Curso

Control de Gestión

Módulo 3
Cuadro de Mando Integral

Lección 2
Confección del CMI
En la lección anterior se estudió de manera más detallada los elementos que componen el Cuadro
de Mando Integral y cómo se relacionan entre sí para lograr el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la organización. Ahora, en esta lección se abordarán los pasos que se deben seguir
para confeccionar un CMI idóneo para las necesidades de la compañía.

1. Planificación
Una parte importante del proceso de gestión es cómo se seleccionan los indicadores. Por
tal motivo, el primer paso para la confección de un CMI es la planificación. Aquí se reúne la
información necesaria de acorde al modelo de negocio que se va a desarrollar y sus líneas básicas
de actuación, con el fin de evitar la desinformación y aparición de fallos en etapas futuras.
Considerando lo anterior, la planificación debe seguir una secuencia que proporcionará la
información necesaria para la confección del Cuadro de Mando Integral. Ésta se puede observar
en la imagen a continuación:

Análisis Interior Análisis Exterior

Misión

Estrategia

Objetivos corporativos

CMI

Control del CMI

Decisiones en función
de las desviaciones

Rediseño del CMI

2. Recopilación de la información
Se hace antes de tomar cualquier decisión y con el fin de expresar la estrategia en un conjunto
coherente de indicadores que se agruparán en cuatro perspectivas de la gestión. Por esto se
debe recopilar la información que está disponible en la empresa a través de informes anuales de
resultados, datos operativos de interés, estudios del mercado y de las entidades competidoras,
quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes, conocimiento de sus expectativas,
información sobre el coste de los recursos y del dinero, etc.
Además, será prioritario cualquier dato referente a dichas
perspectivas de gestión como índices referentes a los beneficios
y al valor añadido, a los clientes, su clasificación y sus
necesidades, datos operativos de los procesos de producción
y servicio, y referencias a las capacidades del personal y a la
gestión del conocimiento.

A su vez, para la incorporación de referentes tanto internos

como externos a la empresa, se recomienda la realización de
un análisis DAFO de la organización, considerando mediante
reuniones de equipos creativos las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades que puedan detectarse.
Este análisis podrá utilizarse para establecer las bases de una estrategia correctora o de
aprovechamiento. Para el análisis externo se recomienda la realización de un análisis PESTEL
de la región o país para determinar la existencia de organismos oficiales y privados que
puedan prestar colaboración económica, administrativa, científica o técnica; las condiciones
geográficas del entorno y las noticias sobre los avances profesionales y nuevas tecnologías
relativas a la actividad desarrollada por la organización.
3. Definición de la estrategia
La importancia de definir la estrategia radica en la estrecha relación que ésta posee con el
Cuadro de Mando Integral, puesto que el CMI traduce la estrategia de la empresa en un conjunto
coherente de indicadores que se abordan en las diferentes perspectivas. A su vez, las perspectivas
junto con sus indicadores se relacionan bajo el principio de causa-efecto, hecho que supone el
verdadero motor del modelo de negocio.

Perspectiva de aprendizaje Perspectiva de Perspectiva del Perspectiva de

y crecimiento clientes proceso interno finanzas

De esta forma, y considerando la imagen anterior, cada una de las perspectivas va favoreciendo el
cumplimiento de las que se encuentran más a su derecha, independiente de que el cumplimiento
de los objetivos de cada perspectiva ya produzca beneficios por sí mismo. Esto puede verse
considerando que el crecimiento humano de los empleados, considerado como un objetivo
de la primera perspectiva, ya genera una considerable satisfacción en el personal, además de
contribuir de forma importante a mejorar los resultados económicos.

Esta es la razón de que todas las perspectivas, y no solamente las financieras, deban formar parte
de la estrategia de la organización y de su proceso de definición. En este punto es clave destacar
que la alta dirección debe asumir un rol activo en la definición de la estrategia, promoviendo
y liderando equipos creativos para determinar las líneas de acción de la organización a corto,
mediano y largo plazo.
4. Determinación de los indicadores
Como se expuso en el punto anterior, la determinación
de las perspectivas y la estrategia es importante para el
Balanced Scorecard o CMI, ya que a partir de ellas se definen
los indicadores. Recordemos que las perspectivas básicas
son finanzas, clientes, procesos internos, y aprendizaje y
crecimiento. Sin embargo, aunque son las más comunes y
aplicables a un gran número de empresas, no suponen un
modelo inalterable que hay que seguir de manera obligada.
Por ende, a estas perspectivas se les pueden adicionar otras.

Considerando la estrecha relación de todos estos factores, para facilitar la transformación de la

estrategia en indicadores es conveniente, en primer lugar, transformar la estrategia en objetivos
corporativos y luego, a partir de estos, elegir los indicadores que se ajusten a las perspectivas.

Hay que tener en cuenta que un CMI no puede estar compuesto por un número excesivo de
indicadores, ya que pueden hacer confusa la estrategia y desviar los esfuerzos de la organización.
Dicho esto, se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas, ni
superar un total aproximado de 25 indicadores en promedio por cada Cuadro de Mando Integral.
Entre los indicadores a considerar, de acuerdo con cada perspectiva, podemos mencionar los
siguientes:

Indicadores financieros
La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el
crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los indicadores
más corrientemente utilizados son:
- Beneficio neto - Beneficio por empleado - Beneficio por acción
- Dividendo por acción - PER - Rentabilidad del activo
- Cash Flow - ROE - Cotización de la acción
- Dividendos - ROI - Ingresos/productos nuevos
- Calificación crediticia - Índice de solvencia - Índice de liquidez
- Facturación - Deuda a corto - Deuda total
- Capital circulante - Inventario - Rotación de inventario

Indicadores de clientes
Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia.
En general, suelen utilizarse los siguientes indicadores:
- Nº de clientes - Cuota de mercado - Precio con la competencia
- Fidelización de clientes - Satisfacción de clientes - Nº de quejas y reclamaciones
- Clientes perdidos - Coste garantías - Coste asistencia técnica
- Auditorías de producto - Pedidos/ofertas - Nuevos clientes
- Ventas por cliente - Beneficio por cliente - Visitas por cliente
- Contratos fijos - Nº de delegaciones - Nº distribuidores
- Productos nuevos/año - Ranking en el mercado - Clientes por rapel
Indicadores de procesos internos
Con estos indicadores mediremos cómo transforma la organización las expectativas
del cliente en productos terminados:
- Producción neta - Porcentaje de rechazos - Coste por producto
- Índices de mantenimiento - Edad media de máquinas - Valor de stocks intermedios
- Nº patentes/año - Nº suministradores - Rechazos a proveedores
- Sistema certificado - Productos certificados - Cumplimineto auditorías
- Evaluación desperdicios - Coste de transporte - Colaboraciones Universidad
- Tiempos muertos - Índice cambios útiles - Lote económico fabricación
- Índice de frecuencia - Índice de gravedad -Auditorias medioambientales

Indicadores de aprendizaje y crecimiento

Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo,
la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:
- Coste de la formación - Índices calidad formación - Absentismo
- Nº circulos calidad - Nº sugerencias/empleado - Valoración de las mejoras
- Mandos por empleado - Índices de polivalencia - Índices de comunicación
- Tasa de abandonos - Edad de personal - Satisfacción de empleados
- Premios de vinculación - Coste de las ayudas - Actividades extra-empresa
- Índice de huelgas - Expedientes laborales - Actas de la inspección
- Empleados accionistas - Índice de incentivos - Horas extraordinarias
Luego de seleccionar los indicadores, estos se pueden agrupar en un cuadro para
evaluar su utilidad de acuerdo a los objetivos estratégicos y alcanzar, de esta forma, un
consenso grupal sobre los indicadores que se utilizarán en el Balanced Scorecard.

El cuadro de valoración de los indicadores podría ser como el que se muestra a

continuación:
5. Conformación del CMI
Independientemente de la vinculación con la estrategia, obtenida de las valoraciones
reflejadas por el cuadro anterior, la conexión de los indicadores seleccionados con
los principios corporativos, que son los que intentan reflejar más claramente la citada
estrategia presente y futura de la organización, debe realizarse con el máximo rigor. Esto
con el objeto de que la dirección adquiera el completo convencimiento de su adecuación
para lograr el éxito y eficacia de las acciones que de dichos índices se derivan.

Así, la conformación del Cuadro de Mando Integral

trata de relacionar los “Qué” con los “Cómo” mediante
una matriz que pueda ser analizada y valorada
por los componentes de un grupo de trabajo. En
este caso particular, los “Qué” serían los principios
corporativos que definen la estrategia y los “Cómo”,
los indicadores que forman parte del CMI.

La conformación del Cuadro de Mando Integral,

como herramienta de gestión, no debe limitarse al
establecimiento del cuadro de indicadores y a su
publicidad entre los responsables de su cumplimiento,
ya que más que una simple herramienta, el CMI
supone un auténtico sistema de gestión que debe
estar reflejado en el correspondiente manual, el
cual debe contener la descripción detallada de las
siguientes acciones:
Métodos de medida de los indicadores.
Responsabilidad de la medición.
Plazos en que deben ser cumplimentados.
Responsabilidad de la actuación sobre los indicadores.
Asignación de los recursos necesarios.
Vinculación con los incentivos personales.
Algunos autores recomiendan la confección de una ficha por cada indicador en la
que queden reflejados la perspectiva a la que pertenece, él o los responsables del
cumplimiento, una descripción detallada del objetivo, su fórmula de cálculo, las
fuentes de los datos y su calidad, así como las acciones a desarrollar para conseguir la
consecución del índice en las mejores condiciones de eficiencia.
 II. Poniendo en práctica el CMI
Para evidenciar de manera más clara la teoría expuesta hasta el momento, se presenta un
ejemplo de elaboración de un Cuadro de Mando Integral de Rockwater, una empresa global de
ingeniería y construcción subacuática.

El CEO de la empresa, frente a los cambios de la industria y a la creciente competencia, decidió

desarrollar una visión enfocada en ser considerado el proveedor preferido de sus clientes y así
ser los líderes de la industria en brindar los estándares más altos de seguridad y calidad.

Para implementar esta visión, en conjunto con su

equipo de altos ejecutivos, desarrolló una estrategia
basada en cinco elementos: servicios que exceden
las expectativas y necesidades de los clientes; altos
niveles de satisfacción del cliente; mejoras continuas
de seguridad, confiabilidad de equipos, capacidad
de respuesta y eficacia de costos; empleados de
alta calidad; y realización de las expectativas de los
accionistas. Tales elementos fueron convertidos, a su
vez, en objetivos estratégicos tal como se muestra en
el ejemplo de la siguiente imagen:

Objetivos estratégicos de Rockwater

La visión Estrategia Retorno sobre el capital

Financiera

“Como proveedor Servicios que exceden las Flujo de caja

preferido de nuestros clientes, necesidades Rentabilidad del proyecto
seremos los líderes de la Satisfacción del cliente Confiabilidad del desempeño
industria. Ésta es nuetra misión”.
Mejora continua
Calidad de los empleados Valor por el dinero Nivel I
Expectativas de los accionistas Precio competitivo Nivel II
Cliente

Relación libre de molestias

Profesionales de alto desempeño
Profesionales de alto desempeño innovación

Moldear los requisitos del cliente

Efectividad de las licitaciones
Interna

Servicio de calidad
Seguridad/Control de pérdidas
Gestión superior de proyectos
Crecimiento

Mejora continua
Innovación de producto y servicio
Fuerza laboral empoderada
No obstante, hay que considerar que para que los objetivos estratégicos puedan crear valor para
la empresa, estos deben ser traducidos en metas y acciones tangibles. Considerando este punto,
el equipo de ejecutivos plasmó la visión y estrategia según las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral en donde, según cada una, establecieron los indicadores que más se ajustaban
a sus propósitos empresariales. Dicho esto, encontramos los siguientes indicadores:

Indicadores financieros

La perspectiva financiera incluyó tres indicadores de importancia para los accionistas. El

retorno sobre el capital empleado y el flujo de caja reflejaban preferencias por resultados a
corto plazo, mientras que la confiabilidad de los pronósticos indicaba el deseo de la matriz
corporativa de reducir la incertidumbre histórica causada por variaciones inesperadas
en el desempeño. Los ejecutivos de Rockwater añadieron dos indicadores financieros.
La rentabilidad del proyecto ponía el foco en los proyectos como la unidad básica de
planificación y control, y el retraso de ventas ayudaba a reducir la incertidumbre del
desempeño.
Indicadores de satisfacción del cliente

Rockwater quería reconocer la distinción entre sus dos tipos de clientes: clientes de nivel I,
empresas petroleras que querían una relación de alto valor agregado; y clientes de nivel II,
aquellos que elegían proveedores únicamente con base en el precio. Se incluyó un índice
de precios, que incorporaba la mejor información disponible sobre posición competitiva,
para asegurar que Rockwater pudiera conservar el negocio de los clientes de nivel II cuando
las condiciones competitivas así lo requirieran.

La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar los negocios de valor agregado. Una
organización independiente realizaba una encuesta anual para calificar las percepciones
de los clientes respecto de los servicios de Rockwater en comparación con los de sus
competidores. Además, se pedía a los clientes de nivel I que suministraran calificaciones
mensuales de satisfacción y desempeño.

Los ejecutivos de Rockwater consideraban que implementar estas calificaciones les

otorgaba un vínculo directo con sus clientes y un nivel de feedback de mercado insuperado
en la mayoría de las industrias. Finalmente, la participación de mercado por cuentas clave
entregaba evidencia objetiva de que las mejoras en la satisfacción de los clientes se estaban
traduciendo en beneficios tangibles.
Indicadores de procesos internos

Para determinar estos indicadores, los ejecutivos definieron el ciclo de vida de un proyecto
desde el lanzamiento, es decir, desde que se reconoce la necesidad del cliente, hasta su
conclusión, cuando la necesidad del cliente ha sido satisfecha. Así, se formularon indicadores
para cada fase de los procesos de negocios en este ciclo del proyecto:
Identificar: Número de horas pasadas con
clientes potenciales discutiendo el nuevo
trabajo.
Tasa de éxito de licitaciones: Preparar y
ejecutar.
Preparar y ejecutar: Índice de eficacia del
desempeño de proyectos, seguridad/control
de pérdidas, reprocesamiento de tareas.
Culminación: Duración del ciclo de
culminación del proyecto.

¿Cómo Rockwater satisface las necesidades de los clientes?

1 2 3 4 5
Necesidad del cliente Necesidad del cliente
Identificar Ganar Preparar Ejecutar Culminar satisfecha
reconocida
Ciclo de desarrollo Ciclo de suministro

Según lo mencionado anteriormente, el enfoque de la compañía enfatiza en los

indicadores que integran en los procesos de negocios clave y que buscan comunicar de
forma clara a cada miembro de la organización la importancia de construir relaciones
estrechas con los clientes para conocer y satisfacer sus necesidades.
Indicadores de innovación y mejoramiento

Los objetivos de innovación y aprendizaje tienen por propósito impulsar mejoras de

desempeño en las perspectivas financiera, del cliente y de procesos internos. En Rockwater,
esas mejoras provinieron de la innovación de productos y servicios que crearían nuevas
fuentes de ingresos y expansión del mercado, así como del mejoramiento continuo en los
procesos internos de trabajo.

El primer objetivo se midió a través del ingreso porcentual generado por nuevos servicios,
mientras que el segundo fue mediante un índice de mejora continua que representaba la
tasa de mejoramiento de varios indicadores operacionales clave, tales como seguridad y
reprocesamiento. Pero para impulsar tanto la innovación de productos y servicios como
las mejoras operacionales, se consideró necesario un clima de apoyo con empleados
empoderados y motivados. Una encuesta de actitud del personal y un indicador para la
cantidad de sugerencias aportadas por los empleados medían si se estaba creando ese
clima. Finalmente, los ingresos por empleado medían los resultados del compromiso de los
empleados y de los programas de capacitación.

Perspectiva financiera
Retorno sobre el capital empleado
Flujo de caja
Rentabilidad del proyecto
Contabilidad del pronóstico de utilidades
Retraso de ventas

Perspectiva del cliente Perspectiva comercial interna

Índice de fijación de precios Tiempo con los clientes en nuevos trabajos
Clientes de nivel II Índice de éxito variable
Encuesta de calificación de clientes Corrección de trabajo
Índice de satisfación del cliente Índice de incidentes de seguridad
Pasticipación de mercado Índice de desempeño de proyecto
Segmento de empresas, clientes de nivel I, Ciclo de cierre de proyectos
cuentas clave

Perspectiva de innovación y aprendizaje

% de ingresos de nuevos servicios
Índice de tasa de mejoramiento
Encuesta de actitud del personal
# de sugerencias de los empleados
Ingresos por empleado
 Como conclusión, la utilización del Balanced Scorecard ayudó a los ejecutivos de
Rockwater a enfatizar una visión de proceso sobre las operaciones, motivar a sus
empleados e incorporar el feedback de los clientes en sus operaciones. El Scorecard
desarrolló un consenso sobre la necesidad de crear alianzas con clientes clave, la
importancia de reducciones de orden de magnitud en los incidentes relacionados con la
seguridad y la necesidad de una mejor gestión en cada fase de los proyectos complejos.

El CEO de Rockwater ve el Balanced Scorecard como una herramienta invaluable para,

en última instancia, ayudar a su empresa a cumplir su misión: ser el número uno de la
industria (Harvard Business Review, 2011).

III. Beneficios y riesgos del CMI

Considerando todos los elementos que componen el Cuadro de Mando Integral y su aplicación
práctica en el caso de la empresa Rockwater, es posible establecer una serie de aspectos
favorables que conlleva la utilización del CMI.

Así, como beneficios podemos considerar:

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso de toda la empresa, no sólo de la dirección.
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también
al largo plazo.
Una vez que el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso,
el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
También se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del negocio.
En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo
de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de inversión.
Por otro lado, pueden existir algunos riesgos
asociados a su utilización:
Un modelo poco elaborado y sin la
colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con
cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el
mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está
todavía en evolución, es contraproducente
que el CMI se utilice como un sistema de
control clásico y por excepción, en lugar de
usarlo como una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo
de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e inútil.
Bibliografía:

• Kaplan, R. y Norton, D. (1996) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestión
2000.
• Muñiz, L. y Monfort, E. (2005) Aplicación Práctica del Cuadro de Mando Integral. Gestión
2000.