Modernización de la Justicia: Oficina de Gestión Judicial.

Desafíos planteados durante la

implementación de la Oficina Judicial en el fuero penal del Poder Judicial de Mendoza
Autor: Longhin, Gabriel
Editorial.: La Ley Next ~ Cita on line: TR LALEY AR/DOC/1235/2024
Boletín Biblioteca Martín Zapata: 31/05/2024

Modernización de la Justicia: Oficina de Gestión Judicial. Desafíos planteados durante la implementación de la

Oficina Judicial en el fuero penal del Poder Judicial de Mendoza

(*)Longhin, Gabriel

I. Introducción

A fin de precisar los contenidos del presente trabajo y que este revista de utilidad para quienes lo lean, voy a
delimitarlo témporo-espacialmente. Conforme a tal idea base, lo que voy a relatar es el fruto de los esfuerzos que
se realizaron en el fuero penal del Poder Judicial de Mendoza en el período 2018-2023.

En dicho período de tiempo se suscitaron dos reformas legales de gran trascendencia del punto de vista procesal
penal y estructural de dicho fuero:

- La ley 9040, que creó el Fuero Penal Colegiado, puedo resumirla en tres puntos clave: a) La creación de las
Oficinas Judiciales (OGAP) junto con la separación de la función jurisdiccional de la administrativa; b) expansión
de la oralidad a casi todos los tipos de decisiones que requieran la intervención de un juez (que existía
previamente en debates orales y públicos, prisión preventiva y apelaciones); y c) la creación de colegios de jueces,
unificando juzgados unipersonales y creando nuevos juzgados multicompetencia.

- La ley 9106 que sancionó el juicio por jurados (cuya competencia inicialmente se limitó a los delitos previstos por
el art. 80 del Cód. Penal y luego ampliado en 2022 a los delitos del art. 79 en función con el 41; 124 y 165 del Cód.
Penal).

Adicionalmente a dichas reformas, durante el transcurso del año 2020 se implementó el expediente digital, primero
como prueba piloto (1) en el fuero penal y luego en forma definitiva en la mayoría de la justicia de Mendoza en
2021 con el dictado de la Acordada 30.171.

Finalmente, y esto delimitado a la primera circunscripción judicial de la provincia (que concentra entre el 65% y
70% de las causas penales), en el año 2021 se realizó la mudanza a un nuevo complejo edilicio conocido como
polo judicial penal (2), que por ahora abarca a tres edificios, uno para el alojamiento transitorio de detenidos, otro
donde funcionan los juzgados y tribunales penales y el tercero del Ministerio Público Fiscal. Actualmente se
encuentra proyectado el cuarto edificio para el Ministerio Público de la Defensa.

II. Análisis de estos cambios

Propongo realizar una suerte de clasificación a las reformas legales que no solo ocurrieron en Mendoza, sino que
también he visto y estudiado en diferentes puntos del país, y a su vez atreverme a realizar un diagnóstico del
porqué se han dado en forma tan concentrada en los últimos diez años.

Las reformas realizadas entiendo pueden agruparse en estas categorías:

a) Procesales: estos son los tipos de reformas más "comunes" al menos para quienes nos formamos en el mundo
del derecho; y lógicamente son las que más atraen nuestra atención. En el caso mendocino, luego de casi 50 años
de vigencia de un Código Procesal Penal estructurado con base en un sistema inquisitivo mixto, en el año 2000 se
implementó en forma parcial un Código Procesal Penal pensado sobre un sistema acusatorio formal, al que le
fueron realizando reformas dirigidas a la expansión de la oralidad hasta que en 2018 se implementa en forma total,
fruto de la reforma de la ley 9040 que convierte a la oralidad en la regla para el proceso penal. Adicionalmente ese
mismo año se sanciona la ley de juicio por jurados, con la cual se instaura, al menos en una parte del proceso, un
sistema acusatorio adversarial.

b) Administrativas-Estructurales: este tipo de reformas son más recientes, al menos en el mundo judicial, y son las
que buscan modernizar la tradicional estructura de los juzgados, e instaurar los modelos de gestión asociada, de
oficinas judiciales, los colegios de jueces, a forma de dar ejemplos. El objetivo de estas reformas es introducir la
idea de gestión en la administración de justicia, a fin de lograr un servicio más eficiente para la ciudadanía.
c) Vinculadas con las nuevas tecnologías: entiendo que estas reformas son independientes de las estructurales, ya
que la llegada del expediente digital, las audiencias telemáticas, en muchos casos forzadas o "apuradas" por la
pandemia del año 2020, abrieron las puertas a que en la era de la información, el Poder Judicial salga de su
letargo para dejar pasar de lado la tecnología cada vez más presente en nuestras vidas diarias e incorporarla en
su trabajo; y estas reformas se dan independientemente de si existe un juzgado tradicional, una gestión asociada o
un sistema de oficina judicial y colegio de jueces.

Adelanté que iba a dar un diagnóstico del porqué se han concentrado en tan poco tiempo numerosas reformas; y a
mi parecer es porque el Poder Judicial es quizás el más conservador dentro de la división de poderes del estado,
lo que lo llevó a un estancamiento que deriva en las válidas críticas respecto a la lentitud de la justicia, y es aquí
donde comparto una frase que se escucha hasta tiempo, pero creo que ha costado internalizar: "la justicia lenta no
es justicia". Y sobre esta idea es donde las oficinas judiciales son una herramienta importante para poder dar una
vuelta de página a un problema histórico que ha desgarrado la relación entre justicia y ciudadanía. Modernizar las
estructuras judiciales no solo tiene como objetivo mejorar con gestión y tecnología el servicio de justicia, sino
también que este se agilice y dé respuestas pensando en el destinatario final de cada sentencia.

Estoy convencido de que quienes trabajamos dentro del Poder Judicial debemos ser partícipes de la crítica a la
justicia y convertir dicha queja externa en una autocrítica racional para poder mejorar. Un punto de partida inicial
es comprender que los juzgados y tribunales no solo resuelven conflictos en el marco del derecho, también
otorgan un servicio a la ciudadanía, y es ese servicio el que debe ser entregado en tiempo y en forma. Y es por
ello por lo que una de las soluciones que se ha vislumbrado en los últimos años es la introducción de las oficinas
judiciales como estructura clave para instaurar la idea de gestión en la justicia, y así poder lograr un equilibrio entre
el dictado de sentencias de calidad y la eficiencia en el proceso judicial. Esta forma innovadora de estructura en un
Poder del Estado que se caracterizó siempre por ser tradicional no implica que perdamos aquellas costumbres
jurídicas que hacen a nuestra identidad, sino que abracemos la necesidad del cambio impulsada por la necesidad
de dar solución a los desafíos que nos plantea el mundo en el que vivimos donde los cambios son constantes y
vertiginosos muchas veces.

III. El impacto en el cómo se administran los juzgados y tribunales

Resulta lógico, y también necesario, que la histórica estructura de un juzgado tenga que reflejar los cambios que
introducen no solo las reformas legales, sino también aquello que viene influenciado por la evolución de la
sociedad y su entorno. Después de todo, nuestro entorno nos afecta en cómo vivimos, nos relacionamos y la
manera en la que realizamos no solo nuestro trabajo, sino nuestras actividades diarias. Lo ocurrido en el año 2020
motivado por la pandemia COVID-19 es un gran ejemplo para demostrar esto que afirmo.

Pero previamente a ese fatal año, de a poco se fue haciendo acuse de la necesidad de cambios estructurales en el
funcionamiento administrativo de los juzgados. Por una parte, surgieron quizás las primeras "mini" o "proto"
oficinas judiciales, en la figura de las Oficinas de Gestión de Audiencias (OGA), como responsables de la
administración de agenda y salas de audiencias, ya que la expansión de la oralidad implicó necesariamente
gestionar el recurso escaso que son las salas de audiencias y, por ende, las horas disponibles en ellas.

En Mendoza, en el fuero civil se implementaron las Gestiones Judiciales Asociadas, que inicialmente ocurrió con la
unión de cuatro juzgados de primera instancia y su reorganización interna, avanzando sobre la tradicional
estructura de Mesa de Entradas y Secretaría. Correspondiéndose con esta nueva idea de gestionar, surgió la
figura de los Administradores, como personal responsable de las tareas puramente administrativas, así como
administración de personal, de estos nuevos juzgados. A medida que fueron evolucionando, estas estructuras
lograron poder sumar decisores, sin necesidad de crear nuevos juzgados, lo que no solo es un tema de personal,
sino de espacio físico.

Finalmente, el último modelo de gestión que se presenta en la justicia mendocina es la Oficina Judicial, que debutó
en el Fuero Penal, junto a los colegios de jueces, los juzgados multicompetencia y la separación de funciones
jurisdiccional y administrativa, la cual describiré más adelante en este trabajo.

Esta suerte de "clasificación" intentada no presume transformarse en una escala de valores de que el último
"modelo" de organización de juzgados modernos es la mejor, sino que, en mi experiencia, cada estructura debe
ajustarse al modelo procesal que la ley procesal requiere. Como el modelo tradicional del juzgado fue quedando
desfasado, creo que es nuestro deber en estas épocas de cambios constantes dotar al Poder Judicial de una
estructura dinámica, que no solo incorpore las ventajas que otorgan las herramientas tecnológicas, sino también
que se transforme en un modelo de administración de justicia eficiente, y ello no solo implica reducir los tiempos
procesales, sino también conocer las normas y hacer que cada modelo sea el más eficiente para lo que demanda
un tipo de proceso específico.

El modelo que se adopte de estructura de soporte a la función jurisdiccional debe respetar justamente el
procedimiento legal que se establezca para la resolución de casos, ya que el modelo del expediente escrito con
delegación de funciones va a requerir una estructura quizás más burocrática y de personal capacitado en la
resolución de proveídos e incidentes; en cambio un modelo opuesto, donde prima la oralidad y se evita la
delegación de funciones por parte de los decisores, requerirá una estructura de soporte en donde prime la agilidad,
la logística por dar algunas habilidades como ejemplo.

IV. La Oficina Judicial en la experiencia del fuero penal mendocino

IV.1. Descripción

A fin de comprender el alcance de la Oficina de Gestión Administrativa Penal, desarrollaré una breve explicación
sobre cómo era la estructura del fuero penal mendocino antes de la reforma de la ley 9040 (3) que creó los
colegios de jueces y las oficinas judiciales.

Luego del año 2000, cuando entró en vigencia el Código Procesal Penal acusatorio formal (ley 6730) y sus
sucesivas reformas, existían en Mendoza juzgados unipersonales con competencia en procedimiento correccional
(de instancia única); flagrancia (instancia única); garantías (doble instancia); ejecución (doble instancia); y las
Cámaras del Crimen que eran tribunales colegiados de tres jueces con competencia en las causas de garantías
elevadas a juicio y las apelaciones de este procedimiento y el de ejecución. La Suprema Corte de Justicia de
Mendoza entiende en los recursos de casación e inconstitucionalidad.

La reforma de la ley 9040 que creó el Fuero Penal Colegiado, unificó los juzgados correccionales, de flagrancia, de
garantías y de ejecución en los Juzgados Penales Colegiados; y a las cámaras del crimen en Tribunales Penales
Colegiados. Cada Juzgado y cada Tribunal tiene su propio colegio de jueces y una oficina judicial (OGAP) que es
la responsable de las funciones administrativas. Así quedó separada legalmente la función jurisdiccional de la
administrativa (4). Cada OGAP tiene como su jefe un Administrador, cuyo superior jerárquico es la Suprema Corte
de Justicia de Mendoza y no alguno de los jueces de su colegio.

La separación de las funciones jurisdiccional y administrativa es el primer gran cambio que se advierte a nivel de la
estructura de cada juzgado y que impacta directamente en la labor diaria de funcionarios y auxiliares, ya que no
solo los jueces dejan de ser los jefes, sino que no tienen más incidencia en la conducción del juzgado o tribunal.
Se crea la función del Administrador como funcionario responsable de la oficina judicial. La ley 9040 en su art. 13
enumera las funciones de la Oficina de Gestión Administrativa Penal (OGAP), las que transcribiré para poder
dimensionar la importancia de la función administrativa de soporte jurisdiccional.

Esta enumeración no hace más que mostrar la cantidad de tareas administrativas que siempre tuvieron los
juzgados; y es por ello por lo que el objetivo central de la separación de funciones administrativas de las
jurisdiccionales es liberar a los jueces de la jefatura o responsabilidad de esta gran cantidad de tareas
administrativas y así puedan dedicar su tiempo a su tarea esencial: resolver casos. De esta forma, con una oficina
encargada de la gestión y jueces concentrados en su trabajo decisorio se logra una mayor eficiencia en el dictado
de resoluciones y la celebración de audiencias. Un ejemplo concreto en la experiencia mendocina se puede
observar en el análisis realizado por la Comisión de Implementación, Seguimiento y Mejora del sistema de gestión
de audiencias penales en el tercer informe de implementación de la ley 9040: en su p. 16 (5) se grafica el aumento
progresivo de audiencias realizadas desde febrero de 2018 (inicio de la vigencia de la ley) hasta mayo de 2019, y
en un solo año, sin aumentar decisores, ni personal, lo que se ejemplifica en las páginas siguientes de cómo se
aumentó de una media de 72 audiencias realizadas por día a nivel provincial a 100 audiencias diarias.

Este cambio de dirección en cuanto a la gestión de los juzgados presentó otro desafío enorme: el cambio de la
histórica jefatura del juez, por la de un funcionario -administrador-, que implicó una gran resistencia, sobre todo en
modelos de oficinas judiciales donde el colegio de jueces no tiene incidencias sobre la oficina judicial, y
lógicamente el agendamiento de audiencias que se transforma en el primer "campo de batalla". Ello implica un
gran cambio cultural en el Poder Judicial, ya que todos: jueces, funcionarios y empleados deben entender que se
trabaja por un objetivo común, y es el servicio de justicia destinado a los ciudadanos, no solo a los abogados, que
son junto con los judiciales partes del servicio de resolución de conflictos.

Una característica novedosa del sistema del fuero penal mendocino es la designación por parte de la Suprema
Corte de Justicia a uno de sus ministros como Coordinador del Fuero Penal (6), conforme el art. 18 de la ley 9040,
la que también previó asignar un funcionario de seguimiento e implementación (7), permitiendo crear una
coordinación y línea directa de trabajo entre la Corte y los administradores de las oficinas judiciales, a la misma
vez que un Ministro de Corte mantuviera reuniones con los colegios de jueces. Esto permite que la información
fluya en forma ágil y se puedan tomar decisiones en el tiempo que amerita la implementación de reformas en corto
plazo y, a su vez, poder unificar y estandarizar procedimientos administrativos. Este modo de trabajo también
permitió que cuando entró en vigencia el juicio por jurados, se pudiera coordinar entre las cuatro oficinas judiciales
de los tribunales penales colegiados con dicha competencia en toda la provincia, con una única oficina central de
juicio por jurados y permitir que los juicios no se superpongan en la primera etapa, ya que es donde el aprendizaje
es continuo, y es fundamental avanzar en forma paulatina para poder corregir los errores que se detecten.

A su vez, esta coordinación no solo permite contar con un enlace ágil entre la Corte, los juzgados y tribunales
penales, sino de estos a su vez en la relación con el Ministerio Público Fiscal, el Ministerio Público de la Defensa,
los colegios de abogados, penitenciaría provincial, policía de Mendoza, etc. Este enlace permite no solo el diálogo
interinstitucional, sino que también este se vuelque en acciones, como por ejemplo el dictado de la Acordada
28.888 que reguló el trámite administrativo de los pedidos de audiencias de prisión preventiva y control
jurisdiccional; o la Acordada 28.923 (8) que hizo lo pertinente respecto de las audiencias de acusación del
procedimiento correccional.

IV.2. Objetivo

La Oficina Judicial es más que una de las herramientas utilizadas, al separar las funciones administrativas de las
jurisdiccionales, algo que resulta imprescindible en un sistema procesal pensado desde la base de un colegio de
jueces que resuelven en un sistema de audiencias orales y públicas, sino que también encarna la visión del
servicio de justicia, del Poder Judicial como un organismo que no se limita a dictar sentencias, sino a resolver los
conflictos que llevan a su seno (9).

En lo que se refiere al propósito de este trabajo, y específicamente de hablar del fuero penal dentro de un sistema
acusatorio adversarial, esta visión surge conforme las diferentes reformas procesales, que llevaron el paso de un
sistema inquisitivo a uno acusatorio donde se plantean soluciones alternativas a conflictos, y que hace autocrítica
de la realidad judicial de que el principio de legalidad procesal muchas veces es o de cumplimiento imposible (por
el volumen de casos) o de una lentitud excesiva (por la burocracia que demanda el proceso anclado al expediente
papel o, peor aún, la mezcla de burocracia y cantidad casos en trámite).

Esta transformación no es novedosa, sino que puede observarse su génesis en el análisis comparativo entre
modelos procesales realizado por el profesor Mirjan Damaska (10) en el que describe al modelo europeo de
justicia como un sistema donde las jerarquías se imponen en un modelo burocrático, y los expedientes, el proceso
mayormente escrito y sus reglas tienen más importancia que el caso. En cambio, el modelo anglosajón se trata de
un sistema más disperso, de tipo horizontal, donde el caso que las partes presentan al juez y jurados en audiencia
oral es el eje central de la discusión. Como bien todos sabemos, no existe modelo puro; y en los últimos años, al
menos en lo que refiere a la justicia penal, el sistema de muchas provincias, así como el nuevo Código Procesal
Penal Federal (11) han mutado de un sistema basado en el expediente hacia uno donde su fuerte es la resolución
de incidentes, pedidos de partes y casos en audiencias.

Después de estos párrafos, quizás se preguntarán: ¿y qué tiene que ver la Oficina Judicial con esto? En un
sistema acusatorio basado en audiencias orales y que además cuenta con juicios por jurados, las Oficinas
Judiciales por su concepción flexible, resultan organismos ideales para adaptarse a los procesos demandados por
las nuevas normas: implementación de las reformas administrativas, su seguimiento, así como las
reorganizaciones estructurales internas necesarias para poder en forma eficiente dar soporte a las actividades
jurisdiccionales y logísticas que requieren audiencias de diferentes magnitudes y complejidad.

En resumen, la Oficina Judicial en el modelo mendocino, al menos, es un órgano dedicado a servicios:

a.- de soporte y apoyo a la actividad jurisdiccional;

b.- responsable de logística (agendamiento de audiencias, citación de testigos) y distribución del trabajo conforme
criterios basados en el flujo de trabajo;

c.- de administración de recursos: como capital humano, tecnológicos, edilicios, etc.

d.- de coordinación con otras oficinas del Poder Judicial: como puede ser la Oficina Central de Juicios por Jurados,
a fin de establecer un cronograma provincial de debates; con la Secretaría de Modernización, a fin de dar aportes
continuos tanto a la evolución del sistema de expediente digital, como también las auditorías de gestión de calidad,
por dar algunos ejemplos.

Estos caracteres definen a la oficina judicial como un organismo dinámico, en constante evolución, cuyo primer
paso fue dejar atrás la dicotomía de "mesa de entradas - secretaría" tan típica del proceso del expediente escrito y
la delegación de funciones. A su vez, este cambio también requiere el aprendizaje e internalización de conceptos
clave de otras disciplinas como la reingeniería de procesos, la medición constante de indicadores de rendimiento y
el análisis de datos.

De esta forma, se amplía la concepción de entender que el Poder Judicial no solamente es el guardián de la
Constitución y encargado de resolver jurídicamente los conflictos que se originen en la sociedad, sino que también
es responsable de dar un servicio a la sociedad. Y allí se ubica el modelo de oficina judicial como una solución
virtuosa a este paradigma, ya que permite que dentro de una misma organización algunas personas (jueces) se
dediquen a la solución jurídica del conflicto y otras personas (funcionarios, empleados) se concentren en el
aspecto de dar el servicio a la sociedad y buscar una mejora continua en la relación con el justiciable.

IV.3. Algunos aprendizajes para compartir

Tanto para quienes estén por implementar oficinas judiciales o estén en sus primeras etapas, una tarea
fundamental es la recolección de datos que permita la medición de indicadores básicos como ingreso de causas,
cantidad de audiencias fijadas y realizadas, cantidad de resoluciones dictadas y causas resueltas. Estos tres
grupos de indicadores deben ser comparados continuamente y en períodos de tiempo no solo sucesivos, sino
similares, para poder medir el impacto que cada decisión que se toma tiene sobre el funcionamiento del juzgado.
Luego realizar reuniones en distintos niveles, a fin de evaluar las mediciones y analizar si los indicadores coinciden
con lo que se recaba en forma empírica. Es decir, las estadísticas no están solo para recabar números, sino que
tienen que reflejar la realidad del trabajo de los juzgados de la forma más fehaciente posible. Solo así es posible
diseñar estrategias viables que tengan como fin la reingeniería de procesos.

La información construida a través de esos datos e indicadores resulta de vital importancia no solo para la
elaboración de informes, rendición de cuentas, políticas de datos abiertos, sino también para trabajar en conjunto
la delicada relación entre oficina judicial y colegio de jueces, ya que si se recaban datos desde el día uno se puede
demostrar cómo la dedicación exclusiva de los jueces a sus tareas jurisdiccionales impacta positivamente en el
rendimiento del juzgado en aspectos clave como cantidad de resoluciones dictadas y tiempo desde que el pedido
de audiencia ingresó hasta su resolución efectiva. Así se evoluciona del concepto tradicional de estadísticas al
análisis de datos.

Otra experiencia enriquecedora que comparto fue la incorporación de los Juicios por Jurados a la legislación
mendocina. En tan solo menos de un año de coordinar la puesta en marcha de la ley 9040 (oficinas judiciales,
juzgados colegiados), fue sancionada la ley 9106 (12) que estableció los juicios por jurados, inicialmente para
aquellos delitos previstos por el art. 80 del Cód. Penal. A fin de lograr el objetivo, y poder llevar una
implementación más eficiente (ya que no nos engañemos, siempre hay imprevistos), analizamos la cantidad de
elevaciones a juicio de los delitos previstos por la ley en los últimos cinco años, realizamos una media, y en base a
eso realizamos una predicción de un mínimo y un máximo de juicios a realizar por año. Luego viajamos a
provincias como Córdoba y Buenos Aires que ya tenían legislado sus juicios con jurados, y de sus experiencias,
junto a una visita a Mendoza de funcionarias de oficinas judiciales de Neuquén pudimos recabar experiencias de
cómo organizar la logística requerida para poder contar desde los padrones de jurados, a su citación, su trato
diario y crear así un modelo adecuado a la realidad mendocina.

Esta actividad conjunta de medición y análisis de dato, así como visitas y entrevistas a jurisdicciones que contaban
con sus leyes de jurados nos enriquecieron, sino que también sirvieron para poder planear la cantidad de personas
a sortear, dictar una acordada reglamentaria del art. 9 de la ley 9106 (13) facultando a los jueces a ampliar el
número de jurados a sortear, adicionalmente a los 48 previstos por la ley para la audiencia de sorteo de jurados.
Fruto de todas estas previsiones, se ha logrado que hasta la fecha no se haya suspendido ninguna audiencia de
juicio por jurados por problemas logísticos (falta de jurados, de testigos, etc.).

Asimismo, otra medición interna que se realiza por la coordinación del fuero penal es el tiempo asignado a la
duración de audiencias durante su fijación contrastado con el de duración efectiva de las mismas, por cada tipo
(prisión preventiva, apelación, debate, etc.). Esto nos permitió establecer un catálogo con tiempos mínimos para la
realización de audiencias, y luego con la medición continua y el aporte de los jueces, se ajusta año a año para
poder permitir que la oficina judicial realice una óptima distribución del tiempo disponible para el agendamiento de
audiencias y el uso racional de las salas de audiencias. Esta medida originalmente no fue bien recibida por los
colegios de jueces, pero son decisiones que se toman una vez que se pasa de un sistema que era mayormente
escrito y por ende las salas de audiencias contaban con amplia disponibilidad de uso, al pasar a un sistema donde
lo más utilizado es la sala de audiencias. Estas mediciones y las reuniones que se mantienen con los colegios de
jueces permiten encontrar el equilibrio justo a través de la mejora continua del sistema.

Otro aprendizaje, no menor, es el tema de cómo administrar y manejar las reuniones. En la estructura usual de un
juzgado, normalmente el tema de reuniones era algo inexistente, salvo que se quisiera comunicar algún tipo de
política interna de trabajo nueva sin posibilidad de retroalimentación. La llegada de las nuevas formas de gestión
introdujo en los juzgados las reuniones como forma colaborativa de trabajo, y como reflejo de la idea de
horizontalidad que suele acompañar a la concepción de una oficina judicial. Primero hay que dejar en claro qué
tipo de reunión se quiere realizar, si una informativa para comunicar; una más pequeña de equipos de trabajo
concretos, o una cuyo objetivo sea aportar ideas para llevar a cabo mejoras en los procedimientos internos de la
oficina judicial. Sin importar el objeto de la reunión, estas deben ser: cortas (no más de una hora), con un temario
claro y comunicado previamente, y con una persona responsable de hacer cumplir estas dos ideas fundamentales
para el funcionamiento eficiente de una reunión. Luego, en toda reunión que no sea informativa, quien sea la
persona líder de dicha reunión debe comprometerse a que cada idea, aporte o proyecto va a ser considerado
realmente; y cuando sean llevados a la realidad, comunicarlo a toda la oficina: esta es una manera de mostrar que,
a pesar de que la verticalidad en cuanto a las jerarquías necesariamente seguirá existiendo, se ha pasado a un
modelo que tiene la colaboración realmente como uno de sus pilares, y las ideas y aportes de cada persona que la
integran son esenciales.

V. Desafíos pendientes

La gran cantidad de cambios incorporados por las reformas a las estructuras procesales y administrativas del fuero
penal mendocino, así como el cambio de mentalidad que implican cambios tan profundos como mutar en un lapso
de poco más de veinte años de un modelo de procedimiento inquisitivo basado en el expediente escrito, los
juzgados atomizados, a uno acusatorio con tinte adversarial estructurado sobre las audiencias, con colegios de
jueces, jurados y oficinas judiciales, nos ha demostrado que tenemos el deber de no estancarnos y comprender
que los cambios son reflejo del mundo en que vivimos, y que el Poder Judicial debe ser parte de las
transformaciones que se demanda por parte no solo de la evolución de sistemas procesales, o del cambio de
políticas que determinan la ponderación de un sistema por sobre otro, sino también de las demandas de la
ciudadanía de una justicia más cercana y más eficiente.

A pesar de todo el trabajo que he resumido en estas páginas, todavía nos enfrentamos a un tema de fundamental
importancia al cual entiendo que la gran cantidad de tareas que se realizaron con la velocidad requerida por la ley
derivó en una implementación en poco tiempo de una gran cantidad de reformas que ha impedido dedicarle el
tiempo que se merece: el capital humano, y en consecuencia el crecimiento profesional y personal de las personas
que se desempeñan a diario en la justicia.

Los cambios de estructuras implican una redefinición de las funciones tradicionales de los juzgados, pero no solo
eso, sino que también impactan en algo más profundo para aquellos que elegimos el derecho y la abogacía. En
estos nuevos tiempos un abogado no debe necesariamente limitarse a la función tradicional del litigio, o en el caso
de los judiciales de la tramitación de causas y dictado de resoluciones (o la investigación para las fiscalías), sino
que las denominadas habilidades blandas son una herramienta imprescindible para expandir el concepto de la
función del abogado. Gestionar bien una oficina judicial requiere en muchos de sus integrantes saber derecho,
pero que ese conocimiento jurídico no obligue seguir un procedimiento rígido. Y es aquí donde entran en juego las
denominadas "habilidades blandas", que quizás no son tan valoradas en un sistema de juzgado tradicional, pero
que en el marco de una oficina judicial y sobre todo cuando a ello se le suma todo lo que implica un juicio por
jurados, marcan la diferencia y permiten a cada administrador de oficina judicial asignar al personal a tareas más
adecuadas a sus capacidades humanas.

Debemos potenciar lo que valoramos, y una idea que dejo para todos aquellos que estén en una posición de
liderazgo es aprender a reconocer dentro de sus equipos quiénes son innovadores, quiénes dan ese impulso inicial
a los cambios, pero también a aquellos que son los que llevan adelante tales desafíos y logran mejorarlos con
pequeñas acciones continuas que incrementan el valor de ese proyecto, que ya se convirtió en una realidad.
Tenemos que ser partícipes de un nuevo círculo virtuoso de no solo aportar ideas, sino de saber llevarlas a cabo
en el día y día mejorándolas, porque a los proyectos se los piensa, se los desarrolla, se los presenta, se lucha por
ellos, pero no olvidemos que cuando pasan a tener "vida" propia, hay que apoyarlos diariamente y sobre todo
mejorarlos e incluso dejarlos en manos de otras personas, para que no se queden enmarcados en quien los creó,
sino que sirvan para toda nuestra organización.

Por supuesto todo esto sigue presentando un gran desafío, que es diario y al cual a veces encontramos
respuestas y otras veces seguimos en búsqueda de nuevas ideas y recabar experiencias en distintos lugares del
país y del mundo para resolver: ¿cómo incluir en la modernización de la justicia a personas que se niegan a
cambiar su forma de trabajo? Un tema es la resistencia al cambio, otro es su negación. Creo que este es el mayor
desafío de cada líder de equipo y en donde debemos seguir aprendiendo de todas las disciplinas posibles para
lograr que nuestro capital humano no solo esté a la altura del trabajo que se le ha encomendado, sino también que
pueda crecer personal y profesionalmente.

VI. Palabras de cierre: retos del presente y futuro cercano.

La irrupción de la inteligencia artificial y su capacidad de lograr la automatización de tareas debe servirnos para
distinguir cuáles son repetitivas, monótonas y no requieren intervención humana, es decir, profundizar la distinción
entre "procedimientos" y "proceso". Y allí el análisis jurídico es clave para determinar si una tarea debe ser
automatizada semiautomatizada o seguir siendo dejada a la decisión 100% humana. La construcción de los
algoritmos que permitan automatizar tareas no solo debe encaminarse a la eficiencia, sino que tampoco debe
olvidar las reglas que las normas establecen, y allí el conocimiento jurídico sigue siendo un pilar fundamental para
evitar que cualquier decisión de automatización a través de herramientas de inteligencia artificial no se apegue a
las leyes, así como detectar posibles sesgos que afecten la imparcialidad que debe regir un procedimiento
automatizado que como consecuencia estandariza una práctica procesal o administrativa.
Juntamente con la revolución tecnológica la adopción de los jurados como forma de democratizar las decisiones
judiciales y sumar legitimidad a estas me dejan con una valiosa lección para compartir relacionada con la
tecnología y su uso: los conflictos que llegan al Poder Judicial son ocasionados por seres humanos, y por ello
deben ser resueltos por personas, nuestros defectos y virtudes son los que nos hacen crecer y los que permiten
que cada decisión se base en las leyes y el conjunto de experiencias colectivas, desde nuestro conocimiento del
derecho, al conocimiento empírico de la realidad "no jurídica" que aporta cada jurado. La tecnología es una gran
herramienta para asistirnos, pero no creo que deba servir para reemplazar aquellas funciones intrínsecas a la
dignidad del ser humano, como en el caso de la justicia es resolver en forma pacífica nuestros conflictos conforme
mandan las leyes. Es por ello por lo que en mi humilde opinión las decisiones deben ser humanas y no dirigidas
por un algoritmo; y no solo aquellas que implican una sentencia condenatoria o absolutoria, sino también las que
cada día toma cada funcionario respecto a cómo llevar adelante sus tareas y su equipo de trabajo.

Nos encontramos atravesando momentos clave en la evolución del servicio de justicia, en los cuales las tareas
centrales de quienes estamos en áreas de modernización, así como oficinas judiciales implican la gestión de
personas; agendas, tecnología; todo ello se resume en un único recurso que es el más importante que todos
tenemos por igual: el tiempo. Como escribí previamente: la justicia tardía no es justicia. Las herramientas que he
descrito a lo largo de estas páginas son algunas de las claves para ayudarnos a entender que cuanto mejor
entendamos cómo gestionar el tiempo, ya que es no solo el nuestro, sino el de las personas que acuden a la
justicia, podemos transformar el Poder Judicial en ser cada día un servicio un poco más justo; y no solo poder
estar orgullosos de nuestro trabajo, sino también saber que somos una parte importante en un momento de la vida
de aquellas personas que por diversas razones tuvieron que acudir a la justicia.

(*) Abogado. Maestrando en derecho penal. Actualmente se desempeña como Secretario de Modernización de la
Suprema Corte de Justicia de Mendoza. Previamente fue funcionario coordinador del fuero penal colegiado.
Miembro de la comisión de implementación de juicios por jurados en Mendoza. Anteriormente secretario de
Cámara.

(1) Resolución de implementación Ley 9040 Nº 55: https://jusmendoza.gob.ar/wp-content/uploads/2022/04/RESOL

UCI%C3%93N-N%C2%B0-55-IMPL-9040-Sistema-LeD.pdf.

(2) Para más información visitar: https://jusmendoza.gob.ar/fpc-%c2%b7-historia-polo-judicial-penal/.

(3) Ley 9040 disponible en:

https://jusmendoza.gob.ar/wp-content/uploads/2022/03/Ley-9040-Colegiaci%C3%B3n-Fuero-Penal.pdf.

(4) Esto surge del art. 4 de la ley 9040 que dispone: "Los Jueces que integran los Tribunales Penales Colegiados y
los Juzgados Penales Colegiados ejercerán las funciones jurisdiccionales exclusivamente." El art. 10 in fine: "La
Oficina de Gestión Administrativa Penal (OGAP) tendrá funciones administrativas exclusivamente". Y el art. 11 que
dispone en forma tajante: "Los Jueces no dictarán instrucciones de carácter administrativo, ya sean generales o
particulares, no delegarán tareas jurisdiccionales en los integrantes de la OGAP, ni modificarán los procedimientos
administrativos dictados por esta última".

(5) Disponible en
https://jusmendoza.gob.ar/wp-content/uploads/2024/02/INFORME-LEGISLATURA-MAYO-2019-FINAL.pdf.
Asimismo, en la web https://jusmendoza.gob.ar/fuero-penal-inicio/ se pueden encontrar todos los informes
remitidos a la Legislatura de Mendoza para quien esté interesado en profundizar sobre las actividades llevadas a
cabo durante la implementación de la ley 9040.

(6) Art. 18 ley 9040 y Acordadas 28.005 y 29.651, disponibles en https://jusmendoza.gob.ar/normativa-fpc/.

(7) Art. 19 ley 9040 y Resolución de implementación 11: disponible en https://jusmendoza.gob.ar/normativa-fpc/. A

su vez, este sistema de coordinaciones por fuero se extendió a los fueros civil, comercial, minas, paz y tributario;
fuero de familia; fuero laboral; fuero penal juvenil y fuero contravencional, con independencia de su estructura
administrativa, ya que los fueros civil y familia cuentan con gestiones asociadas; y el resto de los fueros continúan
con el modelo de juzgado tradicional.

(8) Acordadas disponibles en https://jusmendoza.gob.ar/normativa-fpc/.

(9) En este concepto sigo las ideas del profesor Adolfo Alvarado Velloso en su obra "El debido proceso de la
garantía constitucional": La causa del proceso es el conflicto intersubjetivo de intereses.

(10) Dicho análisis lo realiza en su obra de 1975 "Structures of authority and comparative criminal procedure" y
luego lo perfecciona en su libro de 1986 "The faces of justice and State Authority: A comparative approach to the
legal process".
(11) Puede resultar de interés para quienes deseen ampliar el conocimiento en cuanto a las jurisdicciones que
cuentan con oficinas judiciales un informe realizado para el Senado de la Nación con el objetivo de la
implementación del Código Procesal Penal Federal https://www.senado.gob.ar/upload/archivo/40556.

(12) https://jusmendoza.gob.ar/wp-content/uploads/2022/07/Ley-9106-Juicios-por-Jurados-Mendoza-Actualizada-2
022.pdf.

(13) Acordada 29.168, punto IV.

https://jusmendoza.gob.ar/wp-content/uploads/2023/05/Acordada-29168-Sorteo-Ley-9106.pdf.