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Diplomado de implementación
y gestión de RR.HH.
Profesor:
Juan Acuña Ferrufino
Material J.acunaferrufino@gmail.com 8 • Contenidos:
• Valoración de puestos de trabajo.
• - Métodos de valoración de puestos de trabajo. • - Sistema de compensación. • - Política salarial. • Contenidos:
• Desarrollo Organizacional. • - Concepto cultura organizacional. • - Etapas del Desarrollo Organizacional.
• Tendencias administración de Recursos Humanos
• - Responsabilidad social empresarial. • - Modelos por competencias. • - Nuevas técnicas y avances tecnológicos. • VALORACIÓN DE PUESTOS
• Objetivos
• El objetivo de la valoración del puesto es decidir el nivel de
sueldos y salarios que corresponderá a cada uno. • VALORACIÓN DE PUESTOS
• Métodos de Valoración
• Los sistemas empleados son variados pero los más utilizados
son:
• Método de Jerarquización • Graduación de puestos • Comparación de Factores • Sistemas de Puntuación • ESTABLECIMIENTO DE TARIFAS SALARIALES
• El procedimiento para establecer tarifas salariales, asegurando una competitividad
externa, • equidad interna y (hasta cierto grado) equidad procesal, consiste de cinco pasos:
• 1. Llevar a cabo una encuesta salarial para ver cuánto pagan otros patrones en puestos similares (para garantizar la competitividad externa). • 2. Determinar el valor de cada puesto de su compañía por medio de valuaciones de puestos • (para garantizar equidad interna). • 3. Agrupar puestos similares en niveles salariales. • 4. Asignar un precio a cada nivel salarial utilizando curvas salariales. • 5. Ajustar los rangos salariales. • Paso 1. La encuesta salarial
• Es difícil establecer tarifas salariales si no se sabe cuánto
pagan otros patrones, de manera que las encuestas salariales (encuestas que permiten saber cuánto pagan otras empresas) juegan un papel fundamental en la asignación de salarios. Prácticamente todas las organizaciones realizan al menos una encuesta salarial informal por teléfono, Internet o periódicos. • Paso 2. Valuación de puestos
• La valuación de puestos se usa para determinar el valor
relativo de un trabajo; se define como la comparación formal y sistemática de puestos para determinar el valor de un trabajo con relación a otro; finalmente produce una estructura jerárquica de sueldos o salarios (la jerarquía indica cuánto ganarán diversos puestos o grupos de puestos). El principio básico de la valuación de puestos es el siguiente: los puestos que requieren mayores calificaciones, mayores responsabilidades y obligaciones más complejas deben pagar sueldos más altos que aquellos con menores requerimientos. • Paso 2. Valuación de puestos
• El procedimiento básico consiste en comparar unos puestos
con otros; por ejemplo, en términos del esfuerzo, las habilidades y la responsabilidad requeridas. Suponga que sabe (a partir de su encuesta salarial) qué valor asignará a los puestos de referencia clave y luego utiliza la valuación de puestos para determinar el valor relativo de todos los otros puestos de su empresa, respecto a esos puestos clave. Así, ya cuenta con todos los elementos para asignar un sueldo a todos los puestos de su organización de forma equitativa. • Paso 3. Agrupación de puestos similares en escalafones salariales
• Una vez que el comité ha utilizado la valuación de puestos para
determinar el valor relativo de cada uno, puede dedicarse a asignarles rangos salariales; sin embargo, por lo regular agrupa los puestos en escalafones salariales. Desde luego, el comité podría asignar sólo rangos salariales a cada puesto individual, pero en el caso de una empresa grande, un plan de este tipo sería difícil de administrar, ya que de seguro habría rangos salariales diferentes para cientos o incluso miles de puestos. Asimismo, aun en el caso de organizaciones más pequeñas, existe la tendencia a tratar de simplificar lo más posible las estructuras de sueldos y salarios. Por lo tanto, es probable que el comité agrupe puestos similares (por ejemplo, en términos de su jerarquía o número de puntos) en escalafones salariales. Así pues, en lugar de tener que manejar cientos de rangos salariales, sólo habría que enfocarse en, por ejemplo, 10 o 12. • Paso 4. Fijación de valor a cada escalafón salarial: las curvas salariales
• El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales a
los escalafones salariales. (Desde luego, si no se opta por distribuir los puestos en escalafones salariales, entonces se tendrán que asignar rangos salariales individuales a cada puesto individual.) Por lo general, se utiliza una curva salarial para asignar tarifas a cada escalafón salarial (o a cada puesto). • Paso 5. Afinar los rangos salariales
• La afinación de los rangos implica 1. elaborar rangos de salarios y 2.
corregir los rangos que están fuera de la línea. Elaboración de rangos salariales Casi ningún patrón paga una tarifa única para todos los puestos dentro de un escalafón salarial particular. Por ejemplo, ge Medical no paga a todos sus auxiliares de contabilidad, desde los novatos hasta los expertos, la misma tarifa. En su lugar, los patrones elaboran rangos salariales verticales (“tarifas”) para cada uno de los escalafones salariales horizontales (o clases salariales). Estos rangos salariales a menudo aparecen como cuadros verticales dentro de cada escalafón, los cuales muestran tarifas salariales máximas, mínimas e intermedias para dicho escalafón. • Bibliografía.
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• Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las organizaciones 8a Ed. McGraw Hill, México. • Chiavenato, I. (2000), Administración de Recursos Humanos, 5ta. Ed. McGraw Hill, Colombia. • DESSLER, GARY y VARELA JUÁREZ, RICARDO Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano PEARSON EDUCACIÓN, México, 2011 • DESSLER, GARY Administración de recursos humanos Decimoprimera edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009. • LAWLER III, Edward E. y Lyman PORTER, “Antecedent attitudes of effective managerial performance”, en VROOM, Victor y Edward L. (eds.), Management and Motivation, Middlesex, Penguin, 1973, p. 256. • MAYFIELD, Harold, “In Defense of Performance Appraisal”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1960, p. 81. Véase también KINDALLAND, Alva F. y James GATZA, “Positive Programfor Appraisal”, Harvard Business Review, noviembre- diciembre de 1963, p. 153. • McGREGOR, Douglas, “An Uneasy Look at Performance Appraisal”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1957, p. 89. • MEYER, Herbert H., Emanuel KAY y John R.P. FRENCH Jr., “Split Roles in Performance Appraisal”, en DALTON, Gene W. y Paul R. LAWRENCE (eds.), Motivation and Control in Organizations, Homewood, Richard D. Irwin, Dorsey, 1973, pp. 378-389. • BERKSHIRE, J.R. y R.W. HIGHLAND, “Forced-Choice Performance Rating: A Methodological Study”, Personnel Psychology, 1953, núm. 6, pp. 355-378. • Estudio global sobre las Tendencias de los Recursos Humanos “Reescribiendo las reglas para la era digital”, Deloitte . Fin Material N°6
