LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN

Competitividad, globalización de la economía, ventajas competitivas, mejora de la calidad,

reducción de costes, cultura empresarial, todos estos y otros muchos son términos que
están habitualmente en boca de empresarios, directivos políticos o periodistas cuando se
refieren al mundo empresarial actual.

Las empresas se mueven hoy en día en un contexto extremadamente difícil, en el que

existen competidores muy valiosos y en el que no es fácil crear una empresa y tener éxito.
La competencia entre las empresas es cada vez más abierta y más dura. El entorno es
enormemente campo cambiante e incluso turbulento. Las fronteras económicas entre los
países van desapareciendo.

Este proceso directivo se desarrolla en un ambiente de incertidumbre y complejidad ante la

multitud de elementos y circunstancias a considerar y de conflicto tanto externo en el
enfrentamiento con competidores u otros agentes sociales como internos en la satisfacción
de los objetivos de los distintos grupos de interés presentes en toda organización.

En este contexto se hace cada vez más necesario para los empresarios y altos directivos de
las empresas dedicar un mayor esfuerzo y análisis a la elaboración y elección de la
estrategia más adecuada para responder a los retos del entorno y hacer así a la empresa
más competitiva.

Podría afirmarse que todas las empresas tienen o siguen una estrategia aunque muchas de
ellas permanecen implícita en la mente del empresario o de la dirección general. El esfuerzo
por hacerla explícita, analizarla y racionalizarla puede ser muy valioso para conseguir
mejorar la posición competitiva de la empresa y en consecuencia sus resultados. El
esquema lógico para poder hacerlo es quizá la aportación principal de la dirección
estratégica de la empresa.

Hace ya un tiempo que la dirección estratégica se ha convertido en el paradigma dominante

para explicar los procesos directivos empresariales con un enfoque integrador que trata de
identificar y analizar los aspectos clave de los que depende el éxito de una empresa. Así la
estrategia se convierte en el instrumento fundamental mediante el cual una organización
asegura su continuidad vital, tratando de conseguir una ventaja competitiva en todos
aquellos negocios en los que se desempeña.

La estrategia debe dar respuestas a múltiples preguntas, como las siguientes, entre otras:
¿cuáles son las fuentes de la creación de valor?, ¿porque las rentabilidades difieren de
unas empresas a otras?, ¿cómo se compite mejor ante los rivales?, ¿cómo y por qué
crecen y se desarrollan las empresas?, ¿qué determina el éxito o el fracaso de la
internacionalización de la empresa?. Además la estrategia comporta una visión global y a
largo plazo de la empresa, así como una determinada forma de analizar la realidad y tomar
las decisiones pertinentes. Podríamos decir de forma metafórica, que las finanzas, el
marketing, la producción, la contabilidad o los recursos humanos, entre otras
especialidades, son piezas de un puzzle que no está completo hasta que todas las piezas
encajan entre sí de forma adecuada. La dirección estratégica se encarga precisamente de
juntar estas piezas y completar el puzzle de la dirección de empresas; para conseguir esto
son necesarios tres elementos fundamentales: el análisis estratégico, la formulación de
estrategia y la implantación de las estrategias.

El análisis estratégico se ocupa de definir la orientación futuro de la empresa, así como

hacer un diagnóstico del entorno para descubrir sus oportunidades y amenazas y un
diagnóstico interno para encontrar sus fortalezas y debilidades a través de la identificación y
evaluación de sus recursos y capacidades.

La formulación, se ocupa del diseño de posibles estrategias en los distintos niveles que
permitan lograr los objetivos planteados. La definición de estrategias competitivas y su
adaptación al tipo de industria en el que la empresa opere forma parte de este bloque.
Igualmente las decisiones que tienen que ver con la elección de la cartera de negocios y
sus posibles modificaciones a través de estrategias de diversificación o de reestructuración
entre otras. En las estrategias corporativas es especialmente relevante el análisis de las
fusiones, las adquisiciones, o las alianzas, así como de las decisiones que llevan a la
empresa a competir en mercados internacionales globales que plantean un reto cada vez
más irremediable para las empresas. Pero no existe una estrategia realmente que no se
ponga en práctica y se compruebe que funciona adecuadamente.

Así el proceso termina con la implantación de las estrategias, en ella la dirección se enfrenta
a cambios organizativos que tienen que ver con el diseño organizativo, el liderazgo
estratégico, el papel de los recursos humanos, o la adaptación y en su caso el cambio de
cultura organizativa vigente entre otras. Pero también es necesario dotar a la empresa de
mecanismos y herramientas eficaces para una correcta implantación. Tal es el caso de los
sistemas de apoyo entre los que destacamos la planificación estratégica, el control
estratégico y los sistemas de información.

Éxito empresarial, competitividad, visión de futuro, incertidumbre, conflicto, globalización,

cambios continuos, personas y grupos de interés estos son algunos aunque no todos de los
principales ingredientes de la estrategia empresarial.

CAPÍTULO 1 - EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia surge a partir de dos elementos fundamentales, por una parte la
empresa y por otra parte el entorno que rodea a la empresa. Estos dos elementos están
relacionados entre sí de manera que hay una especie de proceso interactivo entre la
empresa y el entorno; como se puede observar el entorno influye en la empresa y ésta
influye a su vez en el entorno, si bien normalmente la primera influencia es más fuerte o
más acusada. Este proceso interactivo se resuelve precisamente a través de la estrategia
es decir la estrategia sería la forma de vincular la empresa con el entorno; así la estrategia
representa las acciones que emprende la empresa para dar respuesta a los retos o desafíos
que el entorno le plantea.
El objetivo de las acciones que la empresa emprende como parte de su estrategia es la
mejora de su rendimiento; mejorar el rendimiento sería por tanto el objetivo genérico y
fundamental de cualquier estrategia; pero para qué quiere la empresa mejorar su
rendimiento a través de una estrategia, pues para atender mejor a los distintos
planteamientos que le hacen los grupos de interés que con ella se relaciona.

Junto con esta idea general sobre el concepto de estrategia aparecen otros conceptos
importantes que siempre están vinculados a alguna de las partes de este esquema que les
estoy presentando, en lo que se refiere al entorno las dos palabras clave serían
oportunidades y amenazas es decir el entorno plantea a la empresa tanto oportunidades
como amenazas. Las oportunidades serían variables del entorno que favorecen la actividad
y el éxito de la empresa, por ejemplo un crecimiento sostenido de la economía o una
legislación favorable a las actividades empresariales. Las amenazas por su parte se refieren
a factores del entorno que dificultan o que ponen en peligro la mejora del rendimiento a la
que antes aludía, por ejemplo una escasa dotación de infraestructuras tecnológicas o la
existencia de competidores muy fuertes en la industria.

Cuando hablamos de la empresa hemos de tener en cuenta sus fortalezas y debilidades.

Las fortalezas se refieren a los aspectos en los que la empresa es muy competente, por
ejemplo una buena tecnología, una buena imagen de marca o un buen equipo de
profesionales. Las debilidades por su parte se refieren a los aspectos en los que la empresa
tiene carencias o dificultades para afrontar su estrategia con éxito, por ejemplo una escasa
red de distribución, una baja calidad de los productos o una alta tasa de rotación de los
trabajadores. La disponibilidad de recursos y capacidades valiosas y su adecuada gestión
está detrás del nivel que la empresa tenga para competir adecuadamente. En general,
cuanto mayor y mejor sea la dotación de recursos y capacidades de la empresa, mayores
serán sus fortalezas y menores sus debilidades.

A partir de esta situación dada, la estrategia representa las acciones emprendidas por la
empresa para mejorar el rendimiento. Esta estrategia puede ser analizada en tres niveles
distintos: el corporativo o de empresa, el competitivo o de negocio y el funcional.

La clave para que las acciones emprendidas consigan mejorar el rendimiento es la

consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, dicha ventaja se crea y se
mantiene principalmente a través de una adecuada gestión de los recursos y capacidades
valiosos de los que la empresa dispone y que le permiten competir en mejores condiciones.
Si esto es así, la empresa que consiga una ventaja competitiva sostenible obtendrá un
mejor rendimiento que sus competidores a lo largo del tiempo. Cuando hablamos del
rendimiento de la empresa, a lo que nos estamos refiriendo es a su rentabilidad o a la
creación de valor, por tanto cuando hemos dicho antes que el objetivo genérico de la
empresa es mejorar su rendimiento de lo que se trata es de mejorar su rentabilidad o de
crear más valor que sus competidores. Este es un criterio fundamental por tanto que debe
guiar las decisiones de los responsables empresa para elegir la estrategia más adecuada.

Aquellas decisiones estratégicas que mejoren el rendimiento de la empresa serán juzgadas

como acertadas; mientras que aquellas otras que lo empeoren deberán ponerse en
entredicho.
Finalmente cuando hablamos de los grupos de interés estos se refieren a todos aquellos
grupos que se relacionan de alguna manera con la empresa, y que le van a demandar la
consecución de sus propios objetivos; entre estos podemos destacar los accionistas, los
trabajadores o los directivos como grupos internos, pero también los clientes los
proveedores o la sociedad en general como grupos externos. Cuando la empresa mejora su
rendimiento normalmente estos grupos de interés se relacionan con ella se ven
beneficiados cuando la empresa tiene problemas estos grupos también se ven repercutidos
negativamente por las dificultades generadas.

CAPÍTULO 2 - LOS GRUPOS DE INTERÉS O STAKEHOLDERS

En relación con el problema de la fijación de objetivos en la empresa, surge la cuestión de

quién fija dichos objetivos. En principio, debían ser los accionistas, como propietarios de la
empresa, los titulares de este derecho, buscando la maximización de su riqueza. Sin
embargo, la presencia de otras personas o grupos con objetivos distintos a los de los
accionistas plantean reivindicaciones a la propiedad, en términos de cumplimiento de sus
propios objetivos. Surge así la relevancia del estudio de estos grupos de poder,
denominados grupos de interés o stakeholders.

En la terminología anglosajona, los grupos de interés son personas o grupos de personas

que tienen objetivos propios, de manera que la consecución de dichos objetivos está
vinculada con la obtención de los objetivos generales de la empresa. Los grupos de interés
siempre existen en cualquier empresa, y el deseo de cada grupo de alcanzar sus objetivos
provoca un conflicto debido a la incompatibilidad para lograr las expectativas de todos ellos
en los niveles deseados, dada la limitación de recursos de la empresa.

Así, los objetivos generales de la empresa serán finalmente el resultado de un proceso de

negociación y ajuste entre los objetivos de los grupos participantes. Todos ellos deben
considerar cumplidas sus aspiraciones al menos en un nivel suficiente. La supervivencia de
la empresa sería el umbral mínimo que los grupos deben respetar, ya que, de lo contrario, si
la empresa desapareciera, ningún grupo alcanzaría sus objetivos particulares.

En el análisis de los grupos de interés se pueden diferenciar tres etapas claramente

definidas: la identificación de los grupos y sus objetivos particulares, la valoración de la
importancia de cada grupo, y las implicaciones del papel de los grupos en la estrategia
empresarial.

En una identificación general, se suelen distinguir entre grupos internos y externos. Los
grupos internos son los que forman parte de la propia empresa, principalmente accionistas,
directivos, y trabajadores, entre otros. Los grupos externos son los que mantienen
relaciones con la empresa, como clientes, proveedores, administraciones públicas,
organizaciones sociales, y entidades financieras, entre otros.

Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos, que normalmente entran en conflicto
entre sí. Por ejemplo, los trabajadores desean un incremento de sus remuneraciones, lo
cual va en contra del objetivo de los accionistas de maximizar la rentabilidad de la empresa.
En cuanto a la valoración de la importancia, se acepta la propuesta de Michelle y otros
basada en tres criterios: el poder representado por la posibilidad real de imponer sus
objetivos a los restantes grupos, la legitimidad derivada del nivel de aceptación de los
objetivos de cada grupo en el sistema social, y la urgencia asociada al nivel de importancia
que cada grupo otorgue a la consecución de sus objetivos y a la actividad desplegada para
conseguirlos.

La presencia de más o menos de esas características determinará la relevancia de cada

grupo. Las implicaciones para la dirección son evidentes: la atención y prioridad que se le
debe dar a cada grupo se define por la relevancia establecida según los criterios anteriores.
En general, cuanto más relevante es un grupo de interés, más atención se le presta, mayor
es el esfuerzo por satisfacer sus objetivos, y mayor es la prioridad de la dirección por
informar al grupo sobre la marcha de la empresa. En todo caso, es responsabilidad de la
dirección buscar un equilibrio entre los objetivos de los grupos más relevantes, ya que, de lo
contrario, se pondría en peligro la propia supervivencia de la empresa.

CAPÍTULO 3 - LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

La primera etapa en el proceso de la dirección estratégica consiste en definir cuatro

conceptos básicos que, desde un punto de vista genérico, deben servir de guía para la
actuación de la empresa en el futuro: la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los
valores. Estos cuatro conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, aunque
pueden ser analizados de forma diferente.

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento; por

tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el
futuro. Consiste en responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos?, ¿cómo
deberíamos ser?, ¿qué queremos ser en el futuro? La visión constituye una referencia para
todas las actuaciones de los individuos, de forma que, ante las distintas alternativas que se
les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, deberían optar por aquellas que más
se ajusten a la visión elegida. Además, permitiría identificar las diferencias entre la situación
actual y la deseada, marcando la dirección a seguir por la empresa. Su definición debe
reunir tres características esenciales: incorporar la idea profunda de triunfo, ser estable a lo
largo del tiempo y merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

Una idea importante en la definición de la visión es que no se debe plantear en términos de

beneficio o creación de valor. Para los socialistas, estas son condiciones necesarias y
generales para todas las empresas que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. El
diseño de la visión dependerá del tipo de empresa y de la ambición con la que cada uno
quiera formularlo.

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de

cara al futuro. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la
esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Su formulación debe recoger la
razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así
como una declaración de principios mediante la cual se presenta ante la sociedad. Su
definición suele hacerse a partir de variables como el campo de actividad, las capacidades
esenciales y los valores.

El desfase existente entre el futuro deseado en la visión y la realidad actual de una empresa
hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para ello, la
organización debe desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos,
llamados objetivos estratégicos o retos empresariales. Los objetivos estratégicos responden
a la pregunta: ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Para ello, tratan de establecer
resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo. Su diseño hace
operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del
camino que se va siguiendo.

Por último, los valores recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos
que pretenden guiar la actuación en la consecución de la visión y la misión. Estas últimas
reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la forma en que se
quiere recorrer ese camino. La idea central es que el fin no justifica siempre los medios, es
decir, la visión, por muy atractiva que sea, no puede lograrse de cualquier manera. La forma
de hacer negocios por parte de la empresa condiciona la validez de su visión y de su
misión, y hace más o menos atractiva su actividad ante los distintos grupos de interés con
los que se relacionan.

Su definición debe incluir tres aspectos importantes: las guías de actuación que tratan de
influir en el comportamiento de sus miembros en la forma de hacer negocios, un
compromiso con el comportamiento ético y la forma en que la empresa quiere relacionarse
con los grupos de interés más relevantes y cómo va a tratar de atender sus objetivos e
intereses, lo cual tiene que ver con la responsabilidad social de la empresa.

CAPITULO 4 - EL ANALISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno es una de las piezas clave del análisis estratégico. El entorno es el
marco en el que la empresa va a desarrollar su actividad y está formado por todos los
factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa, pero que
al ser externas, escapan de su control. Así, se trata de identificar las influencias positivas
(oportunidades) o negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la
empresa y ayudar de esta manera a decidir la respuesta más adecuada en cada caso. De
aquí la importancia de su estudio.

Se suelen distinguir dos niveles: el análisis del entorno general y competitivo, que tanto por
su metodología como por los objetivos perseguidos justifican su diferenciación. El entorno
general se refiere al sistema socioeconómico en el que la empresa desarrolla su actividad.
El entorno competitivo, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que
pertenece y con el mercado al que se dirige.

Tomando como metáfora un partido de fútbol, podríamos decir que el entorno general son
las gradas de un estadio y los medios de comunicación, siendo el entorno competitivo el
terreno de juego. Es en este último, por tanto, donde la empresa compite principalmente por
su éxito o fracaso. Aquellas personas que no se interesan por el fútbol formarían parte del
entorno no relevante.

El entorno genera incertidumbre para la dirección de la empresa. Esta incertidumbre

depende del grado de dinamicidad, complejidad, diversidad y hostilidad existentes. En
general, puede decirse que cuanto más dinámico, más complejo, más diverso y hostil es el
entorno, mayor es la incertidumbre. Algunos de los factores del entorno actual que generan
incertidumbre son, entre otros, la globalización de la economía, la aceleración del cambio
tecnológico, los procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de
actividad, los cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad,
entre otros.

Estos factores suponen evidentemente desafíos nuevos y cada vez más complejos para la
empresa. En este contexto, el reto para la dirección consistiría en captar e interpretar las
señales difusas que se perciben del entorno y hacerlo antes y mejor que la competencia.
Siguiendo a Ireland, Auzqui, Song y Hit, el análisis del entorno requiere de cuatro
componentes o etapas esenciales: primero, observar las señales tempranas de posibles
cambios en el entorno; segundo, interpretar los datos obtenidos para entender los cambios
y las tendencias; tercero, pronosticar la posible evolución de los cambios para poder
anticiparse; y cuarto, evaluar las implicaciones para la empresa en términos de
oportunidades o amenazas.

Dada la gran diversidad de variables y la complejidad que presenta el entorno, es necesario,

con carácter previo, definir el entorno realmente relevante. Esta delimitación es importante,
ya que condiciona la selección de las variables que se deben incluir en el análisis. A estos
efectos, Lederman sugiere que hay que seleccionar aquellas variables que tienen una alta
probabilidad de ocurrencia y un alto impacto potencial en la empresa. Incluir variables con
un previsible bajo impacto conduce a un sobreesfuerzo innecesario, con el coste que ello
supone. Sin embargo, puede resultar peligroso descartar variables que tienen una baja
probabilidad de ocurrir y un alto impacto porque, si finalmente se presentan, pueden poner
en serio riesgo la viabilidad de la empresa.

Como se ha expuesto anteriormente, en el análisis del entorno se suelen distinguir los

niveles general y competitivo. El objetivo del análisis del entorno general es identificar los
factores que, desde la perspectiva del sistema económico y social en sentido amplio,
afectan a la actuación de la empresa. Para ello, se suelen utilizar herramientas como el
perfil estratégico o el análisis PESTEL, el diamante de Porter o el análisis de los distritos
industriales, entre otras.

El análisis del entorno competitivo trata de investigar las características estructurales que
definen la competencia en una industria. Para ello, las técnicas de análisis más utilizadas
son el modelo de Abel para delimitar el entorno competitivo, el modelo de las cinco fuerzas,
la segmentación de la industria y el análisis de los competidores.

El carácter dinámico tanto del entorno general como del competitivo hace que sea
conveniente estudiar su posible evolución futura. Ello permitirá conocer las circunstancias
que definirán el marco de actuación cuando la estrategia se implante. En definitiva, el éxito
de la estrategia no depende tanto de cómo es el entorno actual sino de cómo va a ser en el
futuro. Para este análisis, se pueden utilizar el método de los escenarios y el método Delphi,
entre los más relevantes. Con todas estas herramientas, la empresa puede tener un
conocimiento bastante aproximado de las principales variables externas que le pueden
afectar y evaluar el impacto que pueden tener en su competitividad y rentabilidad.

CAPÍTULO 5 - EL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y
amenazas que el mismo ofrece a la empresa, determinando su capacidad potencial para
obtener beneficios, lo cual define el atractivo de la industria. En una industria en situación de
competencia perfecta, las alternativas disponibles para la empresa son muy escasas,
limitándose a aplicar el precio de mercado sin capacidad de influir en la oferta o en la
demanda. En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades
de obtener rentas superiores si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las
amenazas adecuadamente.

El modelo de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una
metodología ampliamente difundida para investigar acerca de las oportunidades y
amenazas que ofrece una industria. Según Porter, el grado atractivo de una industria viene
determinado por la acción de cinco grupos de factores o fuerzas que, en su conjunto,
definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas 5 fuerzas son: la rivalidad
entre los competidores, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
productos sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de
negociación de los compradores.

Cada una de estas fuerzas depende, a su vez, de un conjunto de factores que determinan
su nivel. Entre ellos se pueden encontrar una amplia diversidad de factores, tales como el
número y variedad de competidores, la tasa de crecimiento de la industria, la estructura de
costos de las empresas, la diferenciación de los productos, los costos de cambios, las
barreras de movilidad (entrada o salida), el atractivo de los productos sustitutivos, la
concentración de proveedores o clientes, las políticas gubernamentales, entre otros.

La lógica del modelo señala que estos factores modifican el nivel de una o varias de las
fuerzas, aumentando las o disminuyendo las. A medida que cada una de estas fuerzas
alcanza un mayor nivel, el grado atractivo de la industria disminuye. Por ejemplo, una mayor
fragmentación de la industria hace que aumente el nivel de competencia entre las empresas
existentes. Este mayor nivel de competencia hace que la rentabilidad media disminuya,
reduciendo claramente el atractivo de la industria.

De manera similar, se podría razonar para otros factores en cada una de las cinco fuerzas
competitivas. Aunque el modelo de las cinco fuerzas está ampliamente aceptado para el
análisis del entorno competitivo de una empresa, es susceptible de ser mejorado o
ampliado. En primer lugar, no todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada
fuerza tienen la misma importancia, por lo que es necesario reconocer los factores críticos
que influyen decisivamente en el atractivo de la industria.
En segundo lugar, el modelo representa una imagen estática de la industria, por lo que no
informa de posibles cambios en la estructura competitiva y puede ser poco adecuado en
sectores donde las condiciones competitivas cambien con rapidez. Además, el modelo no
considera la presencia de dos condicionantes que pueden alterar positiva o negativamente
el grado atractivo de una industria: los agentes de frontera y los productos complementarios.
Los primeros son agentes o instituciones como las administraciones públicas, las
organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas u otros similares. Los segundos
son otros productos que, utilizados conjuntamente con los de la industria, pueden aumentar
el valor percibido por el cliente. La presencia o no de unos u otros altera positiva o
negativamente el grado atractivo de la industria.

Por último, el modelo da una importancia excesiva a la estructura de la industria para

explicar la rentabilidad de la empresa. Si el grado atractivo de una industria fuera el
determinante principal de la rentabilidad de una empresa, su estrategia se limitaría a elegir
la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores.
Sin embargo, se observa en la realidad que empresas situadas en la misma industria
obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. Esto solo se puede explicar por la
diferencia de recursos y capacidades que tienen las empresas. Aquellas empresas con más
recursos o con recursos más valiosos pueden afrontar mejor la presión de las cinco fuerzas
competitivas, incluso cambiarlas a su favor o decidir entrar en industrias más atractivas
utilizando los recursos disponibles para superar las barreras de entrada.

CAPITULO 6 - EL ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El objetivo del análisis de recursos y capacidades es evaluar el potencial de la empresa

para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de
los recursos y capacidades que posee oa los que puede acceder. Dicho análisis se lleva a
cabo a partir de tres fases fundamentales. Primero, identificar y medir los recursos y
capacidades de los que disponen la empresa. Segundo, evaluar estratégicamente tales
recursos para determinar en qué medidas son útiles y valiosos para conseguir una ventaja
competitiva, mantener en el tiempo y apropiarse de los rendimientos. Tercero, analizar cómo
se puede mejorar la dotación actual de recursos, así como identificar la mejor manera de
explotar dicha dotación.

Para la primera etapa, distinguiremos conceptualmente entre recursos y capacidades. Los

recursos son el conjunto de factores o activos que dispone y controla una empresa. Una de
las aportaciones más originales que hace esta teoría es la clasificación de los recursos
entre tangibles e intangibles. Los primeros son los que tienen una existencia física, y dentro
de ellos se puede distinguir entre activos físicos como edificios, maquinaria, mobiliario,
herramientas, etcétera; y financieros como disponibilidades, derecho de cobro y otros. Los
recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por tanto, no
tienen existencia física. Dentro de los intangibles, a su vez, podemos diferenciar entre
activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas
que forman parte de la empresa. Los intangibles no humanos o independientes de las
personas pueden clasificarse también en tecnológicos como patentes, diseños, bases de
datos, etcétera; y organizativos, por ejemplo, la marca, el logotipo, el prestigio, la
reputación, etcétera. Los recursos asociados a las personas constituyen lo que en la
terminología económica habitual se conoce como capital humano y hacen referencia a
aspectos de las personas como su conocimiento, experiencia, motivación, formación,
lealtad, compromiso, etcétera.

Ahora bien, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí solo sino que
deben ser adecuadamente combinados y gestionados, generando el concepto de capacidad
que se refiere a la habilidad de una empresa para desarrollar o llevar a cabo una actividad
concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas. Las
capacidades pueden ser desde relativamente simples como contratar un empleado o
solicitar un préstamo hasta complejas o muy complejas, como llevar a cabo un proyecto y
más de un proyecto de fusión entre empresas.

La segunda etapa consiste en evaluar los recursos y capacidades. No es suficiente con

disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva. Además, es
necesario que sean valiosos en el sentido de ser relativamente diferentes y mejores que los
de los competidores, y relativamente inmóviles o apropiables para que la ventaja
competitiva pueda ser sostenida en el tiempo. Para ello, se aplican una serie de criterios
orientados a la creación, el mantenimiento y la apropiación de la ventaja competitiva.
Respecto a la creación, surgen dos: la escasez, es decir, que no esté a disposición de todos
los competidores; y la relevancia, que implica que esté relacionado con algunos de los
factores claves de éxito de la industria en la que la empresa se desempeña. Para el
mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo, aparecen cinco criterios: durabilidad,
que tiene que ver con el mantenimiento de su potencia en el tiempo; transferibilidad, relativo
a la existencia o no de mercado y habilidad está referido a la posibilidad de réplica o copia;
sustituibilidad, la existencia o no de otros recursos alternativos; y, por último,
complementariedad, cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. Por
último, la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva viene dado por el grado en el
cual están definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades poseídos.
Mientras que los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles se están claramente
definidos, para muchos intangibles como el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de
clientes, etcétera, no pueden definirse estos derechos porque su propia naturaleza lo
impide. Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos sobre los que la
empresa no puede establecer derechos de propiedad ya que el propietario de las aptitudes
y actitudes de un trabajador es el mismo. Una forma de asegurar que los individuos ponen
sus habilidades al servicio de la empresa es mediante los correspondientes contratos de
trabajo.

La tercera etapa del análisis de recursos y capacidades hace referencia a su gestión, lo cual
implica dos tareas esenciales. Cómo mejorar la dotación actual, que incluye las alternativas
para desarrollar internamente nuevos recursos, mejorar los existentes y/o conseguir nuevos
recursos del exterior. Segundo, por explotar estratégicamente mejor los recursos y
capacidades de que dispone. Esto está relacionado tanto con la utilización interna, mediante
su aplicación bien sea a la estrategia competitiva oa la estrategia corporativa, como con la
propia comercialización externa a otros agentes económicos. En resumen, a través de estas
tres fases de identificación, evaluación y gestión de los recursos y capacidades, las
empresas tienen a su disposición una potente metodología de análisis interno capaz de
poner de manifiesto las principales fortalezas y debilidades con las que afrontar el diseño de
futuras estrategias tanto competitivas como corporativas.
 CAPITULO 7 - ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la
forma en la que lo va a hacer para conseguir el éxito. A ello se dedican los conceptos de
estrategia y ventaja competitiva. Podemos decir que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que la diferencian y que le
permiten obtener un rendimiento superior en su actuación competitiva.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja
competitiva, debe reunir tres requisitos. Primero, necesita estar relacionada con un factor
clave de éxito en el mercado. Segundo, debe ser suficientemente sustancial como para
suponer realmente una diferencia. Y tercero, necesita ser sostenible frente a los cambios
del entorno y las acciones de la competencia. Aunque claro, a largo plazo ninguna ventaja
es inatacable.

Pero las anteriores características solo constituyen una ventaja competitiva si se traducen
en una mayor rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja competitiva nos
remite necesariamente al de rentabilidad. La rentabilidad económica de la empresa procede
del margen que obtiene de su actividad básica. Dicho margen viene definido por la
diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al venderle su producto o
servicio y el coste de producirlo.

En general, una ventaja competitiva supone un margen mayor que el de los competidores,
aunque también se puede conseguir una mayor rentabilidad mediante una mayor rotación
de activos y, por tanto, mayor eficiencia en su uso. En cualquier caso, un margen bruto
positivo es una condición necesaria aunque no suficiente para que la empresa sea rentable.

Pero en el análisis de la ventaja competitiva no basta con fijarse en el margen. Es también

importante tener en cuenta el valor creado por la empresa, como diferencia el valor que los
clientes asignan al producto o servicio y el coste derivado de su atención. De esta manera,
el valor creado se divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor.

El primero recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa. El excedente del
consumidor hace referencia a la diferencia entre el valor percibido por el cliente, por tanto, lo
máximo que estaría dispuesto a pagar, y el precio que realmente paga. Esto representa la
parte del valor creado que se transfiere al cliente. El análisis del excedente del consumidor
es importante porque mide el grado de satisfacción del cliente con el producto de la
empresa y determina la posibilidad de que éste adquiera o no dicho producto.

Es una valoración subjetiva que cada cliente hace de la relación entre el valor percibido y el
precio de su compra, de manera que tratará de elegir la empresa que le ofrezca el mayor
excedente posible. Si el valor percibido por el cliente es inferior al precio que tiene que
pagar por el producto o servicio, de existir, ha de hacerlo, ya que la relación calidad-precio
es desfavorable para él.
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva,
entendida esta como el conjunto de acciones ofensivas o defensivas mediante las cuales
una empresa se enfrenta a sus competidores, tratando de alcanzar así una ventaja
competitiva. En el proceso de elección de la estrategia competitiva, la empresa se tiene que
plantear dos cuestiones fundamentales: cómo crear una ventaja competitiva y cómo
mantenerla en el tiempo.

Una vez creada, la creación de la ventaja competitiva se puede basar en factores externos e
internos. Los primeros tienen que ver, en general, con la capacidad de la empresa para
detectar cambios en el entorno y responder de forma rápida y flexible, anticipándose así a
los competidores y aprovechando mejor las oportunidades. Pero especialmente importantes
son los factores internos. Para lograr una, estos factores proceden directamente de un
conjunto de recursos y capacidades estratégicamente valiosos y que permiten a la empresa
ser más eficiente, ofrecer productos de mayor calidad, ser más innovadora o tener una
mayor capacidad para satisfacer al cliente.

Si conseguir una ventaja competitiva es difícil, mucho más lo suele ser mantenerla en el
tiempo una vez conseguida. En general, puede decirse que cuanto mayores sean las
barreras a la imitación, menor sea la capacidad de los competidores para atacar la ventaja y
menor sea el dinamismo de la industria, mayor es la posibilidad de que una empresa logre
mantener su ventaja competitiva durante un largo periodo de tiempo.

Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, cualquiera de ellas

conduce al final a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas, según Porter: el
liderazgo en costos y la diferenciación de producto. En definitiva, el margen puede aumentar
subiendo el precio o reduciendo los costes. Si la empresa centra su atención en la
reducción de costes para conseguir la ventaja, estamos ante el liderazgo en costos. Si la
empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación de producto. Estas son,
por tanto, las dos estrategias competitivas genéricas que la empresa puede utilizar. Es difícil
establecer una superioridad de un tipo de estrategia sobre la otra en cuanto a su
rentabilidad final. Cada empresa deberá conocer las fuentes, las condiciones de aplicación,
las barreras, la limitación y los riesgos de cada una de ellas para poder aplicar en la práctica
la que considere más adecuada.

CAPITULO 8 - ESTRATEGIAS CON BASE EN EL CICLO DE VIDA DE

LA INDUSTRIA

Las industrias evolucionan en el tiempo de acuerdo con un modelo de vida cíclica en

función de su grado de madurez y que afecta las condiciones en las que se produce la
competencia. Dicho ciclo depende fundamentalmente de la tasa de crecimiento de la
demanda, y se suelen distinguir cuatro etapas: emergente, crecimiento, madurez y declive.
Así, las estrategias competitivas deben ser adaptadas en función de la fase del ciclo en la
que esté la industria.

Cada industria tiene un modelo de vida cíclica específico, por lo que el patrón evolutivo
entre industrias varía considerablemente. Por ejemplo, en los productos vinculados a la
economía digital, los ciclos de vida se están acortando considerablemente, observándose
una rápida sustitución de unos productos por otros en muy cortos espacios de tiempo.

Hay industrias, como la alimentación, la confección, la construcción o el transporte, que

parece que nunca puedan entrar en declive, puesto que atienden a necesidades básicas de
los consumidores que siempre van a existir. Otras industrias pueden experimentar
rejuvenecimientos en su ciclo de vida a través de lo que se conoce como maduración,
entrando en un nuevo ciclo y/o encadenando varios sucesivos. Tal sería el caso de los
televisores, que al ir incorporando sucesivas innovaciones han pasado del blanco y negro al
color, a las pantallas planas, a la alta definición, etcétera.

Para cada industria, se puede identificar un ciclo vital. Por último, también cabe señalar que
la evolución de una industria no es uniforme en todos los países y depende normalmente
del nivel de desarrollo que haya alcanzado cada país. Así, por ejemplo, la telefonía móvil se
puede considerar una industria madura en los países desarrollados, mientras que en los
países en fase de desarrollo sería en crecimiento y, en los países menos desarrollados,
sería emergente.

Analizaremos a continuación las características más importantes y las estrategias más

recomendables para cada tipo de industria en función de su ciclo de vida. Se conocen con
el nombre de industrias emergentes aquellas que surgen como consecuencia de algún tipo
de innovación tecnológica o porque aparecen nuevas oportunidades o necesidades de los
consumidores que deben ser satisfechas. Sus características más relevantes son los altos
costes iniciales debido a los bajos volúmenes de producción, el lento crecimiento de la
demanda y el elevado riesgo debido a la alta incertidumbre tecnológica y estratégica de las
empresas actuantes y la novedad del producto para los clientes.

A la vista de estas características, las estrategias más recomendables pasan por influir en la
configuración favorable futura de la estructura de la industria, tomar la decisión de cuándo
entrar a competir y gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre. Una industria entra en
su fase de crecimiento cuando la demanda agregada del producto empieza a crecer a tasas
elevadas. Esta fase se puede considerar la más deseable del ciclo de vida, ya que las
condiciones de la competencia suelen ser más relajadas que en las restantes etapas.

En esta fase, se produce un importante incremento del número de nuevos competidores,

una relativa reducción del poder de negociación de los clientes y una necesidad de fuertes
inversiones ante el crecimiento de la demanda. En una industria en crecimiento, la clave del
éxito está en intentar mantener la posición competitiva relativa, lo cual se puede conseguir a
través del reconocimiento de marca, la diferenciación de productos o la reducción de costes.

Se dice que una industria entra en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se
reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños o incluso nulos, lo que redunda en
un aumento de la intensidad de la competencia. Además, se produce una amplia difusión y
acumulación de conocimiento entre los competidores y una mayor experiencia por parte de
los clientes, lo que aumenta su poder de negociación. Ante estas perspectivas, las
empresas deben optar por intentar conseguir una ventaja competitiva sólida o reorientar su
campo de actividad a través de estrategias de diversificación y crecimiento externo o
internacionalización.
Por último, una industria entra en su fase de declive cuando se sufre una disminución
constante de la demanda, no debida a razones coyunturales, que suele provocar que la
industria sea sustituida total o parcialmente por otras. Sus características básicas son un
gran exceso de capacidad productiva instalada, competencia agresiva en precios, ausencia
de cambios tecnológicos, posibles barreras de salida e inestabilidad de la oferta por los
cambios de actitud de los competidores que permanecen.

Ante esta situación, las estrategias que recomiendan Harrigan y Porter son liderazgo en la
industria, intentando ser la única o una de las pocas empresas que queden en la industria;
segmentación, identificando una parte de la industria que se mantenga o decaiga más
lentamente; cosecha, buscando maximizar el flujo de efectivo reduciendo al mínimo las
inversiones necesarias; o retiradas rápidas, a través de la venta o el cierre de la empresa.
Por tanto, en cada etapa del ciclo de vida, será necesario conocer las características
estructurales que presenta la industria para poder aplicar las estrategias basadas en cada
caso.

CAPITULO 9 - LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

Según Colin Montgomerie, la estrategia corporativa es la forma en la que la empresa crea

valor a través de la configuración y coordinación de sus negocios, es decir, las distintas
combinaciones de productos o mercados, lo que se denomina su campo de actividad o
cartera de negocios. Este campo de actividad puede modificarse a lo largo del tiempo.

Las estrategias de desarrollo se refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección
empresarial adopta en relación con la evolución futura del conjunto de sus negocios, tanto
desde un punto de vista cuantitativo (es decir, el crecimiento) como cualitativo (es decir, la
composición de la cartera de negocios). En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo
de la empresa, la dirección dispone en general de diversas opciones que dependen de la
respuesta que se dé a dos problemas básicos: la dirección del desarrollo y el método de
desarrollo.

La dirección de desarrollo hace referencia a decidir si la empresa debe centrarse o

especializarse en las actividades que viene realizando, emprender otras nuevas o
reestructurar el conjunto de sus negocios, en definitiva, decidir acerca de la modificación o
no del campo de actividad y en qué sentido. Por ejemplo, la ampliación de la cartera de
negocios mediante una estrategia de diversificación o la expansión de las actividades a
nuevos países mediante una estrategia de internacionalización.

Una vez elegida la dirección de desarrollo, es preciso decidir acerca de la forma o vía para
conseguir los objetivos marcados en la dirección elegida. Esto es lo que se conoce como
método de desarrollo. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u orgánico
mediante nuevas inversiones en el seno de la empresa y el desarrollo externo a través de
fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas. Estos métodos pueden ser utilizados con
carácter general para todas las opciones de direcciones de desarrollo.
Así, se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de desarrollo. La primera
sería la consolidación, que se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios
actuales en los niveles actuales, por tanto, no supone modificación del campo de actividad y
representa, además, una situación de ausencia de crecimiento. Esta estrategia podría
presentarse cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive, en las que el
objetivo sería mantener y proteger su posición actual.

La estrategia de expansión implica que la empresa crece manteniendo una estrecha

relación con la situación actual, ya sea a partir de los productos tradicionales, de los
mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta estrategia implica crecimiento para la
empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos, una modificación del campo de
actividad. Dentro de la estrategia de expansión, podemos encontrar tres variantes: la
penetración en el mercado (cuando la empresa trata de crecer en ventas sin cambiar
productos y mercados), el desarrollo de productos (cuando la empresa lanza nuevos
productos en los mercados tradicionales) y el desarrollo de mercados (una empresa trata de
vender sus productos tradicionales en nuevos mercados geográficos o en nuevos
segmentos de mercado a los que antes no accedía).

La estrategia de diversificación supone que la empresa se introduce en nuevos productos y

mercados simultáneamente, lo que implica una cierta ruptura con la situación actual. Según
que el nuevo negocio mantenga o no relación con los anteriores, hablaremos de
diversificación relacionada y no relacionada, respectivamente. La estrategia de
diversificación supone siempre crecimiento y modificación del campo de actividad.

La estrategia de integración vertical se da cuando la empresa se introduce en nuevos

negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto
principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente, emprendiendo
actividades que antes eran cubiertas normalmente con operaciones de mercado. Según que
el nuevo negocio esté situado en la fase anterior o posterior de la del producto principal,
hablaremos de integración vertical hacia atrás y hacia adelante, respectivamente. La
integración vertical es una forma particular de diversificación, ya que la empresa entra en
nuevos negocios distintos de los anteriores, por lo que también implica crecimiento y
modificación del campo de actividad. Sin embargo, tiene características propias que hacen
necesario su análisis diferenciado.

Finalmente, la estrategia de reestructuración aparece cuando la empresa decide

recomponer su cartera, incluyendo el abandono de uno o varios de sus negocios actuales y,
en ocasiones, el saneamiento de alguno de ellos con malos resultados. Esta estrategia no
supone crecimiento, ya que la empresa reduce normalmente su tamaño al abandonar un
negocio, aunque en todo caso lo mantiene si el negocio abandonado es sustituido por otro.
Pero siempre implica una modificación del campo de actividad.

CAPITULO 10 - LA DIRECCION DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS

Podemos afirmar que la estrategia de diversificación no siempre conduce a la creación de

valor. Esto se debe normalmente a una inadecuada dirección de la empresa diversificada
por parte de sus máximos responsables en la oficina central, también llamada matriz o
centro corporativo. Así, desde un punto de vista genérico, el papel principal de la oficina
central consistiría en crear valor para el conjunto de la empresa, de modo que ésta valga en
el mercado más que la suma de las filiales, divisiones o unidades de negocio por separado.

Para poder crear valor, la oficina central dispone de unos instrumentos o funciones que
puede desarrollar. Además, para hacerlo con éxito, la oficina central debería tener ventaja
de matriz. Finalmente, existen varias estrategias o formas para crear valor en la empresa
diversificada. Veamos brevemente estos cuatro puntos.

1. **Objetivos de Diversificación:**
- Una estrategia de diversificación puede perseguir distintos objetivos, los más habituales
son el crecimiento, la reducción del riesgo global de la empresa y la creación de valor. Los
tres son objetivos deseables, pero no siempre son compatibles.

2. **Funciones de la Oficina Central:**

- ¿Qué funciones desarrolló la oficina central para crear valor en una empresa
diversificada fundamentalmente?
- Primero, planificar y asignar recursos mediante, por ejemplo, la orientación general de la
estrategia corporativa, la evaluación y revisión de las estrategias de negocio y la asignación
de recursos a los distintos negocios.
- Segundo, controlar y auditar los resultados mediante el seguimiento de los planes
estratégicos de negocio, la elección de las medidas de control de las unidades de negocio y
la promoción de cambios en los negocios que no estén teniendo buenos resultados.
- Tercero, proveer servicios centrales tales como finanzas, asesoría jurídica, entre otros,
de forma eficiente. La forma y la intensidad con que se utilicen estas funciones determinará
el modelo específico de dirección de una empresa diversificada y el papel que se otorga a la
oficina central en la creación del valor para el conjunto.

3. **Ventaja de Matriz:**
- Las funciones anteriormente descritas pueden ejercerse de manera adecuada o
inadecuada. Por ello, la condición necesaria para que una oficina central cree valor
dirigiendo una empresa diversificada es que tenga ventaja de matriz, es decir, que tenga
capacidad para crear más valor que las oficinas centrales rivales.

4. **Estrategias para Crear Valor:**

- Siguiendo a Google, Campbell y Alexander, existen cuatro formas o estrategias a través
de las cuales la oficina central de una empresa diversificada puede crear valor.
- La primera es la influencia individualizada en cada negocio, tratando de mejorar sus
resultados individuales.
- La segunda es la influencia en las interrelaciones entre negocios, fomentando la
cooperación entre ellos y generando y explotando sinergias.
- La tercera es la prestación de servicios y funciones centrales, tales como finanzas,
asesoramiento jurídico, compras, investigación y desarrollo, etcétera.
- En cuarto y último lugar, la oficina central puede crear valor mediante las actividades de
desarrollo corporativo, es decir, tratando de decidir acerca de la composición de la cartera
de negocios, por ejemplo, invirtiendo en nuevos negocios, saneando otros o eliminando
algunos que no aportan valor al conjunto.
No es fácil crear valor mediante cualquiera de estas cuatro estrategias. La posesión o no de
una ventaja de matriz determina la capacidad de una oficina central para crear valor o
destruirlo, así como para maximizar el valor creado si dicha ventaja es realmente distintiva.

CAPITULO 11 - LOS METODOS DE DESARROLLO

Los métodos de desarrollo son las formas o vías a través de las cuales las empresas ponen
en marcha las alternativas de expansión y diversificación. Según que sigan actuando en
productos o mercados tradicionales o nuevos, para ambos casos los métodos de desarrollo
son básicamente dos: el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento
externo.

En general, se puede decir que no existe un método que sea siempre el más adecuado;
dependerá de los objetivos perseguidos, es decir, de si la empresa quiere crecer en un
mismo mercado, entrar en una nueva industria o instalarse en un nuevo país para realizar
sus actividades, y de las circunstancias que rodean dicha decisión.

Se entiende por desarrollo interno el que realiza una empresa por medio de inversiones en
su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de
nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etcétera. También
denominado crecimiento orgánico o natural, es la forma convencional mediante la cual la
empresa crece y se desarrolla.

Sin embargo, en las últimas décadas, en los países de economía de mercado más
avanzados, asistimos a un proceso cada vez más importante de concentración de empresas
mediante distintas formas de agrupamiento que se denominan desarrollo o crecimiento
externo. Así, el desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición,
participación, asociación o control por parte de una empresa de otras empresas o de activos
de otras empresas que ya estaban en funcionamiento.

Dentro del desarrollo externo, se identifican los siguientes tipos: la fusión de empresas, que
consiste en la integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una
de las originales; a su vez, dentro de las fusiones, se suele distinguir entre una fusión pura,
cuando las empresas se unen en una nueva desapareciendo las anteriores, y dos, fusión
por absorción, cuando una empresa integra a otra, la cual desaparece; fusión con
aportación parcial de activos, cuando una de las empresas solo aporta una parte de su
patrimonio a la integración con la otra; la adquisición de empresas surge cuando una
empresa compra un paquete de acciones de otra, conservando ambas la personalidad
jurídica; la cooperación o alianza entre empresas surge cuando se establecen vínculos o
relaciones entre dos o más empresas, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno
de los participantes. Existe una amplia diversidad de modalidades de acuerdo, bien sean
contractuales, accionariales o en red.

Los motivos más habituales por los que las empresas tienden a unirse unas con otras son,
en primer lugar, de eficiencia económica, es decir, buscando mejorar el funcionamiento
ordinario principalmente por la posible reducción de costes derivada de la integración de los
sistemas operativos de las empresas que se unen; esto es especialmente posible cuando
se consiguen economías de escala y/o sinergias entre las empresas integradas. En
segundo lugar, por motivos estratégicos relacionados con una mejora en la forma de
competir de la empresa resultante, derivada de la consecución de nuevos recursos y
capacidades, la reducción del nivel de competencia en la industria o la rápida consecución
de tamaño significativo para convertirse en un gran competidor en el contexto internacional.
En diversas ocasiones, las concentraciones de empresas obedecen más a los intereses de
los directivos que al de los accionistas, ya que con ellas se satisfacen más fácilmente su
función de utilidad, que está relacionada con el aumento de retribuciones, el aumento de
poder, la disminución del riesgo empresarial, el reconocimiento social, etcétera. Este
argumento ha sido denominado genéricamente como la construcción de imperios. Por
último, la concentración de empresas a veces es simplemente una respuesta ante la
tendencia mayoritaria en la industria, ya que si dos empresas se unen en un determinado
tipo de actividad, las demás o se unen también o quedan en situación de desventaja
competitiva frente a las que se han concentrado.

La principal ventaja del desarrollo externo es la rapidez, ya que se incorpora

inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada sin tener que esperar el
periodo de maduración de las inversiones propias hechas mediante desarrollo interno.
Además, son más fáciles los procesos de diversificación no relacionada o de
internacionalización, sobre todo a medida que las características competitivas de una nueva
industria o país guarden menos relación con las que actuaba anteriormente. Sin embargo, el
desarrollo externo no está exento de ciertas dificultades o riesgos relacionados, por un lado,
con el proceso de negociación de la unión y, por otro, con la integración de los sistemas
organizativos, cultural y productivos, que hacen que con frecuencia se obtengan resultados
peores de los esperados.

CAPITULO 12 - LA GESTION DE LAS ALIANZAS

La gestión de las alianzas se refiere al conjunto de problemas y factores que hay que tener
en cuenta para poner en marcha una alianza y conseguir que tenga éxito. Ciertamente, el
nivel de atención que se preste a la gestión de una alianza va a estar en relación directa con
su importancia estratégica, es decir, con su impacto en la posición competitiva de la
empresa.

En general, deben distinguirse dos bloques o grupos de problemas básicos en la dirección

de una alianza: el proceso de formación del acuerdo y su gestión posterior. Completaremos
el análisis con algunas reflexiones sobre los resultados de las alianzas.

El proceso de formación se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes

de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva y termina con la firma del acuerdo
por parte de los socios. En general, podemos identificar tres partes relevantes dentro de
este proceso: la elección de la cooperación como la opción estratégica más adecuada, la
elección del socio o socios más adecuados en el diseño y negociación de los diferentes
aspectos del acuerdo, tales como su contenido, los aspectos formales, la organización o la
planificación de las posibles actividades a realizar. Una vez que la alianza se ha constituido,
empiezan a desarrollarse las actividades previstas, al igual que ocurre con las fusiones, este
es un momento crítico para el éxito final, ya que los socios empiezan a trabajar juntos y a
descubrir sus compatibilidades e incompatibilidades.

Podemos considerar, por tanto, que el éxito del acuerdo depende en muchas ocasiones de
una buena gestión durante su implantación. De acuerdo con Bowman y Faulkner, la gestión
de una alianza tiene dos elementos fundamentales para su buen funcionamiento: las
actitudes mantenidas por cada socio en relación con el resto de los socios y con la alianza,
y los mecanismos específicos utilizados para hacerla funcionar.

En cuanto a los mecanismos específicos para hacer funcionar el acuerdo, podemos incluir
una definición clara de objetivos, la asignación de recursos a la alianza, el apoyo de la alta
dirección, una política de personal positiva, la definición de una estructura organizativa
propia y adecuada, un sistema eficaz para la captación de información o mecanismos
eficaces para resolver los potenciales conflictos, entre otros. Pero especial relevancia
adquieren las actitudes mantenidas por los socios, ya que en el éxito o fracaso de una
alianza hay que tener en cuenta que no existen relaciones de autoridad entre los socios, por
lo que su estabilidad dependerá en gran medida de una buena gestión de las relaciones
entre ellos.

Podemos identificar cuatro actitudes básicas: la confianza, entendida como la creencia de

que el socio va a actuar con honradez e integridad en beneficio de la alianza; el
compromiso, es decir, la implicación real de cada socio en las actividades asignadas y en el
éxito del acuerdo; la comunicación o intercambio, tanto formal como informal, de
información útil y oportuna entre socios; finalmente, la flexibilidad necesaria para adaptarse
a las características y comportamientos y actitudes de los demás. Por último, hay que
señalar que no es fácil medir el resultado de una alianza y su nivel de éxito o fracaso. En
principio, una alianza tiene éxito cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los
que fue planteada. El problema que surge de esta definición es que, además de los
objetivos específicos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios objetivos no
necesariamente compatibles entre sí. De este modo, un acuerdo puede alcanzar sus
objetivos y, sin embargo, perjudicar a alguno de los socios. De forma similar, un acuerdo
puede acabar en fracaso al no conseguirse los objetivos propuestos y ser muy provechoso
para alguno de los socios. La anterior reflexión nos conduce a considerar la medición de los
resultados de las alianzas desde una doble perspectiva: global y de cada socio.

Desde una perspectiva global, el éxito se puede medir por la consecución de los objetivos
inicialmente planteados y que justificaron la realización de la alianza. Dado que muchos
acuerdos recogen objetivos cualitativos, por ejemplo, el aprendizaje entre los socios, no
siempre es posible identificar los resultados con una medida objetiva de rentabilidad. Otra
posibilidad para valorar los resultados de una alianza es su estabilidad, es decir, la forma en
que se desarrolla en el tiempo y eventualmente finaliza. En este sentido, la situación que
implica una valoración más favorable es aquella en la que los socios siguen colaborando de
forma indefinida. En el extremo contrario, podemos identificar una situación de claro fracaso
cuando el acuerdo se rompe de forma prematura, es decir, antes de su finalización prevista.
Pero especialmente importante en el éxito de una alianza es la satisfacción que tengan los
socios con su participación en la misma.
Con carácter general, podemos considerar que la satisfacción de cada socio va a depender
de tres factores: primero, el logro de los objetivos estratégicos de la alianza, tanto los
globales como los propios por los que ha participado en la misma; segundo, la
consideración de que los beneficios de participar en la alianza superan a los costes; tercero,
la percepción de que tanto los beneficios como los costes se reparten de forma justa y
equilibrada entre los distintos socios.

CAPITULO 13 - LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y

ESTRATEGIAS

Uno de los motivos que justifican la internacionalización de la empresa es el grado de

globalidad de la industria en la que se desempeña. Para analizar adecuadamente este
factor, vamos a llevar a cabo, en primer lugar, una aproximación conceptual a los tipos de
industria. En segundo lugar, la identificación de las características que hacen que las
industrias sean más o menos globales y, por último, los tipos de estrategias competitivas
internacionales que se pueden definir en virtud de tales características.

Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda
una estrecha relación con la que mantiene en otros países. Por el contrario, una industria es
multi país cuando la competencia en un país no guarda aparentemente relación con la
competencia en otros países. En el primer caso, las empresas deben tener una visión
conjunta de la actuación en los distintos países, mientras que en el segundo se puede
competir de forma autónoma en cada país porque las ventajas competitivas son específicas
del país. Siguiendo a Solver, los factores que influyen en la globalización de las industrias
son dos: la estructura de la oferta y la accesibilidad a los mercados internacionales.

A su vez, la estructura de la oferta depende de dos factores: su estructura competitiva,

medida por el número y tamaño de los competidores que existen en cada país en ese tipo
de actividad. A medida que en una industria exista un menor número de competidores de
tamaño más grande, la industria tenderá a ser más global. Su grado de especialización
nacional, identificada por el hecho de que existan o no oferentes en ese tipo de actividad en
todos los países del mundo o sólo en unos pocos. Cuando la oferta mundial se concentra en
pocos países, se dice que es especializada y, a medida que es más especializada, tiende a
ser más global.

La accesibilidad a los mercados internacionales tiene que ver con el grado de facilidad o
dificultad de acceso a los distintos países, lo cual viene determinado por dos factores: las
barreras de entrada a un país, que son aquellos obstáculos o dificultades que impiden o
hacen más difícil empezar a competir en ese país, como por ejemplo, los aranceles
aduaneros o la protección a la industria local. A medida que en una industria existen menos
barreras de entrada, la industria tiende a ser más global.

La similitud de la demanda se refiere a la homogeneidad de las pautas de comportamiento

de los clientes en los distintos países, en función de sus gustos y preferencias. A medida
que estas pautas sean más homogéneas, la industria tiende a ser más global. Combinando
los diferentes niveles definidos de la estructura de la oferta y la accesibilidad a los
mercados, podemos obtener la siguiente tipología de industria: industrias globales como la
aeronáutica, la construcción naval o la fabricación de automóviles; industrias multipaís, multi
domésticas o no globales como la restauración o los bufetes de abogados; e industrias
parcialmente globales, en las que se pueden incluir buena parte de los sectores industriales
donde aparecen algunos factores a favor de la globalización y otros en contra.

Definidos los tipos de industria en su función de su grado de globalidad, se pueden

identificar cuatro estrategias competitivas internacionales: global, multi país, transnacional e
internacional. Su delimitación, de acuerdo con The Land King Kirchner, depende de dos
dimensiones: la presión para reducir costes y la presión para la adaptación local. Se dice
que una empresa sigue una estrategia global cuando concede la máxima importancia a la
reducción de los costes. La forma de competir está controlada por la oficina central y los
productos y servicios ofrecidos son similares a lo largo de los países. La estrategia se
denomina multi país o multi doméstica cuando se pone el énfasis en diferenciar su oferta de
productos para adaptarlos a los mercados locales, siendo la actuación específica país a
país. La denominada estrategia transnacional trata de aprovechar las ventajas de las dos
anteriores, intentando conseguir que cada negocio individual piense globalmente y actuar
localmente, combinando los objetivos del conjunto de la empresa con la respuesta
adecuada a las necesidades de los mercados locales. Por último, la estrategia internacional
corresponde a aquellas empresas que no tienen presión ni para reducir costes ni para la
adaptación local. Son empresas que tienen un alto nivel de diferenciación de productos,
normalmente asociados a determinadas competencias esenciales que son muy apreciadas
por algunos clientes en todo el mundo.

Cada empresa elegirá la estrategia que estime más adecuada para competir
internacionalmente, conociendo sus ventajas e inconvenientes, para adaptarse de la mejor
forma posible a la tipología de industria en función de su grado de globalidad.

CAPITULO 14 - LA EVALUACION Y SELECCION DE ESTRATEGIAS

Una vez fijados la misión y los objetivos, analizado el contexto externo e internos y
planteadas las distintas opciones estratégicas disponibles tanto en el ámbito corporativo
como de negocio, la empresa se plantea la necesidad de elegir una de las opciones
identificadas para su adopción y puesta en marcha. Ciertamente, esta decisión es
especialmente relevante, ya que implica optar por una estrategia y descartar, en la mayoría
de los casos, otras alternativas.

En general, podemos decir que a partir de este momento comenzaría la implantación o

puesta en marcha de la estrategia y se empieza a desarrollar el futuro, ya tener éxito o
fracaso en su actuación. El problema con el que nos encontramos es la dificultad para
establecer un proceso racional para elegir la opción estratégica adecuada debido al marco
de incertidumbre, complejidad y conflicto en el que se toman estas decisiones.

Este proceso empieza con la identificación de las distintas opciones estratégicas. Es

importante señalar la conveniencia de incluir entre las opciones estratégicas la de no hacer
nada, es decir, no introducir ningún cambio estratégico. Ésta no tiene por qué ser
necesariamente una opción viable, pero ayuda a comparar las nuevas estrategias con la
situación actual, especialmente si no hacer nada conduce a mantener unos malos
resultados, hablando de los ya existentes.

Siguiendo a Johnson, Whittington y Scholes, los criterios para la evaluación de estrategias

pueden englobarse en tres categorías: adecuación, factibilidad y aceptabilidad. Aquella
estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios será la elegida para su
implantación. Sin más, si una estrategia cumple todos los criterios, habría que establecer
una jerarquía entre ellas en función del mayor o menor grado de cumplimiento de cada
criterio y de la prioridad que se haya otorgado a cada uno de ellos.

Sin embargo, en la realidad, el enfoque racional no siempre prevalece, incorporándose a la

toma de decisiones aspectos no racionales o políticos que alteran la secuencia lógica y en
la que el juicio, la intuición y la valoración subjetiva de las situaciones por parte del decisor
adquieren una importancia crucial. Igualmente, deben ser tenidos en cuenta los intereses y
motivaciones implícitos de los directivos, las relaciones de poder entre los distintos grupos
de interés o la moda de la estrategia del momento.

En cualquier caso, los propuestos son útiles para evaluar las distintas opciones estratégicas
a priori, es decir, la estrategia elegida debe cumplir estos criterios para tener alguna
probabilidad de éxito, especialmente si la empresa se desenvuelve en entornos
competitivos. Cabe señalar la imposibilidad de demostrar a priori e incluso a posteriori que
una estrategia es óptima y de garantizar que tendrá éxito o que será un fracaso. Sin
embargo, sí es posible evaluar las posibilidades o los defectos de cada opción estratégica
con los criterios propuestos.

La adecuación evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el

análisis estratégico. Se trata de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la
organización y las oportunidades externas, y evita las debilidades internas y las amenazas
del entorno. Asimismo, se tratará de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan
o se alejan de la misión y los objetivos de la organización definidos previamente. Algunos
autores llaman a estos criterios de consistencia o racionalidad de las estrategias,
representan por tanto una primera selección de estrategias según criterios de racionalidad,
de modo que las que no sean adecuadas o sean inconsistentes serán rechazadas.

La evaluación de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de dos

enfoques diferentes: utilizar modelos estratégicos de carácter esencialmente teórico u
observar la evidencia empírica a partir de las empresas que han seguido estrategias
similares en contextos también similares.

El criterio de factibilidad hace referencia a su consistencia o ajuste con la organización en la

que va a ser implantada y trata de conocer las posibilidades reales de implantación, la
disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte
temporal de los cambios previstos.

La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si

los resultados esperados de la misma son aceptables o no para la empresa y para los
distintos grupos de interés participantes. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que
está fuertemente relacionada con las expectativas de los grupos de interés, por lo que es
importante identificar para quién debe ser aceptable. Evidentemente, no existe una
estrategia que responda idealmente a las expectativas de todos los grupos, por lo que cobra
especial importancia el análisis de la posición y comportamiento de los grupos de interés y
la valoración de las relaciones de poder existentes entre ellos. Desde el punto de vista de
cualquiera de los grupos de interés, una estrategia es aceptable cuando con ella espera
mejorar su situación, en el sentido de que las expectativas de beneficios superan a los
costes derivados de la implantación estratégica. Los tres criterios más importantes para
evaluar la aceptabilidad son la creación de valor o rentabilidad, el riesgo y la reacción de los
grupos de interés o riesgo político de la estrategia.

CAPITULO 15 - LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LA ESTRATEGIA

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de las estrategias, y si hay una fuerte
coherencia entre ambas, o por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica si dicha
coherencia no existe. Por ello, es importante analizar el papel que juega la cultura en la
empresa, su proceso de formación, la relación entre estrategia y cultura organizativa, y la
forma de influir para mejorar la compatibilidad entre ambas.

El concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas de comportamiento, valores y

creencias que son compartidos por los miembros de una empresa. Una cuestión muy
debatida es si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el éxito de una
empresa. La respuesta a esta cuestión no es sencilla. Si bien es cierto que muchas
empresas de éxito se caracterizan, entre otros factores, por tener culturas fuertes y
centradas, no es menos cierto que culturas fuertes han sido, en ocasiones, un factor de
fracaso de ciertas empresas y órganos.

La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de tres

factores de contextos externos, históricos e internos. Los factores externos se refieren a las
fuerzas ajenas a la empresa, como por ejemplo, la cultura nacional o local del ámbito
geográfico donde está situada la empresa, la cultura de la industria en la que opera o la
cultura profesional de los empleados. Los factores históricos hacen referencia a aquellos
acontecimientos del pasado que han tenido relevancia en su trayectoria. En este grupo se
integran el papel de los fundadores, las crisis empresariales sufridas y las formas de
superar, y las referencias organizativas de otras empresas. Finalmente, los factores internos
se relacionan con el comportamiento de la alta dirección, el tipo de estrategia empresarial
aplicada, la estructura organizativa y la política de recursos humanos.

El problema fundamental a la hora de implantar una estrategia es saber si la estrategia

elegida es compatible con la cultura y, si no lo fuera, qué actuaciones pueden llevarse a
cabo para corregir esta situación. Cuando la implantación de la estrategia implica un cambio
significativo en los hábitos de comportamiento de sus componentes, que choca con los
tradicionalmente mantenidos, habrá que decidir qué interesa más cambiar, la cultura o la
estrategia. Las opciones son las siguientes: ignorar la cultura, implantar la estrategia a toda
costa e intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia, bordear los obstáculos
culturales cambiando el plan de implantación o cambiar la estrategia para ajustarla a la
cultura.
El cambio de estrategia no suele ser lo más recomendable porque ello significa renunciar a
las mayores expectativas del resultado que puede implicar la nueva estrategia, e incluso se
puede provocar un fracaso si se mantiene en la antigua estrategia cuando ésta ha quedado
obsoleta por un cambio, por ejemplo, en el entorno. Las opciones de ignorar la cultura o
bordear los obstáculos solo se podrían plantear si el cambio estratégico no es muy
importante o muy urgente. Por ello, en la mayoría de las ocasiones, se debería optar por
intentar el cambio cultural, aunque no sea una tarea fácil y a veces también una tarea
arriesgada.

Las actuaciones concretas que la empresa debe emprender para provocar o fomentar el
cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores de contexto antes
citados, externos, históricos e internos. Aceptando que sobre los factores externos
normalmente no se puede influir al ser restricciones dadas por el entorno, se puede actuar
sobre los factores históricos tratando de modificarlos imperantes en el pasado mediante el
desarrollo de nuevos símbolos, rituales e historias que refuercen los nuevos valores. El
comportamiento de la alta dirección promocionando nuevas formas de actuar que sintonicen
mejor con los nuevos valores. La estructura organizativa vigente mediante la creación de
nuevas unidades organizativas y/o eliminación o reagrupación de las existentes. La política
de recursos humanos a través de los procesos de selección, formación, promoción y
remuneración del personal que permitan reforzar comportamientos deseados y desanimar
los no deseados.

En cualquier caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil por
la pervivencia de los valores asumidos durante mucho tiempo. La estrategia o la estructura
pueden ser cambiadas por decisiones internas, pero la cultura tiene su propia vida y no
puede ser modificada directamente, sino a través de la promoción o rechazo de
determinados valores. No entender esto puede provocar situaciones no deseadas que
conduzcan al fracaso de la estrategia elegida y a un potencial conflicto dentro de la
organización.

CAPITULO 16 - EL CONTROL ESTRATEGICO

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica y su

objetivo es analizar y evaluar dicho proceso con el fin de asegurar su correcto
funcionamiento y la obtención de los resultados esperados. En definitiva, el control
estratégico va a proporcionar la realimentación necesaria para determinar si todas las
etapas de que consta dicho proceso son apropiadas en el tiempo, son compatibles con la
organización y se están desarrollando adecuadamente.

Un proceso de control en la empresa consta habitualmente de varias etapas. Primero, el

establecimiento de objetivos y estándares con los que se juzgarán posteriormente los
resultados. Segundo, la medición de los resultados. Tercero, la comparación de los
resultados con los objetivos y estándares. Cuarto, la identificación y análisis de las posibles
desviaciones. Y quinto, la corrección de las desviaciones.

Este proceso responde fundamentalmente a un control de resultados o a posteriori. Por ello,

es conveniente completarlo con otros dos tipos de control. El control previo o preventivo va
encaminado a prever de antemano las dificultades que se pudieran presentar, anticipándose
y evitando que puedan afectar a los objetivos. El control presente o actual tiene por finalidad
ajustar el resultado al objetivo en el mismo momento en el que se está desarrollando o
ejecutando una actividad.

Podemos considerar que el control estratégico va a tener dos partes fundamentales que
deben centrar la atención de los responsables de llevarlo a cabo: el control de la
implantación y el control de la estrategia.

El control de la implantación trataría de observar si los planes, políticas o presupuestos

diseñados para implantar la estrategia están siendo puestos en práctica de forma adecuada
y si se están produciendo los resultados esperados desde el punto de vista competitivo. El
control de la implantación puede vigilar, por ejemplo, variables relacionadas con la calidad,
la eficiencia o la innovación que se están consiguiendo.

El control de la estrategia tendría como propósito la revisión y seguimiento de la estrategia

empresarial formulada y su validez a lo largo del tiempo. Esta validez de la estrategia puede
desaparecer bien porque hubo errores en su formulación o bien por los cambios producidos
en el entorno o en la propia empresa. En ambos casos, se hace necesario un cambio
estratégico mediante una modificación puntual o incluso su reformulación total.

Desde el punto de vista competitivo, el control de la estrategia puede tener en cuenta, por
ejemplo, aspectos como los cambios en los gustos de los consumidores o la capacidad de
respuesta de la empresa ante dichos cambios.

El diseño de un sistema de control estratégico requiere de la definición de tres elementos

importantes: la medición de los resultados de la empresa, el diseño de un sistema de
información y la definición de sistemas de control interno.

La medición de los resultados de la empresa de modo que pueda observarse en su

comportamiento a medida que se va implantando la estrategia, detectando posibles
anomalías. Los indicadores para medir el rendimiento de una empresa pueden ser de tipo
contable, por ejemplo, la rentabilidad sobre los activos o la rentabilidad financiera, o
económico, por ejemplo, el valor económico añadido.

En segundo lugar, el diseño de un sistema de información adecuado que permita no solo

medir los resultados de la empresa, sino también establecer un sistema de alerta que
detecte de forma temprana los cambios que se están produciendo o se van a producir en el
entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al éxito de la estrategia. El
control estratégico no puede funcionar sin un buen sistema de información.

Y tercero, la definición de sistemas de control interno que permitan asegurarse de la

correcta implantación de la estrategia no solo a nivel de la alta dirección, sino también en el
resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organización. Esto incluye la definición
de sistemas de control de las unidades organizativas que orienten la actuación de los
responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia empresarial.
El proceso de control finaliza con la adopción de decisiones que permitan corregir las
deficiencias detectadas e introducir los cambios requeridos para asegurar que la
organización pueda de forma más eficaz y eficiente alcanzar sus objetivos. Esta decisión
puede consistir en el cambio de una variable comercial, como el precio de un producto o
servicio, o en la reorientación de la estrategia competitiva adoptada, mediante, por ejemplo,
el saneamiento de un negocio.

Finalmente, es preciso señalar que un sistema de control estratégico debe ser eficiente en
el sentido de que cualquier esfuerzo adicional de control debe conllevar una mejora en el
rendimiento de la empresa superior a los costes en los que se incurre.

RESUMEN I

"Hola, a continuación van a ver un resumen del libro dirección estratégica de la empresa,
cuyos factores son mensajes del Guerra Sporting, hijos Emilio Navas López. Este vídeo
resumen ha sido realizado por Ignacio Lozano Meléndez Valdés y Javier Tebas, alumnos del
profesor Santiago Martín Romo de la Universidad Rey Juan Carlos. Aquí comienza la
primera parte.

Empezaremos hablando de la naturaleza de la dirección estratégica. La estrategia es la

forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior. Hay tres niveles: estrategias
corporativas, competitivas y funcionario. Existen cuatro enfoques del proceso de decisión
estratégica: racionalidad y limitar el decisor, aspectos políticos del proceso, aprendizaje en
el proceso y el azar. A continuación, hablaremos de la creación de valor y grupos de interés.
Al hablar de creación de valor, hay que tener en cuenta las limitaciones que existen a la
maximización de valor como los stakeholders.

Los stakeholders son personas o grupos de personas que se relacionan con una empresa y
tienen objetivos propios. El conflicto objetivo es un hecho en las empresas y la solución a
los mismos son los mecanismos de defensa. Sabemos que la empresa crea valor mediante
el índice de creación de valor. Si es mayor que uno, de creación es igual a una sin
diferencia y si es menor que uno se da a la destrucción de valor. El siguiente punto son los
objetivos y valores de la empresa. Aprenderemos cuatro conceptos: el primero es la misión,
la identidad y personalidad de la empresa ahora y de cara a futuro. El segundo es la visión,
percepción actual de lo que será para ser la empresa en el tercero habla su posibilidad
social, la actitud de la empresa mente las demandas de tipo social que pueden surgir del
entorno. Y la cuarta y última es la ética empresarial, el planteamiento de contenidos morales
básicos y un comportamiento.

Los siguientes dos capítulos hablan sobre el entorno de la empresa. Hacemos dos
clasificaciones de montón: el específico y en general. El caso específico está compuesto por
clientes, proveedores y competidores. El general está compuesto con un montón económico
y ecológico, el engaño socio-cultural y político, y el tecnológico. Para identificar las variables
o factores clave utilizaremos el modelo Kristen, cuyas siglas significan político, económico,
socio-cultural, tecnológico, ecológico y legal. Además, utilizaremos el diamante de corte
para ver la influencia que tiene un país respecto a las empresas situadas en ese país. Por
otro lado, aparte del análisis del entorno específico, utilizaremos modeladas como fuerzas
de Porter además de la competencia actual, los competidores potenciales, clientes,
productos destructivos y proveedores.

A partir de aquí, hablaremos del análisis interno de la empresa, la cual debe realizar su
propio análisis y determinar un diagnóstico. De esta forma, averiguar cuáles son sus
debilidades y fortalezas. Para ello, se debe establecer la identidad de la empresa con datos
como la edad, el tamaño, el campo de actividad, el tipo de propiedad, la estructura pública y
así poder realizar un perfil estratégico. Otros métodos pueden ser la cadena de valor que se
basa en la búsqueda de fuentes de ventajas competitivas en la integración de actividades
primarias y actividades de apoyo, el benchmarking que consiste en la observación y copia
de la forma de actividades internas de otras empresas o las matrices canales estratégicos
que pretenden clasificar y determinar ciertas características en estrellas, dilemas, vacas
lecheras o perros.

En el análisis interno, se deben tener en cuenta los recursos y capacidades de la empresa,

ya que tienen un papel muy importante en la definición de la identidad de la empresa. Para
ello, se sigue un proceso estratégico con diferentes fases de análisis: la identificación y
pérdida de los recursos, capacidades, la generación de ventajas competitivas, así como su
mantenimiento, evaluación y la creación de una estrategia mediante las mejores de las
gestiones y fijación. Los recursos se deben de intangibles, habitaciones a su vez. Los
intangibles en físicos o financieros, intangibles en humanos y no humanos, tecnológicos y
organizativos.

Se deben de seguir unos criterios para su selección en escasez, relevancia, durabilidad,

transferibilidad, adaptabilidad, habilidad, sustituibilidad y complementariedad. En cuanto a
las estrategias y las ventajas competitivas, se deben seguir se llevará a cabo gracias a
acciones ofensivas o defensivas. Para ello, la empresa debe posicionarse en una industria
para obtener mayor rentabilidad y todo ello nos lleva a una ventaja competitiva y es un
mantenimiento, la cual puede tener relación con los costes o con la diferenciación del
producto y depende de las barreras de limitación, la capacidad de los competidores y la
actividad de la industria. Para su creación, se debe tener en cuenta los factores internos
(recursos, capacidades de eficiencia, calidad, innovación, satisfacción del viento) y externos
(anticipación de respuestas a cambios externos).

Estas ventajas competitivas surgen con respecto al liderazgo en costes menores que los
competidores y así obtener un margen mayor gracias en efecto aprendizaje o la
diferenciación del producto gracias a variables como las características del producto, la
empresa buen mercado. Tras obtener las ventajas competitivas adecuadas, se debe
escoger una estrategia en base a las características de la industria. Las industrias se
pueden clasificar según el grado de madurez en emergentes, maduras cuando las primeras
surgen gracias a innovaciones en los productos, sus servicios pero tienen cierto riesgo
debido a la falta de experiencia, esto crea cierta incertidumbre. Por ello, se debe elegir la
estrategia adecuada mediante la estrategia de cooperación o la creación de barreras, las
segundas llegar a acumular gran cantidad de conocimientos tanto de arganda como en la
oferta. Por ello, se implicará competente propios seres humanos y gran poder de los
servidores de la competencia internacional hacen más que necesaria estrategia la
competitiva sólida en el almacén su segmentación o reorientar el capacidad, diversificación
e internacionalización.
Finalmente, las industrias en declive se sitúan en una fase terminal con pocas posibilidades
competitivas debido a un descenso de la demanda gracias a innovaciones tecnológicas,
cambios demográficos para intensidad de la competencia. Las posibles soluciones serían la
obtención del modelado de industria, la segmentación, la cosecha y semis más remedio en
la retirada rápida.

En el último capítulo de la primera parte del libro, hablaremos de estrategias para industrias
con basten definidos tecnología como en conjuntos sistemáticos de conocimientos
afectados en torno a la consumición. La tecnología tiene su propio ciclo de vida, constando
de tres fases: embriónicas con una tecnología emergente, fase de crecimiento en la que la
tecnología se convierte en clave y finalmente, madurez, en la que la tecnología es fácil.

Un concepto que acompaña a la tecnología es la innovación, la aplicación de la tecnología a

una empresa con efecto de novedad significativo. Los tipos de innovación según el objeto
se dan en producto, de un proceso y de acuerdo con su profundidad en radicales o
incrementales. Los efectos de las innovaciones sobre la evaluación de las industrias son
cuatro: la creación de nuevos sectores industriales, la revitalización de industrias existentes,
la limitación del potencial de crecimiento o desgaste y, por último, la sustitución de una
industria por otra.

Por último, añadir la importancia de las actividades del I+D en la empresa, cuyas
características principales son el alto nivel de riesgo, el elevado período de maduración de
la inversión y el alto nivel de inversión financiera. Y aquí finaliza la primera parte del
resumen del libro "Dirección estratégica de la empresa".

RESUMEN II

"Hola, a continuación van a ver un resumen del libro dirección estratégica de la empresa
cuyos autores son Luis Ángel Guerras Martín, hijos Emilio Navas López. Este vídeo
resumen ha sido realizado por Javier Uriarte Baselga, Ignacio Lozano Meléndez Valdés,
alumnos del profesor Santiago Martín Romo de la Universidad Rey Juan Carlos. Aquí
comienza la segunda parte.

Comenzaremos con las direcciones de desarrollo: el campo de actividad y la expansión.

Empezaremos definiendo el campo de actividad, es el conjunto de productos y mercados en
los que se compite. Existen unos factores que influyen en la definición del campo de
actividad, estos son la misión, los objetivos de la empresa, el entorno y las necesidades de
recursos y capacidades. Por otro lado, hablaremos del crecimiento del desarrollo.
Crecimiento es el incremento del tamaño de la empresa en variables como activos,
producción, ventas y beneficio personal. El desarrollo es más amplio del crecimiento, son
los cambios cualitativos y cuantitativos de la empresa.

Por último, hablaremos de la estrategia de expansión. Encontramos que las estrategias con
el tercero en el mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados. Después, se
debe seguir en las direcciones de desarrollo. La empresa podrá diversificar; las razones
surgen del entorno general, del entorno específico, de las características de la empresa. La
diversificación será relacionada o no relacionada. En la primera, podemos encontrar a la
investigación limitada nunca ordenada, cuyo objetivo es crear sinergias ya sean para
comprar tus recursos o para transferir conocimientos. La no relacionada es más drástica, en
la que las sinergias buscadas son financieras o las directivas. Otro tipo de diversificación
relacionada es la llamada integración vertical; se da en toda empresa y puede ser hacia
atrás o hacia adelante, aguas arriba, aguas abajo. Uno de los principales objetivos que se
buscan es la reducción de costes.

En el caso de la necesidad de realizar una estrategia de reestructuración de la cartera de

negocios, los posibles métodos de saneamiento serían la venta, la cosecha o la liquidación.
A continuación, hablaremos de la dirección de empresas diversificadas. Este capítulo del
libro comienza hablando de las unidades estratégicas de negocio. Son un conjunto
homogéneo de actividades o negocios para los es posible formular una estrategia
competitiva común. El objetivo de la oficina central es controlar y auditar resultados, proveer
servicios centrales como servicios jurídicos o de recursos humanos, y planificar y asignarles
recursos. El papel de la oficina central es clave en la estrategia corporativa y en la creación
de valor.

Por otro lado, encontramos tres modelos de dirección de empresas diversificadas:

planificación estratégica, control estratégico y control financiero. Los grupos de empresas
son conjuntos de empresas situadas bajo un centro de decisión común. Dos tipos son la
empresa matriz, holdings, corporaciones industriales y financieras, y formas blandas de
grupos de empresas. Los métodos de desarrollo de la empresa pueden ser internos o
externos. Y externos gracias a adquisiciones, la asociación o el control de empresas.
Externamente se pueden realizar mediante fusiones. Dentro de éstas, existe la fusión pura,
la fusión por absorción o dos tipos diferentes de fusión con integración parcial de activos.
Las adquisiciones se pueden realizar gracias a la financiación de la compra mediante la
emisión de deuda o la oferta pública de televisión. Pudiendo ser está pactada u hostil. Por
otro lado, si se decide proceder con una desconcentración de la empresa, se podrá realizar
mediante la escisión de ésta por la aceleración.

Otro método de desarrollo sería la cooperación empresarial. La cooperación entre empresas

es una situación intermedia entre el mercado y la realización interna y el crecimiento interno
y externo. Los motivos para la cooperación son económicos, estratégicos, organizativos, los
factores de entorno y los factores políticos. La cooperación implica ventajas como la
flexibilidad y la suficiencia e inconvenientes como la posibilidad de presionar posiciones
competitivas o la posibilidad de que existan intereses divergentes entre el socio. Para
finalizar este capítulo del libro, cabe destacar tres tipos de acuerdo que, según su
naturaleza, se dividen en acuerdos contractuales, acuerdos accionariales y redes en terreno
iniciativas.

Seguiremos con la estrategia de internacionalización. La empresa que decida optar por ésta
lo hará por razones internas o externas. Se podrá adoptar una estrategia de industria global
en la que la empresa adopta características similares en todos los países, centrándose en la
reducción de costes y en la estandarización del producto. Asumiendo ciertos riesgos como
la menor flexibilidad de adaptación. La estrategia multi país dará más importancia a la
diferenciación de cada país en cuanto al producto y servicio. Asumiendo riesgos como los
costes de adaptación local, la preferencia del producto original o la lentitud del proceso de
adaptación. En cuanto a la estrategia es transnacional, trata de situar los recursos donde
son más útiles, pensando globalmente, actuando localmente. Otra opción es la entrada en
mercados exteriores. Las alternativas son la exportación mediante la transferencia de
productos, los sistemas contractuales como las licencias o franquicias, o la inversión directa
con la inversión en solitario o la creación de una filial propia.

Finalmente, en las decisiones sobre la dirección de una empresa multinacional, sería la

localización, la comercialización de los productos, la política de recursos humanos, la
gestión de la distancia cultural y los modelos estructurales. Ahora hablaremos de la
evaluación y la implantación de estrategias. Los criterios para esta evaluación son tres: la
adecuación, consiste en hacer frente a las debilidades y amenazas y explotar las fortalezas
y oportunidades. La factibilidad que consiste en estudiar las posibilidades de implantación y
disponibilidad de recursos, de horizonte temporal de los cambios y la aceptabilidad,
expectativas de los grupos de interés e identificar quién debe ser aceptable y relaciones de
poder. En una buena estrategia, la formulación e implantación se suelen dar en el tiempo,
se influyen y condicionan mutuamente. Si la estrategia implantada es excelente y la
formulada es adecuada, habrá éxito.

Por último, hablaré del modelo de las siete S de McKinsey. Se emplea para evaluar la
implantación de cualquier tipo de estrategia con respecto a los siete factores relacionados,
todos y cada uno de ellos entre sí. Esta implantación debe tener un soporte organizativo.

El diseño de la estrategia organizativa de la empresa siempre nos llevará al diseño de la

estrategia operativa o estrategia y estructura. Siempre estarán conectadas, siendo esta
simple, divisional, funcional o matricial. La estrategia operativa puede ser burocrática o
mecánica con métodos establecidos y adocrítica u orgánica siendo más flexible. Es
importante la definición de la autoridad, diferenciando entre liderazgo y dirección. Las
estrategias del liderazgo serían emprendedor, profesional, artei care y visionario.

Derivado de esta dirección está la de recursos humanos, cuyas categorías de decisiones

son la selección y promoción y colocación, la evaluación, los incentivos, el desarrollo
directivo, las relaciones con los trabajadores. Todo tiene que ver con la cultura organizativa
de la empresa, cuyos factores externos, históricos o internos podrían dar lugar a cambios
gracias a la escultura y la realización de acciones concretas.

Para finalizar, estudiaremos la planificación y el control estratégico. La planificación de la

empresa trata de tomar decisiones por anticipado. Para ello, se realizará la diferenciación
entre la formulación de las estrategias y la planificación estratégica. Esta segunda se ayuda
de la búsqueda realizada en el proceso de análisis y trata de desarrollar la estrategia de
futuro. Las diferentes estrategias funcionales que se han de analizar son las que tienen que
ver con el área de producción y tecnología, el área financiera, la comercialización y las
compras.

El control estratégico de la empresa trata de fijar cinco etapas: el establecimiento de

objetivos, la medida de resultados, la identificación de las desviaciones o análisis, la
corrección de éstas. Y hasta aquí el resumen del libro "Dirección estratégica de la empresa"
parte 2.