fomentar esfuerzo unido y el intercambio de ideas
 Poseer madurez emocional, que genera un interés en otras personas más
que en sí mismo
 Poseer seguridad, confianza y dominio en sí mismo
 Creer en la filosofía de su grupo
 Interesado e involucrarse en actividades de sus colaboradores y tener
destreza para relacionarse con los demás
 Ser capaz de analizar y evaluar una situación antes de sugerir una solución
 Tolerancia ante obstáculos difíciles y disposición de buscar soluciones a los
problemas
 Aceptar críticas de forma positiva y estar dispuestos a aprender de los
demás, entre otras.

Por otro lado Cortés (1999), realizó un estudio para analizar el liderazgo y su
relación con la competitividad empresarial, donde logró identificar distintas prácticas
de liderazgo, mostrando como las más relevantes las siguientes:

 Visión de Futuro
 Apoyo y Orientación
 Comunicación Interpersonal
 Compromiso
 Reconocimiento
 Motivación y Desarrollo de Recursos Humanos
 Administración del Cambio y Flexibilidad
 Persuasión y Negociación
 Manejo de Conflictos
 Ética y Valores

Cabe mencionar que estas prácticas de liderazgo identificadas, incluyen una

parte importante de las características de liderazgo descritas por las principales
teorías del liderazgo que en breve se abordarán.

30
 Blanchard (1986) por su parte, define los estilos de liderazgo con base en la
relación entre la cantidad de dirección y control (comportamiento directivo) que
ofrece un líder y la cantidad de apoyo o estímulo (comportamiento de apoyo) que
da a sus colaboradores.

o Comportamiento de dirección: es la medida en que un líder define el rol de

colaborador y le especifica qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y
supervisa de cerca sus resultados.
o Comportamiento de apoyo: es la medida en que un líder escucha, motiva,
demanda sugerencias e implica a los colaboradores en el proceso de toma
de decisiones.

Estos dos tipos de comportamiento es posible que un líder pueda manejarlos

en mayor o en menor medida, dando lugar a cuatro estilos diferentes de liderar a
sus colaboradores:

o Estilo de dirección: Se caracteriza por la utilización de un elevado nivel de

comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
o Estilo entrenamiento o coaching: Este estilo utiliza ambos tipos de
comportamiento, dirección y apoyo de manera intensa. Pues mantienen una
alta dirección y además reconoce los avances que se producen en el
rendimiento del colaborador y solicita sugerencias.
o Estilo de apoyo: El líder que utiliza este estilo mantiene un comportamiento
de apoyo elevado disminuyendo el comportamiento de dirección. Toma las
decisiones conjuntamente con sus colaboradores y apoya los esfuerzos que
estos realizan.
o Estilo de delegación: El líder disminuye su nivel de intervención, delegando
la toma de decisiones en sus colaboradores.

Por tanto, a partir de los estilos que propone Blanchard (1986), se puede
entender que la eficacia del líder está en función de su capacidad para utilizar cada
uno de los estilos de acuerdo a la situación que se da con los colaboradores.

31
Entonces, el líder más efectivo será el que demuestre una mayor flexibilidad de
estilo que le permita utilizar el estilo adecuado a cada persona y situación.

4.1.2 Clasificación del Liderazgo

Palomo (2013), asegura que en la última década ha surgido un nuevo

enfoque que los autores han denominado “Nuevo Liderazgo” (López Zafra, 2001;
Gil y Alcover, 2011; Sánchez Vázquez, 2010). En esta acepción se incluyen
diferentes tipos o clasificación de liderazgo, como el liderazgo visionario, el liderazgo
carismático y el liderazgo transformacional. que una visión del futuro atractiva,
valiosa y factible que sea compartida por toda la organización”.

Liderazgo Visionario

La palabra visión tienen diferentes acepciones, sin embrago cuando se

relacionan con liderazgo, tiene connotaciones de una imagen mental o estado de
futuro que es deseado tanto por el líder como por sus colaboradores. Al mismo
tiempo la visión puede ser imaginable, creíble, inspiradora, desafiante, factible y
estimula al cambio.

Una definición es la que plantea Nanus (1994), donde afirma que “una visión
es un futuro realista, verosímil y atractivo para la organización.” Pero en el liderazgo,
la visión es consecuencia de un proceso deliberado y consensuado entre el líder y
los colaboradores, en el que existe una imagen mental viable y creíble del futuro
que desean para la empresa, sobre las metas, creencias y valores. “No existe una
fuerza más poderosa que impulse a una organización hacia la excelencia y el éxito
duradero, que una visión del futuro atractiva, valiosa y factible que sea compartida
por toda la organización”.

Liderazgo Carismático

El liderazgo carismático hace referencia a la percepción que tienen los

colaboradores o seguidores, respecto a que su jefe o directivo (líder) tenga una

32
cualidad muy especial y que es hasta cierto punto, única y basada en la fortaleza
de sus competencias personales y profesionales, y en cómo son percibidos por su
equipo, así como la relación estrecha que establece con ellos (Palomo, 2013:47).

Así también sostiene, que “un excelente líder carismático pone de manifiesto
comportamientos que hacen emerger emociones para demostrar sus valores y
creencias respecto a la visión. Consiguiendo un contagio emocional y, en
consecuencia, el compromiso emocional e implicación de sus colaboradores”.

En este tipo de liderazgo los colaboradores confían y respetan al líder,

llegando al punto de idolatrar y adorar como si fuera un héroe con capacidades
sobre humanas o una figura divina y espiritual (Bass, 1985).

Según Robbins y Judge (2010:200), existen numerosos estudios que

demuestran la correlación existente entre el liderazgo carismático, el desempeño y
la satisfacción de los colaboradores o seguidores. “Las personas que trabajan para
líderes carismáticos se sienten más motivadas para realizar un esfuerzo adicional
en el trabajo y, puesto que respetan y admiran a su líder, expresan una mayor
satisfacción. Sin embargo, la evidencia empírica también indica que el carisma no
siempre es generalizable, es decir, que su eficacia depende de la situación”.

Liderazgo Transaccional

Este tipo de liderazgo, de transacción o transaccional, supone que el líder

ayuda a los colaboradores para que logren los resultados que se esperan.

De acuerdo con Burns (1987), (citado por Palomo, 2013), el líder

transaccional es inmaduro pues antepone sus necesidades a las de los
colaboradores y además no logra conjuntar los esfuerzos de los integrantes del
grupo para alcanzar las metas comunes, sino que más bien se centra en los
intereses individuales o bien en los grupales, pero por separado.

El liderazgo transaccional ocurre cuando el líder premia o castiga al

colaborador en función de la calidad del trabajo de éste y depende del refuerzo
eventual (Bass & Avolio, 1994). Entonces se entiende que estos líderes

33
fundamentan sus relaciones con los colaboradores como si estuvieran realizando
transacciones económicas, que, si además resultan ser buenos negociadores,
obteniendo los resultados que precisamente deseaban.

Liderazgo Transformacional

Está relacionado con el liderazgo que conlleva a la modificación o

transformación de la organización como su mismo nombre lo dice, a diferencia de
lo que sucede con el transaccional, que se caracteriza por ser estático y mantener
el “status quo” de la empresa, donde los líderes se sienten cómodos y relajados.

Palomo (2013), hace referencia a este tipo de liderazgo como la habilidad de

desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles más altos de
satisfacción, es decir, que los colaboradores consigan más de lo que esperaban
conseguir por ellos mismos, antes de ser liderados.

Según Bass y Avolio (1994:3), el líder transformacional “es una extensión del
líder transaccional o del liderazgo a través de recompensas o castigos”. Además,
para ellos, los líderes transformacionales pueden actuar tanto de ambas formas,
pues toman en cuenta al líder transformacional como un líder transaccional
mejorado.

Kouzes y Posner (1997), considera que estos líderes inspiran a otros a

superarse; proporcionan reconocimiento individual; estimulan a buscar nuevas
alternativas o formas de pensar; facilitan la identificación o subordinación de sus
propios intereses a los objetivos del grupo, etc.

Es así, que estos tipos de liderazgo son los que se presentan con mayor
frecuencia en las organizaciones, ya que todos en particular toman en cuenta un
perfil de líder con visión global, pensamiento estratégico y conceptual, con una
orientación al logro de metas y procesos, la capacidad de movilización, la capacidad
de influencia, etc., sin olvidar la importancia de la empatía que todos al final de
cuenta consideran.

34
 Por lo tanto, como vimos anteriormente, dichos tipos o estilos de liderazgo
son los más estudiados y en los que se profundiza en mayor medida para obtener
conocimiento de alguna situación particular y que en este trabajo también se
tomarán en cuenta para analizar el liderazgo en esta empresa y que éste funcione
de la manera más adecuada y efectiva para la empresa y todos los que colaboran
y forman parte de ella.

4.2 Éxito empresarial

De acuerdo al diccionario Merriam-Webster la palabra éxito tiene dos

connotaciones, la primera se refiere a que el éxito es simple y sencillamente un
triunfo en cualquier aspecto o situación, por otro lado, también nos dice que es tener
o lograr algo bueno y que se espera con anticipación que así sea, por lo que
entonces entendemos que el éxito es obtener un triunfo o un logro de algo que se
desea y que puede ser benéfico.

Ahora, visto desde una perspectiva empresarial, el éxito de cualquier

organización se basa en tener una buena administración, que permite trabajar con
equipos de manera organizada y diseñados de tal forma que puedan cumplir con
los objetivos establecidos por la dirección administrativa, para lo cual fueron
conformados y asignados. No obstante, la administración permite gestionar tanto
los recursos materiales, económicos y humanos, para lograr los resultados, en
función a la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades y procesos que la
empresa desarrolla, mediante la ejecución de funciones que corresponden a la
planeación, organización, integración del recurso humano, dirección y control.
(Koontz & Weihrich, 2004)

Gómez (2016), a través del sitio web de la revista Entrepreneur hace

referencia de que una empresa verdaderamente exitosa no es aquella que es
rentable, sino la que percibe utilidades, y que además da valor a los consumidores
con productos o servicios útiles para su vida, pero sobre todo también se preocupa
por el desarrollo de su gente y aporta beneficios a la sociedad.

35
 Por su lado, Miralles (2013), afirma que aquellas empresas con una cultura
organizacional que está más enfocada en los trabajadores, con estilos de dirección
o liderazgo más participativos y estrategias de diferenciación, tendrán una mayor
utilización y mejores resultados en las prácticas de alto rendimiento por parte de su
personal, y que entonces se puede traducir en un éxito de la empresa. Por lo tanto,
cuando se empatan tanto las estrategias como las metas de la organización, para
así conseguir buenos resultados en el mercado, consecuentemente se obtendrá el
éxito empresarial.

A pesar de que el éxito organizativo puede ser estudiado desde perspectivas

variadas, la literatura en el área de dirección de empresas deja ver relaciones
significativas entre este concepto y el de eficacia. (García-Tenorio & Pérez, 1999)

Afirman también, que el problema más grave con el que podamos

encontrarnos de cara a la medición de la eficacia, sea su propia definición.
Lamentablemente, es un problema de difícil solución, pues la literatura
especializada sobre el tema no permite obtener una aprobación general acerca del
significado del concepto de eficacia.

Sin embargo, García-Tenorio & Pérez (1999) establecen una aproximación

intuitiva al concepto cuya aceptación es universal: una empresa funciona con la
finalidad de conseguir determinados objetivos, entonces es posible decir que dicha
empresa tiene éxito si está logrando continuamente aquello que pretendía
conseguir. De esta forma, eficacia y éxito organizativo vienen a ser conceptos muy
similares o iguales.

Por lo tanto, es lógico que las empresas se encuentran siempre en esa

búsqueda de lograr y alcanzar sus metas y objetivos, mismo que se traduce en éxito
al conseguirlo de manera eficaz, sin olvidar que son específicamente las personas
y colaboradores que integran la empresa, quienes logran esos resultados de
provecho o rendimiento para la organización, cuyo concepto ahora se definirá.

36
4.3 Rendimiento empresarial

El diccionario Merriam-Webter nos muestra que rendimiento tiene como

significado la ejecución de una acción o acciones de lo cual se obtendrá algo
provechoso y productivo y que esto a su vez tenga la capacidad de rendir.

Entonces cuando nos referimos al término rendimiento de una empresa u

organización podemos encontrar diferentes formas de definirlo y medirlo, de manera
que se convierte en un concepto muy amplio y controvertido, (Boxal y Macky, 2009).

Pero lo cierto es que el rendimiento empresarial está muy ligado con el

rendimiento de sus trabajadores. Por lo tanto, para analizar el rendimiento es
fundamental estudiar el rendimiento individual de los empleados (Delbridge, Gratton
& Johnson, 2006). En este contexto resulta imprescindible explicar y medir el
rendimiento individual para poder gestionar el rendimiento empresarial u
organizacional.

Es el caso de Baron y Kreps (1999), que proponen incrementar la efectividad

de las organizaciones como objetivo estratégico, centrándose en mejorar el
rendimiento de los empleados que trabajan en ellas, por lo que establecen que es
fundamental que los directivos busquen desarrollar las capacidades de los equipos
e individuos.

Por su parte, Denisi y Kluger (2000), en la misma línea, lo manejan como

gestión del rendimiento y que éste precisamente es el conjunto de actuaciones
destinadas a incrementar el rendimiento de una persona o grupo con el fin de
incrementar la eficiencia organizacional.

Bacal (2009:12), enfatiza que el rendimiento en una empresa “es un proceso

de comunicación continuada que se lleva a cabo entre un empleado y su empleador
y que tienen como objetivo determinar las expectativas sobre:

 Las funciones esenciales del empleado

37
  Cómo las funciones del empleado contribuyen a los objetivos de la
organización
 Qué quiere decir, en palabras concretas, desempeñar bien el trabajo
 Cómo se medirá el rendimiento en el trabajo
 Qué barreras pueden dificultar el rendimiento y cómo podrán minimizarse o
eliminarse
 Cómo trabajarán en común el empleado y el directivo para mejorar el
rendimiento.”

Por lo tanto, la gestión del rendimiento es un conjunto de herramientas que

se utilizan para optimizar el éxito de cada empleado, de cada director y de cada
organización, por lo que entonces cualquier directivo o líder para alcanzar este
objetivo tendrá que modernizar sus ideas en la forma de dirigir a la empresa y a sus
equipos de trabajo (Bacal, 2009).

38
5. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

5.1 Desarrollo Metodológico

Ahora que ha sido analizada la información en relación al liderazgo, éxito y

rendimiento empresarial, además de la problemática de la organización de este
caso de estudio; la metodología que se ha definido utilizar tiene el propósito de
analizar a la organización de forma descriptiva y cualitativa, la cual está conformada
por 3 fases principales: (Ver Figura 1)

En la fase 1, se analizaron los resultados que obtuvo la empresa en el mes

de septiembre de 2016, al aplicarse a nivel corporativo un cuestionario que evalúa
diferentes factores en relación a clima laboral y liderazgo, así como aspectos
generales de imagen e identidad de la empresa. De los cuales únicamente se
tomaron los que son de interés para nuestro tema de investigación, es decir aquellos
factores que tienen relación con el liderazgo. Cabe mencionar que dichos resultados
fueron facilitados por la empresa.

Posteriormente al diagnóstico realizado, se dio lugar a la fase 2, la cual

consiste en la propuesta de un programa de desarrollo de liderazgo “Leadership
Program”, el cual pretende llevar el liderazgo de la empresa, de sus líderes y de sus
colaboradores a un nivel más efectivo, que apoye y conduzca a ser una empresa
de éxito y con un buen rendimiento.

Es importante considerar que esta fase tiene como objeto principal lograr a
través del programa de liderazgo, profundizar en factores específicos que permitan
identificar rápidamente áreas de oportunidad y mejora en sus propios líderes, con
la finalidad de que siempre se alcancen las metas y objetivos, para así lograr el éxito
y rendimiento de la empresa.

Por último, la fase 3 nos permitió validar la propuesta realizada en la fase

anterior, mediante la información analizada y la revisión de la literatura y teorías que

39
nos confirmaron lo establecido y considerado en el programa de liderazgo que se
propone a la empresa objeto de estudio.

Ahora bien, se presenta un diagrama que permite observar la consecución

de las fases y técnicas en las que se dividirá la metodología a utilizarse en la
investigación.

Ilustración 1 Diagrama de Fases de la Metodología

Diagnóstico
Evaluación corporativa aplicada • FASE 1
al personal

Propuesta
• FASE 2
Leadership Program

Validación Teórica de
• FASE 3
la Propuesta

Conclusiones y
Recomendaciones

Fuente: Elaboración propia

Se utilizó entonces una técnica de recolección de información: mediante los

resultados de la evaluación corporativa aplicada al personal de la empresa; en
seguida se desarrolló la propuesta de un programa de liderazgo, mismo que pudo
ser validado teóricamente para así fortalecer y concretar la propuesta, con el fin de
lograr los objetivos específicos, así como contribuir al logro del objetivo general de
este estudio de caso.

40
5.1.1 Evaluación corporativa al personal

La evaluación fue realizada mediante un cuestionario digital, el cual fue

diseñado y aplicado por las autoridades y altos mandos corporativos, a todas las
personas que trabajan para la empresa en sus distintas sucursales, desde directivos
y jefes (líderes) hasta colaboradores y empleados, con la finalidad de conocer cómo
se encuentra la empresa actualmente respecto a los factores mencionados
anteriormente, teniendo como principal intención la de detectar aquellos que
requieran de atención y acciones correctivas inmediatas.

A partir de esto, se realizará una revisión y análisis de los factores que se

hayan presentado con una evaluación mala o por debajo de los parámetros
deseables para la empresa, para ser abordados de tal manera que, a través de
acciones de mejora en el liderazgo, logren un efecto positivo y mejor resultado,
alcanzando así el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

Los parámetros que el corporativo estableció para poder revisar los

resultados de la evaluación hecha al personal se clasifican de la siguiente manera:

Tabla 4 Parámetros de resultados en la evaluación al personal

Calificación y/o promedio Interpretación

De 8.1 a 10 Determina un factor positivo
De 7.5 a 8 Determina un factor preventivo
Factor negativo, se requieren acciones
De 0 a 7.4 (factor negativo)
inmediatas
Fuente: Elaboración propia a partir de la información brindada por la empresa.

De acuerdo a lo que nos muestra la tabla número 4, se podrá identificar qué

factores de la evaluación han tenido una mala puntuación o calificación, y es a partir
de ahí que se podrá construir la propuesta del programa liderazgo enfocando las
acciones y estrategias que se logren plantear hacia una mejora en cuanto al
liderazgo y los factores que lo requieran y que serán importantes para la que la
empresa sea exitosa y tenga buen rendimiento.

41
5.1.2 Propuesta programa de desarrollo de liderazgo

La estructura de este programa de liderazgo (Leadership Program), está

basada en las mejores prácticas identificadas por Cortés (1999), en su propósito de
investigar el liderazgo y como éste inside en la competitividad de una empresa de
servicios financieros, por lo que para efectos de este estudio y situación específica
de nuestra empresa de buscar mejorar y desarrollar su liderazgo y que a su vez éste
se dirija de manera efectiva hacia el éxito y rendimiento de la organización, se han
adaptado dichas prácticas, así como la agrupación de las mismas en factores que
son significativos para mejorar el liderazgo, por lo que será importante verificar y
comparar estos factores con los factores que resultaron mal calificados en la
evaluación al personal para proponer un programa de liderazgo enfocado a las
necesidades y áreas de mejora que tiene la empresa.

Tabla 5 Factores importantes para mejorar el liderazgo de acuerdo a Cortés

(1999)

Aspectos y/o prácticas que comprende

Factor
en el liderazgo
Ética y Valores
Persuasión y Negociación
Integridad e Influencia
Manejo de conflictos
Compromiso
Comunicación interpersonal
Coaching Apoyo y Orientación
Reconocimiento
Visión de Futuro
Motivación y Desarrollo de Recursos
Habilidades Estratégicas Humanos
Administración del Cambio y
Flexibilidad
Fuente: Elaboración propia a partir de los factores y prácticas que mejoran el liderazgo de acuerdo
a Cortés (1999).

42
 De acuerdo a Cortés (1999), el primer factor fue conceptualizado como
“Integridad y capacidad de influencia”, debido a que el comportamiento ético del
líder se asocia fuertemente con la capacidad de influencia que éste tiene sobre ellos
en el ámbito del desempeño laboral. Probablemente, esto se relaciona, a su vez,
con la credibilidad del líder frente a sus supervisados y, consecuentemente, con el
grado de confianza que éstos le otorgan para dejarse guiar o influenciar por él.

El siguiente factor fue conceptualizado como “Coaching”, entendiendo por

ello las competencias del líder para mantener y desarrollar una comunicación
cercana con sus supervisados, otorgándoles ayuda, orientación y reconocimiento
frecuente en el desempeño de sus tareas y roles laborales.

Finalmente, el último factor se conceptualizó como “Habilidades

estratégicas”, desde el punto de vista de que los supervisados incorporan la
orientación a las personas como un componente relevante de las habilidades
estratégicas que debe tener un líder.

Por lo tanto, la síntesis final de factores de liderazgo, quedaría compuesta

por los siguientes cuatro factores:

1. Integridad personal: Consistencia en un estilo de comportamiento concordante

con un marco ético y valórico capaz de generar credibilidad y confianza en sus
supervisados.

2. Capacidad de influencia: Habilidades para persuadir y comprometer a los

supervisados con los objetivos de la organización y altos niveles de desempeño.

3. Coaching: Acompañamiento y comunicación cercana y frecuente con los

supervisados, con el objetivo de facilitar, apoyar y orientar el desempeño de sus
roles y tareas.

4. Habilidades estratégicas: Capacidad para visualizar el futuro, con flexibilidad al

cambio y orientación al desarrollo de los recursos humanos.

43
 Entonces Cortés (1999), nos sugiere de manera definitiva cuáles serían las
competencias más precisas para el ejercicio de un liderazgo más efectivo en la
empresa.

5.1.3 Validación teórica de la propuesta

Esta parte pretende darle validez a la propuesta y al conjunto de acciones y

estrategias que se consideren importantes incluir como parte del programa de
liderazgo, mediante sustento teórico que compruebe la efectividad de implementar
tales acciones y estrategias orientadas al mejoramiento y reforzamiento del
liderazgo en la empresa objeto de estudio.

Es importante mencionar que la fundamentación teórica es una forma de

investigación aceptada, ya que existen autores como Easterby-Smith, Thorpe &
Jackson (2012), que aseguran que este tipo de diseño metodológico da una buena
participación a los investigadores que desean brindar una aportación o contribución
al conocimiento, y es posible obtener buenos resultados con alto grado de validez y
fiabilidad.

Por lo tanto, esta revisión y validación permitirá darle mayor solidez a un

programa de liderazgo que busca una mejor y mayor contribución al logro de
objetivos y así ser una empresa de servicios médicos exitosa y con rendimiento que
se desea.

44
6. RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN

6.1 Fase 1. Diagnóstico. Evaluación corporativa al personal

El cuestionario utilizado por el corporativo de la empresa como método de

evaluación para conocer la situación de la empresa en la actualidad, se aplicó a
todo el personal, o bien a todos los niveles jerárquicos de la organización y de las
diferentes sucursales que se tienen en Aguascalientes.

El cuestionario mide distintas dimensiones que reflejan situaciones y

prácticas permanentes de la empresa, las cuales tienen una estrecha relación con
aspectos de clima laboral, liderazgo y percepción de la empresa en general, tales
como:

1. Imagen de la empresa
2. Identidad corporativa
3. Compañerismo y relaciones de trabajo
4. Condiciones de trabajo
5. Trabajo placentero
6. Capacitación
7. Comunicación
8. Liderazgo directivo del corporativo
9. Trato con jefe directo

Una vez que se desarrolló la evaluación corporativa en la organización, se

obtuvieron los siguientes resultados generales, concentrando la información de
todas las sucursales de Aguascalientes:

45
Tabla 6 Resultado general de la evaluación corporativa

Total
Dimensión 1 2 3 4 5 6 7 8 9
general

Empresa de
servicios de
diagnósticos 8.22 8.14 8.26 7.68 7.89 7.41 7.0 7.71 8.02 7.88
médicos.
(Ags)
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la evaluación brindados por la empresa.

Como se puede observar, la tabla anterior nos muestra que las dimensiones
6 y 7, correspondientes a Capacitación y Comunicación respectivamente, resultaron
ser evaluadas con los puntajes más bajos y de acuerdo a los parámetros de
medición que el corporativo estableció, se toman como un factor negativo para la
empresa, entendiendo así que estas dimensiones requieren de acciones
inmediatas.

Esto nos indica que existen dos factores notablemente débiles en la empresa
y que en este caso los directivos o líderes no están tomando las decisiones
correctas en ese sentido, por lo que es posible que no se le dé la importancia y valor
al manejo efectivo del liderazgo, y que de alguna forma no este contribuyendo para
el desarrollo, éxito y buen rendimiento de la empresa.

Ahora bien, se pueden distinguir los resultados de la evaluación corporativa

por cada sucursal que tiene la empresa en Aguascalientes, permitiendo así analizar
los resultados de manera más detallada y ver específicamente el lugar donde se
están presentando las calificaciones más bajas que por consecuencia afectan el
resultado general de la evaluación en las dimensiones 6 y 7.

46
Tabla 7 Resultados de la evaluación corporativa por sucursal y gerencia

Total
Dimensión 1 2 3 4 5 6 7 8 9
general

Gerencia
Regional 8.30 7.96 8.67 6.93 7.56 5.93 6.85 8.06 8.33 7.76
Ags.

Sucursal 1 8.51 8.33 8.72 7.59 7.94 7.96 7.64 8.28 8.11 8.16

Sucursal 2 9.22 9.03 8.56 9.22 9.11 9.44 8.61 8.98 8.67 8.99

Sucursal 3 7.81 7.77 7.83 7.59 7.54 7.23 6.62 7.14 7.56 7.51

Sucursal 4 8.67 7.50 7.67 6.33 7.67 6.11 3.33 6.94 7.33 7.13

Sucursal 5 9.33 10.0 8.33 8.33 9.33 7.78 7.50 8.61 10.0 8.92

Sucursal 6 9.44 9.67 9.60 8.73 9.58 9.00 8.50 9.22 9.47 9.30
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la evaluación brindados por la empresa.

La tabla anterior nos muestra los resultados obtenidos de la evaluación de

manera individual por cada sucursal de la empresa, en donde es posible observar
una marcada diferencia en las puntuaciones de las dimensiones 6 y 7, es decir en
los factores capacitación y comunicación, así también es notable que la sucursal 4
es quien presenta resultados con mayor cantidad de calificaciones bajas, es decir,
calificaciones que se sitúan o consideran dentro del parámetro más bajo,
entendiendo que son factores negativos para el desarrollo y buen funcionamiento
de la empresa.

Mediante el análisis de los resultados de esta evaluación, es posible afirmar

que existen dos factores clave que no se están cumpliendo y que son los que están
presentes en mayor medida dentro de la empresa, la capacitación y la
comunicación, lo que nos indica que han sido percibidos de manera negativa por
los colaboradores y es ahí donde las acciones, actividades y toma de decisiones de
los líderes deben reforzarse para generar un cambio en dicha percepción y que la
organización no se vea afectada a razón de estos dos elementos clave para su buen
funcionamiento, productividad y en este caso logro del éxito y rendimiento
empresarial.

47
 Cabe mencionar, que a pesar de que en ciertas sucursales también se
reflejaron resultados negativos en otras dimensiones, se determinó con la gerente
regional de la empresa que las áreas a las que habríamos de enfocarnos serían las
de capacitación y comunicación, ya que son las que en los resultados de la
evaluación corporativa nos indica que se presentan en mayor cantidad de
sucursales, entendiendo que éstas representan debilidades para la empresa.

Así bien, tomando en cuenta las prácticas identificadas por Cortes (1999) y
que considera como las más significativas para mejorar el liderazgo, (ver tabla 5)
podemos notar que el factor o práctica de Coaching es el que se puede relacionar
con los factores de comunicación y capacitación que obtuvimos del análisis de la
evaluación que fue aplicada, cuyos resultados reflejaron que hay deficiencia en la
implementación de estos en la empresa, lo cual nos permite conocer que el trabajo
del líder no se está llevando a cabo de manera efectiva con sus colaboradores y
equipos de trabajo.

Por lo tanto, es preciso enfocar nuestra propuesta de programa de liderazgo

hacia esas dos áreas o factores, mediante estrategias y acciones de Coaching que
promuevan la comunicación cercana y frecuente entre líderes y colaboradores, con
el objetivo de facilitar, apoyar y orientar el desempeño de sus roles y tareas,
mediante capacitaciones donde se sientan apoyados y acompañados por sus
líderes o directivos. Es entonces que a través del Coaching se buscara subsanar y
solucionar la falta de comunicación y capacitación que los colaboradores necesitan
y que podemos interpretar gracias a los indicadores que resultaron de la evaluación.

De esta manera, la propuesta de programa de liderazgo irá enfocada

precisamente en estrategias que promuevan y refuercen ciertos elementos de la
empresa que se han identificado con algún problema, como lo son la comunicación
y la capacitación, los cuales es posible decir que no permite que la organización se
desarrolle y funcione internamente de manera eficiente, por lo que será lo más
importante orientar acciones de mejora en relación a la comunicación entre los
directivos y líderes y sus equipos de colaboradores, así como a la capacitación que
no reciben, o bien, que se les está brindando de forma incorrecta o no aceptada

48
positivamente por ellos y de manera complementaria a esto, hacer valer el esfuerzo
y desempeño de los colaboradores con la organización dando el reconocimiento
justo a cada persona, que permita crear una sinergia generando cada vez un mayor
compromiso hacia el trabajo, las personas y la empresa.

Consecuentemente aplicando de manera sistemática esta estrategia de

liderazgo a través del programa a proponer, la empresa tendrá la oportunidad de
desarrollar mejores relaciones laborales entre sus colaboradores, así como entre
los mismos colaboradores y sus líderes o directivos, y al mismo tiempo mantener y
mejorar la comunicación que debe existir entre ellos, de tal forma que las personas
que conforman los equipos de trabajo se sientan con mayor confianza y a su vez se
sientan apoyados y guiados a la hora de realizar sus actividades laborales, o bien,
al momento de querer expresar algo para su beneficio o el de su grupo. Además de
generar esa confianza que ayude a promover en los colaboradores la toma de
decisiones y participar cada vez más activamente y les permita sentirse totalmente
como parte de la empresa.

Es así que las acciones para lograr impulsar estas áreas de mejora, se
centrarán en estrategias de coaching tomando en cuenta que nos hemos enfocado
en los factores y prácticas de liderazgo que propone Cortes (1999), como lo muestra
la siguiente tabla.

49
Tabla 8 Factores importantes para mejorar el liderazgo de acuerdo a Cortés (1999),
que destaca el más adecuado para enfocar las acciones de mejora del programa de
liderazgo para la empresa.

Aspectos y/o prácticas que comprende

Factor
en el liderazgo
Ética y Valores
Persuasión y Negociación
Integridad e Influencia
Manejo de conflictos
Compromiso
Comunicación interpersonal
Coaching Apoyo y Orientación
Reconocimiento
Visión de Futuro
Motivación y Desarrollo de Recursos
Habilidades Estratégicas Humanos
Administración del Cambio y
Flexibilidad
Fuente: Elaboración propia a partir de los factores y prácticas que mejoran el liderazgo de acuerdo
a Cortés (1999).

De esta manera, se ha elegido el factor de coaching como el enfoque a seguir

en el programa de liderazgo a partir de la descripción que brinda el autor donde
menciona que los colaboradores requieren de un apoyo y acompañamiento
constante por parte de su líder, que permita mejorar situaciones de comunicación,
asesoramiento y orientación entre ellos, para motivar y facilitar cada vez en mayor
medida, el desempeño de sus tareas y actividades laborales. No obstante, el factor
coaching es posible relacionarlo y desarrollarlo como aquí se ha planteado, de
acuerdo a las necesidades identificadas en la empresa, con base en los resultados
obtenidos de la evaluación corporativa, lo cual intenta dar una solución a los
conflictos o problemáticas que se presentan en sectores específicos de la empresa
como se pudo observar con anterioridad (Ver tabla 7).

De igual manera, es preciso conocer el concepto de coaching, así como la

intención o propósito que éste pretende lograr tanto en personas, como en
organizaciones y que a continuación será descrito.

50
6.1.1 Coaching

El coaching hoy en día se ha convertido en una nueva forma de liderazgo en

las organizaciones y que se utiliza con mayor frecuencia para las relaciones
laborales, donde más que ser un líder que sirva de ejemplo y motivación para los
colaboradores, es un apoyo personal que genera confianza en las personas, ayuda
a reconocer problemas y situaciones que no permiten que su desempeño sea el
deseado, así mismo ayuda a encontrar soluciones por ellos mismos mediante el
acompañamiento, orientación e impulso de quien está ejerciendo el coaching.

Es por ello que para esta investigación el coaching es parte esencial para
fortalecer el liderazgo en la empresa, así como también es un componente que
incluye nuestro programa de liderazgo a proponer, por lo que es muy importante
conocer algunas definiciones y saber cuál es el proceso que se lleva y en que
consiste.

El Organismo Internacional Certificador de Coaches Profesionales (OCC)

señala que el coaching es una relación profesional que consiste en el arte de
acompañar a uno o varios “coachees” durante un proceso creativo y no directivo,
que potencia la capacidad de autodescubrimiento e invita a la acción en las áreas
propuestas por la persona.

Es indispensable conocer que el coachee es la persona que recibe el servicio

de coaching, cabe destacar que el cliente es quien contrata el servicio de coaching,
pudiendo a veces coincidir el cliente y el coachee en una misma persona. Y
entonces el coach es el profesional que ejerce el servicio o sesión de coaching.

Por otro lado, Launer y Cannio (2008), sostienen que el coaching profesional
es una colaboración que permite a los clientes generar resultados satisfactorios en
su vida profesional, en su empresa u organización.

De igual manera, aseguran que a través del proceso de coaching el coachee

profundiza sus conocimientos, mejora su desempeño y resultados y además
aprende a valorar su vida profesional.

51
6.1.2 Fases del Coaching

Es así que, para llevar a cabo un proceso o sesiones de coaching, es

necesario seguir los pasos o fases que se menciona Esquivel (2014) y que se
enlistan a continuación:

1. Determinar la situación y necesidades del coachee

2. Establecer confianza, expectativas y objetivos mutuos
3. Entender las razones por las cuales el coachee no está logrando los objetivos
deseados
4. Definir el plan de acción y establecer los compromisos
5. Seguimiento del plan de acción y evaluar los resultados de las acciones
realizadas.

Entonces se puede entender que en el coaching existe una comunicación

cercana con las personas y en este caso con los empleados o colaboradores, que
incluso va más allá de transmitir información o comunicaciones, sino que se le da
un lugar especial a la persona para que ésta exprese con facilidad sus opiniones,
inquietudes, problemas y forma de ver las cosas, lo cual en el caso de una empresa
puede contribuir al desarrollo, apoyo y orientación para un mejor desempeño de sus
actividades y responsabilidades tanto con su autoridad o líder, así como con su
equipo de trabajo.

6.1.3 Importancia de la comunicación

La comunicación es fundamental en cualquier actividad humana y

especialmente a la hora de generar consciencia sobre determinados problemas y
en la búsqueda de alternativas para su solución.

Los estudios organizacionales se han vuelto de un interés especial por

aquellos que pretenden entender el interior de las empresas, la cual requiere de un
conjunto de factores que le permiten a la misma el éxito, dentro de estos factores

52
de interés se encuentra la comunicación organizacional, ya que mediante ésta se
genera un sistema por el cual se hará llegar la información a los miembros de la
empresa (Soria & Pérez, 2010).

El éxito que puede llegar a tener un grupo de personas o equipo de trabajo

al realizar una actividad en común, puede depender en gran medida, de lo bien que
se entiendan entre ellos, ya que algún error de comunicación puede afectar y
disminuir la eficiencia. (Duhalt, 1974).

Así mismo, afirma que la gestión administrativa es un trabajo en común que

necesita tener y manejar un sistema de comunicaciones fluido y preciso; en donde
el líder o supervisor es una parte clave en la comunicación interna de una
organización, ya que su posición como enlace entre el nivel superior y el de sus
subordinados, le crea una responsabilidad exclusiva para el buen funcionamiento
de un sistema de comunicación.

Por otro lado, Rey y Bartoli (2008), aseguran que la comunicación interna
tiene un papel fundamental al momento de transmitir objetivos y valores en el seno
de una organización, pues a partir de que todos en conjunto ponen en práctica estos
valores, es que se logrará la orientación de las personas hacia un objetivo común y,
en consecuencia, se logra un equipo de trabajo motivado con alta participación en
la empresa.

Por lo tanto, una buena comunicación permitirá:

- Obtener consensos
- Establecer procesos esenciales de adaptación
- Contribuir al establecimiento de valores y normas compartidas
- Colaborar en la mejora de situaciones de estrés corporativo, por fusiones,
adquisiciones, cambios en el entorno o crisis.
- Atenuar o prevenir conflictos
- Construir cadenas de confianza

53
 La comunicación es un factor de poder en las organizaciones por que hace
posible la cohesión e identidad de sus miembros, constituye a su vez, la
identificación, selección y combinación de los medios eficaces para el logro de los
objetivos que se propone, genera la coordinación de las acciones que se requieren
para la realización de estos objetivos (Rebeil y Ruiz, 1998).

Considerando entonces la importancia del papel que juega la comunicación

en las organizaciones, es importante presentar algunos artículos sobresalientes que
destacan cómo la comunicación es utilizada efectivamente como una estrategia en
beneficio de las empresas:

Tabla 9 Estado del arte de estrategias de comunicación.

Autor/Año Tema Descripción

Se define operacionalmente
como Competencias Claves al
conjunto de comportamientos
que expresan las habilidades
psicosociales de liderazgo,
trabajo en equipo y manejo y
Competencias clave resolución de conflictos que una
Ruth Pacheco
para la comunicación persona desarrolla en el ejercicio
(2005)
organizacional de un papel, una tarea o una
función cualquiera sea su ámbito
de actividad. Estas habilidades
se consideran imprescindibles
para alcanzar un desempeño
exitoso y la base de los talentos o
top performers.

Se destaca la importancia que

tiene conocer los elementos
básicos de la comunicación
interna organizacional, dado que
Comunicación Efectiva
Luis Álvaro Moreno ésta juega un papel relevante en
para el Logro de una
Espinoza (2009) la difusión efectiva de la visión
Visión Compartida
institucional, de los objetivos así
como de las estrategias que han
de llevar al recurso humano al
cumplimiento de la visión.

54
 La comunicación resulta esencial
en el desarrollo ya sea en forma
de difusión, lineamientos,
recomendaciones, apoyo,
promoción, persuasión,
educación, conversación, mesas
Ingie Hovland redondas, consultas, diálogo o
Comunicación efectiva
(2005) asesoramiento. A veces,
proporcionar la información es la
estrategia más poderosa
disponible. Muestra herramientas
para investigadores y
organizaciones de la sociedad
civil.

Las teorías de comunicación e

información y de desarrollo
Rivera, Rojas, La comunicación como organizacional, consideran a la
Ramírez y herramienta de gestión comunicación como herramienta
Fernández (2005) organizacional fundamental para lograr que las
relaciones en las organizaciones
sean exitosas.
Fuente: Elaboración propia

55
6.2 Fase 2. Propuesta de Programa de Liderazgo (Leadership Program)

6.2.1 Objetivo General del Leadership Program

Propone buscar la satisfacción de los empleados para generar en ellos una

mayor lealtad y compromiso con la organización a través del coaching y las
estrategias de comunicación y apoyo que de ahí se derivan, de tal manera que el
líder logre hacer que los miembros de su equipo se sientan más motivados para
trabajar en beneficio y logro de los objetivos de la empresa, mejorando sus niveles
de interrelación, autonomía, empoderamiento y efectividad en su comunicación
buscando con ello alcanzar las metas de éxito y rendimiento empresarial.

Los ejes o prácticas en las que se centra nuestro Leadership Program son
tres como ya se ha mencionado anteriormente: Comunicación interpersonal, Apoyo
y orientación y Reconocimiento; mismas que están ligadas al factor Coaching al
cual podemos verlo o considerarlo como un acelerador del cambio y una
herramienta importante para mejorar el liderazgo que buscará obtener el máximo
potencial de los colaboradores mediante el acompañamiento del líder, de tal manera
que pueda acercarse a la realidad de las situaciones que ellos viven, buscando que
se inicie, promueva y logre realmente un cambio positivo en el equipo y en la
organización, con la finalidad de que se alcancen siempre los objetivos y metas
organizacionales.

La siguiente tabla presenta de manera general como está definido y

conformado el programa de liderazgo, mostrando primeramente el eje o práctica a
mejorar, así como cada una de las estrategias o acciones que permitirán cumplir
con ello, también se expone el objetivo específico que se pretende lograr al poner
en práctica cada estrategia en los grupos de trabajo, y por último se hace referencia
a los autores que apoyan el llevar a cabo ciertas acciones o estrategias en beneficio
del funcionamiento de la organización. (Ver Tabla 10)

56
Tabla 10 Propuesta de Programa de Liderazgo (Leadership Program)

Leadership Program
Autor que
Práctica de
Estrategia / Acción Objetivo apoya la
coaching
estrategia
Exposición y comparación
de resultados de la
Bermúdez
Reunión inicial de implementación del
& González
gerentes y líderes leadership program con el
(2011)
equipo que dirige cada
líder.

Brindar motivación
emocional, laboral y Bermúdez
Reunión de inicio
profesional del equipo de & González
de semana
trabajo que dirige cada (2011)
líder.

Generar tiempos de sana

Comunicación convivencia y de relajación
interpersonal para los colaboradores,
Marcar pautas para
que fomenten valores de Pacheco
mejorar el clima
compañerismo, amistad y (2005)
laboral
confianza, logrando crear
un ambiente feliz y
agradable.

Promover la
competitividad, el trabajo
Fomentar la en equipo y la trasferencia
colaboración entre de conocimiento entre los Ongallo
el equipo de colaboradores del grupo (2007)
trabajo de trabajo, fortaleciendo el
compañerismo y
comunicación.

Brindar apoyo,
seguimiento y Freas
acompañamiento con (2001)
Brindar orientación enfoque de coaching a
Apoyo y Pinchot
personalizada a los cada colaborador de
orientación (2001)
colaboradores manera individual, que
genere mutua confianza y Crane
un vínculo más estrecho (2001)
con el líder.

57
 Desarrollar en el
colaborador un gran
Desarrollar el
compromiso hacia la
sentimiento de
empresa, sintiéndose parte Moreno
Reconocimiento pertenencia e
fundamental de ella y que (2009)
identidad de la
a la vez se sienta valorado
organización
y reconocido por su trabajo
y esfuerzo.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 10 muestra el programa de liderazgo agrupando las estrategias o

acciones, con respecto a las prácticas de coaching identificadas y seleccionadas
para conformarlo, sin embargo, la implementación o puesta en marcha dentro de la
empresa llevará un orden distinto, que tendrá una secuencia basada en los días de
la semana y que en breve se podrá observar dentro del documento. (Ver tabla 17)

6.2.2 Pertinencia del Leadership Program

El propósito general de realizar la propuesta del Leadership Program es logar

que los empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la organización, que se
desenvuelvan y se desarrollen buscando el bien personal y de igual forma que se
manifieste claramente en el desempeño de su trabajo, el logro de resultados y el
compromiso con alcanzar los objetivos de la compañía.

Por otro lado, el propósito específico a obtener en los colaboradores es el de

demostrarles que ellos son los clientes más importantes de la misma empresa y que
sean ellos quienes reconozcan y no vean un lugar mejor para trabajar que el que
tienen y que la organización sólo retribuye el esfuerzo que cada uno pone en sus
labores y responsabilidades que tienen hacia ella.

Así mismo, el propósito que se quiere lograr en la empresa a través de este

programa, es que ésta brinde las mejores condiciones laborales, mas y mayor
participación de los colaboradores en la toma de decisiones, mejor clima laboral y
comunicación, así como mayor motivación e integración, que repercuta
directamente en el buen funcionamiento, rendimiento y éxito de la empresa.

58
 Por último, el programa también tiene un propósito de comunicación, cuya
finalidad no es más que impulsar y establecer una serie de actividades que activen
el proceso de comunicación dentro de la organización de tal forma que ésta fluya
permanentemente tanto de manera ascendente y descendente como horizontal, ya
que el buen funcionamiento de este proceso está estrechamente vinculado a
generar eficiencia y empatía entre las personas o en este caso entre los empleados,
mismo que beneficiará al correcto funcionamiento de la empresa y a que se cumplan
todos aquellos objetivos que pretende alcanzar.

Así también, cumplir con este propósito de comunicación permitirá acceder a

las opiniones y percepciones de los empleados y colaboradores para conocer si
algunos de ellos requieren de reforzar conocimientos con cursos de capacitación
enfocada al trabajo que realiza, donde el líder deberá apoyarlo, acompañarlo y darle
seguimiento hasta que domine la situación que pudiera representar un problema
para su buen desempeño en el puesto y área donde se desarrolla y en la
organización como tal.

6.2.3 Desarrollo y ejecución del Leadership Program

Este programa de liderazgo está compuesto por tres ejes principales que
reflejan algunas de las prácticas esenciales de la herramienta principal a utilizar en
el desarrollo del mismo, en los líderes y en los colaboradores que integran los
grupos o equipos de trabajo, el coaching, el cual para este caso se enfoca a mejorar
las necesidades de comunicación y capacitación que requiere la empresa de
acuerdo al resultado que se obtuvo de la evaluación realizada al personal.

No obstante, como parte inicial, o bien como parte previa a comenzar la

implementación del leadership program, será preciso convocar a una reunión donde
estén presentes todas aquellas personas que ejerzan un papel de líder en la
empresa, es decir, desde el gerente regional, subgerentes, coordinadores y jefes de
área, en donde se expondrá y explicará la inserción de éste programa, el cual
deberá ponerse en práctica dentro de las actividades diarias (o según sea el caso)
de los líderes y personas que tengan equipos de trabajo a su cargo, con la finalidad

59
de que todos ellos conozcan el mecanismo y funcionalidad del programa y así
puedan llevarlo a cabo de manera correcta con sus colaboradores y se logre tanto
el objetivo general del mismo, como el objetivo particular de cada una de sus partes.

De esta manera, a continuación, se explica cómo se desarrolla cada etapa

que integra el programa, determinando el mecanismo que se utilizará para su
adecuada ejecución, los participantes, la persona(s) responsable(s), la frecuencia
con que se realizará, así como el horario y duración sugerida.

Tabla 11 Etapa 1 del Leadership Program. Reunión inicial de gerentes y líderes

Práctica de
Estrategia / Acción Objetivo
coaching
Exposición y comparación de resultados
Comunicación Reunión inicial de semanales de la implementación del
interpersonal gerentes y líderes leadership program con el equipo que
dirige cada líder.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 11 presenta la primera etapa y estrategia que compone el programa

de liderazgo se clasifica dentro de la práctica de coaching: comunicación
interpersonal. En ella se espera efectuar una junta en la cual se reúnan a gerente(s)
y líderes de las diferentes áreas de la empresa, donde cada uno expondrá al gerente
y al resto de los líderes los resultados que ha obtenido al implementar cada
estrategia o acción que incluye el programa. Esta reunión servirá de espacio para
presentar y expresar resultados, cambios percibidos, necesidades, propósitos,
comentarios y opiniones propias y del equipo de trabajo a su cargo, así como
también tendrán la oportunidad de realizar una comparativa de cuál ha sido su
avance en cuanto al acoplamiento a este programa y nueva dinámica de trabajo,
por lo que cada jefe o líder debe presentar al gerente un reporte o resumen ejecutivo
con los principales logros obtenidos con el Leadership Program, así como las
situaciones negativas o problemas que se hayan presentado. Es indispensable la
presencia de todos los líderes en esta reunión, sin embargo, aquellos que no
puedan estar presentes físicamente tendrán permitido hacerlo mediante
videoconferencia o videollamada. El día de la semana para realizarla será el lunes

60
ya que así los líderes podrán hacer referencia de lo observado en toda una semana
anterior, que corresponde a la duración del programa, sin embargo, esta actividad
será cada dos semanas debido a que se alternará con otra de las estrategias
incluidas en el programa y que a continuación se desarrolla.

Tabla 12 Etapa 2 (Alternada) del Leadership Program. Reunión de inicio de

semana

Práctica de
Estrategia / Acción Objetivo
coaching
Brindar motivación emocional, laboral y
Comunicación Reunión de inicio
profesional del equipo de trabajo que
interpersonal de semana
dirige cada líder.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 12 presenta la etapa del programa que también puede tomarse como
etapa primera o inicial, ya que se propone para ser alternada con la parte expuesta
anteriormente en la tabla 11. Ésta estrategia también plantea la realización de una
junta al inicio del día antes de que se comiencen las actividades laborales, en la que
el propósito primordial será motivar al equipo de colaboradores para tener una
buena semana y que esto genere un buen desempeño de sus tareas y
responsabilidades, el líder tendrá la tarea de comenzar una charla que ofrezca
confianza en sus liderados para que ellos puedan percibir que estarán respaldados
por su apoyo en cualquier problema o complicación que se presente en sus labores
durante la semana, además de verificar si pudo haberse presentado algún conflicto
entre los miembros del grupo y de ser así atenderlo dándole seguimiento y solución
definitiva. Esta reunión también servirá de espacio para que el líder anuncie e
informe asuntos importantes, situaciones de trabajo que puedan estar pendientes
de finalizar, así como también indicar si existe alguna meta específica que haya que
cumplirse en el transcurso de esa semana. Se pretende que al poner en práctica
esta acción de lugar a un mayor flujo de comunicación entre los participantes. Cabe
recordar, que el día de la semana para realizarla es también el lunes, alternándola
con la primera reunión descrita.

61
Tabla 13 Etapa 3 del Leadership Program. Fomentar la colaboración entre el
equipo de trabajo

Práctica de
Estrategia / Acción Objetivo
coaching
Promover la competitividad, el trabajo en
Fomentar la
equipo y la trasferencia de conocimiento
Comunicación colaboración entre
entre los colaboradores del grupo de
interpersonal el equipo de
trabajo, fortaleciendo el compañerismo y
trabajo
comunicación.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 13 expone la tercera etapa del programa, que también entra en la

clasificación de comunicación interpersonal. Aquí el líder tiene la responsabilidad de
designar aleatoriamente a una persona de su equipo de trabajo para que
desempeñe el rol de supervisar durante una semana los trabajos y actividades de
las personas que pertenecen a su grupo, pues de esta manera el líder puede recibir
desde otro punto de vista comentarios, sugerencias y observaciones que
probablemente él no se ha percatado por estar acostumbrado a ver el trabajo de su
equipo de una misma forma. Es lógico que la persona elegida no tendrá todo el
conocimiento de lo que cada persona sabe hacer o de la totalidad de las actividades
que cada uno realiza, pero es precisamente la intención de esta parte del programa,
que se promueva la trasferencia de conocimiento y experiencia de aquellos que
tienen mayor tiempo laborando dentro de la empresa y a su vez se produzca o
fortalezca el compañerismo, comunicación y buen ambiente laboral. Cabe
mencionar que el líder no podrá repetir la elección de una misma persona hasta que
haya cumplido en designar por lo menos una vez a cada colaborador. El día de la
semana para realizar esta designación será el martes.

62
Tabla 14 Etapa 4 del Leadership Program. Brindar orientación personalizada a los
colaboradores

Práctica de
Estrategia / Acción Objetivo
coaching
Brindar apoyo, seguimiento y
Brindar orientación acompañamiento con enfoque de
Apoyo y
personalizada a los coaching a cada colaborador de manera
orientación
colaboradores individual, que genere mutua confianza y
un vínculo más estrecho con el líder.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 14 muestra la etapa número cuatro que compone el programa de

liderazgo, sin embargo, esta se clasifica dentro de otra de las prácticas de coaching:
apoyo y orientación. En esta parte el líder deberá tomar el rol de un coach, ya que
realizará con cada uno de sus colaboradores reuniones individuales, que podrán
verse a manera de sesiones de coaching, en las cuales ambas partes tendrá la
oportunidad de sentirse con más confianza, o bien, trabajar para generarla y tener
esa cercanía que es necesaria para forjar las relaciones laborales. El líder podrá
entonces indagar con sus liderados en temas desde más sencillos y simples, hasta
más profundos y complejos como ellos lo requieran y permitan, por ejemplo, tocar
asuntos de las tareas y responsabilidades que tiene cada uno, necesidades de
capacitación, la relación que lleva con sus compañeros, la relación que lleva con el
mismo jefe o líder, así como también dará cabida a entrar o compartir problemas y
situaciones personales. El propósito de implementar esta estrategia además de
beneficiarse con una comunicación cada vez mejor por la cercanía que se lograría
tener, es que el líder conozca si existe alguna situación de estos temas u otros (que
posiblemente surjan en la sesión) que pudieran estar afectando su desempeño en
el trabajo o incluso que se puedan prevenir y corregir antes de que se vuelvan
problemas y que recaigan de manera significativa al desempeño y rendimiento del
equipo completo y por ende se vea reflejado en los resultados de la empresa en
general. El día de la semana para realizar las sesiones individuales será el
miércoles.

63
Tabla 15 Etapa 5 del Leadership Program. Marcar pautas para mejorar el clima
laboral

Práctica de
Estrategia / Acción Objetivo
coaching
Generar tiempos de sana convivencia y
Marcar pautas para de relajación para los colaboradores, que
Comunicación
mejorar el clima fomenten valores de compañerismo,
interpersonal
laboral amistad y confianza, logrando crear un
ambiente feliz y agradable.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 15 nos señala la etapa número cinco del programa, que nuevamente
la estrategia o acción que se plantea, está clasificada dentro de la práctica de
coaching: comunicación interpersonal. Esta parte se podría decir que es muy
diversa en relación a las alternativas que tiene para desarrollarse, ya que en ella se
pretende que el líder prepare con anticipación material didáctico por llamarlo de
alguna manera, para utilizarlo con su equipo de trabajo en forma de dinámicas
grupales interactivas y de esparcimiento sólo entre los colaboradores, o bien,
también entre los colaboradores y su líder. También cuando el líder así lo decida,
podrá apoyarse por ejemplo de material visual como videos de liderazgo y
motivación de equipos, así como de videos de activación física (exprés) que no
requieran de un gran esfuerzo, espacio y tiempo. Otra opción que podrá tener el
líder es programar una videoconferencia con alguna autoridad o líder altamente
reconocido ya sea de la misma empresa, o en su defecto de alguna empresa
externa que pueda aportar un mensaje positivo y se invite a la reflexión de los
colaboradores en base a la experiencia que ya han tenido otras personas. Del
mismo modo, el líder puede optar también por realizar ya sea una dinámica o
simplemente una convivencia en conjunto con otro(s) líder(es) y su grupo de
colaboradores, en la cual se propicie un ambiente de amistad, armonía y confianza,
tal actividad podría denominarse como “Social time” o “Free time”, que en español
es, momento social o tiempo libre. Las alternativas que presenta esta estrategia son
con la finalidad de salir y romper con la rutina diaria, de dejar un momento la silla y
el escritorio para despejar un poco la mente y se busque la convivencia entre
compañeros y departamentos. Es importante señalar que el líder para poder llevar

64
a cabo estas actividades, debe tener conciencia de las responsabilidades de su
equipo y que no se descuide el trabajo y las áreas de trabajo correspondientes. El
día de la semana para realizarlo será el jueves.

Tabla 16 Etapa 6 del Leadership Program. Desarrollar el sentimiento de

pertenencia e identidad de la organización

Práctica de
Estrategia / Acción Objetivo
coaching
Desarrollar el Desarrollar en el colaborador un gran
sentimiento de compromiso hacia la empresa,
Reconocimiento pertenencia e sintiéndose parte fundamental de ella y
identidad de la que a la vez se sienta valorado y
organización reconocido por su trabajo y esfuerzo.
Fuente: Elaboración propia

La tabla 16 presenta la etapa final del programa de liderazgo, la cual se

encuentra clasificada dentro de otra de las prácticas de coaching antes
determinadas: reconocimiento. En esta última parte se desea que el líder se
concentre en reafirmar y dejar claro en todos los miembros de su equipo, cuales son
las ventajas y beneficios de formar parte de la fuerza laboral de la empresa y de lo
cual la organización se siente orgullosa, pero la intención de que el colaborador se
sienta reconocido además de moralmente, tendrá que hacerse también mediante
un incentivo que en el mejor de los casos podría ser económico o bien, con algún
incentivo material por ejemplo premiando al mejor compañero de la semana. La
dinámica que el líder debe efectuar para saber quién es el mejor compañero de su
equipo, es reservar un espacio al final del día laboral en donde reunirá a todas las
personas de su grupo de trabajo y de forma breve pedirá que cada uno exprese
quién para ellos ha sido el mejor compañero de esa semana y la razón por la cual
lo proponen, esto definirá quién reúne mayor cantidad de votos y con ello obtener
un ganador. Cabe mencionar que esta estrategia puede crecer o implementarse a
nivel organizacional premiando al mejor empleado del mes, ya que cada uno de los
diferentes líderes podrán postular a alguno de sus colaboradores más destacados
y reconocidos por haber sido el mejor compañero de la semana y que finalmente se
determine en base a indicadores de desempeño, productividad, puntualidad y

65
asistencia que se haya reflejado en el mes. El día de la semana para poner en
práctica esta actividad será el viernes.

A continuación, se presenta el cronograma de ejecución del Leadership

Program propuesto, en el que se logra visualizar como está estructurado y
compuesto en cada una de sus seis etapas, en cuanto a día de realización,
estrategia a implementar, mecanismos de ejecución, participantes por cada etapa,
responsable de que se cumpla, así como el horario y duración sugerida. (Ver tabla
17).

66
6.2.4 Cronograma de ejecución del Leadership Program

Tabla 17 Programación para ejecución del Leadership Program

Estrategia / Horario Duración
Etapa Día Mecanismos Participantes Responsable
Acción (sugerido) (sugerida)
Exponer resultados Gerente(s) y
Lunes Reunión inicial de Comparativa de avance del Líderes de las
1 Gerente 10:00 a.m. 1 hora
(alternado) gerentes y líderes programa de liderazgo diferentes áreas de
Entrega reporte ejecutivo la empresa
Motivación del equipo
Lunes Reunión de inicio Diálogo de confianza e Equipo completo de Líder de área o
2 8:00 a.m. 20 min.
(alternado) de semana informativo colaboradores proyecto
Solución de conflictos
Designación de supervisor
semanal
Fomentar la Un colaborador del
Apertura a comentarios, Líder de área o De martes
3 Martes colaboración entre equipo de trabajo 8:00 a.m.
sugerencias e iniciativas proyecto a viernes
el equipo de trabajo que será designado
Trasferencia de conocimiento y
experiencia
Líder-Coach
Brindar orientación Sesiones individuales con
Un colaborador del Líder de área o
4 Miércoles personalizada a los enfoque de coaching 10:00 a.m. 1 hora
equipo de trabajo proyecto
colaboradores Estrechar las relaciones
interpersonales
Marcar pautas para Dinámicas grupales interactivas
Equipo completo de Líder(es) de
5 Jueves mejorar el clima Activación física 12:00 p.m. 30 min.
colaboradores área o proyecto
laboral Convivencia interdepartamental
Al final de la
Desarrollar el Generar sentido de pertenencia
jornada
sentimiento de y compromiso
Equipo completo de Líder de área o laboral
6 Viernes pertenencia e Elección del “mejor compañero 20 min.
colaboradores proyecto (según
identidad de la de la semana”
horario de c/
organización Reconocimiento con incentivo
área)

67
6.3 Fase 3. Validación Teórica de la Propuesta

Como se había mencionado anteriormente en la definición de las estrategias

metodológicas, la propuesta de este programa vendrá seguido de una validación
correspondiente, misma que tiene la intención de fundamentar y justificar cada uno
de las partes y estrategias que componen el Leadership Program, lo cual permite
que la propuesta tenga un sustento y respaldo para poder afirmar que a través de
su adecuada implementación podrá fortalecer y mejorar el liderazgo de la empresa
objeto de estudio.

Después de haber observado que el programa está conformado por seis

estrategias o acciones de liderazgo principales, es preciso describir como cada una
participa funcionalmente en procesos y prácticas de comunicación, coaching y
liderazgo.

En la primera y segunda etapa que dan inicio al programa de liderazgo (Ver

tabla 11 y 12), hablamos de estrategias que tienen la intención de abrir y generar
espacios y tiempos específicos para la interacción y comunicación entre gerente(s)
y líderes con la finalidad de presentar y dialogar sobre los principales resultados y
logros obtenidos por la ejecución del programa, así como también la que se
realizaría entre líderes y sus respectivos equipos de trabajo, dando apertura a
entablar diálogos grupales que logren motivarlos e impulsarlos a dar lo mejor de sí
en cada actividad que deben cumplir, y hacia donde deben orientar su desempeño
y resultados.

Dicho esto, es posible hacer referencia a lo establecido por Bermúdez &

González (2011), cuando afirma que para las relaciones personales e intergrupales
se requiere de la existencia de una comunicación eficaz, que se da directamente
como un proceso de interacción en el que dos o más personas se reconocen como
iguales, comparten experiencias y puntos de vista y actúan con sentido de
comunidad en función de un diálogo orientado a la construcción de acuerdos entre
ellos. Por lo que entonces la comunicación va a representar un instrumento esencial
en el desarrollo de las organizaciones.

68
 Asimismo, aseguran que, en toda organización, teniendo en cuenta que su
éxito depende en gran medida de su gente, de sus capacidades, de sus
competencias y de sus actitudes, la efectividad de la comunicación que en ella se
genera está fundamentada en la participación de sus integrantes en el proceso y de
sus habilidades para entender, procesar, ponderar y valorar la interacción necesaria
en las relaciones laborales.

Consecuentemente, el programa incluye una estrategia (Ver tabla 13), que

pretende lograr que los colaboradores se sientan parte de un grupo y participen de
las decisiones que se toman y que pueden llegar a ser imprescindibles para el
desarrollo de la empresa, de esta manera se habla también de fomentar el trabajo
en equipo y hacer partícipes a todos los miembros del grupo, para que en conjunto
unan esfuerzos para el logro de los objetivos en común y a la vez se apoyen entre
ellos para alcanzar sus objetivos individuales. Lo que entonces se puede confirmar
con lo que plantea Ongallo (2007), basándose en las teorías del psicólogo Kurt
Lewin, acerca de la importancia que tiene una persona al pertenecer a un grupo ya
sea desde la familia hasta uno laboral, y del impacto mismo que tienen los grupos
en la vida de los individuos, de acuerdo a los siguientes puntos:

1. El grupo proporciona estabilidad a la vida de la persona

2. El grupo es un vehículo para lograr los objetivos vitales del individuo

3. Los valores y actitudes de los individuos son influidos enormemente por

los valores y actitudes del grupo

4. Como parte del espacio vital, la persona busca lograr los objetivos del
grupo, llegar a ellos y hacer de ellos parte de sus logros

Así también, hay que recordar que el líder es el encargado de propiciar un

buen ambiente en el grupo y promover la aportación de opiniones e iniciativas como
en este caso la Escuela Europea de Management (2016), enfatiza que para que
exista un buen liderazgo y trabajo en equipo se debe tener la capacidad de crear un
clima laboral propicio para la colaboración entre los trabajadores. El cual se

69
consigue estableciendo, desde el primer momento y con toda claridad, los objetivos
del proyecto y de la empresa, la misión que tiene cada integrante y las expectativas
del líder respecto al grupo, y además facilitar la comunicación
multidireccional dentro del equipo, para promover el diálogo, la creatividad y la
transferencia de ideas e iniciativas.

Por otro lado, el programa de liderazgo también abarca y hace un énfasis

importante en ofrecer un espacio en el que como ya se mencionó, el líder se
convierte en coach de sus colaboradores, dedicando un tiempo especial para
brindar atención a cada miembro de su equipo individualmente, que permita y
habilite la comunicación cercana entre ambas partes y que, por medio de diálogos
con enfoque de coaching, se dé solución a situaciones y necesidades que se
puedan estar presentando con el trabajo y con los compañeros, con el fin de lograr
que salga motivado de la sesión y que cualquier problema podrá ser expuesto ahí y
estará apoyado por el líder-coach para darle solución, para no permitir que afecte
en su rendimiento y resultados, ni en los de la empresa. (Ver tabla 14).

De acuerdo a esta estrategia, Freas (2001), asegura que el objetivo

primordial de llevar a cabo un proceso de coaching es siempre mejorar los
resultados de la organización y que dicho proceso no debe terminar cuando se llega
a un determinado resultado, sino que debe seguir brindando todo un contexto de
trabajo de apoyo tanto a líderes y seguidores, que se acople completamente a la
aportación de resultados empresariales, significativos, valiosos y duraderos.

Aunado a esto podemos fundamentarlo con lo que establece Pinchot (2001),

cuando señala que las compañías con el mejor rendimiento dan un mayor apoyo al
desarrollo integral de las personas y que a medida que van creciendo, se vuelven
más creativas teniendo así mayor capacidad para apoyar el desarrollo de un mejor
lugar de trabajo.

70
Tabla 18 Desarrollo congruente del líder-coach

Punto de vista de la Punto de vista del

Resultado exitoso
empresa coaching exitoso

La vida laboral y la
Derivado de valores y
Reducir el estrés personal se vuelven
objetivos personales
congruentes

El coachee intenta
Eliminar
Aumentar las opciones nuevas funciones,
comportamientos
de comportamientos comportamientos y
disfuncionales
tareas

El coachee asume Liderazgo, innovación de

Capacitar en nuevas
responsabilidades e la pasión personal e
habilidades y mejorar el
influencia de todo el interés generalizado en
rendimiento
sistema los demás.
Fuente: Elizabeth y Gifford Pinchot, (2001).

Por lo tanto, apoyar el desarrollo personal de los colaboradores al

proporcionarles el coaching para que consigan congruencia y creatividad, puede
derivar en la salud financiera de la organización, considerada como lo más
importante y que afortunadamente son muchos los casos de crecimiento personal
que contribuyen al éxito empresarial.

Por último, Crane (2001) asevera que practicar el coaching en las empresas,
propicia que los coaches aprendan más tanto de sí mismos y como de los demás,
presencian el desarrollo de las capacidades de otras personas e integran mejores
equipos. También los directivos y líderes se benefician con el mejoramiento de las
relaciones de trabajo, el rendimiento organizacional y la observación de su propio
crecimiento y mejoramiento como coaches.

Otra de las estrategias principales que comprende el leadership program, es

la de buscar y originar nuevas formas de interacción entre los líderes y sus
seguidores, que sirvan de apoyo para el fortalecimiento de valores y relaciones
humanas e integrales, mediante tiempos de convivencia y que no necesariamente
sean para tratar y hablar de asuntos laborales, sino que se perciba como un
momento de esparcimiento y relajación, donde el líder tome la iniciativa realizando

71
actividades dinámicas y complementarias para lograr una mayor integración de
equipos e incluso se subsanen conflictos que pudieran existir, favoreciendo y
mejorando así la comunicación y el ambiente de trabajo. (Ver tabla 15)

Tal como lo manifiesta Pacheco (2005), asegurando que el ejercicio de un

estilo de liderazgo participativo con todas las personas que conforman la
organización, que facilita el trabajo de equipo y un manejo adecuado de los
conflictos propios de cualquier organización, son los factores substanciales y
motrices de un proceso comunicacional y, por ende, de un clima organizacional
positivo y propulsor de la consecución de las metas de todos y cada uno de sus
actores. Estas habilidades son consideradas como el conjunto de Competencias
Claves (CC) para lograr realmente una comunicación organizacional efectiva.

Del mismo modo, afirma que un medio de identificación de estas

competencias en los integrantes de la organización de potenciarlas o desarrollarlas,
es a través de la generación de espacios de comunicación experiencial al interior
de la organización. La metodología incluiría la conformación de talleres realizados
por una persona interna o externa a ella que, a través de la puesta en práctica de
dinámicas de grupo y actividades de descubrimiento de esas habilidades,
contribuyan al autoconocimiento de los participantes y al aprendizaje del liderazgo,
del trabajo en equipo y el manejo de conflictos. Incluir a todos los miembros de la
organización en este proceso de aprendizaje, la formación de supervisores por
unidades de trabajo, el monitoreo periódico del grado de posesión y puesta en
práctica de dichas habilidades y su posterior expansión en todos las áreas de la
organización, serán los propulsores de la implementación de un estilo de
comunicación organizacional limpio y, por ende, la base de un clima inclinado hacia
la expresión de la creatividad, a la innovación y al emprendimiento interno (Pacheco,
2005).

Finalmente, el programa de liderazgo concluye con una estrategia que se

refiere a desarrollar en el trabajador el sentimiento de pertenencia e identidad de la
organización, ya que no siempre se toma en cuenta la importancia e impacto que
puede tener llevar a cabo esta acción con los colaboradores, de tal manera que el

72
líder a través de una comunicación bien dirigida, su poder de influencia y ejemplo,
puede transmitir los beneficios y ventajas más sobresalientes de formar parte de la
fuerza laboral de la empresa y que tener un buen rendimiento y desempeño dentro
de ella siempre traerá consecuencias positivas, atractivas y favorecedoras tanto
para su propio desarrollo y crecimiento, como para el de la compañía. (Ver tabla 16)

Esto puede fundamentarse de acuerdo a lo que destaca Moreno (2009), que

destaca que a través de la comunicación interna se puede aumentar el sentimiento
de pertenencia de los integrantes a determinada empresa mejorando las relaciones
laborales y logrando una integración en torno a la visión organizacional. Por ello, la
comunicación tiene un carácter estratégico, tanto en lo individual como en lo
colectivo y representa un requisito para entablar relaciones no solo saludables sino
también productivas, que en el ámbito de las organizaciones contribuyen a
mantener el clima organizacional, el sentido de pertenencia y todos aquellos
componentes que optimizan los procesos productivos.

Por su parte la Escuela Europea de Management (2016), determina que

existe una serie de claves que van a permitir a los directivos y líderes responsables,
estrechar los lazos de sus trabajadores. Una de ellas se refiere a la integración de
los miembros, que se trata de incrementar el sentido de pertenencia de los
empleados al grupo y, por ende, a la empresa, con el fin de mejorar su compromiso
e implicación con el trabajo. Para ello, los líderes tienen a su disposición distintas
herramientas, desde la organización de eventos grupales externos, viajes de
empresa o premios al mejor trabajo en equipo, hasta el reconocimiento de los éxitos
como resultado de la unión de fuerzas de los colaboradores.

Asimismo, nuestro programa de liderazgo tiene mayor validez al encontrar

que la implementación de este tipo de prácticas o programas es cada vez más
utilizado por empresas de diferentes sectores y que en su mayoría son empresas
grandes las que recurren a estas estrategias, y de esta manera verse beneficiadas
tanto de forma interna como externa, es decir, incrementando los niveles de
satisfacción y compromiso de sus colaboradores y por otro lado fortaleciendo la

73
formación y desarrollo de sus líderes y directivos, lo cual se ve reflejado en los
resultados y en el éxito que han alcanzado tales empresas.

Algunos ejemplos de programas que se han sido utilizados por otras

organizaciones y que resultaron ser exitosos y satisfactorios, son los enlistados a
continuación. (Ver tabla 19)

Tabla 19 Empresas internacionales que han aplicado un programa de liderazgo

Nombre del
Empresa Giro Objetivo
Programa

Preparar a los
ejecutivos para
“Programa de
convertirse en un
desarrollo de
Ford Automotriz coach, constituyendo
liderazgo
una base positiva para
Capstone”
la formación de redes
de trabajo.

Fortalecer las
capacidades de
liderazgo del equipo
“Programa Estilo directivo en todas sus
BBVA Bancario
BBVA” facetas, especialmente
en aquellas
relacionadas con la
gestión de personas

Asumir la importancia
del papel del mentor en
“Mentoring de el banco como figura
Banesto Bancario
directores” clave para transmitir la
cultura y políticas de
gestión del riesgo.

Asegurar la mejora
continua de los
empleados y focalizar
Tecnología militar,
el esfuerzo del
Thales aeroespacial y de “People1st”
manager hacia el
seguridad
desarrollo de las
personas de su equipo
y del éxito de Thales”

74
 Facilitar la preparación
de directivos para que
“Corporate
estén en las mejores
Santander Bancario Leadership
condiciones a la hora
Program (CLP)”
de asumir puestos de
mayor responsabilidad.

Generar el sentimiento
de pertenencia y
compromiso de los
Tecnología digital y “Proyecto
ONO managers con ONO,
telecomunicaciones Arquímides”
así como altos niveles
de rendimiento a largo
plazo.

Realizar planes
individuales de
desarrollo que permitan
“Programa de
a los directivos iniciar
Chemo Farmacéutico desarrollo
un intenso periodo de
directivo”
coaching después de
las correspondientes
acciones de formación.
Fuente: Elaboración propia

Cabe mencionar, que cada programa tiene una meta o finalidad distinta, sin
embargo, todos van enfocados a prácticas de coaching, desarrollo de liderazgo y
formación de personas comprometidas con la empresa, donde utilizan un conjunto
de estrategias para dotarse de una reserva de talento y liderazgo, teniendo como
prioridad generar y desarrollar continuamente líderes y directivos con una visión
corporativa para el crecimiento de la organización y estar preparados para ejercer
su rol como encargados de obtener el máximo potencial de sus equipos.

75
7. EVALUACIÓN DE LA INTERVENCIÓN

El presente caso práctico fue realizado con la firme intención de ayudar y

aportar ideas para las áreas de oportunidad y de mejora que tiene la empresa
estudiada, no obstante, es también el propósito que otras organizaciones,
instituciones o negocios ya sea del mismo o distinto giro, puedan aprovechar esta
investigación en relación a problemas y situaciones de liderazgo que puedan estar
presentado en su funcionamiento interno, o bien, puede ser también de utilidad para
aquellos investigadores en busca de nuevas propuestas y puntos de vista del tema,
así como para el público en general que tenga una necesidad de conocimiento
referente a la importancia y el papel que juega el liderazgo en el sector empresarial.

Dentro del marco de los objetivos planteados al inicio de este trabajo, tanto
general como específicos, es posible decir que cada uno de ellos tuvo un desarrollo
y un cumplimento satisfactorio a lo largo del avance y proceso de este caso de
estudio, es decir, que también se lograron responder las preguntas de investigación
y las fases en las que se dividió la metodología, lo que nos indica que finalmente la
investigación logro cumplir con los resultados esperados de la intervención en la
empresa.

La obtención de estos resultados puede tomarse como la principal aportación

para la empresa de servicios médicos, puesto que para ella representa un alcance
en el cual no se había explorado con anterioridad, por lo que tampoco se había
profundizado y observado detalladamente el impacto que tiene el factor del
liderazgo para el funcionamiento y desarrollo eficiente de la organización. Y en este
caso en los resultados y beneficios que éste puede traer consigo utilizándolo de
manera efectiva acompañado de estrategias que lo apoyen y sustenten y que vayan
enfocadas a algo tan importante como son las personas que forman parte de la
empresa.

Por otro lado, en el desarrollo de este trabajo nos encontramos con algunas
limitaciones, que, a pesar de ser importantes para poder brindar una mejor y mayor
aportación a la empresa, se lograron subsanar y atenuar mediante la búsqueda de

76
alternativas que permitieran obtener la misma calidad de información para elaborar
y presentar la investigación. De ahí que las principales limitaciones que se
presentaron, fue primeramente el no haber logrado implementar o poner en práctica
la propuesta del programa de liderazgo para así poder observar los resultados de
su aplicación en campo, sin embargo, se realizó una validación teórica mediante la
fundamentación detallada y acertada que permite darle la validez necesaria a la
propuesta esclareciendo cada elemento que la compone. Otra limitante fue en
relación a que no se conocieron los resultados de todas las sucursales con que
cuenta el corporativo, sino solamente de aquellas que corresponden a una región
específica del país, pese a esto, la información a la que se tuvo acceso fue de gran
utilidad y provecho de tal manera que se pudo organizar con mayor facilidad y
permitió trabajar de manera más puntual en su análisis. También representó una
limitante no conocer el cuestionario en su estructura y contenido, ya que el
corporativo no permite compartir ese documento a personas externas, no obstante,
el instrumento de evaluación nos reveló resultados muy precisos, lo que nos
permitió definir y acotar el rumbo de la investigación y de la propuesta. Por último,
se tuvo la limitación de no haber aplicado una encuesta o cuestionario propio para
obtener más información de la empresa, pero ante ese escenario, se optó por
desarrollar un estudio de carácter meramente cualitativo, aprovechando
adecuadamente los resultados arrojados por la evaluación hecha por el corporativo.
Cabe mencionar, que en este caso todas las limitaciones que se presentaron
corresponden a la parte de la metodología, pero fueron contrarrestadas de manera
que no se perdiera la esencia y finalidad de la investigación.

De acuerdo a los resultados obtenidos, es posible hacer algunas

recomendaciones a la empresa analizada, las cuales son mencionadas a
continuación:

- De acuerdo a las teorías existentes y los casos de éxito de empresas

revisados, el Leadership Program aquí propuesto posee un valor
significativo, por lo que se recomienda ponerlo en práctica y evaluarlo con
metas medibles, para verificar si se presenta algún cambio o mejora en

77
 las formas de liderar a los equipos y a su vez observar qué cambios se
han producido en los miembros del equipo mismo, en clima laboral y en
los procesos de comunicación.
- De acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación corporativa hecha
al personal de la empresa, se pudo observar que no todas las sucursales
presentaron indicadores negativos o mal evaluados, sin embargo, sería
adecuado que el programa de liderazgo se tome en cuenta como medida
preventiva, cuidando no caer en los mismos errores o deficiencias que
presentaron otras unidades.
- La empresa a pesar de tener débiles algunas de sus áreas, presenta un
sano panorama general como organización, y que si se dedica a corregir
y fortalecer tales áreas, puede tener la oportunidad de consolidarse como
una de las mejores empresas para trabajar, de acuerdo a los requisitos y
estándares que exige y reconoce la institución Great Place to Work.1
- Brindarles a los líderes la oportunidad de tomar cursos de coaching en
escuelas e instituciones privadas especializadas en este campo, con el
fin de que aprendan y dominen cada vez más esta herramienta, logrando
así, implementarlo de manera eficiente y profesional para obtener con
mayor facilidad ese acercamiento y comunicación que se requiere tener
con los colaboradores de la organización.
- Con el fin de darle una continuidad a esta investigación, se recomienda
seguir solicitando al corporativo que se les aplique la evaluación
corporativa periódicamente, pues con ella se podrá visualizar una mejoría
en cuanto al nivel de liderazgo que se ha desarrollado en la empresa y
otros factores que midan la evolución la misma.

1
Great Place to Work® es una empresa global de investigación, asesoría y capacitación que
ayuda a las organizaciones a identificar, crear y mantener excelentes lugares de trabajo a través
del desarrollo de culturas de Alta Confianza. www.greatplacetowork.com.mx/acerca-de-nosotros

78
8. CONCLUSIONES

El liderazgo en las organizaciones es de suma importancia en la actualidad

para todas aquellas que están en busca de hacer frente al constante cambio que
presenta el mundo globalizado. Razón por la cual nuestro país necesita líderes en
todos los sentidos y tener la capacidad para poder competir contras las demás
economías del mundo.

Por lo tanto, el liderazgo es esencial para la supervivencia de cualquier

empresa, gracias al poder de influencia que un buen líder puede llegar a tener ante
un grupo de personas y los resultados que a partir de esto pueda obtener, para
alcanzar un fin o propósito compartido y que siempre vendrá a verse reflejado
también en el rendimiento y objetivos cumplidos que la lleven al éxito.

Es así, que concluido este caso práctico se presentan las principales

conclusiones a las que se llegaron de acuerdo al objetivo general y objetivos
específicos planteados, así como a las fases metodológicas establecidas para su
debido cumplimiento.

En primer lugar, con la realización del diagnóstico de la situación actual de la

empresa, donde se tomaron en cuenta distintos factores en relación a percepciones
de liderazgo, clima laboral y aspectos generales de la empresa inherentes a las
necesidades de trabajo, se conocieron indicadores y calificaciones precisas de cada
una de las dimensiones incluidas en el cuestionario, logrando detectar de inmediato
los factores mal evaluados: capacitación y comunicación, siendo así estos en los
que nos enfocamos para dirigir las acciones y actividades de liderazgo.

De acuerdo a lo obtenido de la fase anterior fue preciso conocer que la

comunicación es un elemento fundamental que debe estar en las empresas, ya que
es clave para que se propicien buenas relaciones interpersonales y por ende buenos
resultados para los equipos y consecuentemente para la organización como tal. Al
mismo tiempo, se pudo interpretar que un líder es quien debe saber manejar una
comunicación efectiva, la cual es la que logra transmitir los mensajes a sus

79
colaboradores, de manera que consiga crear en ellos actitudes positivas,
motivación, integración, cambio de opiniones, trabajo en equipo, etc.

De la misma forma, se logró encontrar un modelo que expone y propone las

mejores prácticas de liderazgo en una organización de servicios, que permitía
relacionar y adaptar los factores de comunicación y capacitación obtenidos, hacia
dichas prácticas mediante estrategias y acciones de coaching. Entendiendo por
coaching, una herramienta clave de gestión de personas que permite promover el
desarrollo de profesionales (directivos, líderes y colaboradores) y de sus
competencias y talentos.

Asimismo, se construyó y diseñó una propuesta de programa de liderazgo

dirigido a los líderes y colaboradores de la empresa de servicios médicos, el cual se
conformó de distintas estrategias enfocadas a subsanar las necesidades y falta de
comunicación y capacitación que reflejó la empresa a través de la evaluación
aplicada anteriormente.

En cuanto a comunicación, se lograron direccionar y establecer varias de las

estrategias clasificándolas dentro de la práctica de coaching: Comunicación
Interpersonal. La mayoría de las estrategias propuestas en el programa permiten
activar y promover la comunicación entre los líderes y sus equipos de trabajo, con
reuniones directivas y gerenciales, dinámicas de grupo, sesiones de coaching,
espacios y tiempos para la convivencia entre colaboradores e interdepartamental,
etc., proponiendo que el líder mismo sea quien guíe, supervise y al mismo tiempo
participe de las actividades a implementar.

Por la parte de capacitación, se estaría cumpliendo con las estrategias

propuestas de sesiones de individualizadas y la de colaboración y apoyo entre el
equipo de trabajo, ya que en ellas el líder podría detectar esas necesidades que un
trabajador puede tener de conocimiento y atención personalizada para realizar
mejor su trabajo y tener un mayor desempeño que contribuya al logro de las metas
individuales y colectivas.

80
 Por último, se logró darle validez al Leadership Program, lo cual lo convierte
en un programa eficiente y con valor gracias a la fundamentación teórica que puede
demostrar, ya que cada una de las estrategias y mecanismos ahí propuestos, están
respaldados por alguna teoría o estudio previo que también ha sido comprobado, y
de esta manera tener un mayor acercamiento a obtener resultados eficientes en
relación a las acciones de liderazgo que irán en beneficio de las relaciones laborales
y el desarrollo del personal y de la organización.

Considerando el análisis realizado en este caso práctico y cumpliendo con el

objetivo general, el liderazgo está presente en la empresa de servicios médicos, sin
embargo, no ha sido utilizado de manera efectiva en sus relaciones interpersonales,
puesto que se deja entre ver una brecha en elementos o factores que forman parte
importante de la organización. No obstante, la empresa tiene el potencial para
corregir y borrar ese hueco que no le está permitiendo actuar de forma eficiente en
sus procesos y tiene la oportunidad de aprovechar y desarrollar ese liderazgo que
día con día puede crecer y fortalecerse encaminando su funcionamiento a logro de
aquello que la organización está buscando.

81
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87
 ANEXOS

ANEXO A. MANUAL DE INDUCCIÓN CORPORATIVA

Bienvenido
Grupo P. te da la más cordial bienvenida.

Para Grupo P. el Servicio es un valor fundamental y se encuentra presente en cada

una de las actividades que realizamos; sea éste dirigido a clientes internos o
externos.

Con tu integración ya formas parte de esta empresa sólida, vanguardista y

competitiva conformada por varias marcas dedicadas a cuidar de la salud de los
mexicanos mediante el diagnóstico médico basado en la información oportuna y
confiable.

Por el sólo hecho de pertenecer a una empresa dedicada a cuidar la salud, nuestro
trabajo tiene en sí un Sentido SUPERIOR. Nuestros clientes, sus familiares y mucha
más gente, día a día se benefician con lo que hacemos.

Así somos y sabemos que tú compartirás nuestra filosofía de trabajo y la vivirás día
con día.

Como parte de tu proceso de integración, hemos elaborado el presente manual para

ti y estamos seguros de que te será de mucha utilidad. Aquí encontrarás toda la
información que necesitas para sentir confianza y seguridad en esta nueva etapa
de crecimiento laboral que estás iniciando. Además, desde el primer momento de
tu ingreso y durante tu estancia en Grupo P., encontrarás personas dispuestas a
orientarte y apoyarte.

¡Muchas Felicidades! A partir de hoy ya eres parte de nuestro exitoso equipo de

trabajo.

88
¿Quiénes somos?
Nuestra historia

Comenzó con el sueño de un niño que jugaba a ser químico con un pedazo de
madera vertical que simulaba ser un microscopio, mientras imaginaba los misterios
de ese maravilloso mundo.

Este pequeño niño es nuestro fundador el Dr. C.P.M. (1921-2009) quien nos enseñó
que los sueños acompañados de acciones y perseverancia pueden hacerse
realidad.

La falta de recursos económicos de su familia, nunca le impidió ver su ilusión, al

contrario, despertó “ese motor” que mueve a los hombres de empresa. Desde
entonces tenía muy claro lo que deseaba hacer, así al paso del tiempo se tituló
como Químico Bacteriólogo del Instituto Politécnico Nacional.

La semilla inicial de Grupo P., es el Laboratorio Médico C., empresa que nació en
1948. Todo comenzó cuando nuestro fundador tuvo la necesidad de acudir al
sanatorio del Dr. R.G.U. ubicado justamente en la calle C. 209, a practicarle análisis
de laboratorio a su novia (ahora viuda), quien enfermo de tifoidea.

Ella se recuperó y nuestro fundador durante ese tiempo había observado que el
pequeño sanatorio de la calle Chopo tenía muy buena reputación, por lo que ofreció
al Dr. G.U. instalar allí un laboratorio.

Al Doctor le gustó la idea, pero comento que no había espacio. Fue entonces
cuando el Dr. C.P.M. con una actitud visionaria le propuso utilizar un espacio debajo
de las escaleras, ¡allí había espacio suficiente!

Paulatinamente aumento la demanda de servicio por parte de los pacientes, por lo

que el Dr. P. aprendió a realizar transfusiones y realizo funciones de flebotomista a
domicilio, para darles un mejor servicio a los pacientes. Su gran benefactor, el Dr.
R.G.U. le recomendó con otros médicos, siendo siempre un gran apoyo y una
persona decisiva para el inicio de nuestra empresa.

Al paso del tiempo el Dr. P.M. logró comprar la propiedad de Dr. G.U. para iniciar
su laboratorio, el cual llamó “Laboratorio Médico del Químico Bacteriólogo
Parasitólogo” (único laboratorio de análisis clínicos con gabinete de Rayos X).

89
Sin embargo, curiosamente los pacientes le llamaban Laboratorio del C. por la calle
en la cual se ubicaba, fue así como nuestro fundador decidió adoptar este nombre,
mismo que se conserva actualmente.

Hoy en día estas instalaciones son la Universidad P., mejor conocida por todos los
colaboradores como “Co”.

Sabías que...

Nuestro Grupo se denomina P., debido a que el Dr. Carlos Pérez Moreno, se inspiró
en el poema de José Ingenieros, que dice:

“Cuando pones la P. visionaria hacia una estrella y tiendes el ala hacia tal excelsitud
inasible, afanoso de perfección y rebelde a la mediocridad, es que llevas en ti, el
resorte misterioso de un ideal.”

El significado del poema es:

Cuando te propones lograr un objetivo o meta y pones todo tu empeño, tu confianza

y a lo mejor de ti para conseguirlo, sin rendirte ante las adversidades, nada ni nadie
te apartará de él.

Filosofía Corporativa:

Es la razón de ser de nuestra empresa, es lo que guía nuestra forma de pensar y

de actuar para responder a las necesidades de nuestros clientes internos y
externos.

Misión:

Proveer información para el diagnóstico médico y así contribuir a la salud del ser
humano.

Visión:

Institución líder en el sector salud con presencia nacional, proporcionando

información confiable para el diagnóstico médico integral, con calidad certificada, un
trato excepcional a sus clientes y con alta rentabilidad.

Todo esto apoyando en nuestro capital humano, en un clima sano y de alto

compromiso con nuestros ideales.

90
Valores:

Son cualidades de una persona, institución o empresa por los cuales merece ser
apreciada. Estos se expresan a través de costumbres, actuaciones, actitudes,
comportamientos, principios de conducta o normas de Grupo P. promueve y que le
han llevado a posicionarse.

Nuestros valores institucionales son:

ACTITUD DE SERVICIO:

Es lo que perciben nuestros clientes de nosotros, cuando estamos orientados a

satisfacer e incluso trascender sus expectativas.

CALIDAD:

Es cumplir día a día al 100% con los estándares establecidos en Grupo P.

INNOVACIÓN:

Es mantenernos vigentes y ser altamente competitivos mediante la mejora continua

de nuestros procesos y servicios.

PERSEVERANCIA:

Es la resolución y esfuerzo que empleamos para alcanzar nuestras metas y

objetivos.

TRABAJO EN EQUIPO:

Es la mutua colaboración de las personas que sumamos nuestro talento para llegar
a un objetivo en común.

Código de Ética:

Lograr el éxito en Grupo P. es muy sencillo, sólo vigila que tu actuar diario se base
en los siguientes códigos y lineamientos. Para mayor detalle ingresa a PR. y
consulta el Código de Ética.

 Nuestra cultura, se basa en el respeto a los valores, objetivos y normas, así

como en la aplicación de la ética organizacional.
 Nuestras acciones y decisiones se fundamentan en cinco valores
Institucionales.

91
  Nadie debe ser discriminado; reconocemos la dignidad de las personas y
respetamos su individualidad.
 Cumplimos con las leyes y ordenamientos gubernamentales, así como con
las normas, políticas y procedimientos de control interno.
 Nos comprometemos a resguardar la información confidencial.
 Nuestro trato entre colaboradores es de respeto, cordialidad, justicia y
equidad.
 Nos abstenemos de generar o promover negocios que ocasiones o puedan
ocasionar conflicto de interés con Grupo P.
 Nos comprometemos a salvaguardar la información o datos personales
proporcionados por nuestros clientes y proveedores.
 La contratación de parientes y familiares está sujeta a las políticas de la
organización.
 Fomentamos la participación y el espíritu de grupo de todos nuestros
colaboradores para el logro de nuestros objetivos.

*Las sanciones están en función de la gravedad de las faltas cometidas y pueden ir desde
notas de mejoramiento, suspensión, despido o incluso denuncia penal.

Cultura de Servicio P.

En grupo P. existe una premisa en servicio:

“Crear con pasión, cada día… un servicio que sorprenda.”

Para esto existe Ch., la marca de atención al paciente, una estrategia de servicio:

“Brindar información para el diagnóstico médico, altamente confiable, con un

servicio amable, cálido y eficiente, en instalaciones limpias, agradables y cómodas,
sorprendiendo favorablemente al cliente y recuperando su confianza ante un error
o defecto. Construyendo así, una relación equitativa cliente-proveedor.”

En otras áreas, lo que se busca es un Servicio de Excelencia que significa cero

errores y anticiparse a los requerimientos de los clientes para que estos queden
satisfechos.

92
Nuestra Organización
Es una ayuda para tu integración a Grupo PROA, aquí encontraras información
básica para orientarte sobre las dudas más frecuentes en colaboradores de nuevo
ingreso.

Estructura:

Nuestra estructura es piramidal y está conformada por varios niveles.

En estas pirámides se observan dos vertientes, la primera por jerarquía y la segunda

por importancia del servicio.

a) Por Jerarquía:

ACCIONISTAS

DIRECTORES

GERENTES

JEFES

SUPERVISORES

LÍDERES DE PROYECTO

PERSONAL OPERATIVO Y
ADMINISTRATIVO

93
b) Por Servicio:

PERSONAL OPERATIVO Y
ADMINISTRATIVO

LIDERES DE PROYECTO

SUPERVISORES

JEFES

GERENTES

DIRECTORES

ACCIONISTAS

94
Organigrama General

Dirección de Operación
de Sucursales

Direcciòn Corporativa
Comercial

Dirección de Centros
Analiticos

Direccion Regional
Occidente-Bajo
Fundación L.P.IAP

Dirección de Negocios

Dirección General
Corporativa
Dirección Médica
Corporativa

Auditoría Interna

Dirección Corporativa II

Dirección Corporativa
C.H.

Dirección corporativa
Administración y
Finanzas

Direeción de Calidad

95
Fundación L. P., I. A. P.

Según cifras de la OMS y la OPS (Organización Mundial de la Salud y Organización

Panamericana de la Salud), a cuatrocientas mil mujeres al año se les detecta cáncer
cervicouterino o mamario en nuestro continente. Tan sólo en México nueve mil
mujeres al año dejan en desamparo a sus familias por alguno de estos
procedimientos.

En octubre de 1997, el Dr. C.P.M., con el genuino interés y preocupación por la

mujer mexicana económicamente vulnerable y con un deseo inmenso de retribuir a
la sociedad mexicana de lo que obtuvo en su exitosa trayectoria de Asistencia
Privada sin fines de lucro.

La misión de Fundación L.P. es “Prevenir el cáncer cervicouterino y mamario,

mediante la educación, el diagnóstico y tratamiento oportunos de alta calidad y bajo
costo,” Te invitamos a que conozcas a tu Fundación y aportes tu capacidad,
sensibilidad y talento a este proyecto que tanto requiere el país y su gente, cualquier
información para ti, para algún familiar o persona conocida, acércate a nosotros.

Ciclo del Servicio

96
Se trata de un sistema cooperativo que comienza con las labores de ventas a
Empresas, Médicos o Personas, continua en la etapa de atención a pacientes que
se conoce como “Pre-analítica”, pasa a la etapa “Analítica” en la que se procesan
las muestras y concluye en la etapa “Post-Analítica” en la que se entregan está
soportado de manera administrativa por todas las áreas que compone, Grupo P.

Código de Imagen

En Grupo P. es muy importante el cuidado de tu imagen.

Estos lineamientos son generales y aplican todo el año, incluso en guardias

(sábados, días festivos).

Para mayor detalle consulta en Intranet Corporativa, de acuerdo a la marca para la

que trabajas.

97
Información laboral
Reglamento interno

Este documento nos habla de los derechos y obligaciones compartidos por el

trabajador y por la empresa.

Empresa

La empresa tiene obligación de:

 Dar a conocer al trabajador normas, políticas y criterios que rigen los centros
de trabajo y la empresa en general.
 Ofrecer un contrato y cubrir el salario y prestaciones correspondientes,
emitiendo un recibo de nómina desglosado.
 Respetar y tratar humanamente al trabajador.
 Inducir, capacitar y motivar al trabajador.
 Proporcionar al trabajador útiles y materiales necesarios para el desempeño
de su trabajo.
 Cumplir con normas de seguridad e higiene (programas de difusión, botiquín,
prevenir y reducir riesgos).
 Escuchar y atender quejas y sugerencias de los trabajadores.

Trabajadores

El trabajador tiene la obligación de:

 Informarse y cumplir con el contrato, normas, manuales, reglamentos,

instrucciones licitas de superiores y circulares.
 Cumplir con las medidas de seguridad e higiene (usar equipo preventivo, dar
uso correcto al equipo e instrumentos, evitar conductas de riesgo).
 Cuidar los materiales y herramientas que le proporciona la empresa.
 Desempeñar su trabajo en forma, tiempo y lugar conforme al contrato.
 Atacar las órdenes e instrucciones que reciba de su jefe inmediato.
 Notificar al jefe inmediato y al área de Capital Humano las incapacidades que
le sean otorgadas por el IMSS.
 Consultar a través de Intranet, los recibos de nómina correspondientes a sus
salarios, imprimirlos, firmarlos y enviarlos a Capital Humano.

98
Restricciones para los Trabajadores:

 Hacerse acompañar durante la jornada de trabajo de personas que no

laboren en la empresa.
 Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso del jefe inmediato.
 Presentarse a la empresa en estado de ebriedad o bajo la influencia de algún
narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica.
 Suspender o abandonar su trabajo en horas laborales sin autorización de su
jefe inmediato.

Disciplinas a aplicar

 El incumplimiento de la ley y/o el Reglamento por parte de los trabajadores,

será sancionado por la empresa de acuerdo a la gravedad de la falta y sin
prejuicio de lo que establece la ley.

Uso del Gafete

Desde tu ingreso te proporcionaremos un gafete.

 Pórtalo del lado izquierdo en un lugar visible con fotografía al frente desde tu
entrada hasta tu salida.
 También en eventos de Grupo P. (capacitación, visita a otra área, etc.)
 En caso de extravió, comunícate al área de Administración de Personal,
recuerda que la reposición tiene un costo.

Registro de Asistencia

Conforme a la Ley Federal del Trabajo en México, tiene la obligación de cumplir con
el horario de trabajo especificado por tu jefe y también tienes el derecho de recibir
el pago correspondiente al tiempo trabajando, por ello es importante que registres
tu entrada, salida y horario de comida.

Para soportar el cumplimiento de tu jornada debes registrar tu huella en los lectores

digitales (biométricos) que están instalados en todos los centros de trabajo.

Los registros de asistencia son por medio de tu huella digital. La huella viaja
encriptada por lo que no puede usarse para ningún otro fin. Tu jefe inmediato
validara tus asistencias y enviara los reportes a Capital Humano.

99
 a) Forma correcta de checar:
 Teclea tu número de nómina completo.
 Oprime la tecla OK.
 Coloca tu huella en el centro del sensor.
 Mantenla así durante 3 segundos y retírala.

b) Verifica que:
 El led se ponga color verde.
 Suene el tono de acceso.
 Aparezca en pantalla: “ACCESS GRANTED” o tu nombre y tu número
de nómina.

c) ¿Cuándo debes checar?

 Cuando llegues a tu centro de trabajo.
 A la hora de la comida (salida y regreso).
 Cuando visites algún centro de trabajo que no sea el tuyo (por motivo
de una reunión, juta o curso de capacitación).
 Cuando concluyas tu jornada de trabajo.
El registro de asistencia en todos los centros de trabajo es por medio de huella
digital y deberás registrarte siempre.

Podrás, registrarte en cualquier centro de trabajo al que acudas a laborar,

independiente de que sea o no el que tienes asignado.

Recuerda que, con más de tres faltas injustificadas en un periodo no mayor a 30

días, la empresa puede rescindir la relación laboral.

Solo se justifican las faltas avaladas por incapacidad por el IMSS. Debes informar a
tu jefe en caso de no poder asistir, en el trascurso del día de tu asistencia.

Días de Pago

Tu pago será quincenal mediante depósito a una cuenta bancaria. La primera

quincena del mes, el pago se realiza los días 14 o el día hábil anterior. Para la
segunda quincena del mes, el pago se realiza un día antes del fin de mes o el día
hábil anterior.

La empresa te proporcionara un recibo de nómina, mismo que puedes descargar de

Intranet cada quincena. El archivo PDF se genera lo puedes guardar como soporte.

100
Debes imprimir uno, firmarlo y entregarlo a tu jefe inmediato cada quincena para
que lo envié a Administración de personal a más tardar 5 días después del pago.

a) ¿Cómo imprimo mi recibo de nómina?

 Ingresa a Intranet
 En el menú principal busca la opción “Mis documentos personales”.
 Selecciona la opción “Recibo de nómina”
 Ingresa tu usuario y contraseña.

Prestaciones de Ley

Aplican por igual a todas las empresas de Grupo

 Aguinaldo
Todos los colaboradores que prestan sus servicios a Grupo P. recibirán como
aguinaldo 15 días de sueldo o la parte proporcional al tiempo trabajado.

 Vacaciones
Tienes derecho a un periodo de vacaciones conforme a tu tiempo de antigüedad.

 IMSS
Solicita en Capital Humano tu alta del IMSS para que puedas afiliarte. Te
sugerimos comunicarte al número de Orientación e Información del IMSS 01800
623 23 23 o ingresa a la página www.imss.gob.mx y solicitar información sobre
los requisitos para tu alta, así como la unidad que te corresponde.

 PTU Participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas.

Es tu derecho como colaborador participar en el reparto de las ganancias que
obtiene tu empresa, conforme al sueldo que percibas y los días trabajados
durante el periodo correspondiente.

 IMMS Incapacidades
 INFONAVIT
 AFORE
 FONACOT

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¿A quién acudo si tengo dudas sobre…?

Administración de Personal:

 Aclaraciones sobre mi recibo de nómina y prestaciones.

 Asesoría sobre el IMSS e Infonavit.
 Aclaraciones sobre Registro de asistencia.
 Reposición de gafete.
Capacitación y Desarrollo:

 Dudas sobre cursos de capacitación, desarrollo, formación y

educación
Jefe Directo:

 Solicitar materiales y herramientas de trabajo.

 Especificaciones sobre guardias, permisos, horarios de trabajo, etc.
Tecnología de Información:

 Problemas con el equipo de cómputo o el sistema.

Relaciones laborales:

 Asesoría sobre aplicación de Reglamento Interno, Código de Ética y

Policitas.
PROACTIVA:

 Consulta en línea de información general.

Indicadores de desempeño

Los indicadores nos permiten definir y medir los objetivos de Grupo P. Cada área
cuenta con diferentes indicadores.

Evaluación de:

*Tareas

*Cumplimiento de metas y logros según funciones de cada puesto.

*Comportamiento en el puesto de trabajo (clima y cartas de mejoramiento).

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Capacitación

En grupo P. la capacitación se estructura por competencias.

Consiste en un proceso clínico que inicia con la identificación de habilidades que

deseamos desarrollar en nuestros colaboradores para lograr los objetivos de la
empresa. Una vez identificadas lo siguiente es planear la forma en que
desarrollemos dichas habilidades (Sistema de Capacitación y Desarrollo SICADE).

Para corroborar que nuestros colaboradores se están desarrollando es importante

realizar una evaluación.

Estas competencias están agrupadas de la siguiente manera:

 Cursos Institucionales
 Desarrollo Humano
 Competencias Técnicas
 Habilidades de Liderazgo (Mandos Medios)

*Pregunta a tu jefe inmediato sobre los cursos que debes tomar y como puedes
desarrollarte dentro de Grupo P.

Las competencias se miden por niveles que van de lo simple a lo complejo:

- Elemental
- Básico
- Funcional
- Especializado
- Experto

SIMPLE

COMPLEJO

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Universidad P.

Asentada físicamente en el edificio corporativo conocido como Ch, la Universidad

P. busca formar y desarrollar personal ético, profesional y eficiente, en la atención
al paciente y si diagnosticó médico.

Hoy es un edificio que busca diversificar los servicios de formación a través de

Escuelas Corporativas que agrupan materias comunes entre los diferentes puestos
dentro de Grupo P.

La Universidad P tiene sus servicios en dos líneas: PRESENCIAL Y VIRTUAL, en

ambos puedes participar tomando cursos, presentando exámenes y obteniendo los
cursos en los que estas programado según tu puesto de trabajo.

Universidad P.
Escuela de Escuela Analitica Escuela de
Escuela P.
Operación Administracion

Escuela de Escuela de Escuela de

Salud Ventas lideres

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Comunicación Interna
En Grupo P. tenemos diferentes medios de comunicación interna, que nos permite
estar al tanto de lo que sucede en la organización, lo que está por venir y los logros
alcanzados.

Tableros de Comunicación Interna

Son comunicados que se colocan dentro de un pizarrón asignado para

comunicación interna y que contiene información acerca de campañas, próximos
eventos, logros de la organización, reconocimientos, convenios y beneficios,
cambios organizacionales, avisos en general, entre otros. Se publica
quincenalmente, del día 1º al 15 y del 16 al 30 de cada mes. Cada sucursal y/o
proceso, dependiendo de su tamaño y la cantidad de personas que ahí trabajen,
cuenta con al menos un pizarrón de comunicación interna, que regularmente está
colocado en un área común, apartado de la vista de pacientes o público en general.

Intranet

 Consultar documentos como el Código de Ética, el Reglamento

Interno y la Política de Imagen.
 Expresar tu opinión en el buzón de quejas.
 Consultar e imprimir tu recibo de nómina.
 Checar tu entrada y salida.
 Revisar el calendario de nómina.
 Consultar el directorio, los cumpleaños y las guardias.

Boletín LINK

Puedes comunicarte con personas de diversas áreas para intercambiar información,

puedes recibir el Boletín LINK, que se emite cada viernes y contiende información
oportuna sobre los sucesos más importantes de la compañía para los colaboradores
del Grupo.

En comunicación interna nos gusta saber de ti, conocer tus puntos de vista, por ello
es que puedes contactarnos directamente vía telefónica o por correo electrónico.

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Eventos

Durante todo el año organizamos eventos con diferentes objetivos. Por ejemplo,
algunos buscan reconocer la labor y lealtad de los colaboradores a lo largo de su
trayectoria en Grupo P., otros tienen por objetivo integrar a los colaboradores con
sus compañeros y otros más, acercar a nuestras familias, pero todos ellos con el
objetivo de resaltar nuevos valores y el orgullo de pertenecer a esta organización.

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 NOTAS
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ANEXO B. CERTIFICACIONES Y ACREDITACIONES

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