UNIVERSIDAD DOMINICANA O & M

FUNDADA EL 12 DE ENERO DE 1966

ÁREA DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

INFORME FINAL DEL CURSO MONOGRAFICO

PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE MATERIALES PARA LA

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. CASO: CEMEX DOMINICANA

PRESENTADO POR
DENNYS POLANCO
ANA MARTÍNEZ
WILMERT GERMAN LORENZO
JOSÉ FRANCISCO HERNÁNDEZ LARA

ASESOR
DR. MOISÉS ALEJANDRO BANKS PEÑA

Los conceptos expuestos en este

informe de monográfico son de la
exclusiva responsabilidad del o de los
sustentantes.

SANTO DOMINGO, DISTRITO NACIONAL.

SEPTIEMBRE, 2024.
 UNIVERSIDAD DOMINICANA O & M
FUNDADA EL 12 DE ENERO DE 1966
ÁREA DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

INFORME FINAL DEL CURSO MONOGRAFICO

PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE MATERIALES PARA LA

INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. CASO: CEMEX DOMINICANA

PRESENTADO POR
DENNYS POLANCO 15-EIIN-1-079
ANA MARTÍNEZ 17-SIIT-1-032
WILMERT GERMAN LORENZO 19-SIIT-1-021
JOSÉ FRANCISCO HERNÁNDEZ LARA 17-EIIT-1-019

ASESOR
DR. MOISÉS ALEJANDRO BANKS PEÑA

Los conceptos expuestos en este

informe de monográfico son de la
exclusiva responsabilidad del o de los
sustentantes.

SANTO DOMINGO, DISTRITO NACIONAL.

SEPTIEMBRE, 2024.
DEDICATORIAS
 ÍNDICE

Pág.
CAPÍTULO I:
ASPECTOS INTRODUCTORIOS
Introducción del capítulo uno .................................................................................. 1
1.1 Antecedentes de la investigación ...................................................................... 1
1.2 Descripción y sistematización del problema ...................................................... 8
1.2.1 Descripción de la Problemática .................................................................. 9
1.2.1.1 Identificación del Problema............................................................. 9
1.2.1.2 Manifestación del Problema ........................................................... 9
1.2.1.3 Consecuencias del Problema ....................................................... 10
1.2.2 Sistematización de la Problemática ......................................................... 10
1.3 Justificación..................................................................................................... 11
1.4 Objetivos ......................................................................................................... 13
1.4.1 Objetivo General ...................................................................................... 13
1.4.2 Objetivos Específicos: .............................................................................. 13
CAPÍTULO II:
MARCO TEORICO
2.1. La Teoría de las Restricciones (TOC)
2.2. Teoría de la cadena de suministro (Supply Chain Mnagement)
2.3. Teoría de la ventaja competitiva
2.4. Teoría de los costos de transacción
2.5. Teoría de la gestión de inventarios
2.6. Teoría de las Restricciones (TOC)
2.7. Conclusión de las teorías
2.8. Conceptos de la investigación
2.1. La cadena de suministro
2.2. Gestión de Proveedores
2.3. Logística de Materiales
2.4. Planificación de Compras
2.5. Control de Inventarios
2.6. Análisis de la Demanda
2.7. Justo a Tiempo (JIT)
 2.8. Lead Time
2.9. Gestión de Almacenes
2.10. Costos Logísticos
2.11. Sostenibilidad en la Cadena de Suministro
2.12. Transporte de Materiales
2.13. Gestión de Riesgos en Suministro
2.14. Outsourcing Logístico
2.15. Planificación de Recursos
2.16. Compras Estratégicas
2.17. Tecnología en la Gestión de Suministro
2.18. Alianzas con Proveedores
2.19. Ciclo de Vida del Proyecto
2.20. Optimización de la Cadena de Valor
2.21. Conclusión

CAPÍTULO III.
MARCO METODOLÓGICO

3.1. Diseño de la investigación

3.2. Enfoque de la investigación
3.3. Tipo de investigación
3.4. Población
3.5. Técnicas de recolección de datos
3.6. Procedimientos de análisis de recolección de datos
3.7. Validez y confiabilidad

CAPÍTULO IV.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1. Presentación de los resultados

4.2. Discusión de los resultados
4.3. Conclusiones
4.4. Recomendaciones
Anexos
Referencias bibliográficas
 CAPÍTULO I:
ASPECTOS INTRODUCTORIOS
 1

Introducción del capítulo uno

En este primer capítulo se presentan los elementos fundamentales que guiarán el
desarrollo de la investigación. Se exploran los antecedentes que sustentan la
problemática estudiada, así como la descripción detallada del problema de
investigación y su sistematización. Además, se justifica la importancia y relevancia de
este estudio en el contexto actual, y se plantean los objetivos generales y específicos
que la investigación busca alcanzar.

El apartado de antecedentes proporciona una base histórica y contextual sobre la

temática, destacando investigaciones previas tanto nacionales como internacionales
que han abordado cuestiones similares, lo cual permite situar el trabajo dentro de un
marco teórico más amplio. A continuación, en la descripción y sistematización del
problema, se delinea la situación que se pretende investigar, identificando las variables
clave y los aspectos críticos que requieren análisis.

La justificación del estudio ofrece un argumento sólido sobre la necesidad de esta

investigación, señalando cómo contribuirá al conocimiento existente, a la práctica
profesional o al desarrollo de soluciones específicas para la gestión de la cadena de
suministro de materiales en la industria de la construcción. Finalmente, se establecen
los objetivos del estudio, tanto en su dimensión general como específica, los cuales
guiarán las etapas subsecuentes de la investigación.

Este capítulo proporciona, por lo tanto, una visión general y clara del propósito y la
estructura de la investigación, preparando el terreno para los capítulos siguientes, en
los que se desarrollará con mayor profundidad el análisis del problema planteado.

1.1 Antecedentes de la investigación

A continuación, se presentan los diferentes antecedentes que guardan relación con el
tema de estudio desarrollado el cual consiste en la gestión de la cadena de suministro
de materiales para la industria de la construcción. Caso: Cemex Dominicana.,
partiendo de este, se muestran a continuación diferentes tesis de investigaciones,
 2

presentando su enfoque metodológico, causas y diferentes recomendaciones que

arrojaron cada uno de los sustentantes.

Gómez (2020) aplicó el enfoque mixto en su estudio sobre estrategias de optimización

en la cadena de suministro de materiales para la industria de la construcción. El autor
combinó técnicas cuantitativas, utilizando análisis estadísticos y modelos matemáticos
para evaluar la eficiencia logística, con un enfoque cualitativo, mediante entrevistas y
encuestas a expertos del sector para comprender las dinámicas y desafíos operativos.
Este enfoque permitió una comprensión integral del problema al unir datos numéricos
con perspectivas humanas y contextuales.

Las principales causas que presentó Gómez para el diseño de las estrategias de
optimización, fueron la ineficiencia en la cadena de suministro incluyeron la falta de
coordinación entre los proveedores y las empresas constructoras, los retrasos en la
entrega de materiales debido a problemas logísticos, y una gestión ineficaz del
inventario que resultaba en sobrecostos y tiempos de inactividad en las obras.
También se destacó la escasa integración de tecnologías avanzadas para el
seguimiento y control de los materiales, lo que limitaba la visibilidad y planificación de
la cadena de suministro.

En cuanto a las recomendaciones, se sugirió la adopción de sistemas de planificación

de recursos empresariales (ERP) para mejorar la gestión del inventario y la
automatización de procesos logísticos. Asimismo, propuso fortalecer las relaciones
colaborativas entre los actores de la cadena de suministro mediante contratos a largo
plazo y acuerdos de cooperación. La implementación de tecnologías como el
seguimiento GPS y sensores IoT (Internet de las cosas) también fue recomendada
para optimizar el control de materiales en tiempo real.

A partir de la brecha identificada en la integración tecnológica, se sugirió una mayor

inversión en la capacitación del personal para manejar nuevas herramientas digitales
y en la adaptación de las infraestructuras existentes para soportar tecnologías
 3

avanzadas. También recomendó fomentar la cultura de la innovación dentro de las

empresas de construcción, alentando la adopción de soluciones tecnológicas que
permitan una mayor eficiencia operativa y una respuesta rápida a los cambios del
mercado.

Otras posibles brechas que no se abordaron en profundidad en el estudio incluyen la

falta de estandarización en los procesos de adquisición y distribución de materiales
entre diferentes actores del sector, así como la limitada atención a la sostenibilidad en
la cadena de suministro. Gómez también señaló la necesidad de investigar más sobre
el impacto de las regulaciones gubernamentales y las políticas ambientales en la
cadena de suministro de la industria de la construcción, que podrían influir
significativamente en su eficiencia y optimización a largo plazo.

En su investigación, Martínez (2019) utilizó un enfoque cuantitativo en su evaluación

de la cadena de suministro de materiales en la industria de la construcción. El autor
utilizó datos numéricos obtenidos a través de encuestas y análisis de inventarios de
empresas del sector para identificar los principales indicadores de rendimiento
logístico. Además, se apoyó en modelos estadísticos para evaluar la relación entre la
eficiencia en la cadena de suministro y el cumplimiento de plazos en los proyectos de
construcción, destacando la importancia de un sistema de distribución fluido y bien
coordinado.

Las principales causas de los problemas en la cadena de suministro, incluyeron la

variabilidad en la demanda de materiales, lo que dificultaba la previsión adecuada de
inventarios, así como las interrupciones causadas por problemas en el transporte y la
falta de una infraestructura logística adecuada. También se mencionaron los desafíos
relacionados con la disponibilidad de materiales específicos y la falta de coordinación
entre los distintos actores de la cadena, lo que generaba retrasos y sobrecostos en los
proyectos.
 4

Se recomendó la implementación de sistemas de pronóstico de demanda más precisos

para mejorar la planificación del inventario, así como la adopción de tecnologías de
rastreo y monitoreo para asegurar una mayor visibilidad en la cadena de suministro. El
autor también sugirió la creación de redes de proveedores más diversificadas para
mitigar los riesgos asociados con la dependencia de un número limitado de fuentes de
suministro. Además, propuso la optimización de las rutas de transporte mediante
software de planificación logística para reducir los tiempos de entrega y mejorar la
eficiencia.

A partir de la brecha identificada en la coordinación entre los actores de la cadena de

suministro, Martínez sugirió desarrollar acuerdos de colaboración más estrechos entre
proveedores, transportistas y empresas constructoras para mejorar la comunicación y
reducir los tiempos de respuesta ante problemas logísticos. Asimismo, recomendó la
creación de plataformas digitales compartidas donde los actores puedan acceder en
tiempo real a la información crítica sobre la disponibilidad de materiales y el estado de
los envíos.

Otras posibles brechas que no fueron abordadas en profundidad en el estudio incluyen

la falta de atención a la sostenibilidad en la cadena de suministro y el impacto
ambiental de las operaciones logísticas. Martínez (2019) también sugirió la necesidad
de investigar más a fondo el papel de la gestión de riesgos en la cadena de suministro,
especialmente en contextos donde los factores externos, como las regulaciones
gubernamentales y los eventos climáticos, pueden tener un impacto significativo en la
disponibilidad y el costo de los materiales.

Por otro lado, Ramírez & López (2021) implementaron un enfoque mixto en su estudio
sobre el impacto de la gestión de la cadena de suministro en la industria de la
construcción. Su metodología combinó análisis cuantitativos, mediante la recolección
de datos de desempeño logístico y financiero de diversas empresas constructoras, con
entrevistas cualitativas a gerentes y especialistas en logística para obtener una
comprensión más profunda de los desafíos y oportunidades en la gestión de la cadena
 5

de suministro. Esta combinación de métodos permitió a los autores evaluar tanto la

eficiencia operativa como las percepciones de los actores involucrados.

Las principales causas de los problemas en la cadena de suministro identificadas por

Ramírez & López (2021) incluyeron la falta de planificación adecuada, los retrasos en
la entrega de materiales debido a problemas de transporte, y la limitada adopción de
tecnologías de gestión en tiempo real. También señalaron que la falta de integración
entre las distintas etapas de la cadena de suministro generaba ineficiencias, como la
acumulación innecesaria de inventarios y costos elevados en los proyectos de
construcción.

Recomendaron mejorar la planificación estratégica a lo largo de toda la cadena de

suministro, promoviendo la coordinación entre proveedores, transportistas y empresas
constructoras mediante el uso de plataformas tecnológicas integradas. Asimismo,
propusieron la adopción de sistemas de seguimiento en tiempo real y la digitalización
de los procesos logísticos para mejorar la visibilidad y la capacidad de respuesta ante
imprevistos. Otra recomendación clave fue la capacitación continua del personal en el
uso de nuevas tecnologías y en prácticas eficientes de gestión de la cadena de
suministro.

A partir de la brecha identificada en la integración tecnológica, Ramírez & López (2021)

sugirieron la implementación de sistemas de gestión integrados que conecten a todos
los actores de la cadena de suministro y permitan el flujo continuo de información.
También recomendaron fomentar una cultura organizacional orientada a la innovación
y al uso de herramientas digitales para optimizar los procesos y reducir los costos
operativos en la industria de la construcción.

Otras posibles brechas no abordadas en el estudio incluyen la influencia de factores

externos, como las políticas regulatorias y las condiciones económicas globales, que
pueden afectar la disponibilidad y el costo de los materiales. También señalaron la
necesidad de investigar más a fondo el impacto de la sostenibilidad en la gestión de la
 6

cadena de suministro, incluyendo cómo las prácticas verdes podrían mejorar la

eficiencia y la competitividad a largo plazo en la industria de la construcción.

Fernández (2020) implementó un enfoque cuantitativo en su estudio sobre la

optimización de la logística en la cadena de suministro de materiales para la industria
de la construcción. Utilizó datos estadísticos provenientes de diversas empresas del
sector para analizar los tiempos de entrega, costos logísticos, y el manejo de
inventarios, con el objetivo de identificar áreas críticas que afectaban la eficiencia en
la distribución de materiales. Su metodología incluyó el uso de modelos matemáticos
para simular mejoras en los procesos logísticos y proponer soluciones basadas en la
reducción de costos y tiempos de entrega.

Las principales causas de ineficiencia en la logística de la cadena de suministro, según

Fernández (2020), incluyeron la falta de planificación estratégica en la gestión de
inventarios, lo que resultaba en sobrecostos por exceso o falta de materiales, así como
la poca optimización de las rutas de transporte, lo que generaba demoras en la entrega
de suministros. Además, se identificaron problemas relacionados con la escasa
integración de tecnologías digitales, como sistemas de rastreo y control en tiempo real,
que limitaban la capacidad de respuesta ante imprevistos.

Recomendó la implementación de tecnologías avanzadas como sistemas de gestión

de inventarios automatizados y software de optimización de rutas para mejorar la
eficiencia en la logística. También propuso la integración de sistemas de seguimiento
en tiempo real, como el uso de GPS y sensores en los vehículos de transporte, para
mejorar la visibilidad de los envíos y reducir los tiempos de entrega. Además, sugirió
una planificación más eficiente de los inventarios, basada en pronósticos de demanda
más precisos y en la consolidación de redes de distribución más robustas.

A partir de la brecha identificada en la integración tecnológica, sugirió la creación de

alianzas estratégicas entre empresas constructoras y proveedores para facilitar la
adopción de tecnologías digitales en la cadena de suministro. También recomendó
 7

desarrollar programas de formación continua para el personal, enfocados en la gestión

eficiente de inventarios y el uso de herramientas tecnológicas para optimizar los
procesos logísticos.

Otras posibles brechas, no abordó en profundidad incluyen la falta de consideración

de factores ambientales en las operaciones logísticas, como el impacto del transporte
en las emisiones de carbono y la sostenibilidad a largo plazo. Además, el estudio
mencionó la necesidad de investigar más sobre cómo la fluctuación de los precios de
los materiales y las regulaciones gubernamentales podrían influir en la optimización de
la cadena de suministro en la industria de la construcción.

Peralta & López (2020) desarrollaron una metodología con enfoque mixto en su
investigación sobre la eficiencia en la distribución de materiales y su impacto en la
productividad de la construcción. Utilizaron métodos cuantitativos para analizar datos
relacionados con tiempos de entrega, costos de distribución y productividad en
diversas empresas constructoras, complementando este análisis con entrevistas
cualitativas a gerentes de proyectos y especialistas en logística para obtener una visión
más completa de los desafíos en la distribución de materiales. Este enfoque permitió
identificar las áreas clave que afectaban la productividad en los proyectos de
construcción debido a la gestión ineficiente de la distribución.

Las principales causas de ineficiencia en la distribución de materiales que, identificaron

incluyeron la falta de sincronización entre las entregas de materiales y las etapas del
proyecto, lo que generaba tiempos muertos en las obras y afectaba directamente la
productividad. Además, se encontraron problemas en la coordinación entre
proveedores y empresas constructoras, lo que causaba retrasos en las entregas y
aumentaba los costos operativos. También señalaron la limitada infraestructura de
transporte, que agravaba estos problemas logísticos.

Recomendaron la implementación de mejores prácticas en la planificación y

coordinación de la distribución de materiales, sugiriendo el uso de sistemas de
 8

planificación de recursos empresariales (ERP) para sincronizar las entregas de

acuerdo con las necesidades de cada etapa del proyecto. También propusieron la
adopción de tecnologías de seguimiento en tiempo real para mejorar la visibilidad de
los envíos y la capacidad de respuesta ante posibles retrasos. Además, destacaron la
importancia de establecer relaciones más colaborativas con los proveedores para
asegurar una cadena de suministro más eficiente y fiable.

A partir de la brecha identificada en la falta de sincronización en la distribución de

materiales, los autores sugirieron desarrollar sistemas de comunicación más efectivos
entre los actores de la cadena de suministro, permitiendo un flujo de información
continuo y actualizado que facilite la planificación y evite los tiempos muertos en los
proyectos. También recomendaron la estandarización de los procesos de distribución
para asegurar que todos los involucrados trabajen bajo los mismos parámetros y
expectativas.

Otras posibles brechas que no fueron abordadas en profundidad en el estudio incluyen

la falta de atención a la sostenibilidad en las operaciones de distribución, así como la
influencia de factores externos, como las fluctuaciones en el mercado de materiales y
las políticas regulatorias, que podrían afectar la estabilidad de la cadena de suministro.
Sugirieron la necesidad de investigar más a fondo cómo estos factores pueden influir
en la productividad de la construcción a largo plazo.

1.2 Descripción y sistematización del problema

A continuación, se presentará un análisis detallado de la problemática que enfrenta
Cemex Dominicana en relación con su cadena de suministro de materiales. En esta
sección, se abordará la descripción de la problemática, comenzando con un contexto
sobre la trayectoria de Cemex en el mercado dominicano y las implicaciones de las
ineficiencias operativas que ha experimentado. Posteriormente, se sistematizará la
problemática a través de una serie de preguntas que orientarán el desarrollo de
estrategias para mejorar la gestión de su cadena de suministro, con el objetivo de
reducir retrasos y costos, y aumentar la satisfacción del cliente.
 9

1.2.1 Descripción de la Problemática

Cemex Dominicana enfrenta un problema significativo relacionado con la gestión de la
cadena de suministro de materiales, lo que ha generado ineficiencias operativas y
demoras en la entrega de productos.

En lo siguiente se aborda la identificación del problema central que enfrenta Cemex

Dominicana: la ineficiencia en su cadena de suministro, a través de un análisis de
datos recientes, evidenciándome cómo esta ineficiencia la entrega de materiales.

1.2.1.1 Identificación del Problema

El problema central que enfrenta Cemex Dominicana es la ineficiencia en su cadena
de suministro, lo que ha resultado en demoras y costos adicionales. Según un estudio
reciente, aproximadamente el 25% de los proyectos de construcción gestionados por
la empresa en 2023 sufrieron retrasos debido a problemas de abastecimiento de
materiales. Este déficit en la eficiencia logística afecta no solo la operación diaria de
Cemex, sino también su capacidad para cumplir con los plazos de entrega prometidos
a sus clientes.

A continuación, se abordará las ineficiencias en la cadena de suministro se manifiestan

en diversos aspectos críticos del negocio de Cemex Dominicana.

1.2.1.2 Manifestación del Problema

El impacto de este problema se manifiesta en varios aspectos críticos del negocio. Las
demoras en la cadena de suministro han afectado la capacidad de Cemex para
responder rápidamente a la demanda del mercado, lo que ha generado una
disminución en la satisfacción del cliente.

Estas ineficiencias han aumentado los costos operativos, ya que la empresa ha tenido
que recurrir a soluciones de emergencia, como la contratación de proveedores
alternativos o el uso de transporte más costoso para cumplir con los compromisos
adquiridos.
 10

En lo presentado a continuación se muestran los desafíos han afectado la

competitividad de la empresa en el mercado, erosionando la confianza de los clientes
y poniendo en riesgo su cuota de mercado y rentabilidad a largo plazo.

1.2.1.3 Consecuencias del Problema

Las consecuencias de estos problemas en la cadena de suministro son graves. En
primer lugar, la empresa ha experimentado una pérdida de competitividad en el
mercado local, ya que los retrasos en las entregas y los sobrecostos reducen su
capacidad para competir en precios y tiempos de entrega con otros actores del
mercado.

Estos problemas han deteriorado la imagen de la marca, lo que ha llevado a una

reducción en la confianza de los clientes y a la pérdida de contratos importantes. A
largo plazo, si Cemex Dominicana no aborda estos desafíos, corre el riesgo de
enfrentar una disminución en su cuota de mercado y una afectación en su rentabilidad.

1.2.2 Sistematización de la Problemática

Las interrogantes representan la sistematización de la problemática, tanto la pregunta
central, así como las sub preguntas que se obtuvieron de la identificación del problema
que presenta la empresa en la actualidad.

Pregunta Central:
¿Cómo puede Cemex Dominicana mejorar la eficiencia en la gestión de su cadena de
suministro de materiales para reducir los retrasos y costos adicionales que afectan su
capacidad de entrega y satisfacción del cliente?

Sub preguntas:
1. ¿Cuáles son las causas identificadas para mejorar la cadena de suministro de
materiales para reducir los retrasos y costos adicionales en Cemex
Dominicana?
 11

2. ¿Qué tecnologías y herramientas de gestión de la cadena de suministro podrían

implementarse para mejorar la visibilidad y el control sobre el flujo de
materiales?

3. ¿Qué mejoras se pueden implementar en la cadena de suministro de Cemex

Dominicana para reducir retrasos y costos en la empresa?

4. ¿Qué estrategias de planificación y previsión pueden adoptarse para anticipar

la demanda y evitar problemas de abastecimiento?

5. ¿Cuál será la relación costo-beneficio de las mejoras propuestas en la cadena

de suministro de CEMEX Dominicana para optimizar la eficiencia y reducir los
costos operativos?

1.3 Justificación
La justificación de esta investigación se fundamenta en la urgente necesidad de
analizar y optimizar la gestión de la cadena de suministro de materiales en Cemex
Dominicana. En un entorno altamente competitivo y con crecientes demandas del
mercado, es esencial que la empresa mantenga una gestión eficiente que garantice la
disponibilidad oportuna de los recursos necesarios para llevar a cabo los proyectos de
construcción sin interrupciones.

Este estudio tiene como objetivo abordar los desafíos actuales que enfrenta Cemex y
proponer soluciones que mejoren su rendimiento operativo y reduzcan costos. La
importancia de esta investigación también radica en la necesidad de disminuir los
costos logísticos, un factor crucial para la rentabilidad de la empresa. Los elevados
gastos asociados al transporte y almacenamiento de materiales representan una carga
significativa, por lo que optimizar la cadena de suministro se convierte en una prioridad.
A través de la implementación de mejores prácticas logísticas, como la optimización
de rutas de transporte, la mejora en la gestión de inventarios y la negociación de
 12

contratos más favorables con proveedores, se busca identificar oportunidades para

reducir estos costos y mejorar la eficiencia operativa.

Otro aspecto relevante es la necesidad de garantizar la sostenibilidad en todas las

etapas del proceso logístico de Cemex Dominicana. En un contexto donde la
responsabilidad ambiental es cada vez más importante, es crucial que la empresa
adopte prácticas que minimicen su impacto ambiental. La optimización de la cadena
de suministro permitirá incorporar medidas sostenibles, como la reducción de
emisiones de carbono, el uso eficiente de recursos y la implementación de procesos
de reciclaje. Esto no solo mejorará la reputación de la empresa, sino que también
facilitará el cumplimiento de regulaciones ambientales.

El alcance de esta investigación es amplio, abarcando todas las etapas de la cadena

de suministro de materiales en Cemex Dominicana, desde la adquisición de materias
primas hasta la entrega final a los clientes. Se analizarán los procesos actuales e
identificarán las áreas que requieren mejoras, con el fin de implementar soluciones que
optimicen la eficiencia operativa y reduzcan costos. Este estudio no solo beneficiará a
Cemex, sino que también servirá como modelo para otras empresas del sector de la
construcción que enfrenten desafíos similares en su gestión de la cadena de
suministro.

Contar con una cadena de suministro optimizada permitirá a la empresa responder de

manera más ágil a las demandas del mercado, cumplir consistentemente con los
plazos de entrega y ofrecer un servicio de mayor calidad a sus clientes. Esto fortalecerá
la posición de Cemex Dominicana en el mercado y la diferenciará de sus competidores.

La sostenibilidad económica de Cemex Dominicana es otra razón importante para

llevar a cabo esta investigación. Al reducir costos y mejorar la eficiencia, la empresa
no solo aumentará su rentabilidad, sino que también podrá reinvertir en áreas
estratégicas, como la innovación y el desarrollo de nuevas tecnologías.
 13

La investigación tiene implicaciones estratégicas para Cemex Dominicana. Una

cadena de suministro optimizada no solo mejora las operaciones diarias, sino que
también facilita la planificación a largo plazo. Con una mejor gestión de los recursos y
una mayor eficiencia, la empresa podrá desarrollar estrategias más efectivas para
expandir su presencia en el mercado y aprovechar nuevas oportunidades de negocio.

También es relevante para la industria de la construcción en general, ya que la

optimización de la cadena de suministro es un desafío común en este sector. Los
hallazgos y recomendaciones de este estudio podrán servir como referencia para otras
empresas que busquen mejorar su gestión logística y operar de manera más eficiente
y sostenible.

1.4 Objetivos
En el siguiente contexto se presentan los diferentes objetivos, tanto el general, como
los objetivos específicos en relación con las preguntas del planteamiento del problema.

1.4.1 Objetivo General

Proponer mejoras para la eficiencia en la gestión de la cadena de suministro de
materiales en Cemex Dominicana para reducir los retrasos y costos adicionales,
optimizando la capacidad de entrega y aumentando la satisfacción del cliente.

1.4.2 Objetivos Específicos:

1. Identificar las causas para mejorar la cadena de suministro de materiales para
reducir los retrasos y costos adicionales en Cemex Dominicana.

2. Determinar las tecnologías y herramientas de gestión de la cadena de

suministro que podrían implementarse para mejorar la visibilidad y el control
sobre el flujo de materiales.

3. Presentar las mejoras que se pueden implementar en la cadena de suministro

de Cemex Dominicana para reducir retrasos y costos en la empresa.
 14

4. Recomendar las estrategias de planificación y previsión que pueden adoptarse

para anticipar la demanda y evitar problemas de abastecimiento.

5. Determinar la relación beneficio-costo de las mejoras propuestas en la cadena

de suministro de CEMEX Dominicana para optimizar la eficiencia y reducir los
costos operativos.
 15

CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO
 16

INTRODUCCIÓN

La gestión de la cadena de suministro para la producción de materiales de

construcción implica la planificación, ejecución y control de todas las
actividades relacionadas con el flujo de materiales, desde la adquisición
de materias primas hasta la entrega del producto final. Este proceso
incluye la coordinación entre proveedores, fabricantes, distribuidores y
clientes, con el objetivo de optimizar recursos, reducir costos y mejorar la
eficiencia. En el contexto de la construcción, una GCS efectiva asegura la
disponibilidad oportuna de materiales, minimiza retrasos en proyectos y
contribuye a la sostenibilidad, al gestionar adecuadamente los residuos y
promover prácticas responsables. La integración de tecnologías y la
colaboración entre los actores de la cadena son fundamentales para lograr
una producción más ágil y competitiva.

El presente marco teórico tiene como propósito establecer un fundamento

conceptual que guíe la comprensión y el análisis de la gestión de la cadena
de suministro para la producción de materiales de construcción. Se
abordarán las principales teorías y conceptos relevantes en este ámbito,
definiendo cada uno y su pertinencia para el estudio. Las teorías explican
cómo se gestionan los flujos de materiales y la coordinación entre los
distintos actores de la cadena, mientras que los conceptos permiten
categorizar elementos como la logística, la sostenibilidad y la eficiencia
operativa. La importancia de este marco radica en que proporciona
herramientas esenciales para situar la investigación en un contexto más
amplio, facilitando la identificación de relaciones y patrones que influyen
 17

en la efectividad y competitividad en la producción de materiales de

construcción.

2.1. Teorías que sustentan la investigación

En esta sección se presentarán las principales teorías aplicadas a la

gestión de la cadena de suministro para la producción de materiales de
construcción. Estas teorías proporcionan las bases para analizar cómo
Cemex Dominicana puede optimizar sus operaciones, mejorar la eficiencia
y reducir costos. Se explorarán enfoques como la teoría de los costos de
transacción, la ventaja competitiva y la teoría de las restricciones, con el
fin de identificar estrategias que permitan mejorar la capacidad de entrega
y aumentar la satisfacción del cliente.

2.1.1. La Teoría de las Restricciones (TOC)

 18

(Goldratt, 1990) explica que es una metodología de gestión que busca

identificar y gestionar los cuellos de botella dentro de un sistema
productivo. Su principal premisa es que cualquier sistema tiene al menos
un factor limitante que impide que alcance su máximo rendimiento. En el
caso de la construcción, los cuellos de botella pueden presentarse en
diversas áreas, como la disponibilidad de materiales, la coordinación de
subcontratistas o el acceso a maquinaria especializada. Identificar estas
restricciones es el primer paso para mejorar la eficiencia en los proyectos.

Una vez que se ha identificado la restricción, el enfoque de TOC se centra

en maximizar el rendimiento de ese recurso limitante. Esto implica explotar
su capacidad al máximo, ajustando todos los demás procesos para que
funcionen de manera coordinada en torno a esa restricción. En un
proyecto de construcción, por ejemplo, si una máquina específica está
limitada en su capacidad, se reorganizan las tareas para que no se
generen tiempos de espera en otras actividades debido a esa restricción.
El objetivo es hacer que el flujo de trabajo sea lo más eficiente posible
dentro de las limitaciones existentes.

Si el cuello de botella persiste, la TOC sugiere "elevar" la restricción, lo

que puede implicar una inversión en recursos adicionales o mejoras
tecnológicas. Esto podría traducirse en la compra de más equipos, la
contratación de más personal o la implementación de nuevos sistemas
logísticos. Es importante destacar que la TOC no se trata de abordar todas
las posibles ineficiencias a la vez, sino de concentrar los esfuerzos en
resolver los problemas más críticos que están impactando el rendimiento
 19

del proyecto. Una vez que se resuelve una restricción, el proceso continúa
de manera cíclica, identificando nuevas áreas para mejorar.

En el contexto de la producción de materiales de construcción, la TOC

también es útil para gestionar la cadena de suministro. Si la disponibilidad
de un material clave está retrasando un proyecto, el enfoque de TOC
permitiría ajustar la producción y las actividades en el sitio de construcción
para mitigar el impacto del retraso. Esto ayuda a optimizar tanto los
tiempos como los costos, asegurando que los recursos no se acumulen o
desperdicien debido a cuellos de botella en el sistema. Así, la TOC ofrece
un enfoque estructurado para mejorar la eficiencia en la gestión de
proyectos de construcción.

2.1.2. Teoría de la cadena de suministro (Supply Chain Mnagement)

(Heizer, Render, & Munson, 2020) La teoría de la cadena de suministro

describe la gestión del flujo de bienes, servicios, información y recursos
desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor final. Este
proceso incluye una red de actividades, personas, organizaciones y
tecnologías que participan en la producción y distribución de productos. El
objetivo central de esta teoría es optimizar el sistema para mejorar la
eficiencia, reducir costos y maximizar la satisfacción del cliente. Al hacerlo,
se busca garantizar que todos los eslabones de la cadena trabajen de
manera coordinada para que el producto llegue al consumidor de la forma
más rápida y económica posible.
 20

Los componentes principales de la cadena de suministro incluyen los

proveedores, que suministran las materias primas; la fabricación o
producción, que transforma esas materias en productos terminados; la
distribución y logística, que gestiona el transporte, almacenamiento y
entrega de esos productos; y finalmente, la venta y consumo, donde los
productos llegan al mercado y al consumidor final. Cada una de estas
fases es interdependiente y cualquier problema en uno de estos eslabones
puede afectar a toda la cadena.

En cuanto a los principios clave de la cadena de suministro, la

coordinación entre todos los actores es esencial para asegurar un flujo
continuo de productos. La eficiencia es fundamental para minimizar
costos, tiempos de entrega y desperdicios, optimizando los recursos
disponibles. La flexibilidad permite que la cadena de suministro se adapte
a cambios en la demanda o interrupciones inesperadas, como desastres
naturales o problemas en la cadena de producción. Además, el principio
de valor agregado establece que en cada etapa del proceso debe
incrementarse el valor del producto o servicio que finalmente recibirá el
consumidor.

Los procesos fundamentales incluyen la planificación, que se refiere a la

anticipación de la demanda y la producción, así como a la coordinación de
inventarios y recursos para cumplir con las necesidades del mercado. El
abastecimiento implica gestionar las relaciones con los proveedores y la
adquisición de los materiales necesarios. La fabricación es el proceso en
el que se transforman las materias primas en productos finales,
asegurando que estos cumplan con los estándares de calidad. La entrega
 21

gestiona la logística para que los productos lleguen al consumidor final de

manera eficiente, y finalmente, el proceso de devoluciones se ocupa del
manejo de productos defectuosos o del reciclaje cuando es necesario.

En la actualidad, la tecnología juega un papel crucial en la optimización de

la cadena de suministro, mediante el uso de sistemas como ERP
(Enterprise Resource Planning) o WMS (Warehouse Management
Systems), que mejoran la trazabilidad, la gestión de inventarios y la toma
de decisiones en tiempo real. Estos sistemas permiten que las empresas
tengan una visión clara de sus operaciones, lo que facilita la toma de
decisiones rápidas y precisas para mantener el flujo de la cadena.

Por último, la teoría de la cadena de suministro enfrenta diversos desafíos,

como las interrupciones en el suministro debido a factores externos
(desastres naturales, crisis políticas o pandemias), la necesidad de
adaptarse a la globalización, que implica gestionar cadenas de suministro
cada vez más largas y complejas, y la creciente demanda de
sostenibilidad, que insta a las empresas a reducir su impacto ambiental y
mejorar las condiciones laborales en todas las fases de la cadena. Estos
desafíos exigen un enfoque cada vez más estratégico y flexible para
garantizar el éxito a largo plazo.

2.1.3. Teoría de la ventaja competitiva

(Porter, 1985) La teoría de la ventaja competitiva, desarrollada por Michael

Porter en 1985, es un marco estratégico que busca explicar cómo las
empresas pueden obtener una posición ventajosa en el mercado frente a
 22

sus competidores. Según Porter, una empresa tiene ventaja competitiva

cuando es capaz de crear más valor para sus clientes que sus rivales, lo
que le permite sobresalir en su sector. Para lograr esta ventaja, las
empresas pueden optar por estrategias de liderazgo en costos,
diferenciación o enfoque. Estas estrategias ayudan a posicionar a la
empresa de manera más atractiva para los consumidores, permitiéndole
superar a la competencia.

Una de las estrategias clave es el liderazgo en costos, que consiste en

producir bienes o servicios a un costo más bajo que los competidores.
Esto permite a la empresa ofrecer precios más competitivos o mantener
márgenes de beneficio más altos. La otra estrategia es la diferenciación,
que se enfoca en crear productos o servicios que sean percibidos como
únicos en el mercado. La diferenciación puede lograrse a través de la
innovación, la calidad, el diseño, el servicio al cliente o una marca sólida.
Finalmente, la estrategia de enfoque implica concentrarse en un nicho de
mercado específico, ofreciendo un servicio o producto especializado que
atienda mejor las necesidades de ese segmento que los competidores
generalistas.

Porter también introduce el concepto de cadena de valor, que es una serie

de actividades que una empresa realiza para entregar un producto o
servicio al mercado. Analizar y optimizar cada etapa de la cadena de valor
permite identificar oportunidades para mejorar la eficiencia y crear valor
de manera única. Este enfoque es esencial para mantener una ventaja
competitiva sostenible, es decir, una ventaja que no pueda ser fácilmente
replicada por los competidores. Para lograrlo, las empresas deben contar
 23

con recursos o capacidades difíciles de imitar, como tecnología patentada,

lealtad de marca o economías de escala.

La sostenibilidad de la ventaja competitiva es crucial para que las

empresas se mantengan en una posición dominante en el largo plazo. Si
los competidores pueden copiar fácilmente una estrategia, la ventaja se
desvanece rápidamente. Por lo tanto, las empresas exitosas son aquellas
que identifican fuentes de ventaja competitiva que son difíciles de replicar
o igualar. En resumen, la teoría de la ventaja competitiva de Porter
proporciona una estructura clara para que las empresas desarrollen
estrategias que les permitan destacarse en un entorno competitivo,
maximizando su rentabilidad y asegurando su éxito a largo plazo.

2.1.4. Teoría de los costos de transacción

(Williamson, 1985) La teoría de los costos de transacción fue desarrollada

por Ronald Coase en 1937 y ampliada por Oliver Williamson en las
décadas posteriores. Esta teoría sostiene que, además de los costos
directos de producción de bienes o servicios, existen costos asociados con
la realización de transacciones económicas, tanto dentro de una empresa
como en el mercado. Estos costos incluyen la búsqueda de información,
la negociación de contratos y el cumplimiento de los acuerdos. La idea
principal es que las empresas y los mercados enfrentan costos indirectos
que influyen en cómo se estructuran y organizan las transacciones.

Uno de los elementos centrales de la teoría son los costos de búsqueda e

información, que son aquellos en los que incurren las empresas al intentar
 24

encontrar proveedores, clientes o información relevante sobre productos.

Estos costos pueden ser significativos, ya que las organizaciones deben
invertir tiempo y recursos para asegurarse de que la información obtenida
sea precisa y confiable antes de realizar cualquier transacción.

Otro componente importante son los costos de negociación, que se

refieren al tiempo y esfuerzo necesario para llegar a un acuerdo sobre los
términos de una transacción. Esto incluye la determinación de precios,
plazos de entrega, especificaciones del producto o servicio, y cualquier
otro aspecto relevante del contrato. Cuanto más complejas sean las
negociaciones, mayores serán los costos asociados con esta etapa del
proceso.

Una vez firmado el contrato, las empresas también deben enfrentar los
costos de monitoreo y cumplimiento, que surgen al garantizar que ambas
partes cumplan con sus obligaciones. Estos costos incluyen la supervisión
de que los acuerdos se respeten, así como la resolución de disputas si
una de las partes no cumple con los términos establecidos. Estos costos
pueden aumentar en situaciones donde hay incertidumbre o cuando los
activos involucrados son específicos para la transacción.

La teoría de los costos de transacción también explica por qué algunas

actividades se realizan dentro de las empresas (a través de la integración
vertical) en lugar de en el mercado. Cuando los costos de transacción en
el mercado son altos, como en el caso de inversiones en activos
específicos o contratos complejos, las empresas prefieren internalizar
estas actividades para reducir esos costos. Por el contrario, cuando los
 25

costos de transacción son bajos, es más eficiente recurrir al mercado y

contratar a proveedores externos.

La especificidad de los activos, la incertidumbre y la frecuencia de las

transacciones son factores clave que influyen en los costos de
transacción. La especificidad de los activos se refiere a inversiones que
solo son útiles para una transacción particular, lo que puede generar
dependencia y aumentar los costos. La incertidumbre surge cuando no se
puede prever el comportamiento de las partes o las condiciones del
entorno, lo que incrementa la necesidad de control y monitoreo. La
frecuencia de las transacciones también es relevante, ya que
transacciones repetidas pueden justificar internalizar actividades para
reducir la necesidad de negociaciones constantes.

2.1.5. Teoría de la gestión de inventarios

(Heizer, Render, & Munson, 2020) La teoría de la gestión de inventarios

se enfoca en la administración y control eficiente de los bienes que una
empresa mantiene en stock para cubrir la demanda futura. El objetivo
principal de esta teoría es lograr un equilibrio entre tener suficiente
inventario para satisfacer la demanda sin incurrir en los costos adicionales
de mantener un exceso de stock. Esto es crucial, ya que una mala gestión
de inventarios puede afectar negativamente la rentabilidad de la empresa
al generar costos adicionales de almacenamiento, obsolescencia de
productos o, por otro lado, pérdidas de ventas debido a la falta de
productos.
 26

Uno de los elementos clave de esta teoría es el inventario de seguridad,

que consiste en mantener una cantidad adicional de stock para prevenir
el desabastecimiento en caso de fluctuaciones inesperadas en la
demanda o retrasos en el suministro. Este inventario actúa como una red
de seguridad para garantizar que la empresa pueda continuar operando y
satisfaciendo las necesidades de los clientes en momentos de
incertidumbre. Sin embargo, mantener un inventario de seguridad también
conlleva costos adicionales de almacenamiento y el riesgo de tener
productos que no se vendan o se deterioren con el tiempo.

Otro concepto importante es el punto de pedido, que define el momento

en que una empresa debe realizar un nuevo pedido para evitar quedarse
sin stock. Este punto se calcula tomando en cuenta el consumo promedio
de productos y el tiempo que tarda el proveedor en hacer la entrega.
Determinar correctamente el punto de pedido es esencial para evitar la
interrupción de las operaciones, asegurando que siempre haya suficientes
productos disponibles para mantener la producción o las ventas, sin
incurrir en los costos asociados con el exceso de inventario.

La Cantidad Económica de Pedido (EOQ, por sus siglas en inglés) es otro

concepto central en la gestión de inventarios. Esta fórmula matemática
ayuda a las empresas a calcular la cantidad óptima de productos que
deben pedir, minimizando los costos totales relacionados con la
adquisición y el mantenimiento del inventario. La EOQ permite a las
empresas encontrar un equilibrio entre los costos de realizar pedidos
frecuentes y los costos de mantener grandes cantidades de stock en
almacenamiento, lo que puede impactar negativamente en el flujo de caja.
 27

Los modelos de gestión de inventarios también son importantes para la

toma de decisiones en este ámbito. Por ejemplo, el modelo de inventario
continuo revisa constantemente los niveles de inventario y realiza pedidos
automáticamente cuando se alcanza el punto de pedido. Este sistema es
eficiente, ya que responde rápidamente a las necesidades de
reabastecimiento, aunque puede ser costoso de implementar. Por otro
lado, el modelo de revisión periódica implica revisar los niveles de
inventario a intervalos regulares y realizar pedidos según sea necesario.
Si bien este método puede ser menos ágil, es más simple de gestionar y
menos costoso en términos de seguimiento constante.

Finalmente, una de las estrategias más conocidas es el justo a tiempo

(JIT), que busca reducir los niveles de inventario al mínimo. Las empresas
que adoptan el JIT piden productos o materiales únicamente cuando son
necesarios para la producción o venta inmediata. Esto reduce los costos
de almacenamiento, pero requiere una cadena de suministro altamente
eficiente y confiable. El JIT es ideal para industrias con alta rotación de
inventarios, aunque puede ser riesgoso si hay interrupciones en el
suministro.

2.1.6. Teoría de las Restricciones (TOC)

(Goldratt & Cox, 2004) La Teoría de las Restricciones (TOC, por sus siglas
en inglés) fue desarrollada por Eliyahu M. Goldratt en la década de 1980
y se enfoca en identificar y gestionar los cuellos de botella que limitan el
rendimiento de un sistema o proceso. La premisa central de la TOC es
 28

que en cualquier organización o sistema existe al menos una restricción

que impide que se alcance un mayor rendimiento o productividad. Estas
restricciones, también conocidas como limitaciones, pueden ser físicas
(como recursos, máquinas o equipos) o políticas (como normas o
procedimientos). La TOC se utiliza ampliamente en la gestión de
proyectos, la producción y la logística, y proporciona un enfoque
sistemático para mejorar la eficiencia al enfocarse en superar estas
limitaciones.

Uno de los principios clave de la TOC es que, dado que las restricciones
determinan el ritmo de todo el sistema, los esfuerzos de mejora deben
dirigirse principalmente a gestionar y optimizar estas restricciones. En
otras palabras, si una empresa no aborda su restricción principal, los
esfuerzos de mejora en otras áreas tendrán un impacto limitado. Por ello,
la teoría sugiere un enfoque en cinco pasos conocido como el proceso de
mejora continua:

Identificar la restricción: El primer paso consiste en encontrar la restricción

o el cuello de botella que está limitando el rendimiento del sistema. Esta
restricción puede estar en cualquier parte del proceso, desde la
producción hasta la distribución o incluso en el diseño de políticas
internas.

Explotar la restricción: Una vez que se ha identificado la restricción, el

siguiente paso es aprovechar al máximo los recursos existentes para que
la restricción trabaje a su máxima capacidad. Esto implica eliminar
 29

cualquier desperdicio o ineficiencia que pueda estar limitando la

producción o el flujo de trabajo.

Subordinar todo lo demás a la restricción: En este paso, se ajustan todos

los demás procesos y actividades para apoyar a la restricción. Por
ejemplo, si el cuello de botella es una máquina específica en una línea de
producción, todos los demás procesos deben coordinarse en torno a la
capacidad de esa máquina, evitando sobreproducción o acumulación de
inventarios innecesarios.

Elevar la restricción: Si después de haber explotado y subordinado la

restricción aún no se alcanza el nivel de rendimiento deseado, es
necesario buscar formas de elevar la restricción, ya sea mediante
inversiones en nuevos equipos, contratación de más personal o cambios
en las políticas.
Volver al paso 1: Después de elevar una restricción, es probable que otra
parte del sistema se convierta en la nueva restricción. Por lo tanto, el ciclo
de mejora continua debe repetirse, identificando nuevas restricciones y
aplicando los mismos pasos para seguir optimizando el sistema.

La TOC se basa en la idea de que mejorar el rendimiento general del

sistema no depende de optimizar todas las partes del proceso de forma
individual, sino de enfocarse en la restricción que está limitando el flujo
general. Esta perspectiva ayuda a las organizaciones a priorizar sus
esfuerzos de mejora y maximizar su productividad de manera eficiente y
focalizada.
 30

Un ejemplo común de la aplicación de la TOC es en el ámbito de la

producción industrial, donde las fábricas a menudo enfrentan restricciones
en alguna parte de su cadena de suministro o línea de producción. La TOC
ayuda a identificar el eslabón más débil en la cadena y propone soluciones
para eliminar o reducir su impacto en el rendimiento general.

Además de la producción, la TOC también ha sido aplicada en áreas como

la gestión de proyectos, conocida como el Método de la Cadena Crítica,
donde se optimiza la planificación y ejecución de proyectos al enfocarse
en los recursos limitados que afectan el tiempo total de entrega.

2.2. Modelos de gestión de la cadena de suministro

2.2.1 Modelo de Planificación y Control de la Producción (MRP y MRP

II)

(Chase & Jacobs, 2018) El Modelo de Planificación de Requerimientos de

Materiales (MRP) y su versión extendida MRP II (Planificación de
Recursos de Manufactura) son sistemas diseñados para gestionar y
planificar las necesidades de producción y materiales en la cadena de
suministro. El MRP se enfoca en garantizar que los materiales estén
disponibles para la producción y que se mantengan niveles mínimos de
inventario, mientras que el MRP II también incluye la planificación de
recursos como mano de obra y maquinaria. Dentro de sus características
principales se encuentran la planificación detallada de requerimientos de
materiales, la coordinación de la producción y control de inventarios.
 31

Mientras que MRP II incluye la gestión de recursos adicionales (capital

humano, maquinarias).
2.2.2 Modelo de Gestión de la Relación con Proveedores (SRM)

(Monczka, Handfield, Giunipero, & Patterson, 2020) El Modelo de Gestión

de la Relación con Proveedores (Supplier Relationship Management,
SRM) se enfoca en optimizar la colaboración y el desempeño entre una
empresa y sus proveedores. Este modelo permite una mayor integración
de los proveedores en los procesos de la empresa, promoviendo el
desarrollo de relaciones estratégicas y una mejor coordinación para
asegurar la calidad, el tiempo de entrega y la innovación en la cadena de
suministro.

Características principales:
 Fomento de relaciones colaborativas con proveedores.
 Mejora la comunicación y la transparencia en la cadena de
suministro.
 Estrategias para evaluar y seleccionar proveedores clave.

2.2.3. Modelo de Inventarios de Control Dinámico (Dynamic Inventory

Models)

(Silver, Pyke, & Thomas, 2017) Este modelo de inventarios se utiliza para
gestionar inventarios bajo condiciones de demanda y tiempo variables. En
lugar de mantener niveles fijos de inventario, se adapta continuamente a
las fluctuaciones del mercado, ajustando el inventario de acuerdo con la
 32

demanda y los plazos. Es especialmente útil en cadenas de suministro

donde la demanda es impredecible o estacional.

Características clave:
 Ajuste continuo de inventarios basado en demanda fluctuante.
 Optimización del inventario para evitar faltantes o excesos.
 Uso intensivo de herramientas de pronóstico y análisis.

2.3. Teoría de los Sistemas

La Teoría de los Sistemas, formulada por Ludwig von Bertalanffy en 1940,

introduce la idea de que las organizaciones son sistemas compuestos por
partes interrelacionadas que trabajan en conjunto para alcanzar un
objetivo. En el contexto de la cadena de suministro, esta teoría sugiere
que las empresas deben gestionar sus procesos de manera integrada,
donde todas las actividades de la cadena, desde la obtención de materias
primas hasta la distribución, están conectadas. En la producción de
materiales de construcción, cada eslabón de la cadena afecta al otro. Un
retraso en la entrega de insumos, por ejemplo, puede retrasar la
producción y entrega final, afectando la satisfacción del cliente.

Esta facilita la toma de decisiones estratégicas al tener una visión

holística, mejorando la coordinación y eficiencia entre los departamentos,
mientras que la implementación puede ser compleja debido a la
interdependencia de múltiples actores y procesos. Además, requiere una
alta inversión en tecnología y comunicación entre los miembros de la
cadena.
 33

2.4. Logística Inversa

La logística inversa se refiere al proceso de gestionar el flujo de productos

desde el consumidor hacia el fabricante, con el fin de reciclar, reutilizar o
disponer de manera eficiente los materiales sobrantes o desperdiciados.
Introducido por James R. Stock en la década de 1990, este concepto ha
ganado relevancia con el crecimiento de la conciencia ambiental. En la
industria de la construcción, donde gran parte de los materiales utilizados
son pesados y costosos, recuperar materiales sobrantes o residuos puede
generar un ahorro importante y reducir el impacto ambiental.

Esta reduce los costos de producción a través del reciclaje y reutilización,

contribuyendo a la sostenibilidad. Sin embargo, implementar un sistema
de logística inversa puede ser costoso, ya que requiere infraestructura
adecuada y sistemas de transporte dedicados para gestionar el retorno de
productos.

2.5 Optimización de la Red de Distribución

La optimización de la red de distribución consiste en organizar la

disposición y ubicación de los almacenes, fábricas y puntos de venta para
maximizar la eficiencia en el transporte y minimizar costos. Según Ballou
(2004), la optimización de la distribución permite a las empresas identificar
los puntos estratégicos donde almacenar productos para reducir tiempos
de entrega y costos logísticos. En la producción de materiales de
construcción, una red de distribución eficiente es vital para garantizar que
 34

los materiales lleguen a tiempo y en la cantidad correcta a los sitios de

construcción, evitando retrasos en los proyectos.
Implementarla mejora la eficiencia en la entrega de productos, reduce
costos logísticos y tiempos de transporte, y aumenta la satisfacción del
cliente. Requiere inversiones significativas en infraestructura, tecnología y
análisis de datos para determinar la mejor estrategia de distribución.

2.6 Cadena de Suministro Global vs. Local

El debate entre cadena de suministro global y local gira en torno a las

ventajas de obtener materiales de proveedores internacionales frente a los
nacionales. Las cadenas de suministro globales pueden ofrecer acceso a
materiales más económicos, pero enfrentan mayores riesgos como
fluctuaciones en el tipo de cambio, problemas logísticos, y barreras
comerciales. Por otro lado, las cadenas de suministro locales permiten una
mayor flexibilidad y velocidad en la entrega de materiales. Investigadores
como Christopher (2016) argumentan que las cadenas locales son más
resilientes frente a interrupciones globales.

 Beneficios de la cadena global: Acceso a proveedores de bajo

costo, mayor variedad de productos, economías de escala.

 Desafíos: Riesgos de interrupciones globales, largos tiempos de

entrega y mayor complejidad en la coordinación logística.
 35

 Beneficios de la cadena local: Mayor control sobre la calidad de

los materiales, tiempos de entrega más cortos, menor riesgo de
interrupciones.

 Desafíos: Los proveedores locales pueden ofrecer menos variedad

y a precios más elevados en comparación con los internacionales.

2.7 Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la Cadena de

Suministro

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) involucra la adopción de

prácticas responsables y sostenibles en la cadena de suministro, no solo
en términos de costos y eficiencia, sino también en la protección del medio
ambiente y el bienestar social. Según Archie Carroll (1979), las empresas
tienen una obligación más allá de generar ganancias; deben operar de
manera ética y socialmente responsable. En la industria de la
construcción, esto implica seleccionar proveedores que respeten los
derechos laborales, reduzcan su huella ambiental y participen en
iniciativas de sostenibilidad.

 Beneficios: Mejora la reputación de la empresa, reduce riesgos

relacionados con problemas laborales o ambientales, y aumenta la
lealtad de los clientes.

 Desafíos: Los costos iniciales pueden ser elevados, ya que la

empresa debe invertir en auditorías, certificaciones y posibles
 36

cambios en su red de suministro para asegurar el cumplimiento de

los estándares de RSC.

2.8. Gestión del Desempeño en la Cadena de Suministro

La gestión del desempeño en la cadena de suministro implica el uso de

indicadores clave de rendimiento (KPI) para monitorear la eficiencia de los
procesos logísticos. Estos KPI pueden incluir medidas como la precisión
de las entregas, el tiempo de respuesta y la capacidad de satisfacer la
demanda del cliente. Investigadores como Gunasekaran et al. (2001)
destacan la importancia de establecer métricas claras y coherentes para
evaluar el desempeño en cada etapa de la cadena de suministro.

Permite identificar áreas de mejora, optimizar procesos y aumentar la

competitividad al tener un control preciso sobre el rendimiento. Cabe
destacar que requiere una inversión considerable en tecnologías de
información y recursos humanos para recolectar y analizar los datos de
desempeño.

2.9. Cadena de Valor de Michael Porter

El concepto de cadena de valor fue desarrollado por Michael Porter en

1985 y se refiere al conjunto de actividades que realizan las empresas
para agregar valor a sus productos o servicios. En la cadena de suministro
de materiales de construcción, la aplicación de la cadena de valor implica
analizar cada paso desde la adquisición de materias primas hasta la
 37

entrega al cliente final, con el objetivo de identificar oportunidades de

mejora y reducción de costos.

Ayudando a identificar las áreas que añaden mayor valor y optimizar

procesos clave para mejorar la competitividad. Dentro de los desafíos esta
que puede ser un enfoque costoso y complejo, ya que implica un análisis
detallado de cada actividad, lo cual puede requerir grandes recursos
financieros y humanos.

2.10. Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro

La gestión de riesgos en la cadena de suministro se refiere a la

identificación, evaluación y mitigación de los riesgos que puedan afectar
negativamente el flujo de materiales y productos. Este concepto,
desarrollado por autores como Martin Christopher (2016), es fundamental
en la construcción, donde los retrasos en la entrega de materiales o
problemas con los proveedores pueden tener graves consecuencias.
Identificar riesgos como desastres naturales, fluctuaciones en el precio de
los materiales o cambios en la regulación es esencial para mantener la
continuidad operativa.

Mejora la capacidad de la empresa para enfrentar crisis y minimizar

interrupciones en la cadena de suministro. Pero la implementación de un
sistema de gestión de riesgos puede ser costosa y consumir mucho
tiempo, ya que requiere la identificación de una amplia gama de posibles
problemas.
 38

2.11. Tecnología en la Cadena de Suministro

La tecnología en la gestión de la cadena de suministro involucra el uso

de herramientas tecnológicas como los sistemas de planificación de
recursos empresariales (ERP) y los sistemas de gestión de la cadena de
suministro (SCM) para mejorar la visibilidad, eficiencia y control de los
procesos. Según Hugos (2018), la tecnología permite una mayor
coordinación y optimización en tiempo real entre los actores de la cadena.
En la industria de la construcción, el uso de herramientas tecnológicas
puede agilizar el proceso de adquisición de materiales, mejorar la
previsión de la demanda y optimizar la logística de transporte.

Aumenta la eficiencia, la precisión y la capacidad de respuesta de la

cadena de suministro. Sin embargo, la inversión inicial en tecnología
puede ser alta, y la integración de sistemas puede ser un proceso
complejo y prolongado.
2.12. Conceptos de la investigación

La cadena de suministro: es un sistema integrado compuesto por

diferentes entidades (proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes)
que colaboran en la producción, transporte y distribución de productos.
Incluye la adquisición de materias primas, su transformación en productos
finales y la entrega al consumidor. La gestión eficiente de esta red puede
mejorar los tiempos de entrega y reducir los costos, fundamentales en la
industria de la construcción. (Chopra & Meindl, 2020)
 39

Gestión de Proveedores: es un proceso clave que involucra seleccionar

y mantener relaciones estratégicas con proveedores que garanticen no
solo el suministro continuo de materiales, sino también la calidad y el costo
competitivo. En la industria de la construcción, una buena gestión de
proveedores es esencial para asegurar que los proyectos no se retrasen
por falta de materiales. (Monczka, Handfield, Giunipero, & Patterson,
2020)

Logística de Materiales: Incluye todas las actividades necesarias para

gestionar el flujo de materiales desde la obtención de materias primas
hasta su transformación y distribución. Esto es crítico para asegurar que
los materiales lleguen a tiempo a las obras de construcción y que no se
acumulen innecesariamente, lo que podría aumentar los costos. (Rushton,
Croucher, & & Baker, 2017)

Planificación de Compras: Este proceso es fundamental para coordinar

la adquisición de materiales, evitando tanto el exceso de inventarios como
la falta de suministros. La planificación adecuada permite que los
materiales se adquieran en función de la demanda proyectada,
optimizando costos y asegurando disponibilidad continua en el flujo de
trabajo. (Lysons & Farrington, 2020)

Control de Inventarios: es una técnica para gestionar la cantidad óptima

de materiales disponibles, evitando la escasez que podría detener la
producción o el exceso que aumenta los costos de almacenamiento. En la
construcción, un buen control de inventarios es vital para asegurar que los
proyectos avancen sin interrupciones. (Heizer, Render, & Munson, 2020)
 40

Análisis de la Demanda: este análisis se usa para prever la demanda

futura de productos, permitiendo a las empresas ajustar su producción y
sus compras en función de las expectativas del mercado. Es una
herramienta clave para evitar la sobreproducción o los retrasos por falta
de materiales. (Chopra & Meindl, 2020)

Justo a Tiempo (JIT): Es una estrategia de producción y gestión de

inventarios en la cual los materiales se reciben justo cuando son
necesarios en el proceso productivo, reduciendo el almacenamiento y los
costos. (Krajewski, Malhotra, & Ritzman, 2019)

Lead Time: Es el tiempo total que transcurre desde el inicio de un proceso

o pedido hasta su finalización o entrega. En la cadena de suministro, se
refiere al tiempo desde la realización de un pedido hasta que llega al
cliente. (Waters, 2019)

Gestión de Almacenes: Consiste en el control y la optimización de las

operaciones dentro de un almacén, incluyendo la recepción,
almacenamiento, movimiento y envío de materiales o productos. (Frazelle,
2016)

Costos Logísticos: Son todos los gastos asociados con la planificación,

ejecución y control del flujo de materiales, productos e información desde
el origen hasta el destino final. (Ballou, 2019)
 41

Sostenibilidad en la Cadena de Suministro: Se refiere a la integración

de prácticas que promuevan la responsabilidad ambiental, social y
económica en todas las etapas de la cadena de suministro. (Seuring &
Müller, 2008)

Transporte de Materiales: Es la actividad de mover materiales de un

lugar a otro dentro de la cadena de suministro, con el objetivo de optimizar
tiempos, costos y recursos. (Rushton, Croucher, & Baker, 2017)

Gestión de Riesgos en Suministro: Se refiere a la identificación,

evaluación y mitigación de los riesgos asociados con la cadena de
suministro, que pueden afectar la disponibilidad de materiales, costos y
tiempos de entrega. (Christopher, 2016)

Outsourcing Logístico: Proceso mediante el cual una empresa

externaliza parte o la totalidad de sus operaciones logísticas a un tercero
especializado, con el fin de reducir costos y mejorar la eficiencia. (Langley
& Capgemini., 2021)

Planificación de Recursos: Proceso de estimación y organización de los

recursos necesarios para completar un proyecto o satisfacer la demanda
de producción en la cadena de suministro. (Jacobs & Chase, 2018)

Compras Estratégicas: Se refiere al proceso de selección de

proveedores y adquisición de productos que se alinea con los objetivos a
largo plazo de la empresa, buscando no solo precios bajos, sino relaciones
 42

sostenibles y confiables. (Monczka, Handfield, Giunipero, & Patterson,

2020)

Tecnología en la Gestión de Suministro: Involucra el uso de

herramientas tecnológicas como sistemas de planificación de recursos
empresariales (ERP) y sistemas de gestión de la cadena de suministro
(SCM) para mejorar la visibilidad, eficiencia y control en las operaciones
logísticas. (Hugos, 2018)

Alianzas con Proveedores: Son relaciones de cooperación a largo plazo

entre una empresa y sus proveedores, basadas en la confianza mutua y
el intercambio de beneficios para mejorar la eficiencia y la calidad.
(Lambert & Cooper, 2000)

Ciclo de Vida del Proyecto: Describe las fases por las que pasa un
proyecto desde su inicio hasta su finalización, abarcando la planificación,
ejecución, control y cierre. (PMI, 2017)

Optimización de la Cadena de Valor: Proceso de mejorar cada actividad

en la cadena de valor de una empresa para aumentar la eficiencia, reducir
costos y maximizar la creación de valor para el cliente. (Porter, 1985)
 43

2.13. Modelo conceptual

Cadena de
Suministro

Gestion de Logística de Control de

Proveedores Materiales Inventarios

Planificación de Análisis de la
Justo a Tiempo
Compras Demanda

Lead Time

Gestión de Almacenes

Costos Logísticos

Sostenibilidad en la Cadena de Suministro

Gestión de Riesgos en Suministro

Outsourcing Logístico

Planificación de Recursos

Compras Estratégicas

Tecnología en la Gestión de
Suministro
 44

Alianzas con Proveedores

Ciclo de Vida del Proyecto

Optimización de la Cadena de Valor

 45

2.14. conclusión del marco teórico

La revisión del marco teórico ha permitido fundamentar sólidamente la

investigación sobre la Gestión de la cadena de suministro para la
producción de materiales de construcción en Cemex Dominicana. Las
teorías y modelos analizados ofrecen una perspectiva integral de cómo
optimizar los procesos dentro de la cadena de suministro, con énfasis en
la eficiencia, reducción de costos, y mejora de la satisfacción del cliente.

Primero, la Teoría de la Cadena de Suministro (Chopra & Meindl, 2020)

destaca la importancia de una gestión coordinada entre proveedores,
logística y demanda, lo que es clave para Cemex, ya que permite una
visión holística de la cadena productiva, facilitando la reducción de cuellos
de botella. La Teoría de la Ventaja Competitiva (Porter, 1985) resalta cómo
una cadena de suministro eficiente puede generar una diferenciación
clave frente a la competencia, contribuyendo directamente al éxito en
mercados de alta competitividad como el de la construcción. La Teoría de
las Restricciones (Goldratt, 1984) ofrece un enfoque práctico para
identificar los cuellos de botella en la producción, lo cual se alinea con la
necesidad de Cemex de mejorar los tiempos de entrega.

Los modelos revisados, como el de Gestión de Inventarios (Heizer,

Render, & Munson, 2020) y el Justo a Tiempo (Krajewski, Malhotra, &
Ritzman, 2019), sustentan la idea de que un manejo eficiente de los
recursos, alineado con la demanda, permite no solo reducir costos, sino
también evitar interrupciones en la producción, lo que afecta directamente
la capacidad de entrega de Cemex. Además, el análisis de la Gestión de
 46

Riesgos en la Cadena de Suministro (Christopher, 2016) es fundamental

en un entorno tan dinámico como la industria de la construcción, donde
los riesgos asociados con proveedores o transportes pueden impactar
negativamente las operaciones si no se gestionan de manera adecuada.

Uno de los vacíos más evidentes es la falta de estudios específicos que

aborden la integración de la sostenibilidad (Seuring & Müller, 2008) en la
cadena de suministro de materiales de construcción, un tema de creciente
importancia. A pesar de su relevancia en la industria, la adopción de
prácticas sostenibles en empresas como Cemex aún presenta un desafío,
ya que no siempre se traduce en beneficios inmediatos de costos, pero
tiene un impacto a largo plazo en la reputación corporativa y el
cumplimiento normativo.

En el curso de la investigación se seguirá explorando cómo estos

conceptos pueden implementarse de manera efectiva en Cemex, y que se
ponga especial atención en las alianzas estratégicas con proveedores
(Lambert & Cooper, 2000), la tecnología en la gestión de la cadena de
suministro (Hugos, 2018), y la sostenibilidad. Estas áreas no solo
contribuirán a mejorar la eficiencia operativa, sino también a fortalecer la
posición competitiva de la empresa.
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CAPÍTULO III.
MARCO METODOLÓGICO
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CAPÍTULO IV.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
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ANEXOS
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS