I Admon Chiavenato 110 139
I Admon Chiavenato 110 139
I Admon Chiavenato 110 139
Enfoque
humanista
de la
administración
, PARTE IV • Enfoque humanista de la administración
AUTORES
Hug Miinsterberg Fsychologie und Wirtshatleben
N. R. F. Maier. - Frustration :
CRO«OL11GÍADELENFOQUEDEUS RELACIONE!*HUMANAS
& F. Massarik
1962 R. I Golembiewski _: : The SmaÜ Group - : ; ^
Objetivos de aprendizaje
© Identificar los orígenes y al contexto en el que surgió !a Teoría de las Relaciones Hu
manas, que sustituye el énfasis en la estructura y en las tareas por ei énfasis en las
personas.
© Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones.
© Mostrar la preocupación psicológica y sociológica respecto a ia influencia masífican-
te de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración en
ese aspecto.
© Identificar el concepto de administración a partir de una nueva concepción de ia na
turaleza del ser humano: el hombre social.
h a m b u r g o e l e c t r ó n ic a
La vida de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera sobre tiem pos estándar, definiendo nuevos métodos de
revolución. Carlos trabaja desde hace ya muchos años trabajo y un diferente ritm o de producción. Carlos que
como operador de ia línea de montaje en Hamburgo Elec dó satisfecho con la im plantación de premios por pro
trónica, una fábrica de componentes eléctricos. Unos me ducción, pero su sindicato convocó a una asamblea
ses atrás su sección recibió la visita de un equipo de para discutir ei asunto con los operarios Involucrados.
analistas de puestos de trabajo. Los analistas hicieron es En su opinión, ¿qué es lo que Carlos debería hacer? ©
tudios de tiempos y m ovimientos y realizaron cálculos
La Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Huma- to de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y
nista de Administración) surgió en Estados Unidos, colaboradores. Fue un movimiento de reacción y opo-
como consecuencia de las conclusiones del experimen- sición a ia Teoría Clásica de la Administración.
88 PARTE IV • Enfoque humanista de la administración
1;; Primera fase del experim ento de Hawthorne de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoria
mente) que después se comparó con la de los de
En la primera etapa del experimento se escogieron dos
más periodos.
grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en
2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al grupo
idénticas condiciones: ei grupo de observación trabaja
experimental en la sala de pruebas, se mantuvie
ba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de
ron las condiciones y el horario de trabajo norma
control tenía una intensidad constante. Se trataba de in
les y se midió el ritmo de producción. Sirvió para
vestigar el efecto de la iluminación sobre el rendimien
verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo.
to de los operarios. Los observadores no encontraron
3. En este periodo se modificó el sistema de pago.
íina correlación directa entre estos dos variables, pero,
En el grupo control había un pago por tareas del
sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una
grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos
variable difícil de aislar, denominada factor psicológico:
por más de cien empleadas); las variaciones en la
los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposí- producción de cada una de ellas se diluían en
ción personal, es decir, consideraban que tenían la obli
la producción y no se reflejaban en el salaria in
gación de producir más cuando la intensidad de la
dividual. El pago para el grupo experimental se
iluminación aumentaba, y de producir menos cuando
hizo aparte y, como éste-era muy pequeño, los es
disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psi
fuerzos individuales repercutían directamente en
cológico sobre el factor fisiológico: las condiciones
el salario. Este periodo duró odio semanas. Se
psicológicas8 afectan la eficiencia de los operarios. AI
observó un aumento en la producción.
darse cuento del factor psicológico, sólo por su influencia
4. Este periodo marca el inicio a la introducción de
negativa, los investigadores trataron de aislarlo o elimi
variaciones en el trabajo: un intervalo de cinco
narlo del experimento, por considerarlo inoportuno.
minutos de descanso en el periodo de la mañana
y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo
2. Segunda fase del experim ento de Hawthorne
s e observó un aumento en la producción.
La segunda etapa del experimento empezó en 1927.9 5. En este periodo los intervalos de descanso au
Se creó un grupo de observación (el grupo experimen mentaron a diez minutos cada uno, observándo
tal): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores se nuevam ente un aumento en la producción,
mientras una sexta operaría proporcionaba las piezas 6. En este periodo se introdujeron tres periodos de
para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba sepa cinco minutos en una mañana y tres en la tarde.
rada del departamento (donde estaba el grupo de con La producción no aumentó y las empleadas se
trol) por una división de madera. Las herramientas de quejaron de que se interrumpía el ritmo de trabajo.
trabajo eran idénticas a las utilizadas en el departa 7. En este periodo se regresó a dos intervalos de diez
mento y constaba sólo de un plano inclinado con un minutos, en cada periodo y se servía un ligero re
contador de piezas que marcaba la producción en una frigerio. Nuevamente aumentó la producción.
cinta perforada. La producción era el índice de compa 8. En este periodo se mantuvieron las condiciones
ración entre el grupo experimental (sujeto a variación del periodo anterior, pero además el grupo expe
en las condiciones de trabajo) y el grupo de control rimental trabajó sólo hasta las 16:30 y no hasta las
(que trabajaba en condiciones constantes). 17 horas, como lo hacía el grupo de control. Hu
El equipo experimental tenía, igual que el equipo de bo un acentuado aumento de la producción.
control, un supervisor, además de un observador que 9. En este periodo el grupo experimental trabajó só
permanecía en la sala, observaba el trabajo y se asegu lo hasta las 16 horas. La producción permaneció
raba del espíritu de cooperación de las empleadas. Las sin cambios.
empleadas fueron invitadas a participar en la investi 10. En este periodo el grupo experimental volvió a
gación y se íes explicó cuáles eran los objetivos: deter trabajar hasta las 17 horas, como en el 7o. perio
minar el efecto de ciertos variaciones en las condiciones do. La producción aumentó bastante.
de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduc 11. En este periodo se estableció la semana de cinco
ción del horario de trabajo, etcétera). Se íes informaba días con el sábado libre. La producción diaria del
de los resultados, y las variaciones se sometían a su grupo experimental continuó subiendo.
aprobación. Se insistía en que trabajaran de manera 12. En este periodo se volvió a las condiciones del
normal y que estuvieran cómodas con el trabajo. La in 3er. periodo, retirando todos los. beneficios antes
vestigación con el grupo experimental se dividió en 12 otorgados, con el consentimiento de las emplea
periodos para observar la producción. das. Este periodo, último y decisivo, duró 12 se
manas. Inesperadamente, la producción llegó a
1. Este período duró dos semanas. Se estableció la un índice jam ás alcanzado anteriormente (3 000
; capacidad productiva en condiciones normales unidades semanales por empleada).
90 PARTE IV • Enfoque humanista de ia administración
Las condiciones físicas de trabajo fueron las mismas que ios operarios hablaran libremente, sin que el entre
en los periodos 7o., 10o. y 12o. A pesar de todo, la pro vistador desviara el tema o tratase de imponer ur
ducción aumentó continuamente de uno a otro perio rumbo previsto.
do. En el periodo lio ., un año después del inicio del
experimento, los investigadores notaron que los resul
tados eran extraños; Había un tactor psicológico que
ya había aparecido en el experimento anterior sobre la
g NOTA INTERESANTE
iluminación. El experimento de montaje en la sala de La organización informal
interruptores trajo las siguientes conclusiones:
El programa de entrevistas reveló la existencia de una. .-
organización informal entre los operarios que tenia por ....
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala objeto protegerse contra lo que consideraban como
de pruebas porque era divertido y la supervi amenazas de la Administración. Esa organización in
sión no era estricta (a diferencia de la supervisión formal se manifestaba por medro de:51
de control rígido en la sala de m ontaje), a- Patrones de producción que los operarios juzgaban
y permitía trabajar con libertad y m enor ansie como la producción normal que deberían tener y
dad. que ninguno de ellos sobrepasaba.
b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en b. Prácticas no formales de sanción social que el grupo
el que se permitía la conversación, lo que au aplicaba a los operarios que excedían los patrones,
mentaba la satisfacción en el trabajo. operarios a ios que se consideraba saboteadores.
c. No había temor al supervisor, pues éste fun c. Expresiones que revelaban la insatisfacción res-
cionaba como orientador. . pecio a los resultados del sistema de pagos de in
d. Hubo un desarrollo social del grupo experi centivos por producción.
mental. Las empleadas hacían amistad entre
d. Liderazgo informal de algunos de los operarios que
mantenían unido al grupo y aseguraban que so res
ellas y se convertían en un equipo. petarían las reglas de conducta.
e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como e. Satisfacción o insatisfacción en relación á las actitu- ;
el de aumentar el ritmo de producción, aun des de los supervisores respecto al comporíamien- ■
cuando se les pidiera trabajar normalmente. to de ios operarios. ■
a. El nivel de producción es resultado relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo so
de la integración social cial desarrolla creencias o expectativas en relación a la
administración. Esas creencias y expectativas (sean
El nivel de producción no está determinado por la ca reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las
pacidad física o fisiológica del empleado (como afir normas y en los patrones de comportamiento que el
maba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y grupo define como aceptables. Las personas son eva
expectativas grupales. La capacidad social del trabaja luadas por el grupo en relación con esas normas y pa
dor es la que determina su nivel de competencia y efi trones de comportamiento: son buenos colegas si su
ciencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos comportamiento se ajusta a ellos o son pésimos cole
eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor gas sí su comportamiento se aparta.
sea la integración social en grupo de trabajo, mayor se
rá la disposición a producir. Si el empleado presenta
excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el tra NOTA INTERESANTE
:Cv• > - r - v " '-i;í;
bajo pero no está integrado socialmente, su eficiencia
sufrirá la influencia del d esa ju ste social. El concepta de hambre social
Los precursores de la Administración Científica se ba
b. Comportamiento social de los empleados saban en el concepto de hombre economicus (según- •
El comportamiento del individuo se apoya totalmente el cual al hombre lo motivan o incentivan estímulos sa
en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan lariales) y elaboraban planos de incentivos salariales
para elevar la eficiencia y reducir los costos operado-
aisladamente como individuos, sino como miembros
nales. Para la Teoría de tas relaciones humanas, la
de grupos. Por cualquier desviación de las normas motivación económica es secundaria en la determina- ’
grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o mora ción del rendimiento del trabajador. Según esta teoría, ;
les de los colegas, como un intento de que se ajuste a lo que motiva a las personas es la necesidad de “reco
ios patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo nocimiento”, de “aceptación social" y dé “participación" . ¡
permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los en tas actividades de jos grupos sociales con jos que
cambios para no apartarse de ellos.12 conviven; A esto se debe él concepto de hombre social.
grupos informales, comportamiento social de los em repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que
pleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, afecta de manera negativa la actitud del trabajador y
etcétera). La empresa se visualizó como una organización reduce su satisfacción y eficiencia.
social compuesta por grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organización g. É n fa s is en lo s a s p e c to s e m o c io n a le s
formal de la empresa; es decir, con los propósitos defi
En ía Teoría de las relaciones hum anas los aspectos
nidos por la empresa. Los grupos informales constitu
emocionales no planeados e irracionales del comporta
yen la organización humana de ia empresa que con
miento humano merecen una atención especial. A eso
frecuencia está en contraposición con la organización
se debe el nombre de sociólogos de la administración
formal establecida por la dirección.14 Los grupos infor
que se les da a los autores hum anistas.16
males definen sus reglas de comportamiento, formas
de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de
valores sociales, creencias y expectativas que cada uno EJERCICIO Las líneas de inoníaje de TLT
de sus miembros va asimilando e integrando a sus ac
titudes y a su comportamiento,15 TLT produce teléfonos estándar y celulares. El modelo
más importante de ia empresa es el TLT-5455, cuya pro
ducción se realiza en cuatro líneas de montaje. En cada
e. R e la c io n e s hum a n a s
línea hay cerca de 28 operarlas que realizan tareas muy
En el lugar de trabajo, las personas participan en gru especializadas y fragmentadas. La materia prima avanza
pos sociales existentes dentro de la organización, y se por la línea de montaje donde cada operadora añade un
mantienen en una constante interacción social. Para ex tornílio, una pieza y al fina! de la línea sale el producto
terminado: una sucesión de aumentos realizados por ias
plicar el comportamiento humano en las organizacio
diferentes operarlas. La línea 1 produce 480 teléfonos por
nes, la Teoría de las relaciones humanas estudió, esa
día en promedio, la línea 2, cerca de 460, ía 3 alcanza 510
interacción social. Las relaciones humanas son las ac y la 4 liega a 550. María Fortes, la gerente de producción
ciones y actitudes desarrolladas a partir de los contac dei modelo TLT-5455 piensa que lo ideal sería que las cua
tos entre personas y grupos. Cada persona posee una tro líneas tuvieran una media equivalente con una peque
personalidad propia y diferenciada que influye en el ña desviación estándar. ¿Qué Habría que hacer? ®
comportamiento y en las actitudes de las otras perso
nas con las que entra en contacto y, por otro lado, tam
bién es influenciada por las otras personas. Las La civilización industrializada
personas tratan de adaptarse a las demás personas y
grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y partici y ei hombre
par, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones
personales. El comportamiento humano se ve influen La Teoría de las relaciones humanas m uestra la opre
ciado por las actitudes y normas informales que existen sión del hombre a causa del im petuoso desarrollo de la
en los grupos de los que forman parteé Dentro de la or civilización industrializada. Elton M ayo, fundador del
ganización es donde surgen las oportunidades de las movimiento, dedicó tres libros17 a los problemas hu-
relaciones humanas, debido a la gran cantidad de gru
pos e interacciones que se crean. La comprensión de las
relaciones humanas permite al administrador obtener
mejores resultados de sus subordinados y la creación
de una atmósfera en la que cada persona es alentada a ¿Hacia donde .va la cooperación humana?
expresarse de manera libre y sana. Mientras fa eficiencia material aumentó vigorosamente
en los últimos 200 años, ia capacidad humana para e!
f. Im p o rta n c ia dei c o n te n id o d e i c a rg o trabajo colectivo no mantuvo ese mismo ritmo de creci
miento. Basándose en los sociólogos Le Play y Durk-
La especialización no es la manera más eficiente de di heím, cuyas observaciones en las comunidades más
visión del trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron sencillas demuestran que el progreso Industrial provocó :;
que la especialización propuesta por la Teoría Clásica un desgaste del sentido espontáneo de cooperación,
no produce una organización más eficiente. Observa Mayo afirma que la cooperación no se puede encontrar
ron que los operarios cambiaban de posición para evi mediante ei simple regreso a las formas tradicionales
tar lá monotonía, lo que iba en contra de la política de de organización. Debe haber una nueva concepción de
la empresa. Esos cambios producían efectos negativos las relaciones humanas en el trabajo. La cooperación,
en la sociedad industrial no se puede dejar a ia casua
en la producción, pero elevaban la m oral del grupo. El
lidad,, mientras únicamente se cuidan-los aspectos ma
contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia
teriales y tecnológicos dei progreso humano. ■
sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y
Capítulo 5 * Teoría de las relaciones humanas 93
manos, sociales y políticos resultantes de la civiliza medio universitario preocupado por las condi
ción basada en la industrialización y en ia tecnología. ciones de los trabajadores de su tiempo, con la
Los métodos de trabajo buscan la eficiencia y no la poca posibilidad que tenían de satisfacer sus ne
cooperación. La cooperación humana no es resultado de cesidades psicológicas y sociales.
las determinaciones legales o de la lógica organizacio 6. La civilización industrializada trae como consecuen
nal. Mayo defiende ios siguientes puntos de vista: cia la desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales
1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La y la religión, mientras que la fábrica surge como
conclusión es que las normas del grupo tienen urna nueva unidad social que proporcionará un
más influencia en el nivel de producción que los nuevo hogar, un lugar de comprensión y de se
incentivos salariales y materiales. La actitud del guridad emocional para los individuos. Dentro
em pleado respecto al trabajo y la naturaleza de esta visión romántica, el trabajador encontra
del grupo social al que pertenece son los factores rá en la fábrica una administración comprensiva
decisivos de la productividad. y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades
2. El operario no reacciona como in d ivid u o aislado, sino psicológicas y sociales,21
como grupo sacia!. Los cambios tecnológicos tienden
a romper los vínculos informales de camaradería Como los métodos convergen hacia la eficiencia y
y de amistad en el trabajo y a privar al operario no hacia la cooperación humana (y mucho menos ha
del espíritu gregario, cia objetivos humanos) en ía sociedad industrial, hay
3. La tarea básica de ¡a A d m in istra ció n esfo rm a r una éli un conflicto social: la incompatibilidad entre los objetivos
te capaz de comprender y de comunicar , con dirigen organizacionales de la empresa y los objetivos indivi
tes democráticos, persuasivos y simpáticos con duales de los empleados. No se dan muy bien ambos,
todo el personal. En lugar de tratar que los em especialmente cuando ía preocupación exclusivamen
pleados comprendan la lógica de la administración te por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social
de la empresa, la nueva élite de administradores debe evitarse a todo costo por medio de una adminis
debe percibir las limitaciones de esa lógica y en tración humanizada que realice un tratamiento pre
tender la de los trabajadores. Para Mayo, "ya se ventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la
acabó la fase de la organización humana en que cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto
la comunicación y la colaboración quedaban ga social. Mayo no ve una posibilidad de solución cons
rantizadas por las rutinas establecidas. La socie tructiva y efectiva del conflicto social; para él, éste es el
dad civilizada alteró sus postulados".m germen de la destrucción de la propia sociedad. "E l
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero conflicto es una lesión social, ia cooperación es el bie
descuidamos la capacidad social. Nuestra capacidad nestar social".22
de colaborar con los otros se está deteriorando.
"Somos técnicamente competentes como en nin
guna otra época de la historia, y eso se combina EJERCICIO El ambiente interno en lucen Lac ..
con una total incompetencia social” .19 Es necesaria Como empresaria, Celeste Aguílar Luz se considera una
la formación de una élite social capaz de recobrar mujer con mucho éxito. Su empresa, Lucen Lac, ha lo
la cooperación. grado excelentes resultados financieros y un alto nivel
5. E l ser humano está motivado por la necesidad de “ es lucrativo. A pesar de todo, Celeste nota que en su em
ta r ju n to ", de " ser reconocido ", de recibir comuni presa, el ambiente interno es frío, poco afable y negati
cación adecuada. Mayo se opone a la afirmación vo. El clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre
de Taylor de que la motivación básica del em los empleados, Celeste nota que no es bien recibida.
pleado era salarial (homo económicas), con el obje ¿Cuál será el problema? ©
tivo de gozar de una mayor remuneración. Para
Mayo, la organización eficiente, por sí sola, no F u n c io n e s b á s i c a s d e la o r g a n iz a c ió n
lleva a una mayor producción, ya que es incapaz
in d u s tr ía í
de elevar la productividad si no se descubren, lo
calizan y satisfacen las necesidades sicológicas El experimento de Hawthome promueve una nueva lite
del trabajador. Lodí20 explica ías diferentes posi ratura y nuevos conceptos de administración. Roethlis-
ciones de Taylor y de M ayo; por el hecho de que berger y Dickenson,23 dos narradores de la investigación,
el primero ascendió en la empresa mediante un conciben a la fábrica como un sistema social. Para
trabajo arduo y dedicado y creyó qué todos los ellos, la organización in d u s tria l tiene dos funciones prin
. empleados eran motivados como él, mientras cipales: producir bienes o servicios (función económica
que el segundo era un sociólogo que vivía en el que busca el equilibrio externo) y producir satisfacción
94 PARTE IV * Enfoque humanista de la administración
entre sus colaboradores (función social que busca el una modificación en una de las partes provoca una
equilibrio interno de la organización), anticipándose a reacción de la otra en el sentido de reestablecer la con
las preocupaciones actuales por la responsabilidad so dición anterior del equilibrio preexistente. Lodi2*1 indi
cial de las organizaciones. La organización industrial ca la influencia del concepto de equilibrio social de
debe buscar de manera simultánea esas dos formas de Vílfrido Pareto en esta concepción.
equilibrio. La organización de aquella época sólo se La colaboración humana está m ás determinada por
preocupaba por el equilibrio económico y externo, y la organización informal que por la formal. La colabo
no tema la madurez suficiente para obtener la coope ración es un fenómeno social, que no es lógico, basado
ración del personal, característica fundamental para en códigos sociales, convenciones, tradiciones, expec
alcanzar el equilibrio interno. tativas y maneras de reaccionar ante las situaciones.
La organización industrial está compuesta de una No es cuestión de lógica, sino de psicología. Dentro de
organización técnica (locales, máquinas, equipos insta ese espíritu, la Teoría de las relaciones hum anas apor
laciones, productos o servicios producidos, materias tó nuevas dimensiones y variables a la TGA. Como ve
primas, etc.) y de una organización humana (personas remos más adelante, fue sólo a partir de 1950, con la
que constituyen la organización social). La organización aparición de la Teoría del comportamiento, que las
humana tiene como base a las personas. Cada persona conclusiones de Hawthorne tuvieron un im pacto deci
evalúa el ambiente en el que vive y las circunstancias sivo y definitivo en la teoría administrativa.
que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y
con las interacciones humanas que ha tenido durante
toda su vida. La organización humana es más que la
mera suma de individuos, debido a la interacción so EJERGiGEO La moral baja . _ „ _j
cial diaria y constante. En la fábrica todo evento se Marcelo Tupinambá es un gerente extremadamente preo
convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, cupado por la satisfacción de sus empleados. En los últi
ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos mos tiempos, Marcelo ha notado una gran angustia entre
y los representa bajo la forma de símbolos que diferen sus subordinados, relaciones humanas precarias, agresi
cian el comportamiento en "bueno" o "m alo" y el nivel vidad, quejas y reclamaciones constantes que demues
social en "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud tran un elevado grado de insatisfacción en ei trabajo.
¿Qué se puede hacer? ©
o decisión se convierte en un objeto de un sistema de
sentimientos: de aprobación, neutralidad o resistencia,
los cuales pueden conducir a la cooperación, a la oposi
ción o a la confusión, de acuerdo con la forma como ¡ Resum en___________________ ___________
son comprendidos e interpretados por las personas.
La organización técnica y la organización humana (for 1. Los orígenes de la Teoría de las relaciones huma
mal e informal) son subsistemas interrelacionados e nas se remontan a la influencia de las ideas prag
interdependientes. Una modificación en uno de ellos máticas y de la iniciativa individualista en Estados
provoca una modificación en el otro. Los dos subsiste Unidos, cuna de la democracia. En la práctica esa
mas permanecen en un estado de equilibrio, en el que teoría surgió con el experimento de Hawthorne.
=2
HAMBURGO ELECTRONICA
En la asamblea, el personal del sindicato explicó que ias Carlos se dio cuenta de que las personas no viven sólo
modificaciones en ia empresa eran perjudiciales para los de recompensas salariales. Los saiarios son importan-*
operarios. Esas m odificaciones sólo favorecían a ia em tes, pero no decisivos para la satisfacción personal y
presa en detrimento de ios intereses de los operados. profesional. ¿Cómo podría usted ayudar a Carlas? ©
Cuadro 5.1 Comparación entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas
TEORÍA D ELA S RELACIONES HUMANAS
.Trata, a la organización como máquina. ■ Trata a .la organización como grupos de personas,
i p Acentuada división dét trabajo! ~ * Hace énfasis en las relaciones entre las'personas
se debe a que eh e! contexto económico, los com petido abajo hacia arriba. Los “ propagandistas", la infantería de
re s imponen parámetros mínimos de acción. Vivimos en campo de la industria farmacéutica, tienen autonomía
el momento de dar atención a los empleados para poder para fmpiementar sus planes de negocios. El programa de
atender coherentemente sus expectativas. Las empresas mejoramiento de procesos se confía totalmente a la admi
ya^entendieron que tos perfiles diferentes de empleados nistración de los empleados. Para dar soporte ai proceso,
tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y gradua ei laboratorio desarrolló un programa de adm inistración.
dos tienen necesidades diferentes a las de mujeres con La tabla de ias leyes en Merck son sus 61 principios de ad
hijos y de baja condición socioeconómica. ministración. Con base en estos principios ios jefes eva
La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & lúan a los subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son
Dohme ofrece algunas pistas sobre cómo m otivar a las ias condiciones para que funcione el empotvermení. Merck
personas. La empresa fue obligada a someterse a un sis hace una fuerte inversión en capacitación, además de tra
tema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno bajar con una política de “ puertas abiertas” . La empresa
de ios niveles más elevados de em pow erm ent (empodera- está preparada para convivir con los errores. No se pue
miento de ias personas y de ios equipos), que funciona den distribuir responsabilidades y ai primer error sancio
como una palanca para compartir responsabilidades con nar a las personas. El último viernes de cada mes, el
el personal. En lugar de resolver los problemas desde el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en
escritorio, ios directivos están en ei campo junto con sus ia sede de la empresa para celebrar los cumpleaños de ios
equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su empleados en ese periodo. Es ya una tradición. Más que
personal está constituido por representantes que se man homenajear a los empleados, ia fiesta resume lo que ia em
tienen en contacto con médicos de diferentes especiali presa espera de todos: participación, alegría y solidaridad.
dades. La planeación mensual de ias metas se hace de El clima de trabajo llega a ser fascinante. ®
4. En la orientación humanista, los investigadores 2. La Teoría de las Relaciones Humanas fue desarrollada
se encuentran con la civilización industrializada por científicos de las ciencias sociales. Enríe las princi
que hace que las personas se preocupen exclusi pales figuras están:
vamente por su supervivencia financiera y por George Elton Mayo Kut Lewin
más eficiencia para obtener el lucro. De esta m a (1880-1949) (1890-1947)
Fritz J, Roethlisberger George C. Homans
nera todos los métodos van hacia la eficiencia y
Robert Tannenbaum Ronald Lippit
no hacia la cooperación humana y mucho menos
Ralph K. White Norman R. F. Maier
hacia objetivos humanos. A esto se debe la nece T. N. Whitehead Jack R. P. French
sidad de un tratamiento profiláctico y preventivo Dorwin Cartwright León Eestinger
del conflicto industrial: el choque entre los objeti Alex Bavelas Musapher Sheriff
vos de las organizaciones y los objetivos indivi Irving Knickerbocker Fred Massarik
duales de los colaboradores. Burleigh B. Gardner ' Morris S. Víteles
5. Por tanto, resulta indispensable conciliar y armo Alvin Zander Lester Coch
nizar las dos funciones básicas de las organizacio 3. Amitai Etzioni, O rganizares Modernas, Sao Paulo, Li-
nes industriales: la función económica (producir vraría Pioneira Editora, 1967, p. 54.
bienes o servicios para garantizar el equilibrio 4. Lawrence j. Henderson, Pareto's Genera! Sociology. Cam
externo) y la función social (proporcionar satis bridge, Mass., Harvard University Press, 1935,
facciones a los participantes para garantizar el 5. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civili-
equilibrio interno). zation, Nueva York, The Macmillan Co., 1933,
6. George Elton Mayo (1880-1949), científico social austra
liano, profesor y director del Centro de Investigaciones
i Preguntas Sociales de la Harvard School of Business Adminisría-
tion.
1. ¿Qué entiende usted porempoiuenncnt? ¿Cómo funciona?
2. ¿Cuáles son las características de una empresa buena 7. Podemos citar a;
para trabajar en ella? • Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Cívi-
3. ¿Cómo introduciría usted esas características en su lizatian, op. cit.; T. N. Whitehead, The Industrial Wor-
empresa? ker, Cambridge Mass., Harvard University Press,
4. ¿Cómo se aplica actualmente la Teoría de las Relacio 1938.
nes Humanas en ias empresas con mayor éxito? • Fritz J. Roethlisberger & Wiiliam Dickson, A Orga
nizando c o TrabaUiador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.
• George C. Homans, "As Pesquisas na Western Elec
| Referencias bibliográficas . . • tric", en O Comportamento Humano na Empresa —U/na
Antología, Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite
■1. R. E Hoxie, “Scientific Management and Labor", Joum/rí Cordeiro, Río de Janeiro, Fundaijáo Getulio Vargas,
of Política! Eamomy, vol. 24, p. 838, noviembre de 1916, 1971, pp. 5-43.
Capítulo 5 • Teoría de las relaciones humanas
8. George C. Homans, O Comportamento Humano ita Em COMPORTAMIENTO SOCIAL Significa que el comporta
presa - Urna Antología, pp. 6-7. miento de las personas se apoya completamente en el
9. George C. Homans, op. cit., pp. 8-17. grupo del cual forman parte.
10. George C. Homans, op. cit., p. 20. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experimento coor
11. George C. Homans, op. cit., pp. 29-30. dinado por Elton Mayo. Se desarrolló de 1927 a 1932 y
12. Kurt Lewin, "Group Decisión and Social Change", en proporcionó conclusiones que dieran origen a la Teoría de
Readings, G. E. Swanson, T. M. Newcomb & E. L. Mar las Relaciones Humanas.
tiey (editores), Readings in Social Psychoíogy, Nueva. FUNCIÓN ECONÓMICA Es la función que consiste en produ
York, Holt, 1952, p. 472. cir bienes y servidos y en mantener el equilibrio externo
13. Amitai Etzioni, Organizares Modernas, op. cit., pp. 57-64. con el mercado.
14. William F. Whyte, Human Relations iti the Restaurant In-
FUNCIÓN SOCIAL Es la función que consiste en propordonar
dustry, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1948.
satisfacdón a los colaboradores y en mantener el equili
15. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Orgaitiza-
brio interno de la empresa.
gao a o Trabad¡ador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.
16. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p, 102. GRUPO DE CONTROL Es el grupo que trabaja siempre bajo
17. Elton Mayo, The Human Problems ofati Industrial Civili las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados
za tíon, Boston, Harvard University Press, 1933; The So
con el del grupo experimental.
cial Problems of an Industria! Civilization, Cambridge, GRUPO EXPERIMENTAL Es el grupo formado para partici
Mass., Harvard University Press, 1945; The Political Pro- par en una investigación y se sujeta a variaciones en las
bíems of an Industrial Civilization, Cambridge, Mass., condidones de trabajo.
Harvard University Press, 1947. GRUPOS INFORMALES Son los grupos de personas que se
18. Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civiliza forman espontáneamente y que constituyen la organiza
tion, op. cit., pp. 30-31. ción informal.
19. Ibid, p. 120. GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que interac-
20. Joao Bosco Lodi, Administrando por Objetivos, op. cit., túan entre sí a través de patrones de relaciones.
p. 70. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es el conjunto de grupos es
21. Elton Mayo, Democracy and Preedom, A n Essay in Social pontáneos que existe en toda organizadón y que condi
Logic, Australia, 1919, p. 48. ciona fuertemente el comportamiento de sus miembros.
22. Ibid, p. 48. RECOMPENSA SOCIAL Es la satisfacción de necesidades
23. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Organiza psicológicas, como el reconocimiento, la aprobadón y la
ndo e o Trabalhador, op, cit., 5a Parte.
participación en grupos sociales.
24. Joao Bosco Lodi, Administrando por Objetivos, op. cit.,
RELACIONES HUMANAS Significa la interacción social que
p. 75.
existe entre personas y grupos a través de acciones y acti
25. Andrea Huggard-Caine y Flávio Yoshimura, "Nem To
tudes.
das as Melhores Sao Iguais", Guia da Melhores Empre
sas para Vocé Trabalhar, Exame, Edigáo 695, 25 de SANCIONES SOCIALES Son castigos o puniciones adopta
agosto de 1999, pp. 40 y 93. dos por el grupo como medio de controlar el comporta
miento de sus miembros con objeto de protegerse de las
amenazas de la empresa.
1 Glosario básico________________________ SATISFACCIÓN Significa dar atención a las necesidades hu
manas.
CIENCIAS SOCIALES Es el conjunto de las materias que es TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Es la corriente ad
tudian al hombre en relación a. su medio físico, cultural y ministrativa inidada con el experimento de Hawthome y
social. Comprenden a la antropología, ía arqueología, la que da importancia a las personas, a los grupos y a ía or
criminología, la demografía, la economía, la educación, ganización informal, en comparación con los presupues
las ciencias políticas, la psicología y la sociología. tos formales de la Teoría Clásica.
CAPITULO 6
IMPLICACIONES DE LA TEORÍA
íS fil
DE LAS RELACIONES HUMANAS
. v'".:;:
fi'-
'..J
La importancia de ios grupos
Objetivos de.aprendizaje.
Identificar la adm inistración basada en una nueva conce p ció n del ser hum ano: el
h om bre social sustituye al h o m o e c o n o m ic u s .
D elinear la influencia de la m otivación hum ana en la adm inistración, su repercusión
en la m oral y la actitud de las personas.
M ostrar las experiencias sobre liderazgo y com unicaciones, y el im pacto de sus
resultados en la teoría administrativa.
Conceptuaüzar la organización inform al y ia d in á m ica de grupo, características de
los g rupo s y su com portam iento.
Perm itir la valoración crítica respecto de la co n trib u ció n de la Teoría de las relaciones
hum anas.
Ei surgimiento de ía Teoría de las relaciones humanas compensas salariales y materiales del trabajo; por tan
aporta un nuevo lenguaje ál repertorio administrativo: to, el enfoque clásico de la adm inistración se funda
se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organiza mentaba en esa teoría de la m otivación.1
ción informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican El experimento realizado en H aw thom e demostró
cori dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos que ía recompensa salarial (aun cuando se efectúe so
clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del bre bases justas o generosas) no es el único factor deci
trabajo, departamentalización, principios generales de sivo para la satisfacción del trabajador en la situación
administración, etc. De repente, se comienza a explo laboral.2 Elton Mayo y su equipo propusieron una
rar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo
ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y economicus: el ser humano es motivado no sólo por es
la máquina pierden primacía ante la dinámica de gru tímulos económicos y salaríales, sino también por re
po; la felicidad humana se concibe desde otros puntos compensas sociales y simbólicas.
de vista, pues el homo económicas cede el lugar al hom
bre social. Esta revolución en la administración, que
destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los
albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en
La paradoja del trabajador estadounidense
las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis
en las personas. A partir de entonces las empresas estadounidenses .
tomaron conciencia de una terrible paradoja; “aunque
Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra
ei trabajador estadounidense se valora cada día más,
concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre
ya sea por su nivel de educación o por su salario, sus
social, basado en los aspectos siguientes. funciones se degradan por ei aumento de la automati
zación y porque !a organización es cada vez más pre
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas
cisa y detallada. Esto ocasiona dos consecuencias: el
que tienen sentimientos, deseos y temores. El desaüento a la productividad, debido a la crisis moti-
comportamiento en el trabajo, como en cualquier vaciona!, y el subempieo del capital humano; en el pia
lugar, es consecuencia de muchos factores moti- no político, ei malestar de hoy tal vez sea ía revuelta
vacionales. de mañana”.3 LaTeoría de las relaciones humanas en
2. Las personas están motivadas por ciertas necesi fatizó en la influencia de Ja motivación en el comporta
dades que logran satisfacer en los grupos sociales miento de las personas.
en que interactúan. Si hay dificultades en la par
ticipación y las relaciones con el grupo, aumenta
la rotación de personal (turnover), baja la moral, 1. Teoría de campo de Lewin
aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los ni
En las investigaciones sobre com portam iento social,
veles de desempeño.
Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple
3. El comportamiento de los grupos depende del
la motivación. Para explicar ía m otivación del com por
estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor
tamiento, postuló la teoría de campo, basada en dos
eficaz influye en sus subordinados para lograr
supuestos fundamentales:4
lealtad, estándares elevados de desempeño y
compromiso con los objetivos de la organización.
a. El comportamiento humano se deriva de la tota
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos re
lidad de hechos coexistentes.
guladores del comportamiento de los miembros
b. Estos hechos coexistentes tienen la característica
y controlan de modo informal los niveles de pro
de un campo dinámico en que cada parte depen
ducción. Este control social puede adoptar san
de de su mterrelación con las demás.
ciones positivas (estímulos, aceptación social,
etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del
El comportamiento humano no depende del pasado
grupo, sanciones simbólicas, etcétera).
ni del futuro, sino del campo dinámico actual, que es
"el espacio de vida de la persona y su ambiente psico
lógico".5 Para explicar el com portam iento humano,
Influencia de la motivación humana Lewin propone la ecuación
Representan un patrón más elevado y complejo de ne cesidad de autorrealización es la síntesis de las demás
cesidades que casi nunca quedan satisfechas a pleni necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar
tud. La persona busca satisfacer cada vez más esas su propio potencial y estar en continuo desarrollo.
necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gra
dual. Las principales necesidades psicológicas son: 3. Ciclo motivacional
1. Necesidad de seguridad íntim a. Necesidad que lle A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las re
va al individuo a autodefenderse y protegerse laciones humanas, se aplicaron en las empresas toda
contra el peligro o la privación. Esta necesidad con cíase de teorías psicológicas sobre la motivación. Se
duce a la búsqueda incesante de sosiego y tran comprobó que todo comportamiento humano es moti
quilidad personal. vado y que la motivación es esa tensión persistente
2. Necesidad de pai'ticipación. Necesidad de formar que lleva al individuo a comportarse de'cierta manera
parte de un grupo, de tener contacto humano, de para satisfacer una o más necesidades. De allí surge el
participar en alguna iniciativa con otras-personas, concepto de ciclo motivacional: el organismo humano
Elton Mayo enfatizó bastante en la necesidad de permanece en estado de equilibrio psicológico (equili
participación para explicar el comportamiento en brio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que
grupo. La aprobación social, el reconocimiento del un estímulo lo rompe o crea una necesidad, la cual
grupo, el calor humano y formar parte de un gru provoca un estado de tensión que remplaza el estado
po son necesidades que llevan al hombre a vivir en de equilibrio (véase la figura 6.1). La tensión genera un
grupo y a socializarse. Dependiendo de la manera comportamiento o acción capaz de satisfacer la necesi
de satisfacer o no esta necesidad, pueden presen dad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado
tarse la simpatía (que propicia la cohesión social) de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo.
o ia antipatía (que lleva a la dispersión social). Toda satisfacción es una liberación de tensión.
3. Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovalo-
ración de cada individuo. Se refiere a cómo se ve 4. Frustración y com pensación
y se evalúa cada persona, al autorrespeto y a la
Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen
consideración de sí misma. debido a cierta barrera u obstáculo que lo impide. Cuan
4. Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir
do esto ocurre, surge la frustración, que impide liberar la
afecto, amor y cariño. tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión.
El ciclo motivacional puede tener una tercera solu
c. Necesidades de autorrealización
ción: la compensación o transferencia. La compensa
Son las necesidades más elevadas, producto de la edu ción (o transferencia) se presenta cuando la persona
cación y la cultura. Al igual que las necesidades psico intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de sa
lógicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el tisfacer) mediante la satisfacción de otra, complemen
hombre busca, de modo gradual, mayores satisfaccio taria o sustitutiva. En este caso, la satisfacción de otra
nes y establece metas cada vez más complejas. La ne necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la
Figura 6.1. Etapas del ciclo motivacional que resultan en la satisfacción de una necesidad.
Capítulo 6 * Implicaciones de ta teoría de las relaciones humanas -¡qj
C o n cep to d e ü d era zg o
EJERCICIO Motivación en Mayerlinck
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organi
Carlos Siqueira, gerente del Departamento de ventas de zación humana, ya sea en las empresas o en cada uno
Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas
de sus departamentos. También es esencial en las fun
y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reunión recien
ciones de la administración porque el adm inistrador
te de la dirección, se le confió la m isión de aumentar
12% las ventas de la empresa durante el año. Ante meta necesita conocer la motivación hum ana y saber condu
tan ambiciosa, su desafío principal es m otivar a su per cir a las personas, esto es, ser líder. Según los autores
sona! y encauzar los esfuerzos del equipo en ía direc de la Teoría de las relaciones hum anas, el Üderazgo
ción correcta. En su oficina, piensa en qué necesidades puede verse desde perspectivas diferentes, a saber:
deben considerarse prioritarias para lograr ia meta a tra
vés de los vendedores. ¿Cómo debe desarrollar el es 1. Liderazgo como fenóm eno de influencia interpersonal.
quema? ® El liderazgo es la influencia interpersonal ejercí-
Moral elevada
Fanatismo
Euforia
Actitudes positivas
Satisfacción
Optimismo itfííií*
Cooperación
Cohesión
Colaboración
Aceptación de Jos objetivas
Suena voluntad
Identificación
Actitudes negativas
Insatisfacción m :m
Pesimismo
Oposición
Negación
. Rechazo de los objetivos
Mata voluntad
Resistencia
Dispersión
-» Abulia
Mora! baja ^ Agresión
da en una situación, orientada a la consecución b. En nuestra cultura, la mayor parte de las nece
de uno o diversos objetivos específicos mediante sidades individuales se satisface a través de
el proceso de comunicación humana.7 El lideraz las relaciones con otras personas y grupos so
go, fenómeno social que ocurre sólo en grupos ciales.
sociales, debe analizarse en función de las rela c. Para cualquier persona, el proceso de relación
ciones interpersonales en determinada estructu con otras personas es un proceso activo de sa
ra social y no de una serie de características de ia tisfacción de necesidades.
personalidad del líder.8 La influencia es una fuer La persona no espera que la rélación capaz de
za psicológica, una transacción interpersonal en proporcionarle los medios de satisfacer una nece
que una persona actúa para modificar el compor sidad surja de m anera natural, sino que busca las
tamiento de otra. La influencia abarca conceptos relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las
como poder y autoridad, incluso la manera de que ya existen con el fin de satisfacer sus necesi
provocar cambios en el comportamiento de las dades personales. Existe una relación funcional
personas y de grupos sociales. El control repre en que el grupo percibe al líder como la persona
senta la tentativa de asegurar la influencia, es de que tiene o controla los medios capaces de satis
cir, desencadenar las consecuencias previstas por facer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede
quien ejerce la influencia. El poder es el potencial constituir para el grupo un medio de aumentar la
de influencia de una persona sobre otras; es la satisfacción de sus necesidades o de evitar su dis
capacidad de ejercer influencia, aunque no ga minución.13 En consecuencia, el líder es un estra-
rantiza el ejercicio de la influencia. El poder es in ' tega que orienta el rumbo de las personas.
fluencia potencial que puede ejercerse o no. La 4. El liderazgo como proceso en función del líder, de los
autoridad {el concepto más restringido de éstos) seguidores y de las variables de situación. El lideraz
es el poder legítim o, el poder de una persona go es el proceso de ejercer influencia sobre una
derivado de su posición en una estructura orga persona o un grupo de personas que se esfuerzan
nizacional. En consecuencia, el poder legal se por lograr sus objetivos en determinada situa
acepta socialmente. ción. El liderazgo depende de las variables del lí
2. Liderazgo como proceso de reducción de la inceríi- der (1), de los subordinados (s) y de la situación
dumbre de un grupo. El grado de cualidades de li (v). Por tanto puede definirse mediante la ecua
derazgo demostradas por un individuo depende ción: L = f (/, s, i;).13 El liderazgo se presenta en
no sólo de sus propias características, sino tam función de las necesidades existentes en determi
bién de las características de las situaciones en nada situación, es decir, de las características per
que se encuentra.9 El liderazgo es un proceso sonales del líder, de los subordinados y de ía
continuo de elección que permite a la empresa situación en que se hallan. Es un enfoque situa
avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de cional. El líder conjuga y adapta todas estas ca
las perturbaciones internas y externas.10 El grupo racterísticas. Por tanto, no hay un tipo de líder
tiende a escoger como líder a la persona que pue único y exclusivo para cada situación.
de orientarlo y apoyarlo (que defina o ayude al
grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones T e o r ía s s o b r e l id e r a z g o
a los problemas) en la consecución de los objeti
vos. El liderazgo tiene que ver con la reducción El liderazgo constituye uno de los temas administrati
de incertidumbre en el grupo y con el comporta vos más investigadas y estudiados en las últimas déca
miento que perm ite lograr esa reducción, es de das. Las teorías sobre liderazgo (véase la figura 6.4 en
cir, la toma de decisiones. Desde este punto de la siguiente página) formuladas por los autores de las
vista, el líder es una persona que toma decisio relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos,
nes y ayuda a que e! grupo tome decisiones ade cada uno de los cuales tiene sus propias características:
cuadas.
3. Liderazgo como relación funcional entre líder y subor a. Teorías de rasgos de personalidad
dinados. El liderazgo está en función de ciertas Son ías teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un
necesidades en determinada situación, y es ía re rasgo es una cualidad o característica distintiva de la
lación entre un individuo y un grupo.11 La rela personalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos
ción entre líder y subordinados radica en tres específicos de personalidad que lo distinguen de las
generalizaciones: demás personas, es decir, tiene características de per
a. La vida de cada persona puede verse como sonalidad que le permiten influir en el comportamien
una lucha continua por satisfacer necesidades, to de sus sem ejantes. Estas teorías recibieron la
aliviar tensiones y mantener el equilibrio. Influencia de la teoría del “gran hom bre", sustentada
Mfck’ PARTE 1V> Énfoque hum anistá d e la adm inistración
'm S K g ttá
a-Vííi'■—
■-■■■■vt■., -; sjr¿\ - r= -' ' >' í^íj ; f; l '
. Tflüriur. tío rasgu:.! Características determinantes:
' ’ "de pcrsonaltdad ■ dé personalidad en ei líder
: Maneras y estilos de
Teorías sobre los
comportamiento
estilos de liderazgo
adoptados por el líder
por Carlylev' para explicar que el progreso del mundo 4. Las teorías de rasgos ignoran por completo la si
es producto de las realizaciones personales de algunos tuación en que el liderazgo es efectivo. En una
hombres sobresalientes en la historia de la humani empresa se presentan situaciones que exigen di
dad. Cada autor especifica algunos rasgos caracterís versas características de los líderes. Una situación
ticos de personalidad que definen el líder, como los de emergencia requiere cierto com portam iento
siguientes:15 del líder; una situación de estabilidad y calma re
quiere otras características.
1. Rasgos físicos: energía, apariencia personal, esta 5. Desde este punto de vista simplista, un indivi
tura y peso. duo dotado de rasgos de liderazgo será líder
2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, siempre y en cualquier situación, lo cual no ocu
entusiasmo y autoestima. rre en la realidad. Un individuo puede ser líder
3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interper- indiscutible en la sección donde trabaja, pero
sonales y habilidad administrativa. quizá sea el último en opinar en el hogar.
4. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la rea
lización, persistencia e iniciativa. b. Teorías de estilos de liderazgo
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de com porta
En resumen, el líder debe inspirar confianza, ser in
miento del líder frente a los subordinados. M ientras el
teligente, perceptivo y tener decisión para liderar con
enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el enfo-
éxito.16 No obstante, las teorías de rasgos recibieron las
criticas siguientes:
que d e estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el mucho tiem po en discusiones personajes, no re
líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del li lacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuerte in
derazgo. dividualismo agresivo y poco respeto al líder.
La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: 3. Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el
autoritario, liberal y democrático. Wliite y Lippittly grupo, e incentiva la participación de las perso
realizaron un estudio para verificar el impacto causa nas. Se formaron grupos de amigos y se estable
do por tres estilos diferentes de liderazgo en niños cieron relaciones cordiales entre los niños. El
orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron líder y los subordinados desarrollaron comunica
divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la di ción espontánea, franca y cordial. El trabajo se
rección de cada grupo era asumida por líderes que uti realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteracio
lizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal nes, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo un
(laissez-faire) y democrático. La tabla 6.1 muestra las claro sentido de responsabilidad y de compromi
características de estos estilos de liderazgo3° so personal, además de una impresionante inte
gración grupal en un clima de satisfacción.
1. Liderazgo aulocrático: el líder centraliza las deci
siones e impone órdenes al grupo. Por un lado, el
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario pro
comportamiento de los grupos indicó fuerte ten
dujeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo li
sión, frustración y agresividad; por el otro, au
beral, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad
sencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos
de amigos. A pesar de que en apariencia les gus y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de
taban las tareas, no demostraron satisfacción fren producción fue igual al de los grupos sometidos a lide
te a la situación. El trabajo sólo se desarrollaba razgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue su
cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las perior.
actividades se detenían y los grupos expresaban En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de li
sus sentimientos reprimidos, llegando a compor derazgo de acuerdo con la situación, las personas y la
tamientos de indisciplina y agresividad. tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también
2. Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisio consulta a los subordinados antes de tomar una deci
nes en el grupo y no ejerce ningún control. Aun sión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el
que la actividad de los grupos fue intensa, la liderazgo autoritario, el democrático y el liberal {véase
producción fue escasa. Las tareas se desarrolla la figura 6.5 de la siguiente página). La principal difi
ban al azar, con muchos altibajos, y se perdía cultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo
• El líder fija las directrices •, El grupo debate y decide las Libertad total en la toma de decisiones
sin participación dei grupo. orientaciones; estimulado y grupaies o individuales .La participación ..
Apoyado por el líder. - del lider es minima.
* E! líder determina los pasos . ■ El grupo sugiere pasos para alcanzar : * La participación del líder es
por seguir, de uno en.uno, a- ei objetivo y, pide asesoría al lider, . ¡imitada. Sólo presenta diversos
medida que sean necesarios . quien da algunas alternativas. Las tareas materiales al grupo y. aclara que ' ~
e imprevisibles para ei grupo;. .se.ven desde otras perspectivas, gracias. ' puede dar información st ; •• ....
a los debates;.; se la piden. ■ .
- Ei lider fija la tarea de cada La división de las tareas es potestad * La. división de las tareas y ía selección
tino y asigna el compañera deígrupo, y ’cada niiembro es libré . de ios compañeros de trabajo queda -
de trabajo. . - • - de escoger .sus compañeras de ■a cargo- del grupo. Falta total de >■ .
trabajo,. .. " ............................ participación del líder.-
• El. líder es dominante. L o s elogios • El líder se convierte en otro miembro ;. i • El lider no evalúa al grupo ni
y las criticas a! trabajo-de cada del grapo, en animador. El líder es objetivo . domina los acontecimientos. S ó lo ...
miembro son personales,' . . - y se lim ita á ios hechos en las críttcás.y comenta las actividades cuándo " .
los elogios. - ~ . • ' ' - -j Je preguntan.
PARTE JV ■ Enfoque humanista de ia administración
1 2 3 5 6‘
ES El Ei El El Ei Ei
administrador:: administrador administrador: administrador administrador;: administrador administrador
toma la vende se presenta presenta una- ' presenta ei define ios permita que los
decisión y decisión ideas y decísión problema, tímítes y subordinados
la comunica solicita tentativa, recibe solicita al actúan dentro
preguntas sujeta a sugerencias grupo que de los limites
modificaciones y toma una tome una definidos par
decisión decisión al superior
: Autocrático -> -Consultivo- Participativa
a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, ge si el subordinada presenta errores frecuentes y
neralmente el liderazgo es limitado y está sujeto graves, puede imponer mayor autoridad perso
a controles del jefe, que se sitúa en un patrón de nal y darle m e n o r libertad en el trabajo.
liderazgo próximo al presentado en el extremo
izquierdo de la figura 6.6.
b. Un líder puede asumir diferentes patrones de li EJERCICIO Patrón de lidsrazgo de Mariana
derazgo frente a cada uno de sus subordinados, S¡rt duda era el mayor desafío que Mariana enfrentaba.
de acuerdo con las fuerzas mencionadas. Al asumir la gerencia de Paramount, e! primer paso de
C. El líder también puede asumir diferentes patro Mariana fue d e fin ir el patrón de lid e ra zgo que adoptaría,
nes de liderazgo frente a un mismo subordinado, quería ser rígida para poder enfrentarse ai persona! del
segttn la situación que se presente. Cuando el su área industria! (producción), pero al mismo tiempo, que
bordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lí ría ser razonable con el de m a rke tin g . ¿Qué debería ha
der puede darle mayor libertad en las decisiones; cer? #
Comunicación NOTAINTERESANTE
a. Garantizaran la participación de las personas de Estos dos propósitos sirven para prom over un am
los niveles inferiores en la solución de los proble biente de solidaridad y lograr m ejor desem peño en las
mas de la empresa. tareas.
f § lll8 ¡ Ílll
Proporcionar las; actividades
l l I S l I i l l Proporcionar ia información y necesarias para ia
Una mejor comunicación
la compresión necesarias en: “i" = conduce a un mejor
Ja actividad de Jas personas motivación, cooperación
desempeño en los cargos í
y satisfacción en ios cargos . 1
■
Sin embargo, la Teoría de las relaciones humanas menos rapidez, precisión, orden y claridad en relación
hace énfasis en el desarrollo de grupos y no en el com-, con las tareas individuales y con la estructura de la or
portamiento individual. En consecuencia, la comuni ganización, y gastan m ás papel.29 Cuando, se propone
cación se analiza como un fenómeno social. una idea nueva, es muy probable que se acepte con
más rapidez en ei círculo que en la rueda. Si se propo
R ed es d e c o m u n ic a c ió n ne una nueva idea en la rueda, es probable que sea re
chazada con la disculpa de que todos están ocupados.30
Las organizaciones aún no logran utilizar bien las co En ciertas actividades empresariales que exigen rapi
municaciones. Una persona dispone de varias altema- dez y claridad organizativa de la tarea, la rueda funcio
tivas de redes de comunicación para enviar un mensaje na mejor por ser rutinaria y centralizada. Pero si los
a otra persona. Cada red tiene características diferentes criterios de eficiencia implican aspectos más sutiles co
de eficiencia en cuanto a eficiencia, rapidez, conexión, mo creatividad, innovación, flexibilidad en el trata
precisión, etcétera. miento de nuevos problemas y moral alta, el círculo
-Las redes de comunicación (patrones o cadenas de funciona mejor porque es más igualitario y descentra
comunicación) fueron objeto de investigación por los lizado.31
autores de la Teoría de las relaciones humanas, quie
nes intentaron encontrar la mejor manera (the besl ivay)
de comunicar. La conclusión fue que no existe una ma
nera universal de comunicarse en las empresas porque
EJERCICIO La elección de la red de la comunicación
las personas intercambian información en situaciones Según Diana Mascaren has, adm inistrar es sobre todo,
diversas con propósitos distintos. La manera eficaz de comunicar. Para ella, el papel dei adm inistrador reside
comunicar mensajes depende de factores situaciona- en desarrollar todas las redes adecuadas de comunica
les, que ya estudiamos en la sección destinada al lide ción en la empresa para que todos sepan con exactitud
razgo. Sin em bargo, un análisis de las redes de lo que debe hacerse para dar a la empresa la mejor con
comunicación ayuda a determ inar la m ejor manera tribución personal. La com unicación permite participar a
las personas en fes temas y decisiones, y comprometer
de comunicarse en cada situación.
se con ia empresa. Sin embargo, Diana ignora qué ciase
■Leavitt28 hizo un experimento para analizar la es de red debería utilizar. ¿Cómo podría usted ayudarla en
tructura de redes o cadenas de comunicación en un la elección? ©
grupo de cinco personas. En tareas sencillas, la rueda es
mucho más eficiente que la cadena; a su vez, ésta es
más eficiente que el círculo (véase la figura 6.9). Un
grupo de personas organizadas en rueda tiende a ser Organización informal
ordenado, claro, preciso, rápido y bien estructurado en
la solución de problemas, y necesita menos mensajes. Los conceptos fundamentales de la Teoría de las rela
En el círculo, el grupo resuelve el mismo problema con ciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y
Redes de
comunicación
Características
X
Rueda
o
Cadena
ó
g ° o
/X.
Círculo
-X )
. Rapidez de
rápida rápida lenta
¡níluencia
Exactitud buena buena poca
D E S A R R O L L O D E L ID E R E S EN PEN TA VALE
El segundo paso de !a introducción del programé de de dades y competencias de üderazgo, com unicación y mo
sarrollo de líderes en la empresa Punta Vale es el diseño tivación en ei entrenamiento de ios futuros líderes de la
del curso de üderazgo. Alejandra Siqueira, que no tiene empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra,
claro el contenido del curso, pretende introducir habili ¿qué haría? ©
Dickson,32 que relatan con detalle el experimento rea c. Colaboración espontánea. La organización infor
lizado en Hawthorne. Los dos verificaron que el com males un reflejo de la colaboración espontánea de
portamiento de las personas en el trabajo no podía ser las personas.
comprendido si no se tenía en cuenta la organización d. Posibilidad de oposición a la organización form al. La
informal desarrollada en la empresa. organización informal puede oponerse a la orga
El conjunto de interacciones y relaciones estableci nización formal y estar en desacuerdo con los ob
do entre las personas se denomina organización informal, jetivos de la empresa cuando la dirección es
en contraposición a la organización formal, constituida incapaz de propiciar un clim a de buenas relacio
por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcio nes humanas con el personal.
nales, niveles jerárquicos, etc., de la organización. El e. LViirones de relaciones y actitudes. Los grupos infor
comportamiento de los grupos sociales de una empre males desarrollan con espontaneidad patrones
sa esta condicionado por dos tipos de organización: ía ' de relaciones y actitudes aceptados y asimilados
organización formal (o racional) y ía organización in por sus miembros, pues reflejan los intereses y
formal (o natural). Existen procesos sociales relaciona aspiraciones del grupo.
dos con la consecución de los objetivos de la empresa, f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos infonna-
los cuales culminan en la organización formal. Esta se les. Las personas participan en grupos informales
rige por las prácticas de la empresa, por las especifica en virtud de las relaciones funcionales que mantie
ciones y estándares para conseguir objetivos que la nen con otras en diversos niveles y sectores de la
empresa puede modificar. La organización formal tie empresa. Los grupos informales tienden a modifi
ne un carácter esencialmente lógico. carse con los cambios de la organización formal.
Por otro lado, existen procesos espontáneos de evo g. La organización informal trasciende la organización
lución social sin objetivos determinados, conscientes o form al. La organización inform al está constituida
precisos, que conducen a la organización informal. Es por interacciones y relaciones espontáneas cuya
ta última se manifiesta en los usos y costumbres, en las duración y naturaleza trascienden las interaccio
tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La nes y relaciones formales. M ientras que la organi
organización informal se reconoce en las actitudes y zación formal está circunscrita al área física y al
disposiciones basadas en la opinión, en el sentimiento horario de trabajo de la em presa, la organización
y en la necesidad de "asociarse", y no se modifica con informal supera esas lim itaciones.
rapidez ni procede de la lógica. h. Estándares de desempeño en los grupos informales. Los
estándares de desempeño y de trabajo estableados
C a r a c t e r ís t ic a s d e ¡a o r g a n iz a c ió n por el grupo informal no siempre corresponden a
in fo r m a l los establecidos por la administración. Pueden ser
más o menos amplios, pueden concordar u oponer
La organización informal presenta las siguientes carac se, dependiendo del grado de motivación del gru
terísticas: po frente a los objetivos de la empresa. Así como la
administración evalúa el desempeño del personal
a. Relación de cohesión o de antagonismo. Las personas por los estándares que establece, cada individuo
que trabajan en las empresas crean relaciones de es evaluado por su grupo en función de los están
simpatía (identificación) o de antagonismo (anti dares grupales. En la organización informal, el
patía). individuo se preocupa p or el reconocim iento y la
b. Estatus. Las personas interactúan en grupos in aprobación social del grupo al que pertenece. Su
formales en los que adquieren cierta posición adaptación social refleja su integración al grupo.
social o estatus en función del papel que de
sem peñan en cada grupo, ind epend ientem en La organización inform al se origina en la necesidad
te de la posición que ocupa en la organización de convivir con otras personas. Éstas,, al asociarse con
formal. otras en la empresa, crean relaciones sociales y se inte