Taller Gestion de Un Proyecto de Ampliación Refineria

Desarrollo del
Plan de Gestión
de un proyecto de
ampliación de
Refinería.
Universidad Politécnica de Valencia
Jorge García Hernández

MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
DIRECTOR TUTOR: SALVADOR FERNANDO CAPUZ RIZO
Desarrollo del Plan de Gestión de un proyecto de ampliación de Refinería
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN, OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO FIN DE MÁSTER. ......................... 4
1.1. Definición de un proyecto industrial. ................................................................................. 6
2. PROYECTOS EN EL SECTOR PETRÓLEO Y GAS. ........................................................................... 7
2.1. La empresa que desarrolla el proyecto. ............................................................................. 8
2.2. La empresa cliente. ............................................................................................................ 9
2.3. Características de una refinería. ........................................................................................ 9
2.3.1. Características particulares del proyecto. ................................................................. 11
2.4. Niveles de desarrollo de ingeniería. ................................................................................. 12
2.4.1. Ingeniería Conceptual. .............................................................................................. 13
2.4.2. Ingeniería Básica........................................................................................................ 14
2.4.3. Fase FEED .................................................................................................................. 16
2.4.4. Ingeniería de Detalle. ................................................................................................ 16
2.4.5. Construcción.............................................................................................................. 18
2.4.6. Puesta en marcha y operación. ................................................................................. 18
3. GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO EN EL SECTOR PETRÓLEO Y GAS. .................. 21
3.1. Descripción de cada posición del organigrama. ............................................................... 23
3.1.1. Dirección de proyecto. .............................................................................................. 23
3.1.2. Dirección de ingeniería.............................................................................................. 24
3.1.2.1. Control e Instrumentación ................................................................................. 24
3.1.2.2. Procesos. ............................................................................................................ 25
3.1.2.3. Tuberías .............................................................................................................. 25
3.1.2.4. Civil ..................................................................................................................... 26
3.1.2.5. Electricidad ......................................................................................................... 26
3.1.2.6. Mecánica ............................................................................................................ 27
3.1.3. Dirección de compras ................................................................................................ 27
3.1.4. Dirección financiera y control de costes ................................................................... 29
3.1.5. Dirección de planificación ......................................................................................... 29
3.1.6. Dirección de calidad .................................................................................................. 29
3.1.7. Dirección de seguridad y salud.................................................................................. 30
3.1.8. Dirección de gestión documental.............................................................................. 30
3.1.9.1. Oficina técnica (en refinería) .............................................................................. 31
3.1.9.2. Puesta en marcha ............................................................................................... 31
4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO. ............................................................ 33
4.1. El proyecto técnico de ampliación de Refinería. .............................................................. 33
1
Trabajo Final de Máster Dirección y Gestión de Proyectos
4.2. Plantas industriales: tipos de contrato. ........................................................................... 36

4.2.1. Contratos de construcción (contratista único o múltiple). ....................................... 37
4.2.2. Contratos de Dirección de Proyectos. ....................................................................... 38
4.2.3. El contrato establecido en este proyecto. ................................................................ 39
4.3. Normativa. Sistemas de Gestión. ..................................................................................... 39
4.4. Planes específicos............................................................................................................. 40
4.4.1. Gestión del Alcance ................................................................................................... 41
4.4.1.1. Alcance detallado del proyecto y EDT. ............................................................... 41
4.4.2. Gestión de plazos y recursos. .................................................................................... 42
4.4.3. Gestión de costes. ..................................................................................................... 43
4.4.3.1. Costes suministradores. ..................................................................................... 43
4.4.3.2. Costes Ingeniería. ............................................................................................... 44
4.4.3.2.1. Programas y aplicaciones. ........................................................................... 45
4.4.3.2.2 Presupuesto base del proyecto .................................................................... 45
4.4.4. Gestión calidad. ......................................................................................................... 46
4.4.4.1. Planificación de la gestión de la calidad de los entregables del proyecto. ........ 47
4.4.4.2. Gestión de la calidad de los entregables del proyecto. ..................................... 49
4.4.4.2.1. Procedimiento de gestión documental del proyecto (entre suministrador e
ingeniería). .................................................................................................................. 50
4.4.4.2.1.1. Documentación a enviar por suministrador. ....................................... 52
4.4.4.2.1.2. Transmisión de la documentación (NT). .............................................. 54
4.4.4.2.1.3. Emisión y revisión de documentos....................................................... 56
4.4.4.2.1.4. Formato de la documentación. ............................................................ 58
4.4.4.2.1.5 Contacto. ............................................................................................... 58
4.4.4.2.1.6. Numeración de documentos. ............................................................... 59
4.4.4.2.1.7. Numeración de los ficheros. ................................................................ 59
4.4.4.2.1.8. Formatos de envío de documentación. ............................................... 60
4.4.4.2.1.9. Informe de progreso ............................................................................ 62
4.4.4.3. Control de la calidad de los entregables del proyecto. ...................................... 63
4.4.4.3.1. Documentación suministradores. ............................................................... 65
4.4.4.3.2. Procedimiento gestión documental del proyecto (entre Ingeniería y
Cliente). ....................................................................................................................... 65
4.4.4.3.3. Coordinación entre cliente e ingeniería. ..................................................... 67
4.4.5. Gestión de Riesgos y Oportunidades. ....................................................................... 69
4.4.5.1. Registro de riesgos y oportunidades. ................................................................. 69
4.4.5.2. Conclusiones. ..................................................................................................... 71
2
4.4.6. Gestión de comunicaciones ...................................................................................... 71

4.4.7. Gestión de partes interesadas. ................................................................................. 71
4.4.7.1. El cliente. ............................................................................................................ 72
4.4.7.2. Entidades financieras. ........................................................................................ 72
4.4.7.3. Representante del cliente. ................................................................................. 73
4.4.7.4. Ingeniería............................................................................................................ 73
4.4.7.5. Contratista. ......................................................................................................... 74
4.4.7.6. Ingeniería Externa. ............................................................................................. 74
4.4.7.7. Suministradores. ................................................................................................ 74
5. ASPECTOS CLAVE PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN PROYECTOS DE REFINERÍA. ........................ 75
5.1. Metodología de gestión de proyectos. ............................................................................ 75
5.2. Gestión Documental......................................................................................................... 75
5.2.1. Normativa aplicable .................................................................................................. 76
5.2.1.1. Norma ISO 15489 ............................................................................................... 77
5.2.2. Necesidades del sistema de gestión documental en el ámbito industrial. ............... 77
5.2.2.1. Entorno colaborativo normalizado. ................................................................... 78
5.2.2.2 Entorno tecnológico seguro ................................................................................ 78
5.2.2.3. Reducción de costes ........................................................................................... 79
5.2.2.4. Control y seguimiento de la documentación. .................................................... 79
5.2.3. Matriz de distribución de documentos. .................................................................... 79
5.1.4. Libro final................................................................................................................... 80
5.1.5. La figura del Document Controller. ........................................................................... 81
5.1.5.1. Funciones ........................................................................................................... 82
5.1.5.2. Responsabilidades. ............................................................................................. 84
5.2. Asistencia técnica en la fase de construcción. ................................................................. 84
5.3. El equipo de activación del proyecto. .............................................................................. 85
5.4. La importancia del departamento de tuberías. ............................................................... 86
5.4.1. Software de construcción SmartPlant P&ID.............................................................. 89
5.5. Necesidad de gestión del conocimiento: reutilización de la información. ...................... 91
6. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES. .................................................................................................... 93
6.1 Cómo se beneficia la operatividad de la refinería tras la implantación de este proyecto.
................................................................................................................................................. 93
6.2. Conclusiones..................................................................................................................... 96
7. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS. ............................................................................................... 97
7.1. Bibliografía. ...................................................................................................................... 97
7.2. Referencias. ...................................................................................................................... 97
3
1. INTRODUCCIÓN, OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO FIN

DE MÁSTER.
El petróleo es, actualmente, la principal fuente de energía y la materia prima más
importante objeto de comercio entre países. Más de la mitad de la energía que mantiene en
actividad a nuestra civilización proviene de esta fuente energética no renovable. Se trata, por
tanto, de un recurso estratégico cuya carencia provocaría el declive de la economía mundial.
Dónde y cómo se produce son unas de las cuestiones que aborda este trabajo final de máster,
así como prácticas y procedimientos que permiten optimizar algunos de los procesos clave,
acotando los costes de producción del petróleo y sus derivados, sin dejar a un lado aspectos
como la seguridad o el medioambiente.
Tanto en la industria Petrolera como en la industria petroquímica se presentan

proyectos de diversa índole y magnitud en lo que respecta a su complejidad y coste, siendo los
más complejos en la industria petrolera aquellos relativos a instalaciones costa afuera,
construcción de buques petroleros, mejoramiento de crudos e instalaciones de refinación.
Las empresas que desarrollan este tipo de proyectos poseen una cultura organizacional
e infraestructura técnica idóneas para dar soporte a una metodología de gestión de proyectos.
Se dice que una metodología de gestión de proyectos está bien desarrollada siempre que esta
cumpla dos requisitos. En primer lugar, estar institucionalizada lo cual se logra con una buena
propuesta de planes de gestión de proyecto; dicha metodología debe estar aprobada por la alta
gerencia e imponerse su uso obligatorio en toda la organización. En segundo lugar, estar
internalizada, lo cual se logra cuando los miembros de la organización trabajan día a día
aplicando esta metodología, siendo el Director de Proyecto el encargado de guiar a la
organización en base a esta metodología de trabajo.
El objetivo de este trabajo final de máster es el de presentar un plan de gestión de

proyecto el cual aplica sobre la elaboración de la Ingeniería de Detalle que se ha realizado, para
poder posteriormente ejecutar el proyecto técnico de ampliación de Refinería que se comenta
a lo largo del trabajo en mayor detalle. También hace hincapié en procedimientos que, aunque
no parecen ser primordiales, condicionan notablemente el correcto desarrollo de este,
afectando directamente a su ciclo de vida.
Qué es y cómo funciona una refinería resulta muy importante para poder comprender
qué espera el cliente una vez haya finalizado el proyecto (bien sea de nueva implantación o
ampliación) para poder operarlo de manera óptima; es por ello que uno de los apartados más
gruesos de este trabajo habla de la gestión de la documentación, así como de la calidad que esos
documentos (entregables) deben tener.
En un proyecto de una instalación industrial, el diseño queda plasmado en diferentes

documentos de proyecto: P&ID´s, implantaciones, especificaciones, requisiciones, documentos
y planos de suministradores, etc.
El proyecto sobre el que se apoya este trabajo final de máster es de una ampliación de
una Refinería actualmente operativa. Las nuevas tecnologías y los nuevos programas de diseño
que se utilizan hoy en día en este tipo de proyectos, son un tema muy importante a la hora de
estimar la cantidad de trabajo que va a requerir este.
4
Estas tecnologías afectan a las etapas de definición e implantación en las cuales se

elaboran los Diagramas de Tuberías e Instrumentación (DTI) del proceso. Estos documentos
representan una herramienta fundamental ya que en ellos se explica gráficamente el proceso
principal con todos los detalles de instrumentación y control de los equipos, así como las líneas
y accesorios presentes en la planta.
Debido a la gran importancia de estos documentos, las empresas se han visto en la

necesidad de buscar herramientas útiles para la realización de los mismos de forma inteligente,
es decir computarizados, y que posean una base de datos amplia y donde se puedan generar
diversos reportes de forma automática. Esta tarea recae sobre el departamento de tuberías y es
por ello que este trabajo final de máster detalla la importancia de dicho departamento para
alcanzar el éxito en un proyecto de estas características.
Son proyectos grandes, pero no es este el principal factor que determina el correcto
desarrollo de la planificación que se ha llevado a cabo. El suministro de servicios y materiales
resulta uno de los principales escollos en los que ha de centrarse el equipo de dirección.
Proyectos únicos, todos muy similares pero con diferentes procesos y elementos que los
conforman, lo que hace que la “guía” que pueda haber para la correcta ejecución de estos, sea
una mera hoja de ruta. Aun así cabe tener definidos ciertos procedimientos al máximo detalle,
sobre todo relativos a gestión de documentación e interesados, donde se trata un tema tan
importante como el de la seguridad (sobre la documentación y el nivel de interacción que tiene
sobre esta cada agente del proyecto).
Cada refinería genera una configuración de plantas diferente, lo que le da características

operativas específicas que hacen de cada una de estas, un proyecto único. Los proyectos en la
industria petroquímica son constantes ya que se requieren actualizaciones tecnológicas,
mejoras en las plantas, en los procesos y ampliaciones de la capacidad productiva para mantener
la competitividad en los mercados.
A favor de este tipo de proyectos cabe destacar que el cliente sabe en gran medida lo
que quiere, pues al ser proyectos similares a refinerías que ya tienen operativas, se trabaja
teniendo en cuenta la opinión de los diferentes equipos de trabajo que operan día a día esas
refinerías (electricidad, tuberías, civil, instrumentación…) y conocen tanto los defectos o
desventajas de las instalaciones que poseen, como la mejor solución a los problemas que van
surgiendo a la hora de modelar lo que se quiere implantar sobre lo ya existente.
En este aspecto las reuniones de trabajo que se van produciendo a lo largo del proyecto,
en las que se evalúa el modelado en 3 dimensiones que se está realizando por parte de todas
las disciplinas, resulta realmente resolutivo.
La idea de realizar este trabajo final de máster surge de mi experiencia laboral en una
empresa internacional del sector “Oil and Gas” encargada de diseñar y gestionar un proyecto
real de ampliación (titulado “Aumento de capacidad de almacenamiento y carga de LPG en
Refinería”) que una de las principales empresas del sector petrolero está realizando en una de
sus mayores plantas industriales que tiene ubicada en el territorio nacional.
5
Este trabajo final de máster por tanto tiene una doble justificación, la primera de ellas
académica para poder culminar mis estudios de Máster en Dirección y Gestión de Proyectos, y
la segunda personal pues recoge cómo he aplicado mis estudios y adquirido nuevos
conocimientos en este ámbito durante los 11 meses en los que llevo participando en este
proyecto, gracias a una beca a la que he podido optar a partir de este Máster que he cursado.
Finalmente se abordará qué beneficios, desde el punto de vista de la operatividad,

adquiere la Refinería una vez se ejecuta este proyecto de ampliación.
Por motivos de confidencialidad no se nombra ni a la empresa que realiza la Ingeniería

de Detalle, a la cual se hace referencia a lo largo del trabajo como Ingeniería; ni al Cliente.
1.1. Definición de un proyecto industrial.
Se entiende por proyecto industrial aquel proyecto enfocado a elaborar un complejo,

destinado a realizar una serie de operaciones sobre materias para la obtención, transformación
o transporte de uno o varios productos naturales (petróleo, energía solar, etc.).
Además, debe cumplir con los siguientes requisitos:
Su principal finalidad sea generar un producto (electricidad, gas, etc.) y no una

infraestructura (puente, edificio, etc).
Exista un pedido (u orden de compra) por parte de un cliente.
Exista una fase de diseño / ingeniería previa a la construcción.
La construcción se lleve a cabo en un emplazamiento concreto.
Una refinería cumple con esta definición dada, pues se trata de una planta de procesos
industriales. Se parte de una materia prima que se procesa en la planta industrial para
transformar químicamente el petróleo, obteniendo otros productos derivados.
Figura 1. Vista general de una Refinería. Fuente Pixabay.
6
2. PROYECTOS EN EL SECTOR PETRÓLEO Y GAS.

Los proyectos de plantas de procesos industriales, especialmente los referentes al refino
y la petroquímica abarcan desde su fase de definición de ingeniería conceptual hasta no sólo su
puesta en marcha, sino todo el ciclo de vida de la planta, incluyendo sus posteriores
modificaciones, ampliaciones y proyectos de paradas; un amplio abanico de especialidades
técnicas que requieren de una eficiente gestión y coordinación interdisciplinar por parte de la
Dirección del Proyecto, tanto en el desarrollo de las actividades que se realizan en oficina
técnica, como las que se realizan en taller y en campo durante las fases de construcción, montaje
y puesta en marcha.
Cabe hacer un alto y comentar puntualmente la historia de la planificación y control de

las obras que ha permitido al sector petroquímico, entre otros muchos, alcanzar un alto grado
de definición en cuanto a la dirección y gestión de un proyecto refiere.
Remontando apenas medio siglo, en Estados Unidos, tanto desde el ámbito militar como
desde el civil, de forma independiente, se sentaron las bases de la técnicas basadas en el método
del camino crítico (Critical Path Method, CPM) y en el método PERT (Program Evaluation and
Review Technique). La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes
proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al final de la
Segunda Guerra Mundial, donde el diagrama de barras de Henry Gantt era la única herramienta
de planificación de la que se disponía, el cual fue un método innovador en su momento, pero
muy limitado.
Ambos métodos aportaron los elementos necesarios para conformar el método del
camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costes de operación,
para ejecutar un proyecto en el menor tiempo y coste posible. PERT/CPM se basan en diagramas
de redes capaces de identificar las interrelaciones entre las tareas y establecen el momento
adecuado para su realización. Además, permiten preparar el calendario del proyecto y
determinar los caminos críticos. El camino crítico es, en esencia, la ruta que representa el cuello
de botella de un proyecto.
El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En aquellos
momentos, la compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba buscando cómo utilizar
una de los primeros ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores de DuPont se dieron
cuenta que planificar, estimar y programar parecía ser el mejor uso que la empresa podría darle
a este ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de la Engineering Services Division
de Du Pont, que junto con el matemático James E. Kelley, Jr, que trabajaba en Remington Rand,
consiguieron poner a punto el método, con el objetivo de controlar el mantenimiento de los
proyectos de plantas químicas de DuPont.
A mediados de 1957, esta empresa estaba interesada en ampliar cerca de 300 fábricas,
lo cual implicaba un gran número de actividades (por lo menos unas 30000) lo cual no se podía
abordar con los diagramas de Gantt. El objetivo era controlar y optimizar los costos de operación
de las actividades de un proyecto. En este método, cada una de las tareas tenía una duración
exacta, conocida de antemano.
7
De la evolución histórica comentada puede extraerse que la industria química ha estado

desde sus inicios muy ligada al ámbito de la dirección y gestión de proyectos; a día de hoy la
industria petroquímica, tras recorrer un largo camino, se encuentra en un avanzado estado de
madurez. Los niveles de producción son altos, y este tipo de instalaciones de refino son operadas
por empresas multinacionales que tienen una amplia experiencia en el negocio, como es el caso
de la empresa cliente que encarga el diseño de este proyecto de ampliación de Refinería.
Un proyecto de ampliación que constituye uno de los más importantes de los que se han
desarrollado en España en los últimos años con un presupuesto superior a los 1.000 millones de
euros.
2.1. La empresa que desarrolla el proyecto.
La empresa encargada de llevar a cabo el proyecto (organización responsable del diseño

- Ingeniería), ofrece servicios profesionales de ingeniería y consultoría. Cuenta trabajos tales
como: más de 8.500 km de gasoductos, más de 2.500 km de oleoductos, más de 3.000.000
m3 de almacenamiento de productos líquidos y gaseosos, 2.900 proyectos en diversos sectores
(industria química y petroquímica, cemento, alimentación, fertilizantes, automoción,
electrónica, gases industriales, plásticos y vidrios), que avalan la experiencia y capacidad de esta
en el sector de la ingeniería.
Son muchos los proyectos englobados dentro de una Refinería en los que ya ha
trabajado Ingeniería: pequeñas remodelaciones de instalaciones, nuevas implantaciones,
demoliciones o construcciones completas.
La empresa está estructurada en diferentes disciplinas que, siguiendo las instrucciones

del Director de Proyecto responsable, trabajan coordinadas para el correcto desarrollo del
proyecto.
Sobre esta organización cabe destacar:
Estándares propios. Ingeniería dispone de diferentes metodologías propias de

trabajo. En disciplinas como tuberías, se trabaja con programas propios, un ejemplo
de uno de ellos es el de gestión de materiales, el cual está ligado a unas
especificaciones de materiales concretas y que permiten generar una lista de
material acorde a la modelación en 3D realizada hasta ese momento.
Supervisión de los proyectos. Una persona es responsable de auditar los trabajos

realizados sobre cada proyecto y se encarga de crear un marco de trabajo común
para todos los Directores de Proyecto.
Gestión de recursos. Dependiendo del proyecto, el cliente puede encargar que esta
supervisión y gestión de los recursos de los que dispone la haga ingeniería total o
parcialmente. En el proyecto sobre el que se apoya este trabajo fin de máster, el
recurso económico no ha sido gestionado por esta, pero sí ha realizado parte de
esta gestión a modo de información para el cliente, por ejemplo realizando
tabulaciones técnicas sobre los servicios que ofertaban los diversos suministradores
interesados en participar en el proyecto.
8
En resumen, Ingeniería ofrece soluciones integrales que satisfacen totalmente las

necesidades del cliente, a través del desarrollo de la ingeniería requerida para construir nuevas
instalaciones, evaluar, modificar y optimizar instalaciones existentes; cubriendo toda la cadena
de valor de los hidrocarburos desde su producción, transporte, almacenamiento
y procesamiento, así como su ciclo de vida.
2.2. La empresa cliente.
Se trata de una de las mayores empresas petroleras que opera a nivel mundial, la cual
produce, almacena y expide una amplia gama de productos energéticos, asfálticos,
petroquímicos y otros derivados del petróleo.
La compañía está presente en nuevas actividades de exploración, producción de

petróleo y gas natural en más de 10 países, destacando su expansión y diversificación en el área
de la petroquímica.
El objetivo de este proyecto de Ampliación de la Capacidad de Producción y

Almacenamiento supondrá duplicar la capacidad de producción y convertir esta Refinería en una
de las más rentables de Europa.
2.3. Características de una refinería.
Para situar al lector y que tenga una noción básica de lo que es una Refinería y cómo
esta es operada en líneas generales, en este apartado se pretende dar una visión general del
proceso y principales elementos que hacen posible la generación de los diversos productos que
se pueden obtener a partir del petróleo crudo, puesto que conforme sale de los pozos es
prácticamente inservible, motivo por el cual ha de ser refinado a fin de extraer los productos
realmente útiles.
Una refinería es una instalación industrial donde se somete el petróleo crudo a procesos
físicos y de transformación química para la obtención de compuestos y derivados de mayor valor
de mercado, cumpliendo los estándares técnicos, medioambientales, de calidad y seguridad
operacional. Este complejo industrial opera las 24 horas del día y los 365 días del año. Cuenta
con un equipo reducido de personas de alta cualificación profesional, que supervisa
constantemente su funcionamiento, gracias a la automatización de los procesos.
El refino se inicia con una destilación, una operación que se realiza en una torre de más
de 50m de altura, dividida en diferentes compartimentos horizontales, en la que se introduce el
petróleo previamente calentado hasta los 400°C, a medida que sube, se enfría, y a medida que
se enfría las moléculas se condensan. Continuamente, entra el petróleo crudo y salen los
diferentes productos destilados según sus puntos de ebullición. Con esta operación, no se acaba
el proceso de refino sino que, posteriormente, los compuestos obtenidos son refinados
nuevamente en otras unidades de proceso, donde se modifica su composición molecular o se
eliminan los compuestos no deseados, como el azufre. De esta manera, se obtienen los
productos, de acuerdo con las exigencias técnicas y ambientales que son necesarias para su
utilización comercial.
9
Este proceso separa las moléculas y por tanto las más pesadas: asfalto, betún y el
alquitrán se quedan en la parte inferior de la torre, mientras que las moléculas más ligeras:
diésel, gasolina y combustible de aviación suben a la cima.
En cada nivel, los hidrocarburos condensados o las fracciones son desviados. Las
fracciones / hidrocarburos producidos incluyen gas, gasolina, diésel, aceites de calefacción,
nafta (importante para plásticos), etileno y polietileno. También se produce betún / asfalto,
como residuo.
Figura 2. Funcionamiento torre de destilación. Fuente: Asociación Española de Operadores de Productos Petrolíferos.
Es característica de una refinería la presencia continua de antorchas encendidas. Los

sistemas de venteo y antorcha contribuyen a la seguridad de la planta. La descarga del sistema
de venteo se encuentra en un punto elevado y con una llama siempre encendida.
Ante situaciones puntuales de aumento de presión en un equipo, el sistema de descarga

parte de los hidrocarburos hacia el sistema de antorcha, donde se queman de forma segura y
con un mínimo impacto ambiental.
10
2.3.1. Características particulares del proyecto.
La principal particularidad de este proyecto es que supone una ampliación a una

Refinería que se diseñó y construyó en la década de los años 50, siendo una de las primeras que
se construyeron en España. Por aquel entonces las herramientas de las que se disponían eran
simples, el trabajo se realizaba en su totalidad sobre papel y la necesidad de realizar un
exhaustivo registro de control de cambios que se iban produciendo durante la ejecución del
proyecto, no era primordial como sí lo es hoy en día.
Este último hecho ha condicionado en cierta medida el diseño y ejecución de este

proyecto de ampliación. Desde el primer día el equipo de dirección de Refinería se mostró
reticente a que Ingeniería proyectase el soterramiento de diferentes líneas trabajando en base
a la documentación de la que se disponía; pues es cierto que el recorrido que tienen por
Refinería líneas existentes y operativas, no está totalmente documentado.
Este hecho ha sido uno de los principales argumentos por los que se ha decidido trabajar
diseñando estructuras metálicas por toda la planta (comúnmente llamadas racks) para poder
distribuir las líneas objeto de la ampliación del proyecto, cableado eléctrico, etc. Y este hecho
ha condicionado económicamente el proyecto, puesto que es más costoso montar este tipo de
racks que soterrar estos elementos, dado que deben considerarse tareas de fabricación,
distribución y montaje (así como mantenimiento) de estos racks frente a tareas de excavamiento
que hubiesen podido realizarse para obtener el mismo fin; conectar varios puntos en Refinería.
Tampoco la normativa que aplicaba en los 50 y en base a la cual se construyó la Refinería

es ni mucho menos similar a la actual. Dicha normativa era mucho más laxa, con menores
consideraciones y requerimientos. Cualquier parte del proyecto de ampliación que pudiese
afectar a lo ya existente ha debido estudiarse con detalle, puesto que no se ha podido relocalizar
ninguna de las instalaciones actuales; de hacerlo, estas ahora hubieran debido guardar la
normativa actual por lo que esta opción no ha sido considerada por el equipo técnico. Un claro
ejemplo del cambio de normativa más restrictiva con la que se trabaja actualmente, es el área
de seguridad que debe contemplarse a la hora de instalar una esfera como la que recoge este
proyecto, dicha área de seguridad debe ser del doble de la que se contempló en su día para las
esferas que actualmente operan en planta.
Tras haber comentado estas particularidades del proyecto, una conclusión que puede
extraerse es que habría sido más sencillo diseñar la Refinería partiendo de cero, que diseñar el
proyecto de ampliación para la ya existente; con lo que el lector puede hacerse una idea de la
envergadura que ha tenido el proyecto en cuanto a aspectos técnicos se refiere.
Otra particularidad de este proyecto es el emplazamiento de los diferentes agentes

interesados, sobre los que se habla en detalle en este trabajo final de máster, ubicados en
diferentes lugares. Ingeniería y Cliente se encuentran en Madrid, la Refinería está ubicada en la
provincia de Huelva, y los contratistas y subcontratistas se reparten por todo el territorio
nacional; sin olvidar que muchos suministros se han realizado directamente desde factorías
ubicadas en diferentes continentes por lo que se ha debido considerar, aunque puntualmente,
algún agente interesado en otros continentes, con lo que se agrava la complejidad en cuanto a
comunicación refiere.
11
La comunicación y gestión de la documentación para poder desarrollar un proyecto de

estas características son fundamentales, por este motivo este trabajo final de máster se ha
centrado en comentar los principales procedimientos con los que ha contado el proyecto para
poder llevarse a cabo.
Estos proyectos de instalaciones refinadoras en el mundo son considerados

“megaproyectos” debido al nivel de inversión que requieren y al tiempo de ejecución de la obra.
2.4. Niveles de desarrollo de ingeniería.
La finalidad de estructurar el desarrollo de la ingeniería en diferentes niveles, es la de

proporcionar al cliente en el menor tiempo posible la documentación que permita la licitación
de las instalaciones proyectadas, sin esperar a disponer de una ingeniería de detalle, pero
suficientemente definida para establecer el volumen del proyecto y estimar un presupuesto una
vez que se dispone de la ingeniería básica.
Figura 3. Niveles de ingeniería. Fuente: Instituto Mexicano del Petróleo.
En lo que respecta a un proyecto industrial es importante incluir las fases de estudio

previas a la fase de proyecto (Ingeniería Conceptual), puesto que van a determinar si se debe
acometer el proyecto o no y además en esta fase previa se genera una gran cantidad de
documentación.
12
2.4.1. Ingeniería Conceptual.
La ingeniería conceptual es la primera etapa de un proyecto de ingeniería e inicia como

resultado de la necesidad de generar un producto determinado. Los conceptos técnicos iniciales
se estudian y analizan para identificar si un proyecto es factible, o bien identificar cuáles son los
requerimientos de proceso o equipo adicionales para generar el producto.
La ingeniería conceptual proporciona elementos de juicio técnico y económico para la

toma de decisiones permitiendo valorar si el producto objeto del proyecto se ejecuta o no.
Además se encarga de establecer los preceptos para el desarrollo de las siguientes etapas de
ingeniería, como es la ingeniería básica. Para ello se realizan estudios de proceso y diseños
preliminares que abarcan diferentes categorías y alcances, lo que depende de cuál es el grado
de definición del producto al inicio de la ingeniería conceptual.
En los casos de etapas muy tempranas del desarrollo de un producto se realizan estudios
que permiten evaluar diferentes alternativas técnicamente factibles, ventajas y desventajas de
cada una de tal manera que pueda disponerse de una lista de opciones a analizar en mayor
profundidad en la siguiente etapa. Se fijan las bases del negocio, los productos que
eventualmente podrían obtenerse y su comercialización en el mercado, se propone una
capacidad de procesamiento y se estudian potenciales localizaciones para desarrollar el
proyecto. Este tipo de estudios conllevan estimaciones de coste con un margen entre 50% - 30%.
Cuando se cuenta con un mayor grado de definición del producto en la ingeniería

conceptual, se desarrollan varias alternativas (llamadas Casos), y se lleva a cabo la selección de
la opción más conveniente para los escenarios establecidos.
Es en ese tipo de situaciones donde resulta de especial interés apoyarse en herramientas

que ayuden a decidir qué Caso escoger; de entre los métodos definidos para la toma de
decisiones, cabe destacar el “Analytic Hierarchy Process” (AHP). Se trata de un método de
decisión multicriterio que ayuda a seleccionar entre distintas alternativas en función de una
serie de criterios o variables de selección, normalmente jerarquizadas, y que suelen entrar en
conflicto entre sí. La estructura jerárquica de arriba a abajo sería: objetivo final, criterios y
subcriterios (si aplican) y finalmente las alternativas a comparar (ver figura 6). Uno de
los aspectos fundamentales del método es elegir bien los criterios y subcriterios de selección,
definirlos adecuadamente y que sean mutuamente excluyentes.
Figura 4. Ejemplo de estructura para definir la ubicación de una Refinería. Fuente: Elaborado por el autor.
13
La Ingeniería Conceptual tiene por objetivo fundamental identificar la viabilidad técnica

y económica de las alternativas estudiadas. Durante esta etapa se fijan los objetivos del proyecto
y se estudia qué tipo de tecnologías aplican, se define el marco de normas técnicas que regularán
los diseños, los requerimientos de espacio y se establecen las especificaciones técnicas
conceptuales. Se establece una estimación de coste asociada al Proyecto en esta fase de entre
+35 / -20%.
El alcance del trabajo está establecido en la propuesta, de acuerdo a lo solicitado y de

conformidad con el cliente. Como producto final del estudio se entregará un informe que
contendrá:
Bases del estudio. Aquí se incluirán los puntos y restricciones relevantes que
delimitan el estudio (capacidad, tipo de corrientes, tipo de equipo, tipo de
proceso, etc.)
Esquema de proceso seleccionado; simulado empleando un software.
Información de campo entre la que se encuentra: la caracterización de
alimentaciones y productos actuales, las condiciones de operación y
rendimientos de productos actuales, qué agentes químicos y catalizadores se
van a emplear y cuáles son las características de los equipos existentes.
Lista de equipos con las características preliminares de los equipos principales
para el esquema propuesto.
Estimación de inversión, evaluación económica y análisis de sensibilidad. Aquí
se indicará el coste estimado de los equipos principales, de la obra civil y
servicios mayores, etc., requeridos por la instalación, así como los parámetros
económicos de rentabilidad si procede.
2.4.2. Ingeniería Básica
Esta es la etapa relacionada con los procesos que se llevarán a cabo en la planta. Incluye,
básicamente, las siguientes actividades:
Definir las operaciones físicas, químicas o biológicas que van a realizarse.

Decidir las condiciones básicas de operación como presión, temperatura, caudales y
composiciones de las diferentes corrientes.
Realizar los balances de materia y de energía.
Dimensionamiento básico de los equipos.
Diseño del resto de componentes de la planta como tuberías, refrigeración,
instrumentos, seguridad, medio ambiente etc.
Ingeniería emite como documento final un Libro de Ingeniería Básica (BEDP – Basic
Design and Engineering Package) que contiene toda la información y documentación necesaria
para que otro contratista de ingeniería de primer nivel pueda emitir un FEED (Front End
Engineering Design) que permita un diseño eficiente del proyecto y una estimación de coste de
inversión con la precisión requerida en este documento.
De manera general, el BEDP debe contener el libro de diseño de ingeniería, el libro de

especificaciones del proyecto (con suficiente detalle para poder pedir oferta de la ingeniería de
detalle), planos, estándares, códigos y especificaciones incluyendo los archivos en formato
nativo.
14
Además, en este nivel de ingeniería se definen los principales entregables que van a
condicionar el correcto desarrollo del proyecto.
Nº Departamento Descripción
1 DP Plan de calidad y coordinación
2 DP Planificación IB
3 DP Informes mensuales
4 DP Bases de diseño
5 DP BDEP (Dossier final)
7 PROCESO Estudio de cumplimiento de distancias
8 PROCESO Simulaciones de proceso
9 PROCESO Diagrama de bloques
10 PROCESO PFDs
11 PROCESO Estudio de antorcha y PSV's
12 PROCESO Lista de emisiones de sustancias peligrosas
13 PROCESO Manual de operación
14 PROCESO PIDs
15 PROCESO Lista de líneas
16 PROCESO Estudio hidráulico. Cálculos hidráulicos
17 PROCESO Estudio demanda BOG
18 PROCESO Lista de tie-ins
19 PROCESO Lista de utilities
20 PROCESO Lista de efluentes
21 PROCESO Estudio de seguridad del proceso
22 PROCESO Estudio térmico y mecánico
23 MECANICA Lista de equipos mecánicos
24 MECANICA Hoja de datos de esfera
25 MECANICA Hojas de datos de bombas
26 MECANICA RM bombas
27 MECANICA RM Cargadero vagones
28 MECANICA RM esfera
29 MECANICA Diagrama de materiales (MSD's)
30 MECANICA Tabulación esfera
31 MECANICA Tabulación bombas
32 MECANICA Tabulación paquete cargadero vagones
34 TUBERIAS Plano de implantación (Plot Plan)
Estudio de selección de materiales (incluye Análisis de
35 TUBERIAS
corrosión y aleaciones resistentes)
36 CIVIL RM estudio geotécnico
37 CIVIL RM estudio topográfico
38 I&C Diagramas lógicos
39 I&C Arquitectura de control
40 I&C Lista de instrumentos
41 I&C Hojas de datos de instrumentos
42 I&C Filosofía de control de Proceso
43 ELECTRICIDAD Lista de consumidores eléctricos
44 ELECTRICIDAD Unifilar Ing. Básica CCM
45 ELECTRICIDAD Clasificación de áreas peligrosas
Figura 5. Propuesta listado de documentos Ingeniería Básica. Fuente: Elaborado por el autor.
15
2.4.3. Fase FEED
En esta etapa se establecen las especificaciones del proyecto y se elabora la

documentación para que pueda comenzar el proceso de oferta. Es por tanto en sí toda la
Ingeniería básica más un porcentaje de la Ingeniería de Detalle.
2.4.4. Ingeniería de Detalle.
Antes de que cualquier excavadora comience a funcionar, los ingenieros que

coordinarán la construcción deben tener en sus manos los planos que contengan hasta el último
detalle de ingeniería de la obra, en edición aprobado para construcción (APC). La calidad y
precisión de estos documentos son aspectos fundamentales para garantizar que todo el proceso
de la construcción se efectúe sin contratiempos. Por esa razón, se llevan a cabo una serie de
tareas multidisciplinarias que en conjunto se conocen como Ingeniería de detalle.
La Ingeniería de detalle es la última fase de la planeación de un proyecto de ingeniería,

antes de pasar a la etapa constructiva. Entre las principales tareas que se llevan a cabo durante
esta fase, se encuentra la verificación de que las soluciones de diseño propuestas durante las
fases iniciales del proyecto —ingeniería conceptual e ingeniería básica— cumplen técnica y
normativamente o, en su caso, realizar las modificaciones pertinentes para garantizar la
funcionalidad y seguridad del proyecto, sin dejar de lado los requerimientos del cliente.
Aunque la Ingeniería de Detalle está presente en cualquier proyecto que tenga un fin
constructivo, cobra mayor relevancia y notoriedad cuando se trata de plantas industriales como
las que se encuentran dentro de una Refinería.
Durante esta fase se realizan los diseños, análisis y cálculos técnicos de alta complejidad,
utilizando las mejores prácticas de ingeniería y apoyados con el uso de herramientas
tecnológicas avanzadas (software y hardware) y personal altamente especializado. Se realiza el
diseño de: equipos estáticos y dinámicos, tuberías, válvulas, estructuras, instrumentos,
cimentaciones, edificios, sistemas eléctricos, sistemas de control y en general, de todo aquel
componente que formará parte de una planta de proceso.
De esa forma, se obtendrán las dimensiones, materiales de construcción, espesores,

geometría, pesos, etc; información utilizada dentro de un modelo tridimensional de la planta.
En este modelo se revisa la localización y elevaciones correctas de equipos y edificios,

trazo de tuberías, interconexiones de líneas y equipos e interferencias en todos niveles.
Para el desarrollo de la Ingeniería de Detalle, deben tomarse en cuenta todas las

condiciones de diseño tanto del proceso como de las cargas asociadas, requerimientos
adicionales indicados en especificaciones técnicas y requisitos por cumplir indicados en la
normativa que sea de aplicación.
Pueden tenerse condiciones de diseño muy críticas, como altas presiones y altas
temperaturas, fluidos muy corrosivos, zonas de alta sismicidad y/o de vientos intensos o
cualquier otra condición propia del lugar donde se construya la instalación petrolera.
16
De igual manera, requieren grandes estructuras, soportes y cimentaciones, acorde a las

características del terreno donde se ubiquen. Los especialistas de Ingeniería de Detalle tienen
conocimiento técnico y experiencia para realizar estos diseños, con el objetivo de que los
equipos e instalaciones cumplan con la vida útil estimada (que para este proyecto es de mínimo
20 años).
En la Ingeniería de Detalle se maximizan los estudios de construcción y de seguridad

industrial en planta, se indican las rutas de evacuación, el equipo completo de proceso y
servicios auxiliares, que incluyen viales, cimentaciones, tuberías y rack de tuberías, plataformas
y escaleras, drenajes, rutas principales de instalaciones eléctricas y de instrumentos, edificios,
subestaciones eléctricas y cuartos de control, entre otros.
Finalmente, las plantas, sus sistemas, subsistemas y todos los detalles que involucran
ingeniería, quedan plasmados en modelos tridimensionales, en documentos electrónicos y en
una serie de documentos impresos, con los que un proyecto puede pasar del papel a la realidad;
cumpliendo con todos los requisitos técnicos, legales, ambientales, normativos y de seguridad
requeridos en instalaciones de esta naturaleza.
Figura 6. Captura Maqueta 3D Refinería. Fuente: Ingeniería.
Ésta es la fase más compleja desde el punto de vista de que intervienen muchas
personas y organizaciones en la realización del trabajo. Es la fase clave en la organización del
proyecto y control de costes y de plazos de ejecución.
Se necesita la intervención, entre otros, de los siguientes especialistas:
Ingenieros para el diseño mecánico de los equipos, tuberías, estructuras etc. Deben
definir los materiales, los procedimientos y controles de soldaduras, inspecciones, tipo
y tamaño de los soportes etc.
Especialistas en obra civil (arquitectos y aparejadores) para diseñar las cimentaciones,
las conducciones enterradas, la bases de tanques y equipos, accesos y calles de
circulación.
Electricistas para el diseño, compra e instalación del aparataje eléctrico.
Instrumentistas para diseñar los sistemas de instrumentación y control.
17
2.4.5. Construcción
En esta fase se realizan trabajos de montaje e instalación de la planta. La clave

organizativa para esta etapa del proyecto es la supervisión de, entre otros, los trabajos de:
Preparación de terrenos: excavaciones y explanaciones.

Realización de las cimentaciones y del resto de obra civil (zanjas, canales etc.). Incluye
la preparación de accesos a la planta y a los equipos específicos que lo requieran.
El montaje mecánico (o metalúrgico), que incluye el montaje de los equipos y tuberías
así como las estructuras metálicas que dan soporte a los mismos. También se montan
los accesos como escaleras, pasos, etc.
Montaje de la instrumentación y los equipos y cables eléctricos.
Montaje de los sistemas de aislamiento correspondientes (por ejemplo aislamiento de
tuberías).
Pintura ignífuga o de identificación.
2.4.6. Puesta en marcha y operación.
Es el conjunto de acciones previas a la acción de la “comisión” que inspecciona la planta

para garantizar que todo se ha construido conforme al proyecto y con los parámetros adecuados
de seguridad, ingeniería y operatividad (que es la siguiente fase llamada: “comisionado”).
Entre la finalización de la construcción y la operación normal de la planta se realizan tres

actividades:
Precomisionado.
Comisionado.
Puesta en marcha.
PRECOMISIONADO
Es el conjunto de chequeos y ensayos estáticos de una instalación industrial realizados

en condición desernegizada, esto es, sin energía eléctrica ni fluidos de proceso. Su objetivo es
asegurar que la planta ha sido construida de acuerdo con los documentos de ingeniería y que se
encuentra en condiciones de iniciar el comisionado. El precomisionado se organiza a partir de
los sistemas y subsistemas operativos en los que se divide la planta.
Por ejemplo:
El sistema de equipos mecánicos incluye bombas, compresores, motores.

El sistema de tuberías incluye actividades como: limpieza de líneas, comprobación de
válvulas, filtros, válvulas de retención, etc. También se comprueban las juntas,
tornillería, etc.
En un documento denominado P&ID (Piping and Instrumentation Diagram) se definen

los elementos que integran el sistema resaltándolos con un color determinado. El procedimiento
es comparar la ingeniería frente a lo realmente construido.
18
El precomisionado debe dejar un registro escrito y firmado de las actividades con una
clara definición de las responsabilidades asumidas. El equipo humano del
precomisionado debe ser diferente del equipo de construcción.
El precomisionado elabora un documento llamado “Pendientes” (Punch List), único para
todo el proyecto, que recoge las deficiencias observadas clasificadas en los que impiden
el comisionado, los que impiden la puesta en marcha y los que no impiden ninguno de
los procesos. Cuando se termina el precomisionado se hace un documento de “Listo
para comisionado”. Entonces puede comenzar el comisionado.
COMISIONADO
Actividades de verificación dinámica de cada sistema y equipo mecánico, en condición

energizada, es decir, con suministro eléctrico y fluidos a presión.
Como ejemplo de actividades propias del comisionado se pueden citar:
En el sistema eléctrico
Energización de las consolas y tableros.

Energización de los cables.
Pruebas de giro de los motores.
En el sistema de tuberías
Inertización (desplazamiento de aire mediante nitrógeno que evita que se forme una
atmósfera explosiva).
Ensayo de presión y test de fugas.
Figura 7. Actividades de verificación dinámica (comisionado) en el Skid de Odorización. Fuente: Autor.
19
El comisionado debe realizarlo un equipo independiente. Al final se emite un certificado

de “Listo para puesta en marcha”.
PUESTA EN MARCHA
Normalmente se hace en tres etapas:
1. Arranque inicial de la planta.
2. Ajuste de parámetros operativos.
3. Test run o prueba de garantías. Se compara la Ingeniería Básica y las condiciones de diseño
con las de la Planta en funcionamiento.
Si el test run confirma el diseño y las garantías de la planta, el proyecto se da por

finalizado. Se emite un certificado de listo para uso y la responsabilidad del proyecto pasa a
Operación y Mantenimiento.
Si el test run no confirma el diseño, se inicia un proceso de revisión para detectar si se

trata de un error en diseño o que las condiciones no coinciden con las de diseño.
Figura 8. Puesta en marcha de la 3a fase de la Refinería “Estrella del Golfo Pérsico”. Fuente: The Islamic Republic
News Agency.
20
3. GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO EN EL SECTOR

PETRÓLEO Y GAS.
En todo equipo de proyecto se debe elaborar un organigrama que presente el esquema
de la organización que se va a establecer para llevar a cabo el diseño y construcción de una
planta industrial.
Para poder facilitar la comprensión de cómo llevar a cabo un proyecto de

ingeniería basado en la construcción y puesta en marcha de plantas industriales, a continuación
se explica la organización y funciones de los diferentes departamentos que han estado
implicados en el proyecto sobre el que se apoya este trabajo final de máster.
Es de vital importancia que además de cumplir con cada una de sus funciones, todos
estos departamentos trabajen en equipo, teniendo en cuenta que algunos de ellos dependen
directamente del trabajo realizado por otro.
El organigrama que se presenta a continuación da una visión global de los principales

departamentos que han participado en este proyecto.
Figura 9. Organigrama del proyecto. Fuente: Elaborado por el autor.
La capacidad del director y el equipo del proyecto para identificar correctamente e

involucrar a todos los interesados de manera adecuada, puede significar la diferencia entre el
éxito y el fracaso del proyecto.
Para llevar a cabo un proyecto de estas características en necesario un equipo de

técnicos de diferentes áreas, son estas disciplinas sobre las que se apoya el Director de Proyecto,
junto con el resto de Ingenieros de Proyecto y el Director de Ingeniería, para conseguir que este
se desarrolle según plazo, coste y alcance estipulados.
21
La clave para el involucramiento eficaz de todos ellos es centrarse en establecer una

comunicación continua que permita abordar los incidentes en el momento en el que ocurren,
gestionar los posibles conflictos que puedan surgir y hacer partícipes a todos ellos en las
decisiones y actividades del proyecto.
Este proyecto, tal y como queda recogido en el organigrama anterior, se ha trabajado

en dos planos diferentes:
Oficina responsable del diseño del proyecto (Ingeniería)
En las oficinas de Ingeniería se han acometido los primeros trabajos de la planta como
son la planificación inicial del proyecto o las compras de los equipos principales (caldera, esfera
de almacenamiento, sistema de motorización, etc.) en consenso con el cliente que como bien
se ha comentado anteriormente ha sido quien ha gestionado en todo momento el recurso
económico. También se acomete diseño completo de la planta, que en este caso ha debido
implementarse sobre la Refinería ya existente y operativa.
“Site” / Emplazamiento (Refinería)
En el emplazamiento se despliegan equipos de personas que realizan las labores propias

de construcción, y la continuación de algún trabajo que proviene de las oficinas. Ingeniería tiene
una persona destinada en campo para proporcionar cualquier información que pudiera
requerirse. Entre estos trabajos que se realizan, aunque parcialmente, en el emplazamiento, se
encuentran los trabajos de los departamentos de:
Calidad
Compras
Gestión Documental
Cobra especial relevancia la gestión documental una vez que se traspasan los trabajos
al “site”, puesto que toda la documentación que se lleva desarrollando desde Ingeniería debe
ser especialmente controlada para que nunca se suministren planos o documentos obsoletos
para la construcción de la planta. La persona destinada en Ingeniería juega aquí un papel muy
importante.
Sería un error muy grave que hubiera fallos documentales en este punto, puesto que no
sería lo mismo tener que rehacer un edificio sobre un plano (documento), que tener que
derribarlo y construirlo nuevamente si la información que se transmite no hubiese sido la
correcta.
La fase de construcción en el emplazamiento se suele organizar por disciplinas genéricas

muy similares a las de oficina pero especializadas en esta fase:
Calidad.
Seguridad y salud.
Gestión Documental.
Planificación.
Costes.
22
Y aparecen otras disciplinas técnicas asociadas a la construcción como pueden ser

oficina técnica, administración o puesta en marcha.
En lo que respecta a las disciplinas técnicas en la fase de construcción se suelen organizar

por grandes áreas como por ejemplo:
Obra civil (estructura metálica, cimentaciones, etcétera).

Montaje mecánico (tuberías, calderería, equipos rotativos, etcétera).
Montaje eléctrico (equipos eléctricos, instrumentación, etcétera).
3.1. Descripción de cada posición del organigrama.
A continuación se presenta una descripción básica del puesto y la responsabilidad de

cada una de las posiciones que refleja el organigrama.
3.1.1. Dirección de proyecto.
Los Líderes de Disciplina e Ingenieros de Proyecto son los responsables de la revisión

técnica del diseño para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del mismo con el fin de
conseguir los objetivos establecidos. Son responsables del oportuno desarrollo de la ingeniería
de acuerdo con la planificación del proyecto y de asegurar que el diseño se realiza según los
procedimientos de las disciplinas de ingeniería.
El Director de Proyecto con el apoyo del técnico de Planificación, es el responsable de

hacer seguimiento a la planificación de la ingeniería en base a la información suministrada por
los Líderes de Disciplina para así llevar un continuo control y actualización de la misma. La
Planificación del diseño está identificada en la Planificación del proyecto, la cual contiene las
actividades a ser desarrolladas por cada disciplina, tiempo requerido para cada actividad y la
interrelación entre una actividad y otra.
El Director de Proyecto es responsable de la aprobación de documentos de diseño,

revisando los contenidos y documentación que se emite para verificar que todos los elementos
esenciales están de acuerdo con la filosofía operativa y de diseño, y asegurar que la presentación
y el formato es satisfactorio. También debe asegurarse de que los documentos son
categorizados, listados, aprobados, distribuidos y archivados de acuerdo con los procedimientos
de ingeniería y control de diseño aplicables al Proyecto; los cuales han sido consensuados con el
cliente.
La principal tarea del Director de Proyecto es conseguir que los trabajos a desempeñar,
y que en la mayoría de ocasiones son compartidos y dependientes entre varias disciplinas, se
desarrollen de la manera más fluida posible con el fin de intervenir en estos en el menor número
de ocasiones. Para ello cada disciplina cuenta con un líder el cual tiene responsabilidades y un
alto poder de decisión, con lo que la supervisión más concreta recae sobre esta persona. De este
modo el Director de Proyecto tiene la capacidad de analizar el proyecto desde un punto de vista
que abarque mayor plazo e intentar coordinar en qué fechas se hacen los principales entregables
que afectan directamente al correcto desarrollo del proyecto; estas tareas las realiza en estrecho
contacto con el Director de Ingeniería.
23
La comunicación entre estos líderes, el Director de Ingeniería y el Director de Proyecto

es constante y cotidiana. Puntualmente se realizan reuniones formales con estos líderes, pero
no es la forma más habitual de trabajar.
Además del propio equipo director de proyecto de Ingeniería, y dada la casuística del
tipo de contrato establecido (ya comentado anteriormente) para desarrollar este proyecto de
ampliación, cabe considerar dentro de este equipo de dirección de proyecto al representante
del cliente, el cual puede analizarse como un “segundo equipo director de proyecto” y cuyas
tareas y responsabilidades están comentadas en mayor detalle en el apartado 3.2.3 de este
mismo trabajo.
3.1.2. Dirección de ingeniería
La ingeniería es el área responsable del diseño de la planta. Es responsable de la emisión

de la documentación más importante y numerosa del proyecto por lo que esta área estará muy
relacionada con el departamento de Gestión Documental.
Ingeniería está conformada por las siguientes disciplinas, cada una de las cuales tiene
un líder que rinde cuentas tanto al Director de Ingeniería como al Director de Proyecto, y que
son quienes deben velar por que lo que se está diseñando, cumple con los requisitos del
proyecto y expectativas del cliente.
3.1.2.1. Control e Instrumentación
Esta disciplina está constituida por un grupo de ingenieros de control e instrumentación

responsables del diseño, de desarrollar, instalar, administrar y/o mantener equipos que se
utilizan para monitorear y controlar sistemas de ingeniería, maquinaria y procesos.
Deben elegir y diseñar todos los sistemas de instrumentación necesarios para el correcto
control de la planta. El objetivo principal del trabajo de los ingenieros de I&C es asegurar que
estos sistemas y procesos operan de manera efectiva, eficiente y segura.
Los ingenieros de I&C necesitan conocer en profundidad los procesos operativos de la

Refinería y tienen un rol verdaderamente multidisciplinario, trabajando en estrecha
colaboración con colegas de varias funciones, incluidas operaciones, compras y diseño.
Esta disciplina es responsable de la identificación, cuantificación y solicitud de

materiales y procesos de medición relativa a los equipos de control que recoge la
documentación del proyecto como planos, especificaciones y evaluaciones técnicas, listas,
cálculos, etc. Comprueban dibujos y otra documentación de proveedores que permiten la
definición, compras, instalación, prueba y operación de materiales.
Las principales actividades de esta disciplina en este proyecto de aumento de capacidad de

almacenamiento y carga de LPG en una Refinería, se pueden resumir en las siguientes áreas:
Cálculos de instrumentación para componentes de flujo, temperatura, presión y nivel;

válvulas de control y seguridad.
Especificaciones: equipamiento y materiales.
24
Diseño: conexiones de proceso, posicionamiento de equipos y componentes,

distribución de señales eléctricas, neumáticas y de alimentación, diagramas de bloques
para sistemas de control, etc.
Gestión de datos
Adquisiciones. En estrecha comunicación con el departamento de compras.
Esta disciplina deberá conocer todos los cambios que se produzcan en cuanto al proceso
inicial sobre el que se ha realizado el proyecto. Están en estrecho contacto con el departamento
de compras puesto que son los responsables de evaluar todos los equipos y componentes (por
ejemplo válvulas, detectores de gases, transmisores, manómetros, toma de muestras,
interruptores, controles neumáticos, etc.), en última instancia son quienes validan la compra de
todos estos elementos.
3.1.2.2. Procesos.
La principal tarea de los ingenieros de procesos es asegurar la integridad técnica de la

planta; asesorar en cuestiones relativas a la seguridad de los procesos y encargarse, junto con
el departamento de puesta en marcha de Refinería, de la puesta en servicio de las nuevas
instalaciones que contempla el proyecto.
Las responsabilidades que deberá asumir son muy amplias e incluyen:
Diseño y optimización del funcionamiento del equipo y de las instalaciones tanto de las
existentes como de las previstas a instalar.
Asesoramiento en cuestiones relacionadas con la seguridad de los procesos.
Puesta en servicio de nuevas instalaciones.
Análisis de los datos de laboratorio y de planta que puedan repercutir sobre la
elaboración del nuevo proyecto de ampliación que va a realizarse.
El impacto que tiene esta disciplina en el proyecto es total, la correcta definición del
proceso condiciona el diseño que realiza tuberías, por consiguiente afecta a instrumentación
quien define el número de instrumentos a implantar en base a la información que esta le
proporciona, y todo esto en conjunto repercute sobre el acopio de materiales necesario para
llevar a cabo el proyecto; afectando a uno de los pilares más importante a la hora de llevarlo a
cabo, el coste económico.
3.1.2.3. Tuberías
Este departamento es el encargado de la creación de las especificaciones de materiales,

el desarrollo del modelo 3D del proyecto que engloba: el modelado de equipos, las estructuras
preliminares, sistemas de tuberías, estudio y validación de esfuerzos y elección de soportes.
También son los encargados de las especificaciones de stress y soportes, así como de definir qué
cantidad de material va a requerir la instalación.
En este tipo de proyectos esta disciplina es clave para alcanzar el éxito, es por ello que
en su sexto apartado este trabajo final de máster incide en su casuística, y en cómo el correcto
funcionamiento de este departamento puede repercutir sobre los recursos asignados al
proyecto.
25
Figura 10. Tuberías en Refinería. Fuente: Ingeniería.
3.1.2.4. Civil
Este departamento se encarga del cálculo de las estructuras correspondientes, tanto

para equipos como las estructuras de los “rack” de tuberías, o de las que dan soporte a las líneas
que van al cargadero. También deben diseñar los sistemas de ventilación así como los sistemas
de tuberías enterradas.
Realizan todos los cálculos relativos a cimentaciones para la ubicación de todas las
instalaciones y definen tareas de demoliciones que deban realizarse; dado que este proyecto
pese a ser de ampliación, afecta a instalaciones ya existentes y en ocasiones estas deben
reconstruirse según nuevos estándares.
El contacto de esta disciplina con los responsables de la refinería es continuo. En este

proyecto dado que se trata de una ampliación de una planta que se construyó sobre los años 60
no todas las infraestructuras existentes que afectan a esta disciplina están correctamente
documentadas, por lo que es constante la solicitud de fotografías u otra información (al
responsable de Ingeniería en el emplazamiento) para poder definir las nuevas instalaciones
sobre estas infraestructuras existentes.
3.1.2.5. Electricidad
El principal trabajo de esta disciplina es el de llevar a cabo el ruteado de las bandejas

eléctricas que abastecen la instalación; realizar cálculos para elaborar la memoria que recoge la
instalación general de alumbrado de todas las zonas de la refinería y generan los esquemas de
control y fuerza de las diferentes bombas que trabajarán en las diferentes instalaciones.
26
3.1.2.6. Mecánica
Son los encargados de calcular los recipientes a presión y validar su diseño para cumplir
con las condiciones necesarias para cada proceso en concreto. Transmiten a los fabricantes (y
suministradores) las necesidades a satisfacer, y verifican que todo se cumple según la normativa
que aplique. Gestionan los equipos rotatorios, como son las bombas y compresores a presión.
3.1.3. Dirección de compras
La dirección de compras es la encargada de sondear el mercado, lanzar ofertas a los

distintos suministradores de equipos, materiales y todo aquello que sea necesario comprar para
ejecutar el proyecto. Este departamento tiene un gran peso al inicio del proyecto puesto que de
no disponerse del material necesario para la construcción de la planta a su debido tiempo, puede
demorarse la entrega proyecto en el plazo fijado.
Refinería tiene un departamento homólogo que se encarga de los pedidos locales o

puntuales que puedan producirse asociados a la fase de construcción; siempre y cuando este
material no requiera de ningún tipo de validación o inspección por parte de Ingeniería, se trata
por tanto de tornillería, cableado, aislamientos, etc. que aplican a instalaciones menores.
Pero no todo el trabajo de este departamento recae puramente en las tareas

relacionadas con la compra, tienen además la responsabilidad de que se entreguen los pedidos
en la fecha que recoge el pedido. Esta tarea se le encarga a una o varias personas, en función de
la fase en la que se encuentre el proyecto, con el objetivo de hacer consultas periódicas a los
suministradores de cómo llevan la fabricación de los pedidos, para lo cual resulta primordial
disponer de los informes de progreso que estos están emitiendo, en este caso, el día 15 de cada
mes.
Esta figura de activador de proyecto es responsable de supervisar el pedido desde que

este se lanza al suministrador, hasta obtener confirmación de que el material ha sido
recepcionado en el almacén de Refinería. También gestionará la devolución de todo el material
que haya podido llegar a planta defectuoso o que, por algún cambio en el proyecto, el
suministrador deba realizar algún trabajo adicional al material.
Este ha sido el caso por ejemplo de una serie de válvulas que en principio se decidió
comprar nuevas para sustituir unas unidades ya existentes en Refinería, pero que no se decidió
que fuesen motorizadas como las que se iban a comprar para las líneas objeto de la ampliación
de la Refinería. Posteriormente, para dotar de mayor seguridad a esa instalación, se decidió que
estas fuesen motorizadas también, por lo que tuvieron que ser enviadas de vuelta al
suministrador para que montase una brida de acoplamiento que permitiese el posterior montaje
del pertinente motor. Toda gestión recae por tanto en la figura del activador, desde que este
material sale del almacén, pasando por su entrega de nuevo al suministrador, y su posterior
envío de vuelta y recepción en almacén.
Para poder controlar todos estos envíos, y puesto que generalmente el pedido se
suministra en entregas parciales, el activador genera autorizaciones de envío sobre cada pedido
reflejando qué está autorizando para enviar.
27
Figura 11. Plantilla autorización de envío. Fuente: Elaborado por el autor.
Este documento se envía al suministrador que corresponda una vez se ha consensuado

con el equipo de gestión de documentación que toda la documentación relativa a la partida del
pedido que se pretende autorizar, ha sido recibida y revisada por los técnicos correspondientes;
y también tras consultar con el departamento de calidad si se ha realizado inspección de ese
material, para lo cual directamente puede recurrir a la consulta del informe de inspección que
este departamento genera conforme va inspeccionando material.
Para poder conocer esta información de una manera rápida y resumida, estos tres
departamentos (calidad, compras y gestión documental) comparten un documento Excel con
información sobre cada ítem que conforma un pedido.
Figura 12. Ejemplo documento control compartido entre departamentos de calidad, compras y gestión documental. Fuente: Elaborado por el
autor.
28
3.1.4. Dirección financiera y control de costes
El área de finanzas se dedica a controlar los flujos de dinero del proyecto y a ser los
interlocutores con los bancos mientras que el área de control de costes tiene la responsabilidad
de controlar la rentabilidad del proyecto. Ambas áreas deben estar coordinadas.
En este proyecto básicamente el trabajo que han realizado ambas direcciones ha sido
relativo a la propia financiación del trabajo que Ingeniería ha estado desarrollando para el
Cliente hasta alcanzar los hitos de pago pertinentes.
Ya se ha comentado anteriormente cuando se ha tratado el contrato que se ha

establecido entre Ingeniería y Cliente, que este último ha sido quien ha controlado todos los
costes que estaba generando el proyecto.
3.1.5. Dirección de planificación
Cabe distinguir entre la planificación que realiza Ingeniería sobre el proyecto en cuanto
al diseño de la Ingeniería de detalle se refiere, plazos en la emisión de documentación, etc; y la
planificación que realiza el propio Cliente (en consenso con los Contratistas) sobre la ejecución
de las tareas de construcción del proyecto.
Ambas direcciones deben estar perfectamente coordinadas para no manejar tiempos

erróneos.
3.1.6. Dirección de calidad
Esta área tiene la función de asegurar que todos los materiales y construcciones están
de acuerdo a lo diseñado. Asimismo es responsable de acreditar que se cumple con la legalidad
vigente y los estándares y procedimientos marcados para el proyecto. Como algunas otras
direcciones, también tiene su reflejo en obra para velar por que se cumpla con la legalidad del
proyecto.
En este departamento cabe destacar la figura del inspector. Este es el encargado de

realizar inspecciones, generalmente presenciales, sobre todo el material que se pide para el
proyecto. Estas inspecciones son realmente minuciosas cuando aplican a materiales como
válvulas o bombas.
La inspección se realiza de acuerdo a las especificaciones del cliente y consiste en:
Inspección visual. Superior al 10% del pedido.

Sellado y revisión de los certificados de materiales. Aplica al 100% del pedido.
- Estado del tratamiento térmico
- Composición química
- Características mecánicas
- Resultados de dureza
Control dimensional. Superior al 10% del pedido.
Verificación del marcado. Superior al 10% del pedido.
29
Figura 13. Plantilla informe de inspección. Fuente: Elaborado por el autor.
3.1.7. Dirección de seguridad y salud
Esta área se dedicará a temas tan relevantes como los planes de seguridad de la obra,
cumplimientos de normativa en materias de salubridad, etc. El área de seguridad y salud tendrá
mucho más peso y relevancia en la fase de construcción de la planta.
3.1.8. Dirección de gestión documental
Este departamento vela porque la documentación del proyecto esté realizada a tiempo
y llegue a las personas que la necesitan garantizando que es la documentación más actualizada.
La figura del responsable de este departamento (document controller) se aborda en

mayor profundidad en el apartado 6.1 de este trabajo final de máster dado que se considera
clave para alcanzar el éxito en un proyecto de estas características.
Este equipo es relevante a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde su inicio
hasta su cierre. Participa en cada uno de los pedidos que se hacen a los suministradores,
colabora con ingeniería en la coordinación de la documentación de diseño que esta está
generando, se encarga de distribuir la documentación a todos los interesados que aplique,
supervisa que el dossier final que todo suministrador debe elaborar contiene toda la
documentación en el estado más actualizado y aprobado por los técnicos.
30
En este proyecto la dirección de gestión documental se ha apoyado en una hoja de Excel

para el control del estado de esta documentación que Ingeniería y Suministrador iban
compartiendo.
Figura 14. Control estado documentación compartida entre ingeniería y suministrador. Fuente: Elaborado por el autor.
3.1.9. Dirección emplazamiento.

De entre todos los departamentos que hay en la Refinería, los que se comentan a
continuación son con los que principalmente ha lidiado el equipo director de este proyecto.
Comentar nuevamente que Ingeniería no ha supervisado ni participado directamente en las
tareas de construcción del proyecto, por lo que la interacción con departamentos de Refinería
como pudieran ser los de compras, administración o seguridad y salud en obra, ha sido mínima.
3.1.9.1. Oficina técnica (en refinería)
Es el área encargada de acopiar y revisar la documentación emitida por Ingeniería para

construir la planta y distribuirla entre las distintas áreas técnicas de construcción y otros agentes
y contratistas que intervienen en llevar a cabo la ejecución del proyecto.
3.1.9.2. Puesta en marcha
Anteriormente se ha comentado en qué consisten las tareas de puesta en marcha a la

hora de ejecutar este proyecto en la Refinería. Es el departamento responsable de poner en
funcionamiento lo que se ha construido, interviniendo en la fase final de la construcción. Los
especialistas de esta área se van incorporando a la planta a medida que esta va siendo
construida.
Tras revisar la documentación que han elaborado los especialistas de Ingeniería de cada
disciplina, este es el departamento que interpreta si la construcción está o no en condiciones de
ser transferida al departamento de Operación y Mantenimiento de la planta; en caso contrario,
se encargarán de solicitar mejoras a la Dirección de Proyecto.
31
32
4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO.

El ciclo de vida del proyecto desde el punto de vista de Ingeniería comienza con la
aceptación de la oferta y adjudicación del contrato por parte del Cliente; el cual para este
proyecto ha sido un contrato peculiar y es por ello que se comenta en detalle en este apartado
sus principales características.
Además se aborda en detalle el proyecto técnico de ampliación de la Refinería al que ya

se ha hecho referencia en los anteriores apartados, normas relativas al sistema de gestión con
las que se ha trabajado y los planes específicos del proyecto basados en la guía del PMBok, que
han permitido a Ingeniería desarrollar la Ingeniería de Detalle y Gestión de Compras que el
Cliente le había encomendado.
4.1. El proyecto técnico de ampliación de Refinería.
El objetivo del proyecto sobre el que se apoya este trabajo final de máster es aumentar
la capacidad de almacenamiento y carga de gas licuado de petróleo (GLP) en una Refinería. Pero
antes de entrar a comentar los aspectos técnicos de este proyecto, cabe situar al lector sobre el
proceso de almacenamiento de petróleo y sus derivados, el cual se estructura según las
siguientes etapas:
 Recepción de petróleo y sus derivados. Consiste en el ingreso del petróleo o sus

derivados en las distintas áreas de almacenamiento. El crudo extraído de los
yacimientos es conducido a través de tuberías y es recepcionado para ser
descargado y almacenado en los tanques de almacenamiento temporal, previo a su
traslado hasta la Refinería.
Los volúmenes de producto (crudo o sus derivados) son registrados. El producto

será recepcionado con los correspondientes certificados de conformidad o informes
de análisis que aseguren el cumplimiento de los requisitos de calidad del producto.
Cuando el crudo llega a la refinería se abren las válvulas de descarga y se deposita
en los tanques de almacenamiento temporales, monitoreando en todo momento la
presión y velocidad del mismo.
 Descarga de petróleo y sus derivados. Esta etapa se realiza en dependencia del tipo
de producto que se va a descargar. La descarga de crudo en las refinerías se realiza
operando sobre las válvulas de control las cuales dan paso al crudo, registrando el
flujo del mismo.
 Almacenamiento en la refinería. Las refinerías disponen de numerosos depósitos

con el objetivo de absorber las paradas de mantenimiento y los tratamientos
alternativos que se realizan sobre la materia prima. El objetivo de este
almacenamiento es disponer de una reserva suficiente como para poder satisfacer,
aunque puntualmente, la demanda de mercado en un momento en el cual la
Refinería no esté operando o no lo esté haciendo a su máximo rendimiento.
33
Los tanques de almacenamiento de productos refinados son construidos en base al

tipo de producto, cuando se trata del almacenamiento de gas licuado de petróleo
(GLP) u otros derivados que deben conservarse a presión y temperatura distintas a
la atmosférica normal, la construcción, así como también los materiales a emplear,
requieren para cada caso de un minucioso estudio técnico. Por ejemplo, el
almacenamiento de gas natural licuado (GNL) requiere una temperatura de –160ºC
y el de gas licuado de petróleo (GLP-propano/butano) una temperatura que debe
mantenerse entre – 42 y –12ºC.
Figura 15. Área de carga en Refinería. Fuente: Alamy
Una vez comentadas las etapas del procedimiento de carga y almacenamiento del
petróleo y sus derivados, cabe comentar el objetivo técnico del proyecto, que en definitiva es
poder alcanzar los siguientes volúmenes de carga, a la máxima velocidad posible y por cada tipo
de GLP, según se indica a continuación:
Propano:
La carga de cisternas se realiza con una bomba que solo es capaz de dar el
máximo de carga a un punto del Cargadero FFCC (ferrocarril) o a dos de las
cisternas. El objetivo es poder cargar al máximo admitido en todos los puntos
de carga.
El caudal necesario total es de 2.700 kg/min mientras que el instalado real es de
1.050 kg/min.
Se precisa de una instalación de bombeo, compatible con la carga de cisternas
actual, de 1650 kg/min.
34
Butano:
La carga de cisternas se realiza con una bomba que solo es capaz de dar el
máximo de carga a un punto de FFCC o a dos de cisternas. El objetivo es poder
cargar al máximo admitido en todos los puntos de carga.
El caudal necesario total es de 2.900 kg/min mientras que el instalado real es de
1.300 kg/min.
Se precisa de una instalación de bombeo, compatible con la carga de cisternas
actual, de 1600 kg/min.
Hacer compatibles las operaciones de carga de cisternas con operaciones de
trasiego de LPG entre esferas para preparar las cargas sin provocar retrasos.
La siguiente figura muestra las instalaciones existentes en la Refinería objeto de este

proyecto de ampliación comentado. El crudo llega a esta por ferrocarril y empleando un sistema
de bombeo se distribuye este al área de la Refinería pertinente para su tratamiento;
posteriormente también puede emplearse este medio de transporte para su distribución.
Cabe destacar la presencia de diversas antorchas, un elemento clave para garantizar la

seguridad en la Refinería.
Figura 16. Planta General de la Refinería. Fuente: Cliente.
Asimismo, dentro de los objetivos de este proyecto, está la construcción de una nueva esfera
de LPG de 1.800 m3 para aumentar la capacidad de almacenamiento y flexibilidad en las cargas.
35
Figura 17. Depósitos GLP en Refinería. Fuente: Cliente.
4.2. Plantas industriales: tipos de contrato.
Es importante conocer los tipos de contrato que se establecen a la hora de llevar a cabo
un proyecto industrial, pues dependiendo del tipo de contrato establecido, el proyecto se
organizará de una u otra forma y condicionará a todos los agentes del entorno del proyecto
involucrados.
El cliente, a la hora de decidir la forma de contratar, debe tener en cuenta los puntos
fuertes y débiles del proyecto, de su propia empresa, y el acceso que tiene a financiación, pues
estos aspectos van a condicionar la forma de contratar y de ejecutar dicho proyecto.
Cada método de contratación influye en la forma de asignar las responsabilidades y en

la forma de coordinar y hacer seguimiento dentro del proyecto. La primera consideración que
debe tener en cuenta el cliente es identificar al responsable del diseño de la planta (organización
que convertirá los requerimientos de este, en un diseño ejecutable).
El responsable del diseño puede ser personal de la propia organización del cliente, una
empresa de dirección de proyectos independiente o personal de un contratista principal.
En este proyecto esa empresa responsable del diseño de la planta es la Ingeniería donde
he realizado las prácticas del máster y que es en sí una empresa de dirección de proyectos
independiente. Como organización responsable del diseño también ha estado involucrada
durante el periodo de construcción de la planta industrial, aunque no ha sido esta quien ha
realizado los trabajos de supervisión.
Ingeniería ha coordinado (en estrecho contacto con el representante del cliente) los
procesos de diseño y construcción, en cuanto al contrato se refiere este hecho repercute sobre
las condiciones de pago por parte del cliente; que en este proyecto ha sido en función del
progreso de los trabajos que Ingeniería iba realizando.
36
Aunque los contratos de construcción de la planta pueden dividirse en distintos

subcontratos en función de la especialidad (obra civil, mecánica, electricidad, pruebas,
operación, etc.), los principales aspectos que el cliente debe considerar a la hora de elegir una
forma de contratar u otra son:
La actividad de Diseño.
La actividad de Coordinación / Dirección de los trabajos.
De entre todas las posibilidades existentes, las formas de contratación más comunes se
pueden agrupar en:
Construcción (contratista único o múltiple).

Dirección de Proyectos.
Diseño, suministro y construcción (contratos llave en mano).
Cabe destacar que dependiendo de la modalidad de contrato que se seleccione, esto

influirá tanto en cómo el equipo de gestión documental organizará el trabajo, como en la
seguridad de la documentación del proyecto (quién accede a qué y en qué circunstancias).
Es muy importante en la negociación del contrato definir a qué actividades y

documentos tiene acceso el cliente, cuáles son para información y/o aprobación, establecer los
periodos de aprobación de cada involucrado, y definir con qué periodicidad y detalle debe
suministrarse la documentación.
Si la definición de los derechos del cliente no está clara, en la ejecución del proyecto
este hecho puede derivar en un grave problema que recaiga en desviaciones de coste del mismo.
4.2.1. Contratos de construcción (contratista único o múltiple).
En los contratos de construcción el cliente suministra a los contratistas:
El diseño de la planta industrial de acuerdo a sus requerimientos.

La coordinación de los trabajos.
Suministros de los principales equipos (calderas, intercambiadores, equipos, etc.)
En la tipología de contrato de construcción con un contratista único, el cliente será el

responsable de las conexiones entre las fases de diseño, suministro y construcción. Ingeniería
es responsable del diseño elegido por el cliente, suministra los planos y documentos necesarios
para la construcción.
En estos contratos, normalmente es Ingeniería la que actúa en nombre del cliente y

desarrolla todas las actividades de supervisión, coordinando al contratista principal durante el
progreso de los trabajos y supervisando las actividades de ingeniería, suministro y construcción
de la planta.
Otra opción es que el cliente elija trabajar con varios contratistas, de este modo
establece paquetes individuales de construcción y es posible obtener un mejor precio. Aunque
en este caso, el cliente necesitará más equipos de coordinación para los diferentes contratistas.
37
Por lo tanto, el cliente será responsable no solo de supervisar el diseño, suministro y los
métodos de construcción usados por los diferentes contratistas, sino también de coordinar a
todos ellos, lo que hace necesario que: o bien el cliente tenga una gran experiencia para realizar
esta coordinación (para lo cual debe conocer los métodos de construcción de cada contratista),
o subcontratar esta actividad a un tercero.
Para este tipo de contratos el cliente debe definir los paquetes individuales de
construcción que normalmente se organizan en función de cada disciplina (obra civil,
electricidad, mecánica, etc.) además de controlar la calidad de los trabajos que estos contratistas
están realizando, revisando los materiales que emplean y toda la documentación que van
generando al respecto.
Trabajando con un único contratista este es responsable de todos los trabajos de

construcción, lo que exime al cliente de responsabilidad y de la necesidad de gestionar y
coordinar los diferentes paquetes de construcción. Sin embargo, con este tipo de contrato el
cliente tiene menos control sobre estos trabajos de construcción.
4.2.2. Contratos de Dirección de Proyectos.
Una forma menos frecuente de contratación son los contratos de Dirección de proyectos
en los que se moviliza a un contratista cuya función es la dirección, coordinación y control del
proyecto.
Este contratista de dirección organiza los plazos, costes y control de calidad del proyecto
y moviliza a otros contratistas para hacer los trabajos de construcción, suministra al cliente el
personal y las herramientas necesarias para realizar el control que corresponde a un contrato
de construcción, reduciendo la implicación de este.
La principal diferencia entre el contrato de dirección y el contrato llave en mano es que,

en el contrato de dirección de proyectos, el contratista no asume ninguna responsabilidad por
los trabajos de los otros contratistas ni por la ejecución del diseño, actuando simplemente como
un intermediario del cliente. Por el contrario, en el contrato llave en mano el contratista asume
directamente toda la responsabilidad.
El contratista de dirección puede implicarse desde el principio del proyecto,

participando en el proceso de oferta, negociando en nombre del cliente con los ofertantes,
seleccionando al contratista y continuar hasta que finaliza el proyecto.
Los trabajos del contratista de dirección suelen ser pagados por administración (es decir,
cada vez que se hace un trabajo); es común asignar un porcentaje extra si el proyecto finaliza
según la fecha planificada y/o si el coste total queda en línea con el planificado. De este modo
el contratista de dirección tiene un incentivo para tratar de que el proyecto le cueste menos al
cliente.
38
4.2.3. El contrato establecido en este proyecto.
Tras analizar los tipos de contratos que generalmente se establecen a la hora de ejecutar
un proyecto de planta industrial, se puede deducir que este proyecto no puede enmarcarse
como tal en ninguno de los contratos anteriormente comentados.
A priori, y según recogen los siguientes apartados de este trabajo final de máster, podría
parecer que el tipo de contrato que ha establecido el cliente ha sido puramente de dirección de
proyecto, con un contratista que, según la definición de este contrato citada anteriormente:
“organiza los plazos, costes y control de calidad del proyecto y moviliza a otros contratistas para
hacer los trabajos de construcción, suministra al cliente el personal y las herramientas necesarias
para realizar el control que corresponde a un contrato de construcción, reduciendo la implicación
de este.”
No ha sido así por diferentes razones, la primera de ellas y quizás la más relevante, es
que en este proyecto el contratista de dirección (en adelante Ingeniería) no ha gestionado
ningún tipo de coste de este proyecto. Ingeniería sí ha participado en el proceso de oferta, pero
no ha negociado en ningún momento en nombre del cliente, ni tampoco ha escogido a ningún
suministrador sino que ha tabulado a estos técnicamente, dejando al cliente la decisión final de
a qué suministrador adjudicaba el trabajo en base a dicha tabulación, y a la información
económica de la oferta que solo este manejaba.
Tampoco Ingeniería ha movilizado a otros contratistas para hacer trabajos de

construcción, por lo que podría decirse que esta ha realizado parciales tareas de lo que sería un
contrato íntegro de dirección de proyecto.
Con respecto al contrato de construcción comentado anteriormente, el cliente ha

trabajado con varios contratistas y ha sido común disgregar parte de estos trabajos en “paquetes
individuales de construcción” (como ha podido ser el caso de equipos de intercambio de calor,
sistemas de odorización, etc.), pero no ha sido el cliente quien ha supervisado el diseño,
suministro y los métodos de construcción usados por los diferentes contratistas, como recoge
la propia definición de ese contrato, sino que ha sido Ingeniería quien ha realizado estas labores.
Por tanto el contrato con el que ha trabajado Ingeniería comparte diferentes aspectos
de los contratos habitualmente establecidos en plantas industriales, y el objetivo de este ha
sido no relevar al cliente a un segundo plano, siendo este quien ha tenido en todo momento el
control y seguimiento del diseño y ejecución del proyecto.
4.3. Normativa. Sistemas de Gestión.
Las entidades de normalización, como ISO, han recopilado las principales normas
destinadas a la gestión de diferentes aspectos que suceden en una actividad empresarial. Cabe
destacar la calidad, la relación con el medio ambiente, prevención de riesgos laborales, eficiencia
energética, entre otros.
39
Tabla 1. Estándares ISO relacionados con el sector petroquímico y de refino. Fuente: Elaborado por el autor.
Norma ISO Descripción

Gestión de la Calidad.
ISO 9000 / 9001 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Requisitos.
Gestión ambiental.
ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su
uso.
Gestión de la PRL.
ISO 45001
OHSAS 18001:2007. Sistemas de gestión de la seguridad y salud en
(OSHAS 18001)
el trabajo.
Gestión del riesgo.
ISO 31000
Gestión del riesgo. Principios y directrices.
Gestión de proyectos.
ISO 21500
Directrices para la gestión y dirección de proyectos.
Gestión Social.
ISO 26000
Guía de responsabilidad social.
Gestión de la energía.
ISO 50001 Sistemas de gestión de la energía. Requisitos con orientación para su
uso.
Gestión de la seguridad de la información.
ISO 27001 Técnicas de seguridad. Sistemas de Gestión de la Seguridad de la
Información.
Gestión de las tecnologías de la información.

ISO 20000
Tecnología de la información. Gestión del servicio.
Dentro de una actividad industrial entorno al sector petroquímico y de refino, aplican

todos esto sistemas de gestión, tienen una gran importancia y puede concebirse una industria
de este tipo en la que no estén desarrollados procedimientos, normas y procesos donde se
controle la calidad de los productos fabricados, el impacto ambiental que tiene la actividad
industrial o la seguridad laboral en un entorno con alto riesgo.
4.4. Planes específicos
Este apartado recoge una serie de planes que han sido aprobados por el equipo Director
de Proyecto y mediante los cuales se ha podido dirigir, monitorear, controlar y cerrar el proyecto
de elaboración de Ingeniería de Detalle para la ampliación de la Refinería que se ha comentado.
40
Se ha hecho especial hincapié en el plan de gestión de la calidad de los entregables del

proyecto, al considerarse estos documentos el grueso del proyecto de elaboración de Ingeniería
de Detalle que se ha llevado a cabo. En este plan se han comentado las principales herramientas
y técnicas empleadas así como aspectos clave relativos a comunicación y seguridad.
4.4.1. Gestión del Alcance
La gestión del alcance proporciona el marco que asegura que la cantidad de trabajo a
realizar durante el proyecto está claramente definida y acordada, y es la base para el
seguimiento y control del trabajo durante el proyecto.
El equipo director del proyecto para definir este alcance recurre a una serie de
procedimientos y actividades como:
Reunión de estrategia y riesgos.

Preparar Plan de Gestión del Proyecto.
Reunión de Lanzamiento (Kick of meeting).
Distribución interna de información y documentación técnica.
Seguimiento del avance y aprobación de los entregables.
Obtener aprobación por parte del cliente para los entregables.
Si el alcance definido al inicio del proyecto se viese comprometido, el Director de

Proyecto debe actualizar todos los documentos del proyecto que se puedan ver afectados y
comunicar a todos los interesados cómo ha afectado al proyecto ese cambio en el alcance.
4.4.1.1. Alcance detallado del proyecto y EDT.
Este proyecto surge tras detectarse una capacidad de almacenamiento, de líneas y de

bombas insuficiente acorde a la flexibilidad necesaria para realizar operaciones simultáneas de
carga de cisternas, recepción de producción y trasiego de producto (mayoritariamente LPG)
entre las esferas existentes.
El alcance de los trabajos a desarrollar es, una vez finalizada la fase de Ingeniería Básica,
desarrollar servicios de Ingeniería de Detalle y gestión de compras del proyecto.
El objetivo del proyecto es definir e implementar los cambios necesarios en las

instalaciones actuales de LPG situadas en el área de Movimientos, Mezclas y Distribución
(MMyD) para obtener la máxima flexibilidad posible en la gestión de los stocks de LPG. Además,
el proyecto debe considerar adecuar las instalaciones actuales a las normativas existentes.
41
EDT Tarea
1 Dirección de Proyectos
1.1 Planificación
1.2 Control de Costes
1.3 Calidad
1.4 Seguridad y Medio Ambiente
1.5 Bases de Diseño
1.6 Control Documental
2 Ingeniería Básica
2.1 Implantación - Tuberías
2.2 Proceso
2.3 Mecánica
2.4 Electricidad
2.5 Instrumentación
2.6 Civil
3 Compras
3.1 Equipos Críticos
Figura 18.Estructura Desagregada de Trabajos del proyecto. Fuente: Elaborado por el autor.
4.4.2. Gestión de plazos y recursos.
La Planificación del proyecto permite identificar los recursos que deben asignarse y
emplearse durante la ejecución del Proyecto, así como establecer las fechas y relaciones
requeridas para las actividades, con el fin de cumplir los compromisos adquiridos con el cliente.
La duración del Proyecto se ha estimado basada en el tiempo de entrega de los

principales equipos y materiales, obtenido de ofertas en firme para compra, así como en
actividades de construcción que dependen del cliente. Se estima por tanto una duración de 16
meses desde la aprobación del comienzo de la Ingeniería de Detalle hasta la finalización de la
ejecución del mismo.
Los hitos principales del Proyecto son los siguientes:
KOM - Reunión de Lanzamiento Proyecto e inicio de la Ingeniería Detalle: 28/01/2019.

Entrega en Planta del material requerido para construir la esfera y pertinente
documentación de Ingeniería y de suministradores: 13/09/2019.
Ingeniería de Detalle al 95%: 19/09/2019.
Terminación Montaje Mecánico del Proyecto: 26/05/2020.
Finalización Ejecución Proyecto: 16/06/2020
Cabe considerarse que esta planificación no recoge los posibles costes adicionales que
puedan presentar los diferentes Tie-ines (conexiones de las líneas nuevas sobre las existentes)
puesto que cada tie-in lleva asociado un procedimiento, purga, aislamiento, etc. que incluso
puede requerir del vaciado de una o varias esferas y el purgado de las tuberías asociadas.
42
4.4.3. Gestión de costes.
El proceso de gestión de costes proporciona la base para asegurar el beneficio esperado

y acordado, entendido como ingresos (facturación al cliente) menos el total de costes del
proyecto.
Por parte de Ingeniería, básicamente los costes a considerar son fruto de la elaboración
de la Ingeniería de Detalle así como el coste de los recursos que emplea en la gestión de compras
del proyecto. Tras obtener un presupuesto de estos trabajos y posterior aprobación de este por
parte del cliente, Ingeniería debe gestionar dicho presupuesto para lo cual mensualmente se
elabora un informe de control económico – financiero que permite a Ingeniería revisar el avance
de sus trabajos, en línea con la propia planificación del proyecto técnico.
Por otro lado cabe comentar la estimación del coste de inversión necesario para ejecutar
el proyecto técnico que recoge la Ingeniería de Detalle. Elaborar dicha presupuestación resulta
una tarea más compleja puesto que deben considerarse, entre otros, los siguientes aspectos:
Coste de Ingeniería Básica más la estimación pertinente a lngeniería de Detalle.

Ofertas firmes para compra pertenecientes a los pedidos de los equipos principales.
Respecto al DCI, se cuenta con los precios opcionales que se informan en los pedidos
de equipos principales y además se cuenta con precios estimados del resto de la
instalación de DCI, lo cual se calcula en base a información que maneja el cliente de
proyectos similares ya realizados.
Se consideran estimaciones de precios de suministro de equipos y materiales de
electricidad e instrumentación, de obra civil y de los diferentes montajes que se
requieren.
Precios de tuberías basados tanto en información que maneja el cliente de proyectos ya
realizados, como de la suministrada por parte de suministradores y contratistas.
Por el tipo de contrato establecido entre Ingeniería y Cliente, esta tarea de

presupuestación así como la gestión del propio presupuesto ha recaído en su totalidad sobre el
cliente. Ingeniería únicamente ha podido recopilar información económica relativa a los trabajos
que desempeñaban los suministradores que han participado en el proyecto bajo el “paraguas”
de esta.
4.4.3.1. Costes suministradores.
Este apartado recoge una estimación de los principales costes que los suministradores
que han trabajado para Ingeniería imputan al proyecto.
Equipos estáticos:
El precio del nuevo tanque para almacenamiento de keroseno asciende a 330.000€,

incluyendo el suministro, montaje, pintura, herramientas especiales, plataformas y
escaleras; así como toda la documentación pertinente.
El de la nueva esfera asciende a 2.150.000€.
43
Equipos dinámicos:
El precio de las 3 bombas asciende a 590.000€.
Equipos específicos:
El precio del Cargadero asciende a 280.000€ incluyendo suministro, montaje, obra

civil, pruebas, comisionado y puesta en marcha; así como toda la documentación
pertinente.
A falta de una valoración más precisa, este precio incluye la iluminación, estructura
metálica y cubierta del cargadero así como la estructura del sistema contraincendios.
Sistema odorización. El precio se estima en 30.000€ e incluye el suministro y montaje

completo del Skid con su correspondiente línea y bomba de dosificación para la
odorización que va a desarrollar.
Instalación Contraincendios:
DCI Tanque de Keroseno. Incluye sistema de refrigeración (15.000€), sistema de espuma

(10.000€) y detector térmico (30.000€).
DCI Esfera. Incluye anillos horizontales contraincendios con sus correspondientes

soportes (280.000€).
DCI Cargadero. Asciende a 120.000€.
Puesta en Marcha
Se han considerado 3.200 horas de contratista necesarias para la puesta en marcha

según planificación a un precio de 80 €/h (estimado). Esta tarea asciende a un total aproximado
de 256.000 euros.
- 15 pax durante 5 días para pruebas lazo cargadero = 600 horas

- 9 pax durante 18 días para puesta marcha cargadero = 1250 horas
- 15 pax durante 5 días para puesta marcha tanque = 600 horas
- 19 pax durante 5 días para puesta marcha esfera = 750 horas
En su totalidad se estima que todos estos costes anteriormente comentados rondan los
4 millones de euros.
4.4.3.2. Costes Ingeniería.
El objeto de este apartado es definir el alcance general de los trabajos, en cuanto a

estimación de coste de inversión, que Ingeniería desarrollará durante la ejecución de la fase
Ingeniería de Detalle del proyecto.
44
Ingeniería debe alcanzar un desarrollo de la Ingeniería de Detalle que permita preparar

una estimación de costes de inversión con la fiabilidad requerida, y desarrollar la gestión de
compras, y las tabulaciones técnicas, dejando los equipos, instrumentos, servicios y materiales
críticos listos para comprar.
Además, es responsable de visitar y revisar las instalaciones existentes y obtener y

confirmar todos los datos de la Ingeniería Básica así como toda la información existente que
pueda estar asociada a las actividades de la Ingeniería de Detalle. También debe realizar los
estudios necesarios para analizar las modificaciones requeridas de cara a integrar el proyecto
técnico en la Refinería.
Al finalizar la Ingeniería Básica y ese análisis de consistencia realizado en Refinería para

la implantación del proyecto técnico, deberá elaborarse un libro de proyecto el cual debe incluir
toda la información y documentación que se haya generado.
Además, Ingeniería debe en todo momento trabajar en base a los estándares y

procedimientos impuestos por el cliente, los cuales requieren de ciertas horas por parte del
personal pertinente en Ingeniería para poder trabajar con estos e implantarlos a los
suministradores.
4.4.3.2.1. Programas y aplicaciones.
Los programas con los que deben ejecutarse los trabajos, siendo estos en su totalidad a
petición del cliente, son los siguientes:
Planificación: Primavera.
Análisis de Riesgos: Primavera Risk Analysis
Maqueta 3D: Smart-Plan 3D
Electricidad: Smart-Plan Electrical
Instrumentación: Smart-Plan In-tools
P&IDs: Smart-Plan PID
Obra Civil: Modelización en TEKLA de la estructura metálica, cimentaciones y tuberías
enterradas (incluyendo líneas de procesos, drenajes, etc.) así como su incorporación al
modelo 3D general.
Otra delineación: AutoCad
No se dispone del coste económico mensual de cada una de estas licencias.
4.4.3.2.2 Presupuesto base del proyecto
Se ha realizado una estimación de horas de ingeniería, compras, construcción,

precomisionado, comisionado, puesta en marcha y supervisión requeridas, incluyendo desglose
mensual de horas durante el proyecto estructurado en 3 fases a petición del cliente.
45
Figura 19. Estimación horas Ingeniería. Fuente: Ingeniería.
Teniendo en cuenta que cada hora se factura con un importe medio de 50€ y que cada
viaje imputa al proyecto aproximadamente 1000€, el coste total de esta estimación de horas
dedicas al desarrollo de la Ingeniería de Detalle ronda los 190.000€. Cabe destacar que las horas
relativas a la gestión de compras ya se han estimado e imputado sobre cada disciplina.
4.4.4. Gestión calidad.
El plan de gestión de la calidad es un componente del plan para la dirección del proyecto
que describe como se implementaran las políticas, procedimientos y pautas aplicables para
alcanzar los objetivos de calidad. Describe las actividades y los recursos necesarios para que el
equipo de dirección del proyecto alcance los objetivos de calidad establecidos para este.
46
La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad tanto de la gestión del proyecto
como la de sus entregables. En este proyecto que presenta este trabajo final de máster, esos
entregables son documentos; relativos a diferentes áreas del sector de la ingeniería y
construcción y a través de los cuales podrá ejecutarse dicho proyecto.
La gestión de esta documentación (entregables) ha sido uno de los asuntos más

complejos a tratar. La organización encargada de desarrollar el proyecto (Ingeniería) ha
trabajado tanto como ingeniería directa para el cliente, como intermediaria entre otro tipo de
suministradores que proporcionaban documentación que la propia empresa no podía
desarrollar de manera independiente. Por tanto el plan de gestión de la calidad que recoge este
apartado, se enfoca en la gestión de dichos entregables.
Cierto es que el hecho de trabajar con un cliente de primer nivel, que bien conoce la
cantidad de documentación que va a manejar el proyecto, facilita la forma de trabajar. El hecho
de deber integrarla con la ya existente, resulta algo más complejo.
El cliente se rige por una serie de especificaciones que permiten establecer las
instrucciones de: la gestión documental, los informes de progreso mensuales, la gestión de las
listas de repuestos y el procedimiento sobre el envío de equipos y materiales; y esto se debe
cumplir por todos los suministradores que participen en el proyecto.
Sin embargo, aparecen problemas a la hora de trabajar con la documentación del

proyecto cuando no queda claro de qué manera codificar esta, a qué elementos en concreto
afecta, a qué área de la refinería aplica…
Los siguientes apartados, enfocados desde el punto de vista de la calidad que debe tener
la documentación (entregables) con la que posteriormente podrá ejecutarse el proyecto,
recogen una serie de procedimientos y mejores prácticas para que pueda gestionarse toda la
documentación del proyecto de forma eficaz.
4.4.4.1. Planificación de la gestión de la calidad de los entregables del proyecto.
Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o

estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar como el
proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona una guía y dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad a lo largo del
proyecto.
Este apartado se centra en identificar los requisitos y estándares de calidad que afectan
a los entregables del proyecto, es decir a la documentación que Ingeniería en coordinación con
el resto de Suministradores y bajo la supervisión del Cliente, elabora para que pueda ejecutarse
este proyecto de ampliación para Refinería.
47
Figura 20. Mejora continua del SGC de los entregables del proyecto. Fuente: Francisco Saura Hernández.
La siguiente figura recoge ese proceso de evaluación del producto (documento) que se
genera según los requisitos impuestos por el cliente y que actualiza Ingeniería y Suministradores
hasta que satisface las necesidades del cliente.
Una vez se han identificado los requisitos de calidad para el proyecto, es decir los
requisitos que los entregables (documentación para ejecutar el proyecto) deben implementar,
cabe definir una guía sobre cómo se gestionará y verificará dicha calidad a lo largo del proyecto.
Esta guía se conoce como especificación, un conjunto de instrucciones detalladas que definen
la estructura de la documentación del proyecto a emitir por Ingeniería o cualquier otro
suministrador que participe en el proyecto.
La especificación es el “contrato” que hay entre el suministrador e Ingeniería a la hora

de trabajar la documentación del pedido encargado; cabe destacar que en este proyecto se ha
trabajado directamente con una serie de especificaciones que ha proporcionado directamente
el cliente.
Todo debe estar perfectamente definido, el hecho de que haya inconcluencias en dicha
especificación, puede conllevar a que la documentación quede mal codificada y por tanto no
válida para comenzar a trabajar con ella; con lo que pese a que el trabajo estaría realizado, no
sería hasta que esos errores “de forma” fuesen subsanados cuando se podría comenzar a
trabajar.
El objeto de esta especificación es establecer las instrucciones de gestión documental

(informes de progreso mensual, gestión de listas de repuestos y envío de equipos/materiales) a
cumplir por todos los suministradores durante el desarrollo de un proyecto de similares
características al que recoge este trabajo final de máster.
48
Entradas Herramientas y Salidas

•Documentos del técnicas •Actualizaciones a los
proyecto •Análisis de datos documentos del
•Informes de progreso •Planificación de proyecto
de suministradores e pruebas e •Registro de lecciones
ingeniería inspecciones aprendidas
•Reuniones
Figura 21. Esquema Planificación de la gestión de la calidad de los entregables del proyecto. Fuente: Elaborado por
el autor.
Básicamente el procedimiento para poder llevar a cabo la gestión de la calidad de los

entregables del proyecto se basa en la estructura que presenta la figura anterior. Como entradas
se analizará la documentación que genera tanto Ingeniería como los suministradores que
trabajan para esta y que junto con los informes de progreso que ambos emiten periódicamente
permitirán que, en una segunda fase en la que entran en juego las herramientas y técnicas, se
pueda analizar la información que recoge dicha documentación, y decidir qué equipos o
materiales de esta requieren de inspección o algún tipo de prueba. El objetivo final (salidas) es
obtener una documentación actualizada hasta el grado de que pueda procederse a la ejecución
de los trabajos que contiene, y contar siempre con un registro de las lecciones aprendidas sobre
los problemas que cualquier parte de este procedimiento pueda haber ocasionado al proyecto.
Durante la fase de planificación, el director del proyecto y el equipo del proyecto

determinan cómo probar o inspeccionar el producto, entregable o servicio para satisfacer las
necesidades y expectativas de los interesados, así como la forma de cumplir con el objetivo para
el desempeño y la fiabilidad del producto.
4.4.4.2. Gestión de la calidad de los entregables del proyecto.
Gestionar la Calidad es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en

actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la
organización. Los beneficios clave de este proceso son el incremento de la probabilidad de
cumplir con los objetivos de calidad, así como la identificación de los procesos ineficaces y las
causas de la calidad deficiente.
49
Entradas Herramientas y Salidas

•Documentos del técnicas •Actualizaciones a los
proyecto •Análisis de datos documentos del proyecto
•Informes de progreso de •Toma de decisiones •Registro de lecciones
suministradores e aprendidas
•Reuniones
ingeniería •Solicitudes de cambio
•Auditorías
•Documentos de prueba y
•Métodos de mejora de la
evaluación
calidad
•Informes de calidad
Figura 22. Esquema Gestión de la gestión de la calidad de los entregables del proyecto. Fuente: Elaborado por el
autor
Gestionar la calidad trata de seguir y cumplir con los estándares a fin de asegurar a los
interesados que el producto final, que este caso es la elaboración de toda la documentación
relativa a la Ingeniería de Detalle para llevar a cabo el proyecto, satisfará sus necesidades,
expectativas y requisitos.
Para poder gestionar la calidad de los entregables del proyecto, se ha definido un

procedimiento que se ha aplicado a la documentación que se ha compartido entre Ingeniería y
suministrador y que recoge el siguiente apartado de este trabajo.
4.4.4.2.1. Procedimiento de gestión documental del proyecto (entre suministrador e ingeniería).
Una vez se lanza un pedido, el suministrador comienza a fabricar (si procede) y al mismo
tiempo, empieza a generar documentación; bien sea suya propia o relativa a materiales,
procedimientos, certificados… que está empleando para la elaboración de dicho pedido.
Ingeniería es la encargada de controlar que toda esta documentación esté en línea con
el proyecto y sus estándares, y que podrá ser correctamente implementada. En este caso el
cliente no intercede en esta documentación; a no ser que deban tratarse ciertos aspectos sobre
los que haya dudas en cuanto a cómo quiere el cliente que esta documentación se implemente
en el proyecto.
Por tanto la gestión de la documentación recae plenamente sobre Ingeniería, no será

hasta la fase de control de la calidad de estos entregables, cuando el Cliente revise toda esta
documentación.
50
Cabe destacar que cuando se habla de pedido, generalmente este puede ser tanto de:
 Un producto; por ejemplo un equipo para odorizar un tramo de tuberías de una de

las áreas de la refinería.
En este tipo de casos es muy común trabajar codificando cada elemento del equipo
utilizando un número a modo de matrícula al cual se hace referencia con la palabra tag.
 Una serie de servicios a realizar sobre cualquier área o equipo ya instalado.
Sería el caso por ejemplo de una comprobación de caudales de las bombas de pluviales
que realice un tercero con el fin de obtener una certificación sobre estas.
El objetivo final por parte del Cliente es que una vez esté lista toda la documentación
del proyecto, esta pueda ser rápidamente filtrada según su codificación para obtener de una
manera rápida toda la documentación relativa a un equipo, instalación o área de la refinería.
El Cliente emplea para ello un programa llamado Documentum (una plataforma de

gestión de contenidos que abarca todo el ciclo de vida de la información, desde su captura hasta
su almacenamiento y retención para el cumplimiento de sus estándares), y es Ingeniería quien
debe cerciorarse de que dicha documentación que envían los suministradores podrá ser volcada
en este programa de manera satisfactoria.
Cómo manejar toda esta documentación de manera eficaz, resulta un reto para
cualquier proyecto de estas características, cabe para ello definir una especificación en la que
se indique los tipos de documentos que debe recoger el proyecto, quedando estos agrupados
en las siguientes categorías:
Certificados
Procedimientos
Planos
Hojas de datos
Listas
Manuales
Cada suministrador trabaja en base a un código que se le asigna, se trata de un número

referente a la requisición o petición de oferta que se dio a esa partida antes de que le fuese
asignada a un suministrador concreto, y en ella se establece la forma de controlar la calidad del
suministro: programas de puntos de inspección (PPI’s), procesos especiales, ensayos y pruebas,
etc. En adelante se hará referencia a esta requisición con las siglas RM.
Sobre las RM’s destacar que recogen qué material o equipos industriales deben ser
inspeccionados antes de que estos formen parte de una instalación en la Refinería. Dichas
inspecciones se realizan siguiendo los estándares del cliente así como los estándares de calidad
que sean de aplicación y es el departamento de Calidad el responsable de estas tareas.
51
4.4.4.2.1.1. Documentación a enviar por suministrador.
La relación entre un suministrador, Ingeniería y Cliente, comienza con una reunión

formal que sirve de toma de contacto entre ambas partes, y presentación del proyecto en línea
con la relación que va a tener este suministrador con él. Esta reunión se conoce como kick of
meeting (KoM), y en ella se parte de una primera lista modelo (VRDD-Documentos requeridos y
fechas) sobre los documentos que a priori pueden requerirse para el tipo de servicio que el
suministrador va a prestar.
Figura 23. Ejemplo de VRDD de un pedido realizado a un suministrador. Fuente: Cliente
Se comenta qué documentación es o no de aplicación, con una vista a medio-largo plazo

sobre cómo afecta esta al proyecto. Además, en esta primera reunión se aproximan las fechas
en las que debe estar lista la documentación para poder cumplir con la planificación que se ha
hecho para el proyecto.
52
En esta primera toma de contacto Ingeniería da unas pautas al suministrador para que
este le envíe digitalmente, como mínimo y en las fechas requeridas, todos los documentos y
planos que se definen para cada tipo de equipo/material según recoge la RM (Requisición de
Material donde se define el alcance del suministro de materiales, equipos o realización de
trabajos).
La lista de documentos requeridos podrá ser ampliada en cualquier momento, según la

necesidad del proyecto, y este aspecto es fundamental que lo conozca el suministrador para
que, en caso de que se requiera más documentación o mayor detalle sobre la ya requerida, este
pueda elaborarla en el menor tiempo posible sin comprometer la planificación del proyecto.
Una lista de documentos (DL) es un documento “vivo”, esto quiere decir que es un
documento que puede estar sometido a cualquier tipo de cambio. Bien sea por una modificación
que se haya producido en el proyecto y que puede afectar directamente al pedido en su
configuración, y por tanto en su posterior estructura documental; como por cualquier cambio
de criterio con respecto a la mejor forma de codificar esta documentación.
El hecho de que el suministrador conozca y apruebe este aspecto, le impedirá en cierto

grado solicitar posteriormente órdenes de cambio sobre el pedido en concepto de
documentación que pueda comprometer la presupuestación que se había realizado.
Una vez realizada esta reunión de lanzamiento, el suministrador debe enviar a Ingeniería
un listado de toda la documentación a emitir utilizando para ello el formato de DL (Document
List) que ingeniería le ha enviado. Se trata de una plantilla en Excel con unas características
determinadas que ha diseñado el cliente con el fin de tener toda su documentación de
suministradores externos con un mismo formato.
Figura 24. Ejemplo DL Suministrador de Instrumentación. Fuente: Elaborado por el autor.
53
Es importante en este momento, revisar el acta de reunión que se hizo sobre la kick of
meeting para contrastar que todo lo que se habló queda reflejado en esta lista de documentos,
y que las fechas, esta vez mejor estimadas, están acorde a lo que reflejaba la VRDD de la
requisición (RM) y en línea con el correcto desarrollo del proyecto.
A fin de cuentas este procedimiento de gestión de la documentación vine impuesto por

el software que posteriormente la almacenará (Documentum) y requiere que todos los campos
del archivo editable Excel (Document List) que envía el suministrador estén correctamente
cumplimentados.
Si este archivo Excel está correcto, el volcado de información a Documentum no

presenta ningún problema y se puede comenzar a trabajar con esta documentación.
Con el objetivo de que al suministrador le sea más sencillo comenzar a trabajar siguiendo
las indicaciones anteriormente comentadas, Ingeniería manda a este un ejemplo (ver figura 23
ANTERIOR) de cómo deben proceder a la hora de enviar documentación (siempre y cuando este
envío se haga bajo la etiqueta de “oficial”). En ocasiones se trabaja al margen de esta
especificación, pero ningún documento será válido para trabajo cuando no esté sometido a esta.
Tras recibir la DL por parte del suministrador, Ingeniería deberá aprobarla y es en este
punto cuando entra en juego el papel del responsable de gestionar la documentación de los
suministradores.
Cabe destacar que la gestión de la documentación no se hace directamente entre los

responsables de las disciplinas homólogas de suministrador e ingeniería, sino que se utiliza a
una tercera persona la cual supervisa el correcto intercambio de documentación así como la
codificación de esta. Obviamente estas disciplinas homólogas sí mantienen una total y directa
comunicación en cuanto a cuestiones técnicas se refiere.
Una vez se revisa la lista de documentos, si todo está correcto, se comunica al

suministrador la aprobación del mismo y se procede a enviar esta documentación a los
responsables de las disciplinas correspondientes en ingeniería.
Si la documentación presenta algún tipo de error en cuanto a su codificación refiere,

esta documentación no es enviada al técnico responsable y por tanto no se puede comenzar a
trabajar con ella. Es aquí cuando se puede apreciar la gran importancia que una correcta
codificación y gestión de documentación tiene sobre un proyecto de estas características, un
error aquí implica siempre un retraso.
Para que la documentación esté correcta y acorde a lo esperado, la comunicación debe

ser constante y continua. El hecho de que toda la documentación tenga una fecha de entrega
(aunque prevista) permite hacer un seguimiento muy exhaustivo de cómo está trabajando el
suministrador y si va en línea con la planificación.
4.4.4.2.1.2. Transmisión de la documentación (NT).
Con cada envío de documentación, se adjunta un archivo llamado Nota de transmisión

(NT) es un documento que recoge en un listado qué documentación se está enviando, tipo de
documento, tag’s a los que aplica, estado para el cual se está enviando el documento
(información, comentarios, construcción…), revisión y fecha.
54
Las siguientes pautas son clave a la hora de transferir la documentación que ha generado
el suministrador a ingeniería:
 Cada envío de documentación estará relacionado únicamente a una RM específica.
Esto significa que un suministrador que esté trabajando en diferentes pedidos para este
mismo proyecto, deberá hacer los envíos de transmisión según código de requisición (RM) y no
utilizando únicamente el código del proyecto; de lo contrario el envío recoge diferente
documentación y es fácil incurrir en errores a la hora de trabajar con ella y clasificarla
correctamente.
 En cada envío de documentación, además de los propios documentos y de la DL

actualizada, el suministrador deberá adjuntar la correspondiente NT donde se listen
únicamente los documentos enviados.
Uno de los campos más importantes a la hora de enviar documentación, es la columna

“Status” de la tabla que recoge la siguiente figura. En este campo se define el objeto para el cual
se está emitiendo el documento.
Figura 25. Ejemplo NT de un suministrador de un equipo de odorización. Fuente: Elaborado por el autor.
Dicho estado (objeto) puede ser:
Figura 26. Objeto de la documentación. Fuente: Elaborado por el autor.
55
Todos los documentos emitidos para comentarios o para construcción, requieren de una
aprobación y firma por parte del técnico responsable de la disciplina sobre la que se ha emitido.
Sin embargo, un documento emitido para información no requiere de esta aprobación, podría
ser el caso, por ejemplo, de un informe de inspección realizado sobre una válvula.
El envío no será válido si no recoge este documento, a fin de cuentas se trata del “índice”
de la documentación que se está enviando. Se revisa que el objeto para el que se emite la
documentación en este archivo NT coincida con el que aparece dentro del propio documento.
Si el objeto es para construcción, esta documentación se distribuye tanto a los técnicos

responsables de cada disciplina, como a la gente de planta que debe ejecutar los trabajos que
dicha documentación recoja. De no estar correcto el objeto, podría darse el caso de que una
documentación que se cree ya está en manos de planta, no haya sido recibida y por tanto no se
comiencen a realizar los trabajos oportunos a dicha documentación.
4.4.4.2.1.3. Emisión y revisión de documentos.
El suministrador, en cada envío que realiza sólo debe incluir documentos nuevos o
revisados respecto al envío anterior. No deberá enviar una nueva revisión de un documento
hasta que haya recibido comentarios de la versión anterior por parte del responsable técnico de
la RM correspondiente.
Este tipo de indicaciones son una de las principales tareas en las que se centra el equipo
encargado de gestionar la documentación. Es por ello que es fundamental que exista este
departamento para filtrar toda la documentación que se recibe por parte de los suministradores
con el fin de evitar errores de este tipo, que pueden desembocar en problemas como podría ser
la duplicidad de documentación con diferente información.
Ej.: Un plano enviado para comentarios en revisión 0 le será devuelto en revisión 0.1 con
los comentarios correspondientes (si proceden).
Además, este equipo es responsable en cierta medida de coordinar la carga de trabajo

sobre cada una de las disciplinas; priorizado la documentación que pueda comprometer en
mayor grado la planificación del proyecto.
Una vez la disciplina correspondiente recibe la documentación por parte del equipo de
gestión documental, el responsable técnico de esta revisará los documentos emitidos y enviará
sus comentarios de vuelta al suministrador, modificando la etiqueta adjunta a cada documento
de acuerdo a su estado y actualizando el código de este aumentando el número de revisión
correspondiente a ingeniería. Un ejemplo de nombre de documento comentado sería:
V-1801RB92C-2206-650-CER-002-R0  Nombre original emitido por suministrador.

V-1801RB92C -2206-650-CER-002-R0.1  Nombre tras revisar el documento por parte
de Ingeniería
En este punto en el que el equipo de gestión de documentación ya ha validado la

codificación y estructura de la documentación y la ha enviado a la disciplina correspondiente, sí
se establece una comunicación directa entre el técnico responsable de ingeniería, y el
suministrador. No interviene aquí el equipo de gestión de la documentación puesto que las
dudas que ahora puedan surgir sobre este documento, serán de carácter técnico.
56
Los nuevos envíos de documentación que el suministrador realice volverán a ser

supervisados por el equipo de gestión de documentación, el procedimiento comentado
anteriormente se repite con cada envío y se analiza con independencia del anterior.
Los documentos serán aprobados, rechazados o tendrán comentarios para revisión por
parte del suministrador. Para aquellos documentos que hayan sido aprobados con comentarios,
el suministrador deberá emitir una revisión adicional de dichos documentos incorporando los
comentarios realizados, de forma que ingeniería pueda revisar la incorporación de sus
comentarios y aprobar el documento sin comentarios.
Para aquellos documentos que no hayan sido aprobados, sino que hayan sido
rechazados o requieran revisión, deberán ser enviados de nuevo por parte del suministrador
“para comentarios”. Este deberá enviar los planos / documentos revisados para aprobación,
comentarios o construcción no más tarde de 10 días laborables después de recibir los anteriores
planos/documentos.
En este apartado, entra el juego del papel del activador del proyecto, esta persona se
encarga de tener este registro temporal de cuándo se emite la documentación por parte del
suministrador y de “supervisar” que la documentación se está compartiendo hasta que queda
aprobada definitivamente.
A través de este control temporal, el Director de Proyecto tiene la capacidad de analizar

cómo están trabajando los técnicos de las diferentes disciplinas, la documentación que más
revisiones recoge (y por tanto la que mayor número de recursos consume); y puede así decidir
dónde implementar un mayor número de recursos para agilizar la aprobación de documentación
que comprometa a tareas que afecten al camino crítico del proyecto.
El objetivo final de todo este procedimiento documental, es poder recoger en un mismo

lugar toda la documentación tras haber sido esta revisada en tantas ocasiones haya requerido
hasta haber sido aprobada para construcción.
Por tanto cuando finaliza la fabricación y la revisión de la documentación, el

suministrador deberá enviar una revisión mayor de toda la documentación aprobada sin
comentarios, también en formato nativo y con objeto “final / as-built”.
Únicamente importará en este momento la documentación que está aprobada, cada

documento recoge en su nombre el número de revisión que tiene, y por tanto también se
podrían revisar las anteriores ediciones del documento y tener así una trazabilidad del mismo.
Cabe la posibilidad de que un documento decida ser anulado, y este es el nombre del
estado que se aplica a esta documentación que ya no es válida para el proyecto. Este sello
inhabilita el documento aunque no elimina este de su repositorio, de este modo puede
conservarse la trazabilidad del mismo y queda un registro de la información que se anuló.
No se considerará cerrado ningún pedido ni entregado el total del suministro hasta que
todos los planos y documentos requeridos hayan sido recibidos, aprobados por el responsable
técnico designado por ingeniería y enviados como finales por parte del suministrador.
57
El último paso es generar el dossier final. Un documento que recoge toda la

documentación que indicaba la lista de documentos, aprobada sin comentarios. El técnico
responsable de la disciplina correspondiente, revisará que este documento recoge toda la
documentación del pedido siendo esta la revisión final que aprobó para construcción en su
momento. Una vez se aprueba este dossier, puede darse por cerrado el pedido con el
suministrador.
4.4.4.2.1.4. Formato de la documentación.
El suministrador deberá enviar la documentación en formato .pdf y en nativo en caso de que

sea requerido. No será hasta que la documentación se encuentre aprobada sin comentarios
cuando se le solicitará a este que envié toda la documentación que haya generado en formato
nativo.
El suministrador deberá incluir en todos los planos y documentos la siguiente etiqueta

completando toda la información. Se colocará en una parte visible del plano sobre el cajetín y
en la primera página, a modo de portada, de todos los documentos técnicos. El suministrador
deberá cumplimentar los campos identificados como “A RELLENAR POR VENDEDOR” de este
cajetín en cada envío del plano o documento que corresponda.
Figura 27. Portada / Etiqueta Cajetín planos documentación del proyecto. Fuente: Elaborado por el autor.
4.4.4.2.1.5 Contacto.
El suministrador deberá indicar, al comienzo del proyecto, su lista de contactos, cuyos

miembros no deberán cambiar durante la realización de la RM a no ser que así sea aprobado
por ingeniería, para entrega y recepción de comunicaciones. La comunicación entre ambos será
vía email.
58
El asunto de estos emails deberá recoger siempre el código del proyecto, el código de la
RM que corresponda y el número de envío que está realizando, en ese orden. Un ejemplo de
asunto para emisión oficial de documentación vía email sería: 1801RB92C – 2203-014 – 020.
4.4.4.2.1.6. Numeración de documentos.
El suministrador deberá numerar todos los documentos que emita a Ingeniería

siguiendo la siguiente estructura:
Figura 28. Procedimiento Numeración de documentos. Fuente: Elaborado por el autor.
Figura 29. Ejemplo de numeración de documentos. Fuente: Elaborado por el autor.
4.4.4.2.1.7. Numeración de los ficheros.
El nombre de los ficheros de los documentos (nativos) será la numeración del

documento seguida de su revisión y de la extensión del propio documento (doc para Word, dwg
para Autocad, xlsx para Excel, pdf para Acrobat Reader, etc.).
59
Figura 30. Ejemplo numeración ficheros. Fuente: Elaborado por el autor.
El número de revisión de los documentos coincidirá tanto con el definido en el cajetín

incluido en el mismo como en el correspondiente de la NT que acompañe al envío del
documento.
4.4.4.2.1.8. Formatos de envío de documentación.
En los anteriores apartados se ha hecho referencia a la lista de documentos y nota de

transmisión que el suministrador emite en sus envíos oficiales. A continuación se comenta el
formato que tienen estos archivos así como cada campo de estos.
El suministrador debe enviar la DL en formato nativo, cumplimentada y sin modificar,

añadir o eliminar ninguna fila, columna o pestaña.
Figura 31. Ejemplo portada DL. Fuente: Elaborado por el autor.
60
 Written / Escrito: Se define quién ha completado la lista al iniciarse el proyecto. Deberá

estar identificada la persona responsable de asignada por el suministrador. En caso de
que haya alguna duda con respecto a este envío, es esta la persona sobre la que se
dirigen las consultas pertinentes.
 Approved / Aprobada: Se define el responsable técnico de ingeniería encargado de la
correspondiente RM que deberá aprobar o no el documento.
 Rev: Se define la revisión correspondiente del documento.
 Date / Fecha: Se define la fecha de revisión de la misma por el responsable técnico
encargado.
 Observations / Observaciones: Se indicará si se aprueba o se rechaza la DL. Se aprobará
o rechazará la lista en función de si se considera que está listada toda la documentación
a recibir.
 Vendor / Vendedor: Se indicará el nombre del suministrador. Este campo será
establecido por Ingeniería.
 Project / Technical Change - Proyecto / Cambio Técnico: Se indicará el número de
proyecto (Ej. 1501GC26F).
 Material Requisition / Requisición de Material (RM): Se indicará el número de la RM
con la cual esté relacionada la DL. Este campo lo establece ingeniería y se indicará el
número de la RM haciendo referencia al proyecto al que pertenece.
Ej.: RM-1501GC26F-3003-010, RM-1501GC26F -2206-151, RM-1501GC26F -1108-011,
etc.
 Type of Equipment / Tipo de Equipo: Se indicará el tipo de equipo objeto de la
Requisición de material. Este campo lo establece ingeniería.
Con cada envío de documentación, se adjunta una nota de transmisión en formato excel
que tiene la siguiente estructura:
Figura 32. Nota de transmisión a rellenar por suministrador. Fuente: Elaborado por el autor.
 Filename / Nombre del Fichero: Se indicará el nombre del fichero incluida su extensión.
Ej. V-11501GC26F -1101-010-MX2-V-02-CER-001-R1.pdf
 Document Number / Número de Documento: Se indicará el número de plano o
documento. Ej. V-1501GC26F -1101-010-MX2-V-02-CER-001
 Document Type / Tipo de Documento: Se indicará el código de clase de documento
"NNN" tal y como se ha definido anteriormente y según queda indicado en la
correspondiente VRDD y en el propio número del documento. Ej. CER, DOC, DWG, etc.
 Document Class / Clase de Documento: Se establecen unos valores predeterminados
en función del tipo de documento elegido, que deberán ser modificados en caso de que
no representen con exactitud el tipo de documento a definir. En tal caso se elegirá el
valor correspondiente de entre la lista desplegable.
 Vendor Document Name / Nombre de Documento del proveedor: El proveedor
indicará el número de plano o documento tal y como lo defina internamente.
 Title / Título: Se indicará el título o descripción del documento en mayúsculas. Para el
caso de los planos será el título del cajetín y de las requisiciones de material su
descripción breve.
61
 TAG-S: Se indicará el o los TAGs de equipos asociados al documento, en caso de que

lleve asociado TAG, esto es así en: Equipos Estáticos, Equipos Dinámicos, Equipos
Eléctricos, Válvulas Especiales e Instrumentos. Estos TAGs vendrán indicados en la
correspondiente Requisición (RM). En caso de que un documento aplique a varios TAGs,
éstos se separarán por comas sin espacios. Ej. NC-E-01,NC-E-02. Si el documento no
lleva asociado TAG se indicará N/A. Cuando deban listarse todos los TAGs de la RM, no
se admitirá indicar “TODOS”, sino que deberá rellenarse el campo listando todos los
TAGs; separados por comas y sin espacios.
 Status / Objeto: Se indicará el objeto del documento (información, comentarios o
construcción). Este status deberá actualizarse cada vez que se envíe dicho documento.
 Revision / Revisión: Se indicará la revisión del documento. Un documento se aumenta
de revisión solo en caso de que haya sido actualizado.
 Expected Date / Fecha esperada: Se indicará la fecha en la que se espera enviar el
documento, la cual está basada en la VRDD correspondiente. El formato será
dd/mm/aaaa.
 Real Date / Fecha real: Se indicará la fecha en la que se envía el documento en la revisión
indicada. El formato será dd/mm/aaaa.
4.4.4.2.1.9. Informe de progreso
Cada uno de los suministradores que trabajan para el proyecto deben enviar de manera
oficial el día 15 de cada mes un informe de progreso siguiendo la plantilla que se muestra en
esta ilustración, la cual es un ejemplo real de un informe emitido por uno de los suministradores.
Este informe es revisado por ingeniería, se coteja el avance del pedido con la información que
recoge la requisición y se contesta al suministrador con un comentario (vía email) sobre cómo
se ha valorado por parte de Ingeniería el avance realizado en esos 15 días.
De este modo es más sencillo hacer un seguimiento de cómo está trabajando el

suministrador. Esta tarea recae sobre el equipo de activación del proyecto.
PROGRESS BY VENDOR
EXPECTED DELIVERY
OVERALL PROGRESS
TESTS & DELIVERY
ENGINEERING [%]
[%]
FABRICATION [%]
DELIVERY DATE
AT SITE DATE
DESCRIPTION
DISCIPLINE
MATERIAL
AMOUNT
MODEL
SUB-ORDERS
TAG
POS
[%]
[%]
TLS0 10011434 TOMA S32-500/ 31/01/ 17/02/

10 INSTRUMENT 1 80 95 50 0 41,2
406 15 MUESTRAS 0-1-LG 2020 2020
TKS0 10011434 TOMA DPM- 31/01/ 17/02/
20 INSTRUMENT 1 80 95 40 0 41,2
436 09 MUESTRAS 500-221 2020 2020
Figura 33. Ejemplo Informe Progreso de Suministrador. Fuente: Suministrador
62
4.4.4.3. Control de la calidad de los entregables del proyecto.
Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución

de las actividades de gestión de calidad para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas
del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente. El beneficio
clave de este proceso es verificar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los
requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final.
El proceso Controlar la calidad determina si las salidas del proyecto hacen lo que estaban
destinadas a hacer, en este caso en el que se ha realizado el estudio de la calidad de los
entregables (documentación), estas salidas son válidas si dicha documentación está lista para
construcción, es decir, ha sido aprobada sin comentarios por parte de Ingeniería.
Esas salidas deben cumplir con todos los estándares, requisitos, regulaciones y
especificaciones aplicables. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
En este proyecto el control de la calidad lo ha hecho el representante del cliente (el

equipo de dirección de la propia refinería) sobre Ingeniería, y esta última lo ha realizado sobre
sí misma y sobre todos los suministradores que han colaborado en el proyecto y que para ello
han trabajado directamente para esta siguiendo el procedimiento descrito anteriormente.
Al principio del proyecto Ingeniería debe enviar al cliente un listado de todos los
documentos que emitirá durante la fase de detalle y no deberá retrasarse este envío más de 4
semanas desde el inicio de la Ingeniería de Detalle. Al igual que entre el suministrador y la
ingeniería era la lista de documentos (DL) ese “contrato” sobre el que ambas partes se basaban
para el seguimiento control y del pedido; este documento es el propio entre ingeniería y cliente.
A partir de dicho listado se acordará una matriz de jerarquía por cada disciplina entre
ingeniería y cliente donde se clasificarán los documentos en I, R y A.
Fecha Emitido
Num DPT (EDT 2) Descripción
fijada para:
1 DP Plan de calidad y coordinación R
2 Si DP Planificación IB nivel 2 R
3 DP Informes mensuales I
4 DP Bases de diseño R
5 Si DP BDEP (Dossier final) I
7 PROCESO Estudio de cumplimiento de distancias R
8 PROCESO Simulaciones de proceso R
9 PROCESO Diagrama de bloques R
10 Si PROCESO PFDs R
11 PROCESO Estudio de antorcha y PSV's R
12 PROCESO Lista de emisiones de sustancias peligrosas R
13 PROCESO Manual de operación R
14 Si PROCESO PIDs R
15 Si PROCESO Lista de líneas R
16 Si PROCESO Estudio hidraulico. Cálculos hidráulicos R
17 PROCESO Estudio demanda BOG R
18 Si PROCESO Lista de tie-ins R
19 Si PROCESO Lista de utilities R
20 Si PROCESO Lista de efluentes R
21 Si PROCESO Estudio de seguridad del proceso R
63
22 Si PROCESO Estudio térmico y mecánico R

23 Si MECANICA Lista de equipos mecánicos R
24 Si MECANICA Hoja de datos de esfera R
25 Si MECANICA Hojas de datos de bombas R
26 MECANICA RM bombas R
27 MECANICA RM Cargadero vagones R
28 MECANICA RM esfera R
29 MECANICA Diagrama de materiales (MSD's) R
30 MECANICA Tabulación esfera I
31 MECANICA Tabulación bombas I
32 MECANICA Tabulación paquete cargadero vagones I
34 Si TUBERIAS Plano de implantación (Plot Plan) R
Estudio de selección de materiales (incluye
35 TUBERIAS Análisis de corrosión y aleaciones R
resistentes)
36 CIVIL RM estudio geotécnico R
37 CIVIL RM estudio topográfico R
38 I&C Diagramas lógicos R
39 I&C Arquitectura de control R
40 I&C Lista de instrumentos R
41 Si I&C Hojas de datos de instrumentos R
42 I&C Filosofía de control de Proceso R
43 ELECTRICIDAD Lista de consumidores eléctricos R
44 ELECTRICIDAD Unifilar Ing. Básica CCM R
45 ELECTRICIDAD Clasificación de áreas peligrosas R
Figura 34. Propuesta listado de documentos Ingeniería Básica. Fuente: Elaborado por el autor.
Los documentos “I” serán emitidos para información. Los documentos “R” tendrán la
finalidad de ser revisados por el cliente (pero en caso de no recibir comentarios en un plazo de
1 semana, el ciclo de vida del mismo podrá continuar). Los documentos “A” serán emitidos para
aprobación explícita por parte del cliente contando con un plazo mínimo de 1 semana desde la
emisión oficial de este y en caso de no recibir comentarios en dicho plazo, el ciclo de vida del
mismo podrá continuar.
El cliente nunca aceptará no poder realizar comentarios una vez se haya rebasado el
plazo establecido para ello; lo más coherente es establecer este espacio de 1 semana para que
el cliente comente la documentación que recibe por parte de ingeniería pero este espacio
simplemente se utiliza para poder coordinar en el mayor grado posible cuanta documentación
tiene el cliente pendiente de aprobación. Tanto ingeniería como cliente deberán identificar los
cambios en toda la documentación claramente, mediante nubes o identificaciones visuales que
permitan su fácil reconocimiento.
El derecho de poder comentar cualquier documentación en cualquier momento, es del

cliente; ahora bien, si dichos comentarios se realizan varias semanas después de que el
documento haya sido emitido y estos han comprometido o comprometen a otra documentación
o trabajos, la modificación de esta documentación puede repercutir en otra generando así la
necesidad por parte de ingeniería de emitir una orden de cambio que afectará económicamente
al cliente.
64
Es por ello que para esta documentación, Ingeniería deberá avisar del vencimiento del
plazo de revisión por escrito al cliente con dos días de antelación mediante correo específico.
Esta tarea recae sobre el equipo responsable de la gestión documental del proyecto, quienes
persiguen que no haya ningún documento relevante de ser revisado por el cliente, que no haya
sido atendido.
Una vez comenzados los trabajos, el cliente recibirá la documentación generada por
ingeniería a través de transmittal. Una vez por semana, se mantendrán sesiones de trabajo por
cada disciplina (Ingeniería – Cliente) donde se comentará la documentación recibida. Así mismo
ingeniería, y en concreto el equipo encargado de la gestión de la documentación, debe llevar un
registro en un archivo Excel del estado de cada documento. Este documento será compartido
entre ingeniería y cliente tantas veces sea solicitado por este último.
4.4.4.3.1. Documentación suministradores.
La relación entre los suministradores e ingeniería, en este tipo de proyectos, no excluyen

al cliente. No se trata de que la ingeniería haga todo el trabajo sin que el cliente participe en
este, sino que el papel que la ingeniería juega es de filtrar, de “pelear” con los suministradores
sobre asuntos de forma, técnicos etc., para posteriormente este dedicar su tiempo a revisar lo
realmente importante.
Por tanto la documentación de suministradores, también es revisada por el cliente; no

generalmente en las primeras revisiones aunque sí intercede en los detalles críticos o que
comprometan en cierta medida al proyecto. Se estipula un plazo de 5 días laborables para la
revisión de los mismos por parte del cliente tras los comentarios de ingeniería.
Esta documentación la archivará ingeniería en la carpeta de red del proyecto y dentro

de la carpeta correspondiente según el código de requisición, para su posterior revisión y
comentarios por parte del equipo de proyecto del cliente.
Figura 35. Estructura en Red del cliente para almacenamiento de documentación. Fuente: Ingeniería
4.4.4.3.2. Procedimiento gestión documental del proyecto (entre Ingeniería y Cliente).
Una vez la documentación está lista para enviar al cliente, para su aprobación o
comentarios, la forma de proceder es preparar un “envío oficial”. Previo a este envío la
comunicación con el cliente con respecto a dicha documentación ha existido, incluso han podido
compartirse archivos puntualmente, pero no es hasta que dicho documento se envía
oficialmente cuando realmente tiene validez en el proyecto.
65
En este punto, entra en juego la plataforma habilitada de almacenar dicha

documentación. Es una plataforma sencilla estructurada en carpetas y subcarpetas, donde
ingeniería sube toda la documentación debidamente codificada.
Figura 36. Estructura plataforma gestión documentación. Fuente: Ingeniería.
En este proyecto en concreto se ha utilizado una plataforma propia del cliente para
gestionar la documentación compartida. Este espacio ha sido compartido tanto entre cliente e
ingeniería (ambos con totales derechos), como por el equipo encargado de dirigir la construcción
en sí (con derechos de consulta y descarga).
Cabe destacar que para este proyecto el envío de la documentación se ha jerarquizado

en dos ramas. Ambos envíos son correlativos al anteriormente realizado, uno de ellos contiene
toda la nueva documentación que Ingeniería ha generado desde la anterior emisión oficial; el
otro solo contiene, de esta nueva documentación, la que se emite aprobada para construcción
(APC o IFC- Isued for construction). De este modo, cada vez que se realiza un envío oficial (lo
cual está estipulado para cada martes y jueves) se generan dos nuevas carpetas en la red.
En línea con lo comentado anteriormente de guardar la trazabilidad de la

documentación, se emplea otra plataforma cuya finalidad es:
Normalizar la gestión, el archivo y la consulta de la documentación en el

proyecto.
Obtener una visión global de la información generada en las distintas fases del
proyecto.
Disponer de una información electrónica identificada, ordenada y controlada.
Que el equipo director de proyecto tenga acceso a la documentación según su
perfil de usuario desde distintos puntos geográficos y husos horarios.
66
Figura 37. Plataforma trazabilidad de la documentación según niveles de Ingeniería. Fuente: Cliente
La estructura de carpetas debe estar basada en procesos de trabajo y roles de acceso a

la documentación de los usuarios. Esto permitirá además definir la estructura de seguridad de
los espacios.
4.4.4.3.3. Coordinación entre cliente e ingeniería.
La base de la coordinación del desarrollo del trabajo entre Cliente e Ingeniería se hace
mediante:
Reuniones periódicas de seguimiento cuyas actas serán elaboradas por Ingeniería y

comentadas/aprobadas por el Cliente. La persona responsable de la activación de los
suministradores es la encargada de la elaboración de estas actas así como de perseguir la
aprobación o comentarios por parte del Cliente. Se considerarán aprobadas por parte del Cliente
cuando, transcurrida 1 semana contada a partir de su emisión, no se hayan recibido
comentarios.
Las reuniones de seguimiento entre Cliente e Ingeniería son:
Específicas a nivel de disciplina, según se requiera.

Semanales con el conjunto de disciplinas y responsables de maqueta 3D.
Mensuales de seguimiento de Proyecto.
Para las reuniones semanales y mensuales, el Director de Proyecto distribuirá una

agenda de la reunión por lo menos 2 días antes de cualquier reunión programada y se espera
que todos los participantes revisen la agenda antes de la reunión. Las actas de la reunión se
distribuirán al día siguiente de cada reunión.
Los informes de progreso presentados por Ingeniería y que serán comentados y

aprobados por el cliente. Este informe lo elabora Ingeniería en base a los informes de progreso
que se solicitan a los propios suministradores además de la información que cada disciplina
proporciona al equipo director de proyecto sobre cómo están avanzado el trabajo en el área que
les compete.
Ingeniería, de cara al cliente, elaborará y emitirá un Informe de Progreso Mensual, en la

primera semana de cada mes. Los plazos de revisión y aprobación del informe serán acordes al
resto de documentos emitidos por Ingeniería para el proyecto.
67
Durante todo el proceso se efectúan reuniones semanales dentro de la gerencia del

proyecto para el seguimiento y control, tanto de los perfiles de ejecución física y financiera,
como de las acciones requeridas para asegurar la fecha estimada de finalización y el
cumplimiento del presupuesto contratado. Igualmente, se efectúan reuniones (quincenales o
mensuales) para informar a la alta gerencia sobre el progreso de la ejecución, explicando las
desviaciones tanto de obra como de desembolsos esperados, así como las acciones a
implementar para corregirlas. La siguiente figura refleja uno de los principales gráficos que se
incluyen en estos informes de progreso, el cual está basado en las curvas representativas del
proyecto, también llamadas: Curvas “S”.
100
90
80
70
60
50
40
%
30
20
10
0
ago. sep. oct. nov. dic. ene. feb. mar.
Plan Inicial Mes 0,0 19,1 38,7 36,2 5,9 0,0
Previsto Mes 0,0 12,4 28,0 34,0 14,0 8,1
Plan inicial proyecto 0,0 19,1 57,8 94,1 100,0 100,0 100,0 100,0
Previsto 0,0 12,4 40,4 74,4 88,3 96,5 98,3 100,0
Avance Real 0,0 12,4 40,4 74,4 88,3 96,5 98,3
Figura 38. Curvas del avance previsto y real del proyecto ejemplo mes de Febrero 2019. Fuente: Ingeniería
Correspondencia cruzada entre ambas partes y con terceros en todo lo relacionado con
el proyecto. En ocasiones se tratan temas entre cliente, ingeniería y suministrador. Son hechos
puntuales, no es el mejor procedimiento de trabajo pero suele facilitar que los problemas o
decisiones que se toman con respecto a un hecho determinado, queden igualmente claros para
todas las partes; evitando así malentendidos.
Si bien la comunicación informal es una parte importante del proyecto y es necesaria

para la finalización exitosa de este, cualquier problema, inquietud o actualización que surja de
una discusión informal entre los miembros del equipo debe ser comunicada al Director de
Proyecto para que se tomen las medidas apropiadas.
Como correspondencia oficial se considera:
Cartas oficiales de correspondencia técnica y/o económica.

E-mails oficiales de correspondencia técnica y/o económica.
Hojas de envío de Ingeniería (Transmittal).
Todo el correo electrónico perteneciente al proyecto debe distribuirse a los

participantes correctos del proyecto según el contenido y alcance del mismo. El Director de
Proyecto debe ser incluido en cualquier correo electrónico relacionado con el Proyecto. En todas
las comunicaciones se indicará la referencia del proyecto.
68
4.4.5. Gestión de Riesgos y Oportunidades.
A partir de la producción de petróleo y gas, la industria petroquímica produce más del

95% de la producción mundial de productos químicos orgánicos y derivados como: plásticos,
detergentes y fertilizantes químicos. Sin embargo, pese a los avances tecnológicos y el rápido
desarrollo de la industria petroquímica durante los últimos cincuenta años, aún ocurren grandes
accidentes que ocasionan serias pérdidas como el accidente en Bhopal o en la planta de gas
licuado en México.
El riesgo y la incertidumbre están presentes en todos los proyectos, pero en mayor grado
en los de ingeniería en plantas petroquímicas debido a su ambiente técnico complejo y el
desarrollo de nuevos productos o procesos. Se requiere identificar, evaluar y controlar los
riesgos a lo largo de la ejecución de todo proyecto mediante la gestión de riesgos que ayude a
reducirlos es fundamental minimizar la incertidumbre implementando estrategias que
aumenten la probabilidad que permita alcanzar los objetivos del proyecto.
La gestión de riesgos no es una actividad opcional, es fundamental para alcanzar el éxito

de un proyecto. Constituye una de las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos según
el Project Management Institute (PMI), y es definida como los procesos:
Planificar la Gestión de Riesgos

Identificar Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificación de las respuestas
Motorización y Control de Riesgos
Cuando un proyecto comprende el desarrollo de grandes obras de infraestructura como

el montaje de equipos, construcción de nuevas plantas e instalaciones industriales
petroquímicas, como las que recoge este proyecto técnico, este adquiere un alto grado de
incertidumbre. Existe por tanto una vulnerabilidad, y esto es debido a los riesgos que pueden
originarse por las múltiples y conflictivas interpretaciones que hagan sobre el proyecto los
diferentes agentes interesados.
El personal de dirección debe cumplir con los requisitos del proyecto y en la medida de
lo posible, proteger el medio ambiente, disminuir el consumo de energía y materiales para
mejorar la gestión, y garantizar el nivel de la calidad del proyecto.
Aunque cada proyecto de ingeniería es único, existen factores comunes que pueden
conllevar al éxito o fracaso si los riesgos no se gestionan adecuadamente. Cuando una
organización no tiene un proceso formal e institucionalizado para gestionar los riesgos, esto
constituye una de las principales razones por las que puede incurrirse en sobrecostes que
afecten al ciclo de vida del proyecto.
4.4.5.1. Registro de riesgos y oportunidades.
Este registro proporciona el marco para gestionar las amenazas y oportunidades del
proyecto, ello permite asegurar la consecución de las metas y objetivos estratégicos y
financieros del proyecto, de una forma transparente, sostenible y controlada.
69
El equipo director de proyecto lleva a cabo una serie de actividades y procedimientos

para registrar estos riesgos y oportunidades, así como identificar las medidas de mitigación que
deban aplicarse a dichos riesgos en el caso de que la probabilidad de que este se materialice,
aumente.
Cabe destacar que para la identificación de los mismos, son cable las siguientes
reuniones las cuales se desarrollan al mismo que tiempo que va desarrollándose el proyecto:
Reunión de Estrategia y Riesgos.

Reunión de Seguimiento de Riesgos del Proyecto.
Reunión Transversal de Análisis de Riesgos en Proyectos.
En cuanto al proyecto, analizado desde el punto de la vista de la elaboración de toda la

documentación que aplica a la Ingeniería de Detalle que permite ejecutar en sí el proyecto
técnico de ampliación, Ingeniería ha identificado los siguientes riesgos y oportunidades.
1. Incumplimiento de plazos. El alcance del proyecto es un “revamping”, lo que implica un

conocimiento e información de la instalación existente que en un primer momento no se
disponía. En el arranque del proyecto esta disponibilidad de la información era limitada lo que
pudo implicar un trabajo adicional de obtención de información y visitas a planta mayor al
estimado inicialmente, lo cual podría haber acarreado retrasos en la entrega del proyecto.
Mitigación. Asignar un presupuesto partida adicional en concepto de viajes, y tiempo

requerido en estudio de la instalación existente. Deberá reforzarse el personal de
proceso y priorizar sobre otras actividades. Se realizarán horas extra para avanzar las
entregas en plazo.
2. Falta de conocimiento y disponibilidad de personal. El proyecto debe realizarse con

aplicaciones con las que Ingeniería tiene experiencia limitada (SPPID, SPINTOOLS, SMARTPLAN
3D). La utilización de estas herramientas implicará un sobrecoste y una mayor limitación en la
ejecución de los trabajos. Además, requerirá la contratación de nuevo personal.
Mitigación. Contratación de personal (administrador de SP3D). Iniciar fase de formación

en Ingeniería Básica para que el equipo técnico esté preparado en la fase de Ingeniería
de Detalle. Se ha creado un nuevo procedimiento/manual para la coordinación de los
trabajos en SP3D. Se asigna al proyecto un supervisor de proceso con conocimientos en
estas aplicaciones.
3. Confidencialidad. Se ha firmado con el cliente un acuerdo de confidencialidad de información

específico para este proyecto. Su incumplimiento penaliza con un 50% del importe del contrato.
La duración de esta confidencialidad es de 5 años.
Mitigación. Tras la firma del acuerdo de confidencialidad, se comunicará al equipo de

proyecto las implicaciones del acuerdo, durante la ejecución los departamentos de
Dirección de Proyecto, Dirección de Ingeniería y Calidad (Seguridad, Salud y
Medioambiente) vigilarán por el cumplimiento de dicho acuerdo.
Hasta el archivo de la documentación del proyecto se vigilará mediante la realización de

auditorías, y control por parte de los principales responsables del proyecto, vigilar la no
transmisión de información. Las personas subcontratadas (ETT) deberán firmar un
documento de confidencialidad.
70
La probabilidad de que se materializasen estos 3 riesgos comentados fue estimada en

“alta” y finalmente sí debieron implementarse las medidas de mitigación comentadas
obteniendo resultados satisfactorios.
La Oportunidad que brindaba este proyecto en su inicio era la de continuar con la

Ingeniería de Detalle y participar en nuevos proyectos de petroquímica en Refinerías para este
mismo cliente; siempre y cuando la calidad del trabajo que se realizase en esa primera fase de
Ingeniería Básica fuese satisfactoria para este. En cuanto a la mitigación de esta oportunidad
comentada cabe destacar la confianza a mantener con el cliente en el desarrollo del proyecto,
así como vigilar la participación, en todos los aspectos, del personal clave del proyecto que
pudiese repercutir en mermar dicha confianza.
4.4.5.2. Conclusiones.
En Dirección de Proyectos aunque no existe una metodología única para la gestión de

riesgos (ya que cada proyecto es único), la forma de gestionarlos se puede enmarcar dentro de
un proceso genérico que consiste en: identificación, evaluación, respuesta y monitoreo de
riesgos.
Independientemente de la naturaleza y magnitud del proyecto, la incertidumbre está

presente desde la etapa de iniciación, y va disminuyendo paulatinamente hasta la etapa del
cierre gracias a la adecuada gestión por parte de la Dirección del Proyecto. Por lo tanto, la
gestión de riesgos puede estudiarse como un proceso iterativo de monitoreo y mejora continua
en el proyecto.
Los riesgos negativos en este tipo de proyectos desembocan en mayores consecuencias

o impactos debido a la criticidad y complejidad de estas plantas industriales. Los proyectos de
ingeniería en plantas petroquímicas no tienen un modelo o metodología únicos para la gestión
de los riesgos, sin embargo, existen una serie de factores comunes que deben considerarse
como: la estrategia organizacional, la seguridad, el medioambiente y la salud ocupacional.
Adicionalmente, otro factor a tener en cuenta para alcanzar el éxito en un proyecto de estas
características es la disponibilidad de materias primas suficientes para garantizar la
sostenibilidad y competitividad del proyecto una vez entre en fase de operación.
4.4.6. Gestión de comunicaciones
Las directrices de gestión de comunicaciones del proyecto conforman el marco para

asegurar que las partes interesadas del proyecto (cliente, proveedores, suministradores, equipo
de proyecto, etc.) están identificadas y de que se ha definido un procedimiento de comunicación
interna y externa, una estructura de reuniones y niveles de aprobación.
4.4.7. Gestión de partes interesadas.
Es fundamental identificar los principales agentes que van a participar en el proyecto,

se trata de las personas u organizaciones que activamente trabajan en él y cuyos intereses
pueden verse afectados fruto de la ejecución del proyecto. Una vez identificados, cabe
determinar sus requisitos y controlar qué influencia tienen estos en el proyecto.
71
En este proyecto los principales interesados son:
Cliente
Representante del cliente
Entidades financieras
Ingeniería
Contratista
Ingeniería Externa
Suministradores
Figura 39. Esquema interesados del proyecto. Fuente: Elaborado por el autor.
4.4.7.1. El cliente.
Se trata de la organización que utilizará el producto del proyecto y, en el caso de una

refinería, su explotación. En cuanto a la gestión documental se refiere, el cliente puede acceder
a toda la base documental del proyecto, excepto documentación confidencial que pueda
comprometer al resto de interesados (por ejemplo la facturación de un suministrador que
trabaja indirectamente para el proyecto fabricando un equipo concreto).
4.4.7.2. Entidades financieras.
Una entidad financiera es quien financia el proyecto y tiene cierto poder de decisión
sobre el mismo en el caso en que haya cambios en los objetivos de este en cuanto a coste, plazo
o calidad refiere.
A nivel documental este interesado interviene al inicio del proyecto y posteriormente

en algún momento puntual cuando se alcanza un hito y se debe elaborar documentación para
la gestión financiera; por ejemplo una serie de planos que dan fe de que se ha alcanzado un hito
del proyecto que compromete a una fase pendiente de financiación.
72
4.4.7.3. Representante del cliente.
En este proyecto de ampliación, el representante del cliente es el equipo de dirección

de la propia refinería. Un equipo de técnicos responsables de las diferentes áreas e instalaciones
de esta, y que tiene designado un responsable homólogo a cada jefe de disciplina de cada una
de las áreas técnicas que emplea ingeniería para la elaboración del diseño del proyecto.
Constituye en sí un segundo equipo director del proyecto, no elaboran documentación

pero sí validan la generada por Ingeniería. La comunicación entre estos técnicos y el equipo
director de proyecto de Ingeniería es constante y también existe estrecha comunicación con los
jefes de disciplina responsables de cada una de las áreas técnicas sobre las que se apoya el
proyecto.
Este equipo está autorizado por el cliente para poder firmar y aceptar los cambios que
se presenten según se va desarrollando el proyecto. La coordinación ambos debe ser máxima;
pues gran parte de los intereses del cliente queda en manos de este equipo.
La Refinería objeto de este proyecto de ampliación sigue totalmente operativa mientras

se está definiendo dicho proyecto. Este es uno de los mayores condicionantes que presenta
dicho proyecto, puesto que deben coordinarse tanto los trabajos de construcción que vayan a
desarrollarse en la planta, como todas las pruebas sobre el proceso, e instalaciones de los
nuevos equipos, que conformen dicha ampliación; y para ello el contacto con el equipo director
de Refinería debe ser constante.
Es por ello que este equipo debe estar al corriente absolutamente de toda la
documentación que se vaya aprobando para construcción y debe conocer las fechas en las que
oficina técnica está previendo realizar pruebas dado que estas en ocasiones implican que se
hagan paradas puntuales o parciales en la producción de la Refinería.
Es uno de los principales interesados del proyecto, pues de la coordinación con ellos
depende la optimización de la producción de la Refinería; hecho que constituye uno de los
principales objetivos del cliente y que condiciona totalmente su grado de conformidad con el
desarrollo del proyecto.
Su misión fundamental es la gestión de la producción de modo que se aseguren los

planes de fabricación y entrega previstos. Responsable de dirigir las áreas de productos ligeros,
servicios auxiliares, productos pesados, almacenamiento, programaciones y entregas.
4.4.7.4. Ingeniería.
La ingeniería es la organización responsable del diseño del proyecto, uno de los

principales interesados de este y cuyo “representante” es el propio equipo de dirección de
proyecto cuyas tareas y objetivos ya se han comentado anteriormente.
Ha sido designada por el cliente para controlar la ejecución del proyecto, este equipo
director de proyecto son los interlocutores en todas las reuniones del proyecto que surgen entre
todos los interesados de este.
73
4.4.7.5. Contratista.
El contratista es la empresa o grupo de empresas encargadas de ejecutar el proyecto. El

contratista principal debe ser capaz de ejecutar todos los trabajos por sí mismo o
subcontratando lo que quede fuera de su alcance. Es quien asume todo el riesgo del proyecto
por lo que es común que, en estos proyectos grandes como en el que se apoya este trabajo final
de máster, se forme una UTE de forma que varias empresas se unen para ejecutar dicho
proyecto y compartir riesgos.
4.4.7.6. Ingeniería Externa.
Se trata de la empresa sobre la que el contratista principal se apoya para ejecutar el

proyecto que ha diseñado ingeniería. Esta empresa tiene acceso a toda la documentación
técnica que ha emitido ingeniería de todas las áreas que sean oportunas (mecánica,
instrumentación, eléctrica, etc.) para ejecutar el proyecto.
4.4.7.7. Suministradores.
Los Suministradores son las empresas comerciales o industriales que tienen concertado
un pedido, en este caso con el cliente pues es quien ha gestionado el aspecto económico de
todo el proyecto.
No todo el trabajo que requiere el proyecto puede desempeñarlo Ingeniería, bien sea
por el escaso margen de tiempo con el que se cuenta para elaborar este, o por la complejidad
que pueda requerir alguna de sus instalaciones.
Por este motivo se recurre a terceras empresas que son especialistas en la elaboración
de determinada documentación y/o construcción de equipos, y que también son considerados
interesados del proyecto, pues cualquier cambio que pueda producirse, fácilmente afectará en
mayor o menor grado a su pedido.
Cuando estas empresas participan a pie de obra, se les llama subcontratistas.
74
5. ASPECTOS CLAVE PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN PROYECTOS DE

REFINERÍA.
El objetivo de este apartado es recopilar una serie de aspectos sobre los que cabe incidir
a la hora de desarrollar un proyecto sobre una instalación de refino como la que recoge este
trabajo final de máster.
5.1. Metodología de gestión de proyectos.
Son muchas las razones por las que implementar una metodología de gestión de
proyectos permite alcanzar el éxito a la hora de dirigir y ejecutar un proyecto técnico de estas
características, y algunas de las razones que cabe destacar son las siguientes:
1.- Estandarizar el lenguaje:

Es importante que todos los profesionales empleen un lenguaje común, ya que cada
vez los proyectos son más dinámicos, multidisciplinarios, internacionales y con una constante
rotación que obliga a los profesionales a interactuar de manera más rápida. En ese sentido, los
directores de proyecto deben tener equipos con métodos estandarizados para dar respuestas
más rápidas en su gestión.
2.- Estandarizar la metodología de gestión de los proyectos:

En los proyectos participan profesionales de diferentes disciplinas y culturas, así como
también experiencias, es en ese sentido que las empresas deben tener una metodología de
gestión para alinear a todos los participantes del proyecto y de esa forma reducir la probabilidad
de errores por una deficiente comunicación.
3.- Administrar el conocimiento que se genere en la empresa:

Este aspecto permite capitalizar todo el conocimiento que se ha generado en un
proyecto, ya que en cada uno se adquieren nuevos conocimientos que de gestionarse
adecuadamente, permiten capitalizar la inversión que se ha realizado para poder aprovecharla
en proyectos futuros.
4.- Generar confianza en los inversionistas por la transparencia en la información:

Si bien la metodología en principio se desarrolla para apoyar la gestión de los proyectos,
esta se complementa con los departamentos administrativo y financiero. Esta metodología
permite por tanto generar confianza en los inversores.
5.2. Gestión Documental.
Una de las principales características que tiene un proyecto de refinería, bien sea de
ampliación o nueva implantación, es que es un proyecto “muy vivo”. Muchas disciplinas deben
coordinarse para que la ejecución del proyecto esté correcta, y esto implica muchas
modificaciones en las fases de diseño.
Cómo llevar el control de cambios en la documentación es sin duda, uno de los

principales temas a tratar. En este proyecto no se ha trabajado con un programa de gestión
documental como tal, sino que se ha recurrido a diferentes programas de gestión de datos,
siendo el principal Excel.
75
Diferentes listas y archivos han dado soporte a esta tarea, y no ha sido fácil. El
procedimiento a la hora de atender un documento, bien sea recibido por parte de un
suministrador o generado por Ingeniería, está claro; pero no hay margen de error.
Es fácil incurrir en errores humanos, bien es cierto que el uso de herramientas o

softwares de gestión documental minimizan este riesgo pero aun así es posible que estos errores
sucedan. Aunque puntuales, ha habido casos en el desarrollo de este proyecto en los que un
plano ha sido comentado por un técnico pero a la hora de devolverse comentado al
suministrador correspondiente, el responsable documental no ha devuelto el documento que
recogía todos los comentarios, y este error surge de la carencia de disponer de una plataforma
que haya avisado de que el documento que un técnico ha abierto para comentar, estaba
justamente siendo editado al mismo tiempo por otra persona, lo que da lugar a generar dos
archivos que tienen el mismo nombre, pero diferente información. Esta responsabilidad recae
sobre la figura del “document controller” la cual se analizará en detalle en el siguiente apartado.
En base a esta y a otras “malas experiencias” vividas en cuanto a la gestión de la

documentación, la solución pasa por la implantación de un gestor documental para este tipo de
proyectos. Como ya se ha comentado anteriormente el Cliente sí dispone de este sistema de
gestión documental (concretamente el software llamado Documentum); tras el desarrollo de
este proyecto, Ingeniería, como una de sus lecciones aprendidas de cara a futuros proyectos de
envergadura similar a este, ha decidido que implantará un software de estas características.
En este apartado se abordarán algunos de los principales aspectos relacionados con la

gestión documental aplicada a proyectos del entorno industrial, como viene siendo el de
ampliación de Refinería sobre el que se apoya este trabajo final de máster.
Esos aspectos que aborda este apartado son:
Normativa aplicable a la implantación y gestión de sistemas de gestión documental

(SGD).
Análisis de las necesidades de una gestión documental en el ámbito industrial.
Matriz de distribución de documentos y de seguridad de la información.
Libro Final.
La figura del “Document Controller”.
5.2.1. Normativa aplicable
Para gestionar una organización así como sus procesos de trabajo existen diferentes
estándares y normativas que se utilizan habitualmente, cabe destacar la ISO 9001, entre otras
ya comentadas anteriormente.
Aplicadas a la gestión documental hay normas más concretas que sirven como guía a la
hora de analizar y diseñar un sistema de gestión documental en un entorno industrial como el
que recoge este proyecto, y dada la cantidad de documentación que se ha generado y manejado
en todo su ciclo de vida, este aparatado pretende hacer hincapié en la norma:
ISO 15489: Gestión de documentos.
76
5.2.1.1. Norma ISO 15489
Esta es la primera norma internacional que se publica en el ámbito de la gestión de

documentos. Su objetivo es definir una correcta gestión de los documentos en una organización,
de forma que quede garantizada su creación, utilización y conservación de manera
estandarizada.
Dentro de esta norma se distinguen dos partes:
ISO 15489-1:2001. Guía sobre cómo gestionar los documentos.

ISO 15489-2:2001. Metodología para implantar el sistema de gestión documental.
Figura 40. Esquema implantación ISO 15489. Fuente: Elaborado por el autor.
5.2.2. Necesidades del sistema de gestión documental en el ámbito industrial.
Las principales necesidades que se han identificado que debe tener un sistema de
gestión documental aplicado a un proyecto de planta industrial, son las que recoge el siguiente
esquema.
77
Figura 41. Necesidades del sistema de gestión documental. Fuente: Elaborado por el autor.
5.2.2.1. Entorno colaborativo normalizado.
Cabe destacar que en un proyecto de estas características hay diferentes equipos de

trabajo cuya ubicación es diferente. Esa deslocalización, así como el hecho de que en su conjunto
los equipos de trabajo superen, en este caso, el centenar de personas, genera la necesidad de
crear un “sitio” donde, siguiendo unas normas y procedimientos, que apliquen a todos los
interesados, se pueda almacenar, compartir y gestionar quién puede acceder a la
documentación y qué puede hacerse sobre esta (editar, consultar, descargar, etc.).
5.2.2.2 Entorno tecnológico seguro
Resulta primordial disponer de un espacio de almacenamiento y consulta de toda la

documentación del proyecto para todos los interesados de este. Dicho espacio debe estar
protegido con una política de seguridad determinada que permite regular quién accede a la
información y qué derechos tiene sobre esta (lectura, edición, borrado, etc.).
Además, el hecho de que los diferentes agentes que participan en el proyecto no

compartan un mismo emplazamiento, obliga a poner una gran atención en cuanto a la seguridad
informática de este espacio se refiere. Esta política implementa una autentificación que permite
registrar todos los movimientos que hacen los interesados del proyecto en este espacio
(plataforma de gestión documental) en cuanto a la información que consultan, descargan, etc.
Se ha trabajado con dos plataformas diferentes, una con la documentación compartida

entre suministradores e Ingeniería (documentación que estos estaban generando acorde a sus
pedidos) y otra con la que se compartía entre Ingeniería y Cliente (con la documentación que
Ingeniería realizaba objeto de la Ingeniería de Detalle). En ambas el Cliente ha tenido total
control y seguimiento de la misma, dichas plataformas se comentan en mayor detalle en el
siguiente apartado quinto de este trabajo.
78
5.2.2.3. Reducción de costes
En este tipo de proyectos la planificación es determinante, sobre cada trabajo queda

reflejado un coste y un plazo y a su vez estos aspectos están ligados a unos hitos de
cumplimiento de pago.
Es necesario por tanto un control de la documentación que se está emitiendo, quién

tiene que revisarla y qué plazos dispone para ello. Uno de los principales documentos para
regular esto es la lista de documentos; dicha lista refleja las fechas establecidas de entrega de
documentación por parte de los suministradores. El no cumplimiento de esas fechas implicará
penalizaciones económicas para el suministrador.
En este punto aparece la figura del controlador de documentación del proyecto

(document controller), quien se encarga de llevar a cabo un exhaustivo seguimiento de esas
fechas y de emitir periódicamente informes que indiquen a los interesados que aplique, en qué
situación y estado se encuentra la documentación pertinente.
El formato en que se emite esta documentación está regulado, así como la frecuencia
en que deben emitirse (semanal, mensual, etc.) y el medio que se empleará para dicha emisión
(correo electrónico, plataforma de gestión documental, etc.).
5.2.2.4. Control y seguimiento de la documentación.
Es necesario controlar cada documento desde que se crea en la fase de diseño de

ingeniería hasta que finalmente es entregado al proyecto para ejecutarlo según corresponda.
Toda esta documentación va sufriendo cambios, llamados revisiones, por lo que el control debe
hacerse a lo largo de todo su ciclo de vida. Aquí entra nuevamente en juego el papel del
controlador de la documentación.
El objetivo: tener una trazabilidad de la documentación; puesto que, en el peor de los

casos, serán estas revisiones las que permitan aclarar cualquier error que haya podido
acometerse en el proyecto.
El controlador de la documentación se apoya en un software de control documental (o

en ocasiones simplemente una hoja Excel) para llevar el seguimiento del estado de cada
documento.
5.2.3. Matriz de distribución de documentos.
Se trata de identificar cómo y a quién se va a distribuir la documentación del proyecto,

tanto la que genera Ingeniería como la que es generada por los suministradores. Esta matriz la
elabora el equipo de gestión documental y lo hace al principio del proyecto teniendo en cuenta
la tipología de documentos (administrativos, de calidad, técnicos, etc.), los destinatarios y el
formato de entrega.
Dicha matriz debe ser validada por el equipo director de proyecto puesto que repercute
en la seguridad que tendrá la información que se va a compartir. Cabe destacar que esta matriz
se va revisando a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.
La función de este documento es disponer de un registro donde quede plasmado qué

documento debe tener disponible cada agente del proyecto como receptor.
79
Los campos que no deben faltar en esta matriz de documentos son:
Tipo de documentación a distribuir (de ingeniería, de suministradores, etc.)

Departamento o agente que lo recibe.
Formato: electrónico (E), papel (P).
En este proyecto se ha utilizado una hoja Excel para recoger esta matriz, generando la
tabla que se muestra a continuación.
Tabla 2. Matriz distribución de documentos. Fuente: Elaborado por el autor.
Libro final del proyecto

Proyecto de aumento de
capacidad de almacenamiento Áreas Equipo de Proyecto
Compras
y carga de LPG en refinería
Calidad
Cliente
Site
Instrumenta
Instrumenta
de Proyecto
Electricidad
Mecánica
Dirección
Procesos
Tuberías
Matriz General de Distribución
ción
ción
Civil
de Documentos
General E E E
Plan de Calidad y
E E E E E E E E E E P E
Procedimientos
Planificación del proyecto E E E E E E E E E E P
Plan de Seguridad, Salud y
E E E P
Medioambiente
Especificaciones del cliente y
E E E E E E E E E E
documentos técnicos
Informes de progreso E
Lista de documentos a emitir E E E E E E E E E E P E
Hojas de datos de Procesos E E E E E E E
Lista de equipos E E E E E E E
Lista de líneas E E E E E E E
Diagramas de flujo de procesos E E E E E E E
Diagramas de tuberías e
E E E E E E E
instrumentación
Manuales de Operación E E E E
Planos Civil y Estructura E E E E E
Requisiciones de materiales E E E E E E E E E E
Documentos a emitir por
E E E E E E E E E E
suministradores
Diseño Tuberías E E E
Planos Isométricas E E E E E
5.1.4. Libro final
Los libros finales son extensos documentos que se elaboran al cierre del proyecto y una
vez finalizada la obra. Estos documentos recopilan tanto documentación técnica como
documentación de calidad referente al proyecto en su versión final y que se ha ido elaborando
y entregando a lo largo del mismo.
80
Los libros finales deben contener la siguiente documentación:
Documentación de ingeniería en su revisión última (planos, esquemas, hojas de datos,

cálculos, etc.).
Documentación de calidad generada para el proyecto (planes de calidad, programas de
puntos de inspección, etc.).
Documentación de la fase de montaje de la obra.
Documentación de puesta en marcha y pruebas de funcionamiento.
El objetivo de estos libros es tener recopilada la documentación final (no la

documentación preliminar o versiones intermedias que se han ido trabajando a lo largo de la
vida del proyecto) para que perdure como memoria del proyecto y así poder justificar la
construcción de la planta y disponer de la documentación cuando se opere. Este libro final del
proyecto se ha de entregar al cliente al finalizar la planta.
5.1.5. La figura del “Document Controller”.
El “Document Controller” es la persona designada a un proyecto industrial con el fin de

aplicar las políticas, normativas y procedimientos relativos a la gestión documental que se hayan
establecido, así como realizar el seguimiento del ciclo de vida de la documentación y velar por
el correcto archivo de la misma. Será el responsable, también, del cierre del proyecto a nivel
documental.
Una de sus tareas principales será la de controlar la lista de documentos del proyecto y
su distribución, conocimiento, uso y archivo de la misma de forma oportuna, precisa y eficiente.
Debe tener una capacidad de organización excepcional y un buen perfil de comunicador ya que
interactúa con todos los agentes que conforman el proyecto.
Esta posición requiere del conocimiento de idiomas, muy necesarios en el ámbito

internacional al que generalmente alcanzan este tipo de proyectos. Se hace imprescindible a su
vez, estar familiarizado con el ámbito de las tecnologías de la información, puesto que son clave
en el desarrollo de políticas de seguridad en cuanto al acceso a la documentación así como
conocer herramientas de soporte tales como lo son los software de gestión documental
comentados anteriormente.
Es una figura constante desde la década de los 90 del siglo pasado en el ámbito de las
plantas industriales, concretamente en el entorno de las plantas de “Gas & Oil”. En España,
también es conocido dentro de las empresas de ingeniería, aunque no siempre ha estado
ocupado por personal experto en documentación, sino más bien por perfiles técnicos y /o
administrativos.
El hecho de que no hubiese un responsable como tal de la documentación del proyecto

cuando se construyó en la década de los 50 la Refinería objeto de este proyecto, ha generado
y/o condicionado en cierta medida el proyecto de ampliación, como bien se ha comentado
anteriormente.
81
La figura del “Document Controller” es una figura clave en el proyecto, lidia con los
equipos técnicos y cada uno de los departamentos y demás agentes que participan en este. Se
genera una ingente cantidad de documentación que debe gestionarse según los plazos
marcados por la propia planificación del proyecto, y debe considerar en todo momento la
posición geográfica de cada agente sin dejar de lado la supervisión de la seguridad en cuanto a
la consulta o edición de cualquier documento que pueda hacer cualquiera de estos agentes.
5.1.5.1. Funciones
Es importante tener definido el alcance de cada persona participante en el proyecto y

dejar patente las funciones y responsabilidades de cada puesto en un documento de
coordinación de proyecto que se elabora por el equipo de dirección.
En lo que respecta a la figura del “Document Controller” en un proyecto industrial, las

funciones básicas que desempeña:
Analizar los requerimientos del Cliente, UTE o Consorcio durante la fase de oferta (fase
en la que participan las empresas a modo de concurso para tratar de conseguir un
proyecto) con la finalidad de conocer el alcance del proyecto incluso antes del inicio del
mismo.
Analizar los requerimientos del contrato del proyecto una vez adjudicado éste, para ser
aplicados en el Sistema de Gestión Documental (SGD) a manejar en el proyecto.
Elaborar matrices de distribución de documentos internas y externas basadas en
organigrama y las políticas de dirección del proyecto.
Carga en el software de gestión documental toda la documentación de referencia previa
al proyecto (documentación de licitación, estándares, normativas, etc).
Generar los procedimientos, manuales y guías del SGD, del software de apoyo al SGD y
actualizarlos periódicamente si fuese necesario.
Difundir dichos procedimientos, manuales y guías a todos los agentes participantes en
el proyecto.
Impartir formación entre los agentes integrantes del proyecto, de forma que se conozca
la forma de codificar los documentos, el uso del software, los ciclos de aprobación de
documentos que se van a establecer y toda la normativa del Sistema de Gestión
Documental aprobado para el desarrollo del proyecto.
Dar soporte si hubiera dudas o incidencias en lo que respecta a la aplicación del SGD y
su software de apoyo.
Verificar la correcta carga de información de acuerdo a los requisitos preestablecidos
(formatos de los documentos, codificaciones, revisiones, metadatos del sistema, etc.).
Realizar la distribución de la documentación mediante la emisión de transmittals o bien
marcando las distribuciones automáticas si el software de Gestión Documental lo
permite.
Realizar informes periódicos indicando el estado de la documentación.
Preparar la entrega final de la documentación a los distintos agentes según requisitos
del proyecto.
82
Figura 42. Principales funciones del “Document Controller”. Fuente: Vanesa Verdugo Sanz.
En lo que respecta a la participación en la elaboración de documentación por parte del

“Document Controller”, los documentos básicos aplicados al SGD serían:
Revisar plantillas y formatos documentos (aunque en este proyecto estos venían

impuestos por el cliente).
Revisar los cajetines de planos, para cerciorarse de que el objeto con el que se emite la
documentación en la nota de transmisión efectivamente coincide.
Revisar los sellos de revisión de documentación, supervisar quién ha editado y aprobado
la edición de este documento.
Figura 43. Documentos que elabora vs revisa el “Document Controller” en un proyecto. Fuente: Vanesa Verdugo
Sanz.
83
5.1.5.2. Responsabilidades.
Una vez definidas las funciones principales que el “Document Controller” debe acometer
en un proyecto industrial, se deben definir también sus responsabilidades, muy ligadas a sus
funciones.
Las principales responsabilidades que en este proyecto ha tenido el “Document

Controller” han sido:
Velar por la correcta aplicación del SGD en el proyecto.

Realizar la apertura del proyecto en el SGD establecido en la empresa y el determinado
por la política que impone el cliente (Documentum - software de gestión documental).
Adaptar el SGD al proyecto junto con el Director de Proyecto.
Asignar claves de usuario y administrar permisos de acceso y consulta, teniendo en
cuenta que es el máximo responsable de la seguridad de la documentación del proyecto
en dependencia del Director de Proyecto.
Auditar mediante informes el avance del estado de la documentación del proyecto,
teniendo en cuanto a todos los agentes de este, informando continuamente del estado
de los documentos y su ciclo de vida.
Asegurar un control de las comunicaciones en el curso del proyecto.
Garantizar el control de la lista de documentos del proyecto para que no existan
documentos duplicados.
Asegurarse de la distribución de la documentación al cliente y a los agentes
participantes en el proyecto.
Asegurar de que se dispone de un espacio adecuado y específico para el
almacenamiento, conservación, acceso, control y distribución de documentos ya sea
este un espacio físico o electrónico (software de gestión documental).
Asegurarse de que existen copias de seguridad de la documentación del proyecto.
Vigilar que el archivo está actualizado y se accede a las últimas versiones de los
documentos.
Verificar que los documentos siguen su ciclo de vida y son revisados y aprobados en el
periodo establecido.
Coordinar con las demás áreas la entrega al cliente de la documentación establecida
contractualmente al término del proyecto.
5.2. Asistencia técnica en la fase de construcción.
Otro aspecto fundamental a la hora de realizar la dirección de un proyecto de estas

características, es contemplar asistencias técnicas en la fase de ejecución. Es indispensable en
esta fase disponer de personal técnico y profesional que esté a pie de obra durante la ejecución
de los trabajos, y no solo en la propia ubicación del proyecto, sino también en las instalaciones
de los suministradores y subcontratistas que fabrican subconjuntos o equipos que
posteriormente se implementarán al proyecto.
Aunque como ya se ha comentado anteriormente no ha sido Ingeniería quien ha

coordinado los trabajos de ejecución en obra, es decir, no ha trabajado directamente con los
subcontratistas, sí es necesaria la presencia de personal técnico para ir proporcionando un
reporte de cómo se están desarrollado todos los trabajos, puesto que la correcta ejecución de
estos condiciona las siguientes fases del proyecto en ocasiones todavía por definir.
84
En cuanto a los suministradores aplica, Ingeniería ha tratado de llevar a cabo la mayor

parte de esos trabajos de supervisión en fábrica, también recurriendo a terceros para realizar
inspecciones de material o supervisiones de pruebas específicas a los equipos que se ha decidido
realice una empresa con experiencia en ese sector.
En este tipo de proyectos lo ideal es separar la asistencia técnica del control de calidad,
de este modo Ingeniería no asume riesgos en caso de que los dictámenes de calidad no se hayan
hecho correctamente; no da buena imagen que Ingeniería sea la que tenga que coordinar y
activar el plan de ejecución y al mismo tiempo controlar la calidad.
En este proyecto ha sido el Cliente quien ha coordinado y activado el plan de ejecución,

bien es cierto que Ingeniería ha podido participar en este pero no siendo responsable del mismo,
por lo que esa separación entre asistencia técnica y control de calidad que se ha comentado sí
se ha producido.
5.3. El equipo de activación del proyecto.
La activación, en un proyecto industrial, consiste en llevar a cabo una serie de acciones

para tratar de que se cumplan los tiempos y condiciones contractuales que se han firmado con
los suministradores y subcontratistas implicados en el proyecto. Los responsables de activación
serán los encargados de promover e impulsar el cumplimiento de los requisitos contractuales
especificados, y determinarán el impacto que cada suministro o subcontratista pudiera tener
sobre el proyecto en función de lo crítico que sea este, los plazos marcados para la entrega, la
complejidad y el lugar de fabricación.
Esta posición está muy ligada al departamento de compras, que le entregará un plan de
compras del proyecto (compuesto por los pedidos cursados para el mismo) y que junto con la
planificación establecerá un plan de acción para inspeccionar y hacer seguimiento a los
suministradores y subcontratistas.
Algunos de los documentos que el responsable de activación solicitará a los

subcontratistas o suministradores serán:
Informe mensual de progreso. Documento en el que se indicarán los avances de las

actividades de fabricación y / o entrega del pedido. Como ya se ha comentado
anteriormente es un documento que se solicita el día 15 de cada mes.
Plan de acción. Documento que se le solicita al suministrador si se detecta algún retraso
y en el que se deben indicar las medidas correctoras. Generalmente esta consulta se
hace por mail y no se suele requerir un documento de plan de acción como tal o no ser
que el equipo de activación observe serios aspectos que le obliguen a solicitarlo y a
tratar con el cliente y el resto de agentes que pudiesen estar implicados cómo abordar
estos retrasos sobre el pedido encargado al suministrador.
Autorización de envío. En este caso esta autorización corresponde a una solicitud por
parte del suministrador para enviar material a planta; la autorización de envío la genera
Ingeniería (concretamente el equipo de activación) y la devuelve firmada al
suministrador con lo que queda autorizado dicho envío.
El principal objetivo de esta área consiste en tener siempre una información reciente de
cómo se está desarrollando el pedido, y para ello el papel del activador es preguntar u obtener
confirmaciones de que el pedido se está desarrollando según lo establecido.
85
Nada puede darse por hecho, tampoco se puede esperar que todos los suministradores
vayan a realizar el trabajo atendiendo las fechas que impone el pedido, aunque incurrir en
retrasos les pueda implicar penalizaciones económicas. Es importante no dar por hecho en
ningún momento que este tipo de penalizaciones van a disuadir al suministrador de incurrir en
retrasos, pues podría darse el caso de que el beneficio que este pudiera obtener por entregar
tarde un material o equipo sea mayor que la penalización que se le pudiese imponer. El equipo
de activación debe velar en todo momento por el proyecto en base a las fechas de entrega que
recogen los pedidos y que así se han negociado en consenso con el departamento de
planificación y dirección de proyecto.
Un buen papel de activación permite conocer más pronto los problemas que van
surgiendo en el proyecto, lo cual implica un mayor margen para intentar solventarlo; hecho que
repercutirá directamente en un menor retraso sobre el proyecto tras implementar la solución
adoptada.
5.4. La importancia del departamento de tuberías.
Los clientes desean llevar a cabo sus proyectos en el menor tiempo posible, con la
intención de obtener beneficios rápidamente. Esto ha provocado que uno de los factores clave
a la hora de la realización de un proyecto de estas características sea precisamente el tiempo de
ejecución y puesta en marcha de la planta.
Tuberías es uno de los pilares fundamentales de un proyecto, su carga de trabajo es

superior a la de cualquier otro departamento. Un alto porcentaje pertenece al diseño de
tuberías, así como a garantizar su funcionamiento y operatividad según normativa.
El elemento clave que marca notablemente el ritmo de un proyecto de estas

características se denomina isométrica. Las isométricas son planos que definen el recorrido de
las tuberías, así como los materiales que utilizan y sus condiciones de diseño y operación
(presión y temperatura).
Figura 44. Ejemplo Isométrica. Fuente: Área de Diseño Departamento de Tuberías.
86
Un sistema de tuberías (conjunto de isométricas) es el medio de transporte de fluidos

más efectivo y comúnmente utilizado en complejos industriales a nivel mundial y representa el
principal sistema dentro de una Refinería. Esto se debe al impacto económico que representa
este sistema sobre el proyecto, las horas de ingeniería que requiere para ser diseñado, y por ser
el medio integrador entre el resto de elementos de planta.
Los recursos que en un complejo petroquímico recaen sobre el sistema de tuberías:
Representa entre un 25-35% de todo el material de la Refinería.

Requiere entre el 30% y 40% de las horas de construcción y montaje.
Puede consumir hasta el 50% en horas de ingeniería.
Estos datos son una estimación del impacto económico y de horas de trabajo que puede
llegar a consumir el sistema de tuberías de la Refinería, pero realmente su importancia en el
proyecto es mucho mayor. Los sistemas de tuberías son los principales responsables del
funcionamiento de la Refinería, y cualquier fallo en uno de sus componentes puede provocar:
Parada completa del complejo industrial

Daños en el propio sistema de tuberías
Daños en los equipos de conexión
Pérdidas humanas:
En el diseño de un sistema de tuberías intervienen diferentes disciplinas y un gran

número de ingenieros, involucrando prácticamente a todos los departamentos que comportan
el equipo de trabajo de un proyecto de ingeniería. En sí, el departamento de tuberías está
dividido en tres áreas:
Diseño: Encargados de la realización de los “plot plans” (planos de planta donde se

indican la localización de todos los equipos así como la división de áreas de proceso).
Realizan los planos isométricos del recorrido de los sistemas de tuberías y modelan los
equipos según las hojas de datos proporcionadas por los departamentos de
instrumentación y mecánica. También realizan el modelado de las estructuras
preliminares que luego pasarán al departamento de civil para su diseño definitivo.
Stress y soportes: Llevan a cabo las especificaciones correspondientes a stress y

soportes. Realizan el análisis de flexibilidad a las líneas en función de su clasificación de
criticidad. Realizan el soportado de las tuberías según los estándares permitidos.
Materiales: Realizan las especificaciones de materiales en función del tipo de fluido a

transportar, su estado, presión, temperatura… Son los encargados de realizar el
“recuento de materiales” (Material take off - MTO), así como las compras de material.
La distribución de personal en las tres áreas anteriores puede variar en función de las
necesidades específicas de cada proyecto, así como de la fase del proyecto en la que este se
encuentre. Una distribución acertada, podría representarse de la siguiente forma:
87
Figura 45. Distribución de personal en el departamento de tuberías. Fuente: Elaborado por el autor.
Las tres áreas pertenecientes a tuberías trabajan en paralelo y dependen del avance de
las demás áreas para poder desempeñar sus funciones, por lo que cualquier problema en alguna
de las áreas afecta directamente a las demás, haciéndose necesario un alto grado de
comunicación y trabajo en equipo entre ellas.
Tras comentar el proceso de trabajo dentro del departamento de tuberías, la siguiente

figura representa con qué departamentos interactúan las tres áreas descritas anteriormente:
Figura 46. Comunicación en el departamento de tuberías. Fuente: Elaborado por el autor.
En este esquema es fácilmente apreciable la importancia de este departamento de

tuberías, interactúa directamente con todos los departamentos y su trabajo condiciona
totalmente el desarrollo del proyecto.
88
El hecho de que estas áreas que conforman el departamento de tuberías estén bien
coordinadas repercute en que pueda realizarse un control más certero por parte del equipo
director sobre el avance del proyecto. En ocasiones, el área de diseño aprueba una línea que
posteriormente no se implementa a este por algún motivo que afecta a las otras dos áreas y se
da el avance correspondiente a dicha línea, aunque finalmente no acabe formando parte del
proyecto. Se está incurriendo así en un error de control del proyecto.
Al poder detectar en una fase temprana este tipo de errores, se puede evitar la compra
de material que no se corresponde con el necesario. Periódicamente se realizan
comprobaciones del estado del proyecto y se hacen compras de lo que está modelado en la
maqueta, sin saber que un porcentaje de los diseños aprobados son erróneos. Por tanto, se
estaría comprando el material inadecuado; a mayor comunicación y coordinación entre estas
tres áreas, así como con el resto de departamentos según recoge la figura anterior, este tipo de
errores se reducen. Se optimizan por tanto tiempos y costes.
Pero para poder llevar a cabo este tipo de análisis es necesario disponer de una
herramienta informática (software) como la que se comenta en el siguiente apartado.
5.4.1. Software de construcción SmartPlant P&ID.
Las principales etapas para llevar a cabo un proyecto de estas características son:
visualización, conceptualización, definición e implantación. Durante estas dos últimas se emiten
los documentos finales que se utilizarán posteriormente para la completa construcción y
desarrollo del mismo. Uno de los documentos más importantes generados son los Diagramas de
Tuberías e Instrumentación (DTI).
Los DTI son diagramas que representan el proceso principal con todos sus detalles
mecánicos, de instrumentación y de control, son muy elaborados debido a la gran cantidad de
“detalles” indicados en los mismos. Estos documentos son realizados y revisados por las diversas
disciplinas que trabajan en el proyecto para finalmente ser entregados al proyectista de tuberías
(área de diseño), quien es el encargado de la elaboración gráfica final del mismo.
Un proyecto conlleva la elaboración de múltiples DTI que deben ser emitidos, revisados
y entregados al cliente de forma eficaz y rápida; por tanto la elaboración de estos documentos
ha representado un factor fundamental con respecto a horas de trabajo refiere. Desde hace
décadas se han utilizado diversos programas gráficos para dibujar estos diagramas, sin embargo
siempre ha representado un trabajo extenso la emisión de listas de: líneas, equipos, válvulas,
etc. puesto que era necesario realizar un conteo manual de cada uno de estos ítems.
Por otra parte, debido a que los programas que se utilizaban eran únicamente de tipo
gráfico, se presentaban inconsistencias en los dibujos por problemas de simbología y de
propiedades que no concordaban con el proceso industrial realizado.
Por estos motivos, en estos últimos años han surgido diversos programas para la
elaboración de DTI “inteligentes”, es decir para realizar DTI de forma computarizada, donde se
disponga de una base de datos en la que se almacenen todas las propiedades de los equipos,
líneas, instrumentos y accesorios, así como también sea posible la generación de reportes
automáticos de los mismos.
89
En este proyecto, se ha trabajado utilizando una herramienta informática de estas

características que ha permitido mejorar la calidad y confiabilidad de los entregables.
Se trata de un software llamado SmartPlant P&ID, el cual permite desarrollar estos

Diagramas de Tubería e Instrumentación y almacenar los principales datos del proceso en una
base de datos centralizada. La información almacenada se ha utilizado para generar, de forma
rápida y sencilla, productos de ingeniería tales como la lista de líneas, la lista de equipos y
cualquier otro reporte de los elementos contenidos en los diagramas.
Adicionalmente, el programa dispone de reglas que condicionan las relaciones entre los
objetos, lo que permite propagar información entre ellos y mantener la consistencia en el
diseño.
Este software es, a día de hoy, imprescindible para poder llevar a cabo un proyecto de
instalaciones industriales en Refinería. Ya se ha comentado anteriormente la peculiaridad del
proyecto en cuanto a lidiar con documentación existente se refiere; también la construcción de
la ampliación depende de la ubicación de lo ya construido y gracias a este software se ha podido
recrear, empleando una nube de puntos, el volumen que ocupaban las instalaciones existentes
así como las dimensiones disponibles para diseñar el nuevo proyecto de ampliación.
Surgen problemas de todo tipo, y esta herramienta permite obtener una visión en 3
dimensiones de la planta y de lo proyectado, y por tanto permite que el consenso para alcanzar
solución a este tipo de problemas, donde interactúan varios de los agentes interesados, se haga
en base a una vista “real” y no menos importante, permite que este análisis pueda hacerse desde
la deslocalización de cada parte interesada.
Figura 47. Ejemplo de un problema real que presentaba la orientación de una válvula. Fuente: Ingeniería.
90
La imagen anterior es un ejemplo de un problema que presentó la orientación de una

de las nuevas válvulas que iban a instalarse en la Refinería. El suministrador solicitaba un cambio
de orientación en el volante de la misma. Tras revisar todos los agentes involucrados la imagen
anterior, se observó que este cambio de orientación no era posible y que debían modificar la
conexión neumática del actuador de manera que pudiese montarse el volante en esa posición;
dado que de otra forma no sería accesible para el operario a través de la plataforma que puede
observarse en color amarillo.
En resumen, un software que permite plantear las ventajas e inconvenientes que

presenta el diseño del proyecto de ampliación sobre lo existente de manera visual y sin
necesidad de que todos los agentes involucrados, deban reunirse en un mismo espacio físico.
Pero es importante mantener un sentido adecuado con respecto a la tecnología. La meta

es mejorar la productividad y la eficiencia de la Refinería, no el desarrollo tecnológico. De nada
sirve aplicar un alto grado de tecnología a la Refinería (en cualquier sentido) si los agentes
encargados de sacarle partido a esta, no están al nivel de operar eficientemente con dicha
tecnología.
5.5. Necesidad de gestión del conocimiento: reutilización de la información.
La gestión del conocimiento es primordial actualmente en cualquier organización para

la toma de decisiones. En el caso del conocimiento generado en los proyectos industriales de
este tipo es imprescindible la conservación de la memoria del proyecto en la organización,
puesto que puede ser reutilizada constantemente para otras plantas industriales como
referencia y también en las licitaciones en las que participe la empresa para conseguir nuevos
contratos.
Disponer de la documentación de un proyecto en condiciones óptimas de reutilización

aporta un valor añadido a la hora de establecer unas lecciones aprendidas que hagan que en las
siguientes obras de optimicen costes, planificación, mejoras tecnológicas, etc.
91
92
6. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES.
6.1 Cómo se beneficia la operatividad de la refinería tras la implantación de este

proyecto.
El proyecto sobre el que se apoya este trabajo final de máster pese a ser de ampliación,
también puede estudiarse como un proyecto de implantación. Implantación de nuevas
tecnologías para recopilar y analizar nuevos datos, sustitución de instrumentos existentes (como
por ejemplo válvulas) de operatividad manual por sus homólogas automatizadas, instalación de
transmisores y detectores en todas las líneas de la planta, etc.
Y todo esto tiene una ventaja fundamental sobre la operatividad que va a tener la planta
una vez se ejecute este proyecto de ampliación: predecir.
El concepto se puede entender mejor en el contexto del proceso normal de decisión en

una Refinería que se muestra en la siguiente figura. Tradicionalmente se mide una condición en
la Refinería o se detecta un cambio de estado; se analizan los datos para determinar una
anomalía; se predice el efecto de escenarios de acción alternativos; se decide qué escenario
implementar y, luego se implementa dicho escenario. Después de esto, el ciclo se repite.
Figura 48. Ciclo de decisión en una Refinería. Fuente: Revista Petrotecnia.
Un ejemplo de decisión tomada siguiendo esta metodología sería qué productos

producir y cuándo; decisiones acerca de los recursos que son necesarios para la producción
(incluyendo materia prima y mano de obra); y decisiones acerca de cuándo realizar el
mantenimiento de un elemento, en particular de los equipos. Y es este último aspecto, el del
mantenimiento predictivo, el que en mayor grado condicionará la correcta operatividad de la
Refinería.
Hay varias metodologías para el mantenimiento de una planta. Una es esperar hasta que
los equipos se rompan y luego reaccionar para repararlos si son realmente importantes. Muchas
plantas operan todavía de este modo. La segunda metodología, conocida como mantenimiento
preventivo, utiliza tiempos promedios de fallas para los equipos y programa el mantenimiento
antes del tiempo de falla esperado.
93
El mantenimiento predictivo busca encontrar técnicas para determinar de manera más

precisa si los equipos tienen un rendimiento inferior o están por fallar. Gracias a las continuas
mejoras en las capacidades de computación y comunicación, el mantenimiento predictivo se
puede basar en los datos reales de rendimiento de los dispositivos, obtenidos y analizados en
tiempo casi real. El objetivo es conocer tempranamente problemas potenciales en los equipos,
lo que permite reparaciones menos costosas y menor número de paradas.
Figura 49. Decisiones de mantenimiento basadas en predicciones de comportamiento futuro. Fuente: Revista
Petrotecnia.
El objetivo es evitar la parada innecesaria de equipos costosos. En la figura anterior se

muestra este concepto. La meta está en detectar anomalías de forma temprana y determinar
cómo afectan a los equipos. Por ejemplo, los patrones de vibración de equipos rotativos varían
con el deterioro de los equipos y pueden ser utilizados para predecir fallos. En operación, los
datos provenientes del proceso y de los equipos son validados y llevados a modelos de
rendimiento, que calculan este y lo corrigen a condiciones estándar.
Con información económica, también se calcula el coste que supone un bajo

rendimiento. Esto puede ser utilizado para predecir cuándo habría que sustituir una o varias
partes, si el servicio se viera interrumpido o si la capacidad de producción se viese afectada.
El mantenimiento basado en esta metodología ha demostrado que es posible reducir los

costes de un mantenimiento no programado en hasta un 20 a 30%, mejorando simultáneamente
la confiabilidad de los equipos.
Por estos motivos, para este proyecto el Cliente ha decidido que todos los elementos
que se compran para las nuevas instalaciones o modificaciones de las existentes, deben ser
inspeccionados por parte de Ingeniería.
94
Como ya se ha comentado es el departamento de calidad quien coordina este tipo de

inspecciones y pruebas, recayendo mayor atención sobre equipos como válvulas, donde la
inspección es minuciosa en cuanto a revisión de certificados y comprobación visual y
dimensional de esta, así como pruebas presenciales de presión sobre la misma si esta la
requiere; pero también las inspecciones recaen sobre la tornillería o el cableado eléctrico.
Figura 50. Válvulas inspeccionadas en fábrica de un suministrador. Fuente: Autor
Esta fase de inspección proporciona a la planta una mayor seguridad en cuanto a su

operatividad refiere. Además, son muchos los nuevos sistemas de seguridad que están
implementando las refinerías. Un ejemplo de este sistema, son los enclavamientos mecánicos
que se instalan en válvulas para bloquear la posición de la misma, o para asegurar una secuencia
lógica de operación entre varias válvulas, eliminando el posible error humano.
Estos enclavamientos se han proyectado para diferentes tipos de válvulas, nuevas o

existentes en la Refinería, y están dotados de una llave para desbloquear dicho elemento si la
secuencia lógica lo permite con lo que la Refinería obtendrá un grado de seguridad mucho mayor
al actual tras la ejecución del proyecto.
Aunque se ha comentado en todo momento que se ha tratado de un proyecto de

“ampliación” cabe destacar que todo el proceso de la Refinería ha sido revisado por parte de
Ingeniería, pues el hecho de implementar nuevas líneas, condiciona nuevamente todo el
sistema. Haber rediseñado el proceso ha implicado también la revisión de todo este, pudiendo
haber resuelto carencias que tenía el Cliente u optimizando sistemas existentes, con lo que la
operatividad no solo mejora por la ampliación de la Refinería, sino también por la revisión de
todas las instalaciones en su conjunto.
95
6.2. Conclusiones.
El sector dedicado al diseño y desarrollo de plantas industriales está condicionado en

todo momento por el “tiempo de ejecución y entrega” que el cliente demanda para el proyecto.
Actualmente, para poder optar a conseguir proyectos internacionales, las empresas españolas
deben ajustar los tiempos de entrega ya que nuestros competidores directos, empresas chinas
y coreanas, se están ajustando mucho aunque en detrimento de la calidad.
En este trabajo final de máster se han analizado qué aspectos del desarrollo y diseño de
un proyecto de estas características repercute directamente en una optimización de tiempos de
trabajo, y cuáles son los principales procedimientos a tener en cuenta, como el que se ha
comentado sobre la gestión de la documentación.
De cara a mis estudios en Dirección y Gestión de Proyectos, participar en un proyecto

de estas características me ha permitido en primer lugar conocer cómo se trabaja en un proyecto
en el que interceden muchos agentes diferentes, y sobre todo cómo trabajar según los
requerimientos del cliente, en muchas ocasiones imprecisos y cambiantes, al menos en cuanto
a documentación refiere; uno de los departamentos en los que más he trabajado.
Otra gran conclusión que puedo obtener recae sobre los procedimientos. Fundamental
tener estos definidos al máximo detalle, y haber trabajado aplicando los proporcionados por el
cliente, aunque en ocasiones inconcluyentes, permite obtener desde el primer momento una
idea de hasta qué punto cabe definir todo. Al aplicarlos con suministradores o con los diferentes
departamentos de la oficina técnica, como ha sido el caso, es cuando puede valorarse todo ese
trabajo previo que se realiza en el arranque del proyecto y que lo acompaña hasta el final de su
ciclo de vida.
Con respecto a la comunicación, he de destacar las reuniones de revisión del modelado

en 3 dimensiones de la Refinería, las cuales se realizaron cuando el proyecto alcanzó un avance
del 30, 60 y 90% respectivamente. Unas reuniones en las que participan los líderes de cada una
de las disciplinas de Ingeniería, el equipo director del proyecto y el representante del cliente
(equipo director de la Refinería) y que resultan realmente resolutivas. Poder desarrollar el
proyecto con un software como el comentado, facilita la presentación de los problemas o
inconvenientes que van surgiendo en el desarrollo del proyecto de una forma visual, y
fácilmente comprensible por parte de todos los agentes interesados, lo cual permite alcanzar
soluciones de una forma rápida y consensuada.
De la mano del resto de compañeros que conforman el equipo director del proyecto, he
obtenido una visión clara de cómo las materias que impartí en el máster se aplican a la dirección
de un proyecto real, donde cada integrante del equipo de dirección asume uno o varios roles en
función de los objetivos globales que se pretenden alcanzar. He podido conocer en primera
persona ese “tira y afloja” constante entre Cliente e Ingeniería y cómo lidiar entre satisfacer a
este atendiendo sus necesidades y demandas, sin dejar a un lado la valoración continua del
proyecto para no incurrir en pérdidas o asumir cierta carga de trabajo que no estuviese definida
en el contrato.
Como valoración general de los conocimientos obtenidos en el máster he de decir que

es muy certero con la realidad en dirección de proyectos, y que espero este trabajo haya
mostrado mi aprendizaje en ambas áreas, académica y profesional.
96
7. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS.
7.1. Bibliografía.
 Aenor (2006). UNE-ISO 15489. Información y documentación. Gestión de documentos.
 Banchs Rodríguez, R.E. (2007). Guía práctica para gerencia de proyectos mayores en la
Industria Petroquímica XI Congreso Internacional de Ingeniería de proyectos Lugo.
AEIPRO.
 Intergraph (Septiembre 2005). “SmartPlant P&ID Creating a P&ID Course Guide with
Labs”.
 IPMA. (2009). NCB 3.1 Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos.
 L. Saaty, T. (1980). The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource
Allocation. McGraw-Hill.
 Project Management Institute, Sexta edición. (2017). La guía de los fundamentos para
la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) .
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documentación. Disponible en:
https://www.recursosenprojectmanagement.com/gestion-de-documentacion/
 Rosales Prieto, Víctor Francisco. (2015). Aportaciones metodológicas para la gestión y

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 Storch de Gracia, José María y Herrero Sánchez, Borja. 2018. Organización, gestión y
ejecución de proyectos industriales. Ediciones Díaz de Santos.
7.2. Referencias.
 Agencia de Noticias de la República Islámica. (2019). Puesta en marcha de la tercera fase

de la Refinería “Estrella del Golfo Pérsico”. Disponible en:
https://es.irna.ir/photo/3672508/Puesta-en-marcha-de-la-tercera-fase-de-la-
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que se formula la declaración de impacto ambiental del proyecto C-10 ampliación de la
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https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2008-5705
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https://www.energiaadebate.com/downstream/refinerias-contexto-y-experiencias-
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 Verdugo Sanz, Vanesa. (2017). Gestión Documental Aplicada a Plantas Industriales.

Sedic, Sociedad Española de Documentación e Información Científica. Disponible en:
https://www.sedic.es/wp-content/uploads/2019/06/Gestion-Documental-aplicada-a-
plantas-industriales.pdf
 Yepes Piqueras, Víctor. 2015. Los orígenes del PERT y del CPM. Universidad Politécnica
de Valencia. Disponible en: https://victoryepes.blogs.upv.es/2015/01/28/los-origenes-
del-pert-y-del-cpm/
98

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Desarrollo del

Jorge García Hernández

4.2. Plantas industriales: tipos de contrato. ........................................................................... 36

4.4.6. Gestión de comunicaciones ...................................................................................... 71

1. INTRODUCCIÓN, OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO FIN

Tanto en la industria Petrolera como en la industria petroquímica se presentan

El objetivo de este trabajo final de máster es el de presentar un plan de gestión de

En un proyecto de una instalación industrial, el diseño queda plasmado en diferentes

Estas tecnologías afectan a las etapas de definición e implantación en las cuales se

Debido a la gran importancia de estos documentos, las empresas se han visto en la

Cada refinería genera una configuración de plantas diferente, lo que le da características

Finalmente se abordará qué beneficios, desde el punto de vista de la operatividad,

Por motivos de confidencialidad no se nombra ni a la empresa que realiza la Ingeniería

1.1. Definición de un proyecto industrial.

Se entiende por proyecto industrial aquel proyecto enfocado a elaborar un complejo,

Además, debe cumplir con los siguientes requisitos:

Su principal finalidad sea generar un producto (electricidad, gas, etc.) y no una

Figura 1. Vista general de una Refinería. Fuente Pixabay.

2. PROYECTOS EN EL SECTOR PETRÓLEO Y GAS.

Cabe hacer un alto y comentar puntualmente la historia de la planificación y control de

De la evolución histórica comentada puede extraerse que la industria química ha estado

2.1. La empresa que desarrolla el proyecto.

La empresa encargada de llevar a cabo el proyecto (organización responsable del diseño

La empresa está estructurada en diferentes disciplinas que, siguiendo las instrucciones

Sobre esta organización cabe destacar:

Estándares propios. Ingeniería dispone de diferentes metodologías propias de

Supervisión de los proyectos. Una persona es responsable de auditar los trabajos

En resumen, Ingeniería ofrece soluciones integrales que satisfacen totalmente las

2.2. La empresa cliente.

La compañía está presente en nuevas actividades de exploración, producción de

El objetivo de este proyecto de Ampliación de la Capacidad de Producción y

2.3. Características de una refinería.

Es característica de una refinería la presencia continua de antorchas encendidas. Los

Ante situaciones puntuales de aumento de presión en un equipo, el sistema de descarga

2.3.1. Características particulares del proyecto.

La principal particularidad de este proyecto es que supone una ampliación a una

Este último hecho ha condicionado en cierta medida el diseño y ejecución de este

Tampoco la normativa que aplicaba en los 50 y en base a la cual se construyó la Refinería

Otra particularidad de este proyecto es el emplazamiento de los diferentes agentes

La comunicación y gestión de la documentación para poder desarrollar un proyecto de

Estos proyectos de instalaciones refinadoras en el mundo son considerados

2.4. Niveles de desarrollo de ingeniería.

La finalidad de estructurar el desarrollo de la ingeniería en diferentes niveles, es la de

Figura 3. Niveles de ingeniería. Fuente: Instituto Mexicano del Petróleo.

En lo que respecta a un proyecto industrial es importante incluir las fases de estudio

2.4.1. Ingeniería Conceptual.

La ingeniería conceptual es la primera etapa de un proyecto de ingeniería e inicia como

La ingeniería conceptual proporciona elementos de juicio técnico y económico para la

Cuando se cuenta con un mayor grado de definición del producto en la ingeniería

Es en ese tipo de situaciones donde resulta de especial interés apoyarse en herramientas

La Ingeniería Conceptual tiene por objetivo fundamental identificar la viabilidad técnica

El alcance del trabajo está establecido en la propuesta, de acuerdo a lo solicitado y de

2.4.2. Ingeniería Básica

Definir las operaciones físicas, químicas o biológicas que van a realizarse.

De manera general, el BEDP debe contener el libro de diseño de ingeniería, el libro de

2.4.3. Fase FEED

En esta etapa se establecen las especificaciones del proyecto y se elabora la

2.4.4. Ingeniería de Detalle.

Antes de que cualquier excavadora comience a funcionar, los ingenieros que