I Admon Chiavenato 110 139

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PARTE IV

Enfoque
humanista
de la
administración
, PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

CON EL ENFOQUE HUMANISTA, LA TEORÍA DE El Enfoque Humanista de la Administración comen­


LA Administración sufre una revolución conceptual: zó en el segundo período de Taylor, pero fue apenas a
la transición del énfasis antes puesto en la tarea {por la partir de 1930 cuando tuvo una enorme aceptación en
Administración Científica) y en la estructura organiza­ Estados Unidos, debido a sus características democrá­
cional (por ia Teoría Clásica) al énfasis en las personas ticas. Su divulgación fuera de Estados Unidos sólo se
que trabajan o que participan en las organizaciones. El dio después del final de la Segunda Guerra Mundial.
Enfoque Humanista hace que el interés puesto en la
máquina y en el método de trabajo, en la organización
formal y en los principios de ía administración ceda
prioridad a la preocupación por ías personas y por los
Teorías tránsitorias ,-:j
grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales se
pasa a los psicológicos y sociológicos). A la mitad de la Teoría Clásica y anticipándose a la:
El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de Teoría de las Relaciones Humanas, surgieron autores-
la Teoría de las Relaciones Humanas en Estados Unidos, que (a pesar de que defendían ¡os principios clásicos)
iniciaron un trabajo pionero de revisión, de crítica y de
a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al desarrollo
reformulación de las bases de la teoría administrativa.:
de las ciencias sociales, especialmente de la psicología y,
A pesar de que con rigor no hayan consolidado ni teni­
en particular, de la Psicología del Trabajo. La psicología
do un sustento teórico, algunos de estos autores pue­
del trabajo pasa por dos etapas en su desarrollo:
den colocarse en una zona de transición del clasicismo:
al humanismo de la administración, tales como:
a. El análisis del trabajo y de la adaptación del trabaja­
dor al trabajo. En esta primera etapa domina el
1. Hugo Münsterberg (1863-1916). Introductor de la psi­
aspecto meramente productivo. El Objetivo de la
cología aplicada a las organizaciones y del em­
Psicología del Trabajo (o Psicología Industrial)
pleo de los test para selección de personal.1
era el análisis de las características humanas que
2. Ordimy Tead (1860-1933). Pionero en tratar Iá:
cada tarea exige a su ejecutante, y una selección
orientación democrática en la administración.2 ó;
científica de los empleados, basada en estas
3. Maro Parker Follett (1868-1933). Introdujo la co­
características por medio de tests psicológicos. rriente psicológica en la Administración.3 Rechaza
Los temas predominantes son la selección de per­ cualquier fórmula universal o única e introduce la
sonal, la orientación profesional, la capacitación ley de la situación: cada situación concreta es
y los métodos de aprendizaje, la fisiología del tra­ la que debe determinar lo que está bien y lo qué:
bajo y el estudio de los accidentes y de la fatiga. está mal. Toda decisión es un momento de un pro­
b . La adaptación del trabajo al trabajador. En esta etapa ceso y es importante conocer el contexto de éste.4-:;
la Psicología Industrial se vuelve hacia los aspectos 4. Chester Barnard (1886-1961). Introdujo la teoría de:
individuales y sociales del trabajo, que predomi­ la cooperación en la organización.5 Como las per­
nan sobre los aspectos productivos. Por lo menos sonas tienen limitaciones personales (biológicas^
en teoría, ios temas predominantes son el estudio físicas y sicológicas), necesitan superarlas por::
de la personalidad del trabajador y del directivo, la medio del trabajo conjunto. La cooperación entre
motivación y los incentivos del trabajo, el iideraz- las personas surge de la necesidad de superar las
go, ía comunicación y ías relaciones interpersona- limitaciones que restringen la acción aislada de
les y sociales dentro de la organización. cada una. La necesidad de cooperar entre sí, lleva:
a las personas a crear grupos sociales y organiza-;
dones. Un grupo social existe cuando:
La Psicología Industrial ayudó a mostrar la parciali­ a. Existe interacción entre dos o más personas,
dad de los principios de Administración adoptados (interacción).
por la Teoría Clásica. Más allá, los cambios ocurridos b. Existe el deseo y la disposidón de cooperar;
en el panorama social, económico, político y tecnológi­ (cooperación).
co introdujeron nuevas variables en el estudio de la c. Existen objetivos comunes entre ellas (objetivos,
Administración. Con la gran depresión económica que comunes).
abrumó a todo el mundo alrededor de 1929, se intensificó
la búsqueda de ía eficiencia en las organizaciones. Esa Así, la organización es un sistema cooperativo
crisis mundial provocó indirectamente una reelabora­ racional. La racionalidad reside en los fines que se pro­
ción de conceptos y una reevaluación de los principios pone la organización y en el alcance de los objetivos:
clásicos de administración hasta entonces aceptados, a .comunes. En el fondo, las organizaciones existen para:
pesar de su carácter dogmático y determinante. alcanzar objetivos que las personas solas no podrían.
PARTE ÍV ■ Enfoque humanista de ia administración 85

AUTORES
Hug Miinsterberg Fsychologie und Wirtshatleben

Maty Parker Felleit The New State

Willrasn James The Principies bf-Psychaiúgy

12 Experiencia tie Hawthome •

Oftíway Tead vHuman-Ñatu^pnd:MamgemBnk


Julm Dcwey ■ Human Nature and Canduct

Morris ViEeles ' „ , Industrial Psychclagy


EltonMayo The.Human Probiem s. oían.industrial Cmlization

Morris Vitales ■ The S cien ce of. Work ' - / ' ' “


Jacob Moreno ^ Who Shall Suryive? - - „ _j

Kurt Lewin • - A pynam ic Theory ofPersonaíity' ".


Qrdway Tead 77/e Art o f Leadership ' ■. •
Vilfredo Pareto - The Mind and Society

I N. WHitetiead -. ' - - Leadership in a Ffee S ociety, A " . '


Kurt Lewin-, _ - . Principies o f Topologlcal Psychology •

DaSeYoder ' ■ Labor Economics andiábor Reíations : -


Dale Carnegíe How Making Friends and iníiusncing Fersons . . .
T, N. Whi teheacL„ > The industrial Worker ’ A/

R J.LRoethl¡sberger Management and the Worker ~ - " ¡ \ ^ H


W, DíGkson
P. Rigor, L G. McKenney ' Sacia! Probiem s In. Labor Reía tions '
& T, 0. Armsírong
H, G iM etcalf & L ilrw tc k ^ . : Jh e Collcctad Paper o f Mary P. fo lle t .

F. J. Roetiiiisberger M anagement an d Morale ¡r - '. \ A


1
Cari Rogare Couseüng and Psychotherapy . \ . • i
1
Joseph Tiffln Industrial Psychology ;; ; -i . i
J. B. Fox & J. F Scott Absenteeism Managemsnt'siProMems s

Elion Mayo The Social Probiem s o f an Industrial Civiltzatiori C


Burieigh S. Gardner Human fíelations in índustry /; ;

Jacob Moreno Psychodrama ■ - ■ •


EltonMayo 1 The Political Probiem s in an industrial:Civi¡izaiion l\
Ai ex Elave la s . Role Playing and Management Trainning
T, M* Newcomb & E. F Hartíey ñeadings in S ocial Psychology - ■ -
R- Pigor ÍSt G* IVIyers Personnel A d m i n i s t r a t i o n . ;

Kurí Lewin fíesolving Social Conflícts .. ‘ - ' >


E. E, Ghisellt & C. W. 8row n:' Personnel and industria! P sychology , .

N. R. F. Maier. - Frustration :

George C/Homans .. A The Human Group-


. J
Kut Lewin - ” , ' 1 ; FieldThédry im S o cia lS c ien ces
Robert Dubin Human Relatións in Administration ' ■

N. R. F. Maier ^ ^ Principies ofHuman Beiatians

D. Carwright & A. Zandar Group Dynamics ' . '


PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

CRO«OL11GÍADELENFOQUEDEUS RELACIONE!*HUMANAS

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1966 W. J. Dickson & F- J. Roetfilisberger.


--.-'•i
Caunsel/ng in an Organization _

1998 Art Kleiner The Age ofHeretics _ _ r .:¡


1999 John R. Katzenbach - The Work o f Teams •• .

Época Referencias bibliográficas ____________ _


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Ei enfoque humanista tuvo su inicio en la segunda tivo, Sao Paulo, Cultrix, 1974, pp, 153-154.
década del siglo xx. Fue un periodo difícil caracteriza­ 2. Ordway Tead, Human Na ture and Management, Nueva
do por recesión económica, inflación, elevado desem­ York, Houghton Mifñin Co., 1929. j
pleo y fuerte actividad sindical. 3. Mary Parker Foliett, The New State: Group Organization,
Londres, Longman, 1918.
4. Mary Parker Follett, Dynamic Organization, Nueva
York, Harper & Brothers, 1941.
5. Chester i. Bamard, Fungóos do Executivo, Sao Paulo,
Editora Pioneira, 1971, i
CAPITULO 5

TEORIA DE LAS RELACIONES


HUMANAS
Humanización de ia empresa

Objetivos de aprendizaje
© Identificar los orígenes y al contexto en el que surgió !a Teoría de las Relaciones Hu­
manas, que sustituye el énfasis en la estructura y en las tareas por ei énfasis en las
personas.
© Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones.
© Mostrar la preocupación psicológica y sociológica respecto a ia influencia masífican-
te de la civilización industrial sobre el ser humano y el papel de la administración en
ese aspecto.
© Identificar el concepto de administración a partir de una nueva concepción de ia na­
turaleza del ser humano: el hombre social.

Lo que se verá más adelante


# Los orígenes de ia Teoría de las Relaciones Humanas.
® La civilización industrializada y el hombre.

h a m b u r g o e l e c t r ó n ic a
La vida de Carlos Carvalho atraviesa por una verdadera sobre tiem pos estándar, definiendo nuevos métodos de
revolución. Carlos trabaja desde hace ya muchos años trabajo y un diferente ritm o de producción. Carlos que­
como operador de ia línea de montaje en Hamburgo Elec­ dó satisfecho con la im plantación de premios por pro­
trónica, una fábrica de componentes eléctricos. Unos me­ ducción, pero su sindicato convocó a una asamblea
ses atrás su sección recibió la visita de un equipo de para discutir ei asunto con los operarios Involucrados.
analistas de puestos de trabajo. Los analistas hicieron es­ En su opinión, ¿qué es lo que Carlos debería hacer? ©
tudios de tiempos y m ovimientos y realizaron cálculos

La Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Huma- to de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y
nista de Administración) surgió en Estados Unidos, colaboradores. Fue un movimiento de reacción y opo-
como consecuencia de las conclusiones del experimen- sición a ia Teoría Clásica de la Administración.
88 PARTE IV • Enfoque humanista de la administración

ción. Elton Mayo es ei fundador de esta escuela-


Dewey y Lewin también contribuyeron a su cdíi-
cepcián3 y la sociología de Pareto fue fundamental;*
Críticas ai enfoque clásico
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, rea-i
La Teoría Clásica pretendía desarrollar una nueva filo­ lizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación dé
sofía empresarial, una civilización industrial, en iá cuál ' '
Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios
la tecnología y el método de trabajo constituyeran ¡as '
postulados por la Teoría Clásica de la Adminis­
preocupaciones básicas del administrador. Sin embar-
go, a pesar de ia hegemonía de la Teoría Ciásica y del tración.
hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra
teoría administrativa durante las cuatro primeras déca- i E¡ e x p e r im e n to d e H a w th o rn e
das del siglo xx, sus principios no siempre se aceptaron
pasivamente. En un país democrático, como Estados En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados
Unidos, los trabajadores y tos sindicatos alcanzaron a Unidos hizo una investigación para verificar la corre­
■visualizar e interpretar a la Administración Científica lación entre productividad e iluminación deí lugar de
como un medio sofisticado de explotación de los em- , trabajo, bajo los supuestos de la Administración Cien­
pleados a favor de (os intereses patronales. La Inves- tífica. Poco antes, Mayo había realizado una investiga­
ligación de Hoxie: fue una alerta a la autocracia dei ción en una industria textil que tenía una elevadísima
sistema de Taylor. Se encontró que la Administración rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que
se basaba en principios inadecuados ai estilo de vida había probado inútilmente varios esquemas de incen­
democrático estadounidense. Así, la Teoría de ias Re­ tivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descan­
laciones Humanas nació de la necesidad de corregiría
so, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios
tendencia a la deshumanización dei trabajo que resul­
de producción y contrató una enfermera. En poco
taba de la aplicación de métodos científicos y preci-
tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción au­
mentó y la rotación dé personal disminuyó.5
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones ini­
ció un experimento en la fábrica Hawthorne de ]a Western
Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la
Orígenes de la Teoría correlación entre iluminación y eficiencia de los opera­
de las Relaciones Humanas rios, medida a través de la producción. Elton Mayo6
coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la
fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación
La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus oríge­
de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de
nes en los siguientes hechos:
trabajo sobre la productividad del personal. Los inves­
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Admi­ tigadores se dieron cuenta de que los resultados del
experimento eran afectados por variables de naturale­
nistración, liberándola de los conceptos rígidos y
za psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar el
mecarsidstas de la Teoría Clásica y adecuándola a
factor psicológico, que en ese momento resultaba ex­
los nuevos patrones de vida del pueblo estado­
traño e impertinente, lo que hizo que el experimento se
unidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones
Humanas s e reveló c o m o un movimiento típica­ prolongara hasta 1932.
mente estadounidense vuelto hacia la democrati­
zación de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente
de la psicología, así como de su creciente influen­ Contexto de! experimento de Hawthorne
cia intelectual y de sus primeras aplicaciones a
La literatura respecto al experimento de Hawthorne es: .
las organizaciones industriales. Las ciencias hu­ abundante,7 La Western Electric fabrica equipos y com- j
manas demostraron lo inadecuado de los princi­ ponentes telefónicos. En esa época desarrollaba una ' í
pios de la Teoría Clásica. política de personal que daba importancia al bienestar •
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dezuey2 y de los operarios, manteniendo salarios satisfactorios y j
de la psicología dinámica de Kurí Leivin* fueron fun­ buenas condiciones de trabajo. En la fábrica de Hawt- i
damentales para el humanismo en ia administra­ horne había un departamento de montaje de interrup- i
íores telefónicos, constituido por mujeres jóvenes l
(montadoras) que ejecutaban tareas simples y repetí- . j
*Kurt Levvin, el fundador de la Psicología Social, fue profesor de las tívas que dependían de su rapidez. La empresa no es- j
Universidades de Com eil y de Iowa. En 1944 se convirtió en el direc­ taba interesada en aumentar la producción, sino en -¡
tor del Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupo del Massa- conocer mejor a sus empleados. I
chussets Institute of Technology (MTT). -
Capítulo 5 • Teoría de las relaciones humanas 89

1;; Primera fase del experim ento de Hawthorne de trabajo (2 400 unidades semanales obligatoria­
mente) que después se comparó con la de los de­
En la primera etapa del experimento se escogieron dos
más periodos.
grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en
2. Este periodo duró cinco semanas. Se aisló al grupo
idénticas condiciones: ei grupo de observación trabaja­
experimental en la sala de pruebas, se mantuvie­
ba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de
ron las condiciones y el horario de trabajo norma­
control tenía una intensidad constante. Se trataba de in­
les y se midió el ritmo de producción. Sirvió para
vestigar el efecto de la iluminación sobre el rendimien­
verificar el efecto del cambio del lugar de trabajo.
to de los operarios. Los observadores no encontraron
3. En este periodo se modificó el sistema de pago.
íina correlación directa entre estos dos variables, pero,
En el grupo control había un pago por tareas del
sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una
grupo. Los grupos eran numerosos (compuestos
variable difícil de aislar, denominada factor psicológico:
por más de cien empleadas); las variaciones en la
los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposí- producción de cada una de ellas se diluían en
ción personal, es decir, consideraban que tenían la obli­
la producción y no se reflejaban en el salaria in­
gación de producir más cuando la intensidad de la
dividual. El pago para el grupo experimental se
iluminación aumentaba, y de producir menos cuando
hizo aparte y, como éste-era muy pequeño, los es­
disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psi­
fuerzos individuales repercutían directamente en
cológico sobre el factor fisiológico: las condiciones
el salario. Este periodo duró odio semanas. Se
psicológicas8 afectan la eficiencia de los operarios. AI
observó un aumento en la producción.
darse cuento del factor psicológico, sólo por su influencia
4. Este periodo marca el inicio a la introducción de
negativa, los investigadores trataron de aislarlo o elimi­
variaciones en el trabajo: un intervalo de cinco
narlo del experimento, por considerarlo inoportuno.
minutos de descanso en el periodo de la mañana
y otro igual en el periodo de la tarde. De nuevo
2. Segunda fase del experim ento de Hawthorne
s e observó un aumento en la producción.
La segunda etapa del experimento empezó en 1927.9 5. En este periodo los intervalos de descanso au­
Se creó un grupo de observación (el grupo experimen­ mentaron a diez minutos cada uno, observándo­
tal): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores se nuevam ente un aumento en la producción,
mientras una sexta operaría proporcionaba las piezas 6. En este periodo se introdujeron tres periodos de
para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba sepa­ cinco minutos en una mañana y tres en la tarde.
rada del departamento (donde estaba el grupo de con­ La producción no aumentó y las empleadas se
trol) por una división de madera. Las herramientas de quejaron de que se interrumpía el ritmo de trabajo.
trabajo eran idénticas a las utilizadas en el departa­ 7. En este periodo se regresó a dos intervalos de diez
mento y constaba sólo de un plano inclinado con un minutos, en cada periodo y se servía un ligero re­
contador de piezas que marcaba la producción en una frigerio. Nuevamente aumentó la producción.
cinta perforada. La producción era el índice de compa­ 8. En este periodo se mantuvieron las condiciones
ración entre el grupo experimental (sujeto a variación del periodo anterior, pero además el grupo expe­
en las condiciones de trabajo) y el grupo de control rimental trabajó sólo hasta las 16:30 y no hasta las
(que trabajaba en condiciones constantes). 17 horas, como lo hacía el grupo de control. Hu­
El equipo experimental tenía, igual que el equipo de bo un acentuado aumento de la producción.
control, un supervisor, además de un observador que 9. En este periodo el grupo experimental trabajó só­
permanecía en la sala, observaba el trabajo y se asegu­ lo hasta las 16 horas. La producción permaneció
raba del espíritu de cooperación de las empleadas. Las sin cambios.
empleadas fueron invitadas a participar en la investi­ 10. En este periodo el grupo experimental volvió a
gación y se íes explicó cuáles eran los objetivos: deter­ trabajar hasta las 17 horas, como en el 7o. perio­
minar el efecto de ciertos variaciones en las condiciones do. La producción aumentó bastante.
de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduc­ 11. En este periodo se estableció la semana de cinco
ción del horario de trabajo, etcétera). Se íes informaba días con el sábado libre. La producción diaria del
de los resultados, y las variaciones se sometían a su grupo experimental continuó subiendo.
aprobación. Se insistía en que trabajaran de manera 12. En este periodo se volvió a las condiciones del
normal y que estuvieran cómodas con el trabajo. La in­ 3er. periodo, retirando todos los. beneficios antes
vestigación con el grupo experimental se dividió en 12 otorgados, con el consentimiento de las emplea­
periodos para observar la producción. das. Este periodo, último y decisivo, duró 12 se­
manas. Inesperadamente, la producción llegó a
1. Este período duró dos semanas. Se estableció la un índice jam ás alcanzado anteriormente (3 000
; capacidad productiva en condiciones normales unidades semanales por empleada).
90 PARTE IV • Enfoque humanista de ia administración

Las condiciones físicas de trabajo fueron las mismas que ios operarios hablaran libremente, sin que el entre
en los periodos 7o., 10o. y 12o. A pesar de todo, la pro­ vistador desviara el tema o tratase de imponer ur
ducción aumentó continuamente de uno a otro perio­ rumbo previsto.
do. En el periodo lio ., un año después del inicio del
experimento, los investigadores notaron que los resul­
tados eran extraños; Había un tactor psicológico que
ya había aparecido en el experimento anterior sobre la
g NOTA INTERESANTE
iluminación. El experimento de montaje en la sala de La organización informal
interruptores trajo las siguientes conclusiones:
El programa de entrevistas reveló la existencia de una. .-
organización informal entre los operarios que tenia por ....
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala objeto protegerse contra lo que consideraban como
de pruebas porque era divertido y la supervi­ amenazas de la Administración. Esa organización in­
sión no era estricta (a diferencia de la supervisión formal se manifestaba por medro de:51
de control rígido en la sala de m ontaje), a- Patrones de producción que los operarios juzgaban
y permitía trabajar con libertad y m enor ansie­ como la producción normal que deberían tener y
dad. que ninguno de ellos sobrepasaba.
b. Había un ambiente amistoso y sin presiones en b. Prácticas no formales de sanción social que el grupo
el que se permitía la conversación, lo que au­ aplicaba a los operarios que excedían los patrones,
mentaba la satisfacción en el trabajo. operarios a ios que se consideraba saboteadores.
c. No había temor al supervisor, pues éste fun­ c. Expresiones que revelaban la insatisfacción res-
cionaba como orientador. . pecio a los resultados del sistema de pagos de in­
d. Hubo un desarrollo social del grupo experi­ centivos por producción.
mental. Las empleadas hacían amistad entre
d. Liderazgo informal de algunos de los operarios que
mantenían unido al grupo y aseguraban que so res­
ellas y se convertían en un equipo. petarían las reglas de conducta.
e. El grupo desarrolló objetivos comunes, como e. Satisfacción o insatisfacción en relación á las actitu- ;
el de aumentar el ritmo de producción, aun des de los supervisores respecto al comporíamien- ■
cuando se les pidiera trabajar normalmente. to de ios operarios. ■

3. Tercera fase del experimento de Hawthorne


Preocupados por la diferencia entre las actitudes del Mediante la organización informal, los operarios se
grupo experimental y del grupo control, los investiga­
mantienen unidos por vínculos de lealtad. Cuando el
dores se apartaron del objetivo inicial de verificar las
operario pretende ser leal también a la empresa, esa leal­
condiciones físicas del trabajo y se interesaron por el es­
tad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo
tudio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron conflicto, tensión, inquietud y descontento. Para estu­
que, en el grupo de control, las empleadas consideraban diar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una
humillante la supervisión vigilante y controladora. A cuarta etapa del experimento.
pesar de su política abierta hacia el personal, la empre­
sa sabía poco o nada sobre los factores determinantes
4. Cuarta fase del experimento de H aw thorne
de las actitudes de las operarías en relación con la su­
pervisión, a los equipos de trabajo y a la propia organi­ Se escogió un grupo experimental para trabajar en una;
zación. sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las
Así, en 1928, inició el Programa de Entrevistas con del departamento. Un observador estaba dentro de la
los empleados para conocer sus actitudes y sentimien­ sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el
tos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que grupo. Ese experimento tenía por objeto analizar la or­
recibían, así como para oír sugerencias respecto al tra­ ganización informal de los operarios.
to de los supervisores. El programa fue bien recibido El sistema de pago estaba basado en la producción
por ios operarios y por los supervisores y los resulta­ del grupo, había un salario por hora con base en factores
dos fueron alentadores. En función de esto se creó la y un salario de horario mínimo, en el caso de interrup­
División de Investigaciones Industriales para ampliar ción de la producción. Los salarios podían ser mayores
el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a sí la producción total aumentaba. El observador, una v ez
todos los empleados. Para una empresa de 40 000 em­ familiarizado con el grupo experimental) pudo consta­
pleados el plan resultaba ambicioso. Entre 1928 y 1930 tar que dentro de la^sala los operarios usaban varias
se entrevistaron 21126 empleados.10 En 1931 se adop­ artimañas (una vez que. los operarios habían montado
tó la técnica de la entrevista no dirigida, que permitía lo que juzgaban ser su producción normal, reducían su
Capítulo 5 * Teoría de las relaciones humanas 91

:rltmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta


uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal. El NOTA INTERESANTE
m
grupo desarrolló métodos para garantizar sus actitu­
Orientación social y no individual .j
des, considerando delator al miembro que perjudicara
la algún compañero y presionando a 'los más rápidos . - Esta significa que ía organización no puede, tratar a los. i
para que ''estabilizaran" su producción por medio de . empleados uno por uno, como sí fueran átomos aísla- .]
dos. Debe tratarlos como miembros de grupos, sujetos i
sanciones simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el
a las influencias de esos grupos. Los trabajadores no
estudio de las relaciones entre la organización infor- reaccionan a la administración, a sus decisiones, ñor- :
:nial de los empleados y la organización formal de ía mas, recompensas y sanciones como individuos aísla- i
¡fabrica. dos, sino como miembros de grupas sociales, y sus
S El experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 actitudes están influenciadas por códigos de conducta . i
por motivos financieros. Su influencia sobre la teoría grupales. Se trata de la teoría del control social sobre- [
administrativa fue fundamental, y sacudió los princi­ el comportamiento individual.’3 La amistad.y la agru­
pios de la teoría clásica, qtie era la dominante. pación social de los trabajadores deben considerarse ¡
como aspectos relevantes en la administración. La
% Conclusiones deí experim ento de Hawthorne Teoría de las relaciones humanas contrapone el com­
portamiento social del empleado ai comportamiento
El experimento de Hawthorne proporcionó un esbozo de tipo máquina propuesto por la Teoría Clásica, basa­
3e los principios básicos de la Escuela de Relaciones do en la concepción atomística deí hombre.
Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:

a. El nivel de producción es resultado relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo so­
de la integración social cial desarrolla creencias o expectativas en relación a la
administración. Esas creencias y expectativas (sean
El nivel de producción no está determinado por la ca­ reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las
pacidad física o fisiológica del empleado (como afir­ normas y en los patrones de comportamiento que el
maba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y grupo define como aceptables. Las personas son eva­
expectativas grupales. La capacidad social del trabaja­ luadas por el grupo en relación con esas normas y pa­
dor es la que determina su nivel de competencia y efi­ trones de comportamiento: son buenos colegas si su
ciencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos comportamiento se ajusta a ellos o son pésimos cole­
eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor gas sí su comportamiento se aparta.
sea la integración social en grupo de trabajo, mayor se­
rá la disposición a producir. Si el empleado presenta
excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el tra­ NOTA INTERESANTE
:Cv• > - r - v " '-i;í;
bajo pero no está integrado socialmente, su eficiencia
sufrirá la influencia del d esa ju ste social. El concepta de hambre social
Los precursores de la Administración Científica se ba­
b. Comportamiento social de los empleados saban en el concepto de hombre economicus (según- •
El comportamiento del individuo se apoya totalmente el cual al hombre lo motivan o incentivan estímulos sa­
en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan lariales) y elaboraban planos de incentivos salariales
para elevar la eficiencia y reducir los costos operado-
aisladamente como individuos, sino como miembros
nales. Para la Teoría de tas relaciones humanas, la
de grupos. Por cualquier desviación de las normas motivación económica es secundaria en la determina- ’
grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o mora­ ción del rendimiento del trabajador. Según esta teoría, ;
les de los colegas, como un intento de que se ajuste a lo que motiva a las personas es la necesidad de “reco­
ios patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo nocimiento”, de “aceptación social" y dé “participación" . ¡
permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los en tas actividades de jos grupos sociales con jos que
cambios para no apartarse de ellos.12 conviven; A esto se debe él concepto de hombre social.

c. Recompensas y sanciones sociales


d. Grupos informales
El comportamiento de los trabajadores está condicio­
nado por normas y patrones sociales. Los operarios Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos
que producen más o menos de lo que establece la nor­ formales de la organización (como autoridad, respon­
ma socialmente determinada pierden el respeto y la sabilidad, especiaíización, estudios de tiempos y movi­
consideración de sus colegas. Los operarios prefieren mientos, etc.), los autores-humanistas se concentraron
producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus en los aspectos informales de la organización (como
92 PARTE IV * Enfoque humanista de la administración

grupos informales, comportamiento social de los em­ repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que
pleados, creencias, actitudes y expectativas, motivación, afecta de manera negativa la actitud del trabajador y
etcétera). La empresa se visualizó como una organización reduce su satisfacción y eficiencia.
social compuesta por grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organización g. É n fa s is en lo s a s p e c to s e m o c io n a le s
formal de la empresa; es decir, con los propósitos defi­
En ía Teoría de las relaciones hum anas los aspectos
nidos por la empresa. Los grupos informales constitu­
emocionales no planeados e irracionales del comporta­
yen la organización humana de ia empresa que con
miento humano merecen una atención especial. A eso
frecuencia está en contraposición con la organización
se debe el nombre de sociólogos de la administración
formal establecida por la dirección.14 Los grupos infor­
que se les da a los autores hum anistas.16
males definen sus reglas de comportamiento, formas
de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de
valores sociales, creencias y expectativas que cada uno EJERCICIO Las líneas de inoníaje de TLT
de sus miembros va asimilando e integrando a sus ac­
titudes y a su comportamiento,15 TLT produce teléfonos estándar y celulares. El modelo
más importante de ia empresa es el TLT-5455, cuya pro­
ducción se realiza en cuatro líneas de montaje. En cada
e. R e la c io n e s hum a n a s
línea hay cerca de 28 operarlas que realizan tareas muy
En el lugar de trabajo, las personas participan en gru­ especializadas y fragmentadas. La materia prima avanza
pos sociales existentes dentro de la organización, y se por la línea de montaje donde cada operadora añade un
mantienen en una constante interacción social. Para ex­ tornílio, una pieza y al fina! de la línea sale el producto
terminado: una sucesión de aumentos realizados por ias
plicar el comportamiento humano en las organizacio­
diferentes operarlas. La línea 1 produce 480 teléfonos por
nes, la Teoría de las relaciones humanas estudió, esa
día en promedio, la línea 2, cerca de 460, ía 3 alcanza 510
interacción social. Las relaciones humanas son las ac­ y la 4 liega a 550. María Fortes, la gerente de producción
ciones y actitudes desarrolladas a partir de los contac­ dei modelo TLT-5455 piensa que lo ideal sería que las cua­
tos entre personas y grupos. Cada persona posee una tro líneas tuvieran una media equivalente con una peque­
personalidad propia y diferenciada que influye en el ña desviación estándar. ¿Qué Habría que hacer? ®
comportamiento y en las actitudes de las otras perso­
nas con las que entra en contacto y, por otro lado, tam­
bién es influenciada por las otras personas. Las La civilización industrializada
personas tratan de adaptarse a las demás personas y
grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y partici­ y ei hombre
par, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones
personales. El comportamiento humano se ve influen­ La Teoría de las relaciones humanas m uestra la opre­
ciado por las actitudes y normas informales que existen sión del hombre a causa del im petuoso desarrollo de la
en los grupos de los que forman parteé Dentro de la or­ civilización industrializada. Elton M ayo, fundador del
ganización es donde surgen las oportunidades de las movimiento, dedicó tres libros17 a los problemas hu-
relaciones humanas, debido a la gran cantidad de gru­
pos e interacciones que se crean. La comprensión de las
relaciones humanas permite al administrador obtener
mejores resultados de sus subordinados y la creación
de una atmósfera en la que cada persona es alentada a ¿Hacia donde .va la cooperación humana?
expresarse de manera libre y sana. Mientras fa eficiencia material aumentó vigorosamente
en los últimos 200 años, ia capacidad humana para e!
f. Im p o rta n c ia dei c o n te n id o d e i c a rg o trabajo colectivo no mantuvo ese mismo ritmo de creci­
miento. Basándose en los sociólogos Le Play y Durk-
La especialización no es la manera más eficiente de di­ heím, cuyas observaciones en las comunidades más
visión del trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron sencillas demuestran que el progreso Industrial provocó :;
que la especialización propuesta por la Teoría Clásica un desgaste del sentido espontáneo de cooperación,
no produce una organización más eficiente. Observa­ Mayo afirma que la cooperación no se puede encontrar
ron que los operarios cambiaban de posición para evi­ mediante ei simple regreso a las formas tradicionales
tar lá monotonía, lo que iba en contra de la política de de organización. Debe haber una nueva concepción de
la empresa. Esos cambios producían efectos negativos las relaciones humanas en el trabajo. La cooperación,
en la sociedad industrial no se puede dejar a ia casua­
en la producción, pero elevaban la m oral del grupo. El
lidad,, mientras únicamente se cuidan-los aspectos ma­
contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia
teriales y tecnológicos dei progreso humano. ■
sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y
Capítulo 5 * Teoría de las relaciones humanas 93

manos, sociales y políticos resultantes de la civiliza­ medio universitario preocupado por las condi­
ción basada en la industrialización y en ia tecnología. ciones de los trabajadores de su tiempo, con la
Los métodos de trabajo buscan la eficiencia y no la poca posibilidad que tenían de satisfacer sus ne­
cooperación. La cooperación humana no es resultado de cesidades psicológicas y sociales.
las determinaciones legales o de la lógica organizacio­ 6. La civilización industrializada trae como consecuen­
nal. Mayo defiende ios siguientes puntos de vista: cia la desintegración de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales
1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La y la religión, mientras que la fábrica surge como
conclusión es que las normas del grupo tienen urna nueva unidad social que proporcionará un
más influencia en el nivel de producción que los nuevo hogar, un lugar de comprensión y de se­
incentivos salariales y materiales. La actitud del guridad emocional para los individuos. Dentro
em pleado respecto al trabajo y la naturaleza de esta visión romántica, el trabajador encontra­
del grupo social al que pertenece son los factores rá en la fábrica una administración comprensiva
decisivos de la productividad. y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades
2. El operario no reacciona como in d ivid u o aislado, sino psicológicas y sociales,21
como grupo sacia!. Los cambios tecnológicos tienden
a romper los vínculos informales de camaradería Como los métodos convergen hacia la eficiencia y
y de amistad en el trabajo y a privar al operario no hacia la cooperación humana (y mucho menos ha­
del espíritu gregario, cia objetivos humanos) en ía sociedad industrial, hay
3. La tarea básica de ¡a A d m in istra ció n esfo rm a r una éli­ un conflicto social: la incompatibilidad entre los objetivos
te capaz de comprender y de comunicar , con dirigen­ organizacionales de la empresa y los objetivos indivi­
tes democráticos, persuasivos y simpáticos con duales de los empleados. No se dan muy bien ambos,
todo el personal. En lugar de tratar que los em­ especialmente cuando ía preocupación exclusivamen­
pleados comprendan la lógica de la administración te por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social
de la empresa, la nueva élite de administradores debe evitarse a todo costo por medio de una adminis­
debe percibir las limitaciones de esa lógica y en­ tración humanizada que realice un tratamiento pre­
tender la de los trabajadores. Para Mayo, "ya se ventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la
acabó la fase de la organización humana en que cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto
la comunicación y la colaboración quedaban ga­ social. Mayo no ve una posibilidad de solución cons­
rantizadas por las rutinas establecidas. La socie­ tructiva y efectiva del conflicto social; para él, éste es el
dad civilizada alteró sus postulados".m germen de la destrucción de la propia sociedad. "E l
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero conflicto es una lesión social, ia cooperación es el bie­
descuidamos la capacidad social. Nuestra capacidad nestar social".22
de colaborar con los otros se está deteriorando.
"Somos técnicamente competentes como en nin­
guna otra época de la historia, y eso se combina EJERCICIO El ambiente interno en lucen Lac ..
con una total incompetencia social” .19 Es necesaria Como empresaria, Celeste Aguílar Luz se considera una
la formación de una élite social capaz de recobrar mujer con mucho éxito. Su empresa, Lucen Lac, ha lo­
la cooperación. grado excelentes resultados financieros y un alto nivel
5. E l ser humano está motivado por la necesidad de “ es­ lucrativo. A pesar de todo, Celeste nota que en su em­
ta r ju n to ", de " ser reconocido ", de recibir comuni­ presa, el ambiente interno es frío, poco afable y negati­
cación adecuada. Mayo se opone a la afirmación vo. El clima es pesado y agresivo. Cuando pasa entre
de Taylor de que la motivación básica del em­ los empleados, Celeste nota que no es bien recibida.
pleado era salarial (homo económicas), con el obje­ ¿Cuál será el problema? ©
tivo de gozar de una mayor remuneración. Para
Mayo, la organización eficiente, por sí sola, no F u n c io n e s b á s i c a s d e la o r g a n iz a c ió n
lleva a una mayor producción, ya que es incapaz
in d u s tr ía í
de elevar la productividad si no se descubren, lo­
calizan y satisfacen las necesidades sicológicas El experimento de Hawthome promueve una nueva lite­
del trabajador. Lodí20 explica ías diferentes posi­ ratura y nuevos conceptos de administración. Roethlis-
ciones de Taylor y de M ayo; por el hecho de que berger y Dickenson,23 dos narradores de la investigación,
el primero ascendió en la empresa mediante un conciben a la fábrica como un sistema social. Para
trabajo arduo y dedicado y creyó qué todos los ellos, la organización in d u s tria l tiene dos funciones prin­
. empleados eran motivados como él, mientras cipales: producir bienes o servicios (función económica
que el segundo era un sociólogo que vivía en el que busca el equilibrio externo) y producir satisfacción
94 PARTE IV * Enfoque humanista de la administración

entre sus colaboradores (función social que busca el una modificación en una de las partes provoca una
equilibrio interno de la organización), anticipándose a reacción de la otra en el sentido de reestablecer la con­
las preocupaciones actuales por la responsabilidad so­ dición anterior del equilibrio preexistente. Lodi2*1 indi­
cial de las organizaciones. La organización industrial ca la influencia del concepto de equilibrio social de
debe buscar de manera simultánea esas dos formas de Vílfrido Pareto en esta concepción.
equilibrio. La organización de aquella época sólo se La colaboración humana está m ás determinada por
preocupaba por el equilibrio económico y externo, y la organización informal que por la formal. La colabo­
no tema la madurez suficiente para obtener la coope­ ración es un fenómeno social, que no es lógico, basado
ración del personal, característica fundamental para en códigos sociales, convenciones, tradiciones, expec­
alcanzar el equilibrio interno. tativas y maneras de reaccionar ante las situaciones.
La organización industrial está compuesta de una No es cuestión de lógica, sino de psicología. Dentro de
organización técnica (locales, máquinas, equipos insta­ ese espíritu, la Teoría de las relaciones hum anas apor­
laciones, productos o servicios producidos, materias tó nuevas dimensiones y variables a la TGA. Como ve­
primas, etc.) y de una organización humana (personas remos más adelante, fue sólo a partir de 1950, con la
que constituyen la organización social). La organización aparición de la Teoría del comportamiento, que las
humana tiene como base a las personas. Cada persona conclusiones de Hawthorne tuvieron un im pacto deci­
evalúa el ambiente en el que vive y las circunstancias sivo y definitivo en la teoría administrativa.
que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y
con las interacciones humanas que ha tenido durante
toda su vida. La organización humana es más que la
mera suma de individuos, debido a la interacción so­ EJERGiGEO La moral baja . _ „ _j
cial diaria y constante. En la fábrica todo evento se Marcelo Tupinambá es un gerente extremadamente preo­
convierte en un objeto de un sistema de sentimientos, cupado por la satisfacción de sus empleados. En los últi­
ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos mos tiempos, Marcelo ha notado una gran angustia entre
y los representa bajo la forma de símbolos que diferen­ sus subordinados, relaciones humanas precarias, agresi­
cian el comportamiento en "bueno" o "m alo" y el nivel vidad, quejas y reclamaciones constantes que demues­
social en "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud tran un elevado grado de insatisfacción en ei trabajo.
¿Qué se puede hacer? ©
o decisión se convierte en un objeto de un sistema de
sentimientos: de aprobación, neutralidad o resistencia,
los cuales pueden conducir a la cooperación, a la oposi­
ción o a la confusión, de acuerdo con la forma como ¡ Resum en___________________ ___________
son comprendidos e interpretados por las personas.
La organización técnica y la organización humana (for­ 1. Los orígenes de la Teoría de las relaciones huma­
mal e informal) son subsistemas interrelacionados e nas se remontan a la influencia de las ideas prag­
interdependientes. Una modificación en uno de ellos máticas y de la iniciativa individualista en Estados
provoca una modificación en el otro. Los dos subsiste­ Unidos, cuna de la democracia. En la práctica esa
mas permanecen en un estado de equilibrio, en el que teoría surgió con el experimento de Hawthorne.

=2

Figura 5.1. Funciones básicas de la organización, según R oethlisbergery Dickson.


Capítulo 5 * Teoría de las relaciones humanas

HAMBURGO ELECTRONICA
En la asamblea, el personal del sindicato explicó que ias Carlos se dio cuenta de que las personas no viven sólo
modificaciones en ia empresa eran perjudiciales para los de recompensas salariales. Los saiarios son importan-*
operarios. Esas m odificaciones sólo favorecían a ia em­ tes, pero no decisivos para la satisfacción personal y
presa en detrimento de ios intereses de los operados. profesional. ¿Cómo podría usted ayudar a Carlas? ©

Cuadro 5.1 Comparación entre la Teoría Clásica y la Teoría de las Relaciones Humanas
TEORÍA D ELA S RELACIONES HUMANAS

.Trata, a la organización como máquina. ■ Trata a .la organización como grupos de personas,

Pone el énfasis en las tafeas.o en ja tecnología. * Pone el énfasis en las personas, •


K- inspirada en sistemas* de ingeniería. - ■ Inspirada en sistemas de lá psicología.

t* Autoridad centralizada.'■ ‘ * Delega autoridad.

H-Lfaeas ciaras.de autoridad " . * Autonomía de) empleado. - . ' .

?■*- Especializacíón y competencia técnica,, * Confianza y apertura.,

i p Acentuada división dét trabajo! ~ * Hace énfasis en las relaciones entre las'personas

^ Confianza en las reglas y en los reglamentos.- ■, Confianza en las personas.

Clara, separación entre línea y personal. * Dinámica.grupal e ínterpersonai.

2. El experimento de Hawthorne marca, a lo largo dades psicológicas y sociales y la atención hacia


de su duración, el inicio de una nueva teoría car­ nuevas formas de recompensas y sanciones no
gada de valores humanistas en la administración, materiales, el estudio de los grupos informales y
trasladando la preocupación por la tarea a la de la llamada organización informal, el despertar
preocupación por las personas. de las relaciones humanas dentro de las organi­
3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne zaciones, el énfasis en los aspectos emocionales y
incluyeron nuevas variables en el diccionario de no racionales del comportamiento de las perso­
la administración: la integración social y el com­ nas y la importancia del contenido del puesto pa­
portamiento social de los empleados, las necesi­ ra las personas que lo realizan.

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR


Todas las empresas del mundo están buscando convertir­ financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad
se en mejores lugares en donde trabajar. Las empresas de vida de ios empleados. Las empresas con mayor éxito
compiten por ser conocidas como empleadoras excelen­ en ei país están probando esto. Cada empresa tiene su
tes. La revista Examen presenta anualmente la guía “ Las propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de
mejores empresas en las que usted puede trabajar” . En preparación hasta acertar. McDonald’s encontró el éxito
ella, ¿que es lo que Embrear, 3M y HP tienen en común? ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en
Estas empresas están festejando la victoria de haber sido cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a
nuevamente incluidas en la guía, junto con otras 27 em­ la invención y reinvención de productos. Cada empresa
presas que aparecen entre las diez mejores de cada sec­ necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de
tor. En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito alguna manera se identifiquen con la vocación de la em­
en ios negocios depende de políticas de reconocimiento presa. Otra característica común es el don de mantener
y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad un ojo en ei reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso
gB PARTE IV - ..Enfoque humanista de la administración

■im m m

se debe a que eh e! contexto económico, los com petido­ abajo hacia arriba. Los “ propagandistas", la infantería de
re s imponen parámetros mínimos de acción. Vivimos en campo de la industria farmacéutica, tienen autonomía
el momento de dar atención a los empleados para poder para fmpiementar sus planes de negocios. El programa de
atender coherentemente sus expectativas. Las empresas mejoramiento de procesos se confía totalmente a la admi­
ya^entendieron que tos perfiles diferentes de empleados nistración de los empleados. Para dar soporte ai proceso,
tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y gradua­ ei laboratorio desarrolló un programa de adm inistración.
dos tienen necesidades diferentes a las de mujeres con La tabla de ias leyes en Merck son sus 61 principios de ad­
hijos y de baja condición socioeconómica. ministración. Con base en estos principios ios jefes eva­
La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & lúan a los subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son
Dohme ofrece algunas pistas sobre cómo m otivar a las ias condiciones para que funcione el empotvermení. Merck
personas. La empresa fue obligada a someterse a un sis­ hace una fuerte inversión en capacitación, además de tra­
tema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno bajar con una política de “ puertas abiertas” . La empresa
de ios niveles más elevados de em pow erm ent (empodera- está preparada para convivir con los errores. No se pue­
miento de ias personas y de ios equipos), que funciona den distribuir responsabilidades y ai primer error sancio­
como una palanca para compartir responsabilidades con nar a las personas. El último viernes de cada mes, el
el personal. En lugar de resolver los problemas desde el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en
escritorio, ios directivos están en ei campo junto con sus ia sede de la empresa para celebrar los cumpleaños de ios
equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su empleados en ese periodo. Es ya una tradición. Más que
personal está constituido por representantes que se man­ homenajear a los empleados, ia fiesta resume lo que ia em­
tienen en contacto con médicos de diferentes especiali­ presa espera de todos: participación, alegría y solidaridad.
dades. La planeación mensual de ias metas se hace de El clima de trabajo llega a ser fascinante. ®

4. En la orientación humanista, los investigadores 2. La Teoría de las Relaciones Humanas fue desarrollada
se encuentran con la civilización industrializada por científicos de las ciencias sociales. Enríe las princi­
que hace que las personas se preocupen exclusi­ pales figuras están:
vamente por su supervivencia financiera y por George Elton Mayo Kut Lewin
más eficiencia para obtener el lucro. De esta m a­ (1880-1949) (1890-1947)
Fritz J, Roethlisberger George C. Homans
nera todos los métodos van hacia la eficiencia y
Robert Tannenbaum Ronald Lippit
no hacia la cooperación humana y mucho menos
Ralph K. White Norman R. F. Maier
hacia objetivos humanos. A esto se debe la nece­ T. N. Whitehead Jack R. P. French
sidad de un tratamiento profiláctico y preventivo Dorwin Cartwright León Eestinger
del conflicto industrial: el choque entre los objeti­ Alex Bavelas Musapher Sheriff
vos de las organizaciones y los objetivos indivi­ Irving Knickerbocker Fred Massarik
duales de los colaboradores. Burleigh B. Gardner ' Morris S. Víteles
5. Por tanto, resulta indispensable conciliar y armo­ Alvin Zander Lester Coch
nizar las dos funciones básicas de las organizacio­ 3. Amitai Etzioni, O rganizares Modernas, Sao Paulo, Li-
nes industriales: la función económica (producir vraría Pioneira Editora, 1967, p. 54.
bienes o servicios para garantizar el equilibrio 4. Lawrence j. Henderson, Pareto's Genera! Sociology. Cam­
externo) y la función social (proporcionar satis­ bridge, Mass., Harvard University Press, 1935,
facciones a los participantes para garantizar el 5. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civili-
equilibrio interno). zation, Nueva York, The Macmillan Co., 1933,
6. George Elton Mayo (1880-1949), científico social austra­
liano, profesor y director del Centro de Investigaciones
i Preguntas Sociales de la Harvard School of Business Adminisría-
tion.
1. ¿Qué entiende usted porempoiuenncnt? ¿Cómo funciona?
2. ¿Cuáles son las características de una empresa buena 7. Podemos citar a;
para trabajar en ella? • Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Cívi-
3. ¿Cómo introduciría usted esas características en su lizatian, op. cit.; T. N. Whitehead, The Industrial Wor-
empresa? ker, Cambridge Mass., Harvard University Press,
4. ¿Cómo se aplica actualmente la Teoría de las Relacio­ 1938.
nes Humanas en ias empresas con mayor éxito? • Fritz J. Roethlisberger & Wiiliam Dickson, A Orga­
nizando c o TrabaUiador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.
• George C. Homans, "As Pesquisas na Western Elec­
| Referencias bibliográficas . . • tric", en O Comportamento Humano na Empresa —U/na
Antología, Yolanda Ferreira Balcao y Laerte Leite
■1. R. E Hoxie, “Scientific Management and Labor", Joum/rí Cordeiro, Río de Janeiro, Fundaijáo Getulio Vargas,
of Política! Eamomy, vol. 24, p. 838, noviembre de 1916, 1971, pp. 5-43.
Capítulo 5 • Teoría de las relaciones humanas

8. George C. Homans, O Comportamento Humano ita Em­ COMPORTAMIENTO SOCIAL Significa que el comporta­
presa - Urna Antología, pp. 6-7. miento de las personas se apoya completamente en el
9. George C. Homans, op. cit., pp. 8-17. grupo del cual forman parte.
10. George C. Homans, op. cit., p. 20. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Fue el experimento coor­
11. George C. Homans, op. cit., pp. 29-30. dinado por Elton Mayo. Se desarrolló de 1927 a 1932 y
12. Kurt Lewin, "Group Decisión and Social Change", en proporcionó conclusiones que dieran origen a la Teoría de
Readings, G. E. Swanson, T. M. Newcomb & E. L. Mar­ las Relaciones Humanas.
tiey (editores), Readings in Social Psychoíogy, Nueva. FUNCIÓN ECONÓMICA Es la función que consiste en produ­
York, Holt, 1952, p. 472. cir bienes y servidos y en mantener el equilibrio externo
13. Amitai Etzioni, Organizares Modernas, op. cit., pp. 57-64. con el mercado.
14. William F. Whyte, Human Relations iti the Restaurant In-
FUNCIÓN SOCIAL Es la función que consiste en propordonar
dustry, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1948.
satisfacdón a los colaboradores y en mantener el equili­
15. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Orgaitiza-
brio interno de la empresa.
gao a o Trabad¡ador, Sao Paulo, Ed. Atlas, 1971.
16. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p, 102. GRUPO DE CONTROL Es el grupo que trabaja siempre bajo
17. Elton Mayo, The Human Problems ofati Industrial Civili­ las mismas condiciones a fin de comparar sus resultados
za tíon, Boston, Harvard University Press, 1933; The So­
con el del grupo experimental.
cial Problems of an Industria! Civilization, Cambridge, GRUPO EXPERIMENTAL Es el grupo formado para partici­
Mass., Harvard University Press, 1945; The Political Pro- par en una investigación y se sujeta a variaciones en las
bíems of an Industrial Civilization, Cambridge, Mass., condidones de trabajo.
Harvard University Press, 1947. GRUPOS INFORMALES Son los grupos de personas que se
18. Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civiliza­ forman espontáneamente y que constituyen la organiza­
tion, op. cit., pp. 30-31. ción informal.
19. Ibid, p. 120. GRUPOS SOCIALES Son conjuntos de personas que interac-
20. Joao Bosco Lodi, Administrando por Objetivos, op. cit., túan entre sí a través de patrones de relaciones.
p. 70. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es el conjunto de grupos es­
21. Elton Mayo, Democracy and Preedom, A n Essay in Social pontáneos que existe en toda organizadón y que condi­
Logic, Australia, 1919, p. 48. ciona fuertemente el comportamiento de sus miembros.
22. Ibid, p. 48. RECOMPENSA SOCIAL Es la satisfacción de necesidades
23. Fritz J. Roethlisberger & William Dickson, A Organiza­ psicológicas, como el reconocimiento, la aprobadón y la
ndo e o Trabalhador, op, cit., 5a Parte.
participación en grupos sociales.
24. Joao Bosco Lodi, Administrando por Objetivos, op. cit.,
RELACIONES HUMANAS Significa la interacción social que
p. 75.
existe entre personas y grupos a través de acciones y acti­
25. Andrea Huggard-Caine y Flávio Yoshimura, "Nem To­
tudes.
das as Melhores Sao Iguais", Guia da Melhores Empre­
sas para Vocé Trabalhar, Exame, Edigáo 695, 25 de SANCIONES SOCIALES Son castigos o puniciones adopta­
agosto de 1999, pp. 40 y 93. dos por el grupo como medio de controlar el comporta­
miento de sus miembros con objeto de protegerse de las
amenazas de la empresa.
1 Glosario básico________________________ SATISFACCIÓN Significa dar atención a las necesidades hu­
manas.
CIENCIAS SOCIALES Es el conjunto de las materias que es­ TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Es la corriente ad­
tudian al hombre en relación a. su medio físico, cultural y ministrativa inidada con el experimento de Hawthome y
social. Comprenden a la antropología, ía arqueología, la que da importancia a las personas, a los grupos y a ía or­
criminología, la demografía, la economía, la educación, ganización informal, en comparación con los presupues­
las ciencias políticas, la psicología y la sociología. tos formales de la Teoría Clásica.
CAPITULO 6

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA
íS fil
DE LAS RELACIONES HUMANAS
. v'".:;:
fi'-
'..J
La importancia de ios grupos

Objetivos de.aprendizaje.
Identificar la adm inistración basada en una nueva conce p ció n del ser hum ano: el
h om bre social sustituye al h o m o e c o n o m ic u s .
D elinear la influencia de la m otivación hum ana en la adm inistración, su repercusión
en la m oral y la actitud de las personas.
M ostrar las experiencias sobre liderazgo y com unicaciones, y el im pacto de sus
resultados en la teoría administrativa.
Conceptuaüzar la organización inform al y ia d in á m ica de grupo, características de
los g rupo s y su com portam iento.
Perm itir la valoración crítica respecto de la co n trib u ció n de la Teoría de las relaciones
hum anas.

Lo que se verá más adelante


© Influencia de la m otivación humana.
® Liderazgo.
@ C om unicación.
© O rganización informa!.
# D inám ica de grupo.
® Valoración crítica de la Teoría de las relaciones hum anas.

DESARROLLO DE LÍDERES EN PENTA VALE


Alejandra Siqueira, directora’ de recursos humanos de co e im positivo que predomina en la empresa. Ei primer
Penta Vale S.A„ enfrenta un gran desafío al querer paso para implantar eí programa consiste en seleccionar
establecer un programa de desarrollo de liderazgo en ia los empleados que serán capacitados en liderazgo.
empresa. Según ella, la manera eficaz de promover la ¿Cómo hacerlo? ¿Cuáles son los criterios? ¿Qué se debe
motivación y participación de ias personas es localizar y hacer con los gerentes actuales de la empresa? ¿Cómo
capacitar líderes, y cambiar el estilo gerencia! autocráti- podría ayudar usted a Alejandra? #
PARTE IV * Enfoque humanista de la administración

Ei surgimiento de ía Teoría de las relaciones humanas compensas salariales y materiales del trabajo; por tan­
aporta un nuevo lenguaje ál repertorio administrativo: to, el enfoque clásico de la adm inistración se funda­
se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organiza­ mentaba en esa teoría de la m otivación.1
ción informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican El experimento realizado en H aw thom e demostró
cori dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos que ía recompensa salarial (aun cuando se efectúe so­
clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del bre bases justas o generosas) no es el único factor deci­
trabajo, departamentalización, principios generales de sivo para la satisfacción del trabajador en la situación
administración, etc. De repente, se comienza a explo­ laboral.2 Elton Mayo y su equipo propusieron una
rar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo
ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y economicus: el ser humano es motivado no sólo por es­
la máquina pierden primacía ante la dinámica de gru­ tímulos económicos y salaríales, sino también por re­
po; la felicidad humana se concibe desde otros puntos compensas sociales y simbólicas.
de vista, pues el homo económicas cede el lugar al hom­
bre social. Esta revolución en la administración, que
destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los
albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en
La paradoja del trabajador estadounidense
las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis
en las personas. A partir de entonces las empresas estadounidenses .
tomaron conciencia de una terrible paradoja; “aunque
Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra
ei trabajador estadounidense se valora cada día más,
concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre
ya sea por su nivel de educación o por su salario, sus
social, basado en los aspectos siguientes. funciones se degradan por ei aumento de la automati­
zación y porque !a organización es cada vez más pre­
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas
cisa y detallada. Esto ocasiona dos consecuencias: el
que tienen sentimientos, deseos y temores. El desaüento a la productividad, debido a la crisis moti-
comportamiento en el trabajo, como en cualquier vaciona!, y el subempieo del capital humano; en el pia­
lugar, es consecuencia de muchos factores moti- no político, ei malestar de hoy tal vez sea ía revuelta
vacionales. de mañana”.3 LaTeoría de las relaciones humanas en­
2. Las personas están motivadas por ciertas necesi­ fatizó en la influencia de Ja motivación en el comporta­
dades que logran satisfacer en los grupos sociales miento de las personas.
en que interactúan. Si hay dificultades en la par­
ticipación y las relaciones con el grupo, aumenta
la rotación de personal (turnover), baja la moral, 1. Teoría de campo de Lewin
aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los ni­
En las investigaciones sobre com portam iento social,
veles de desempeño.
Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple
3. El comportamiento de los grupos depende del
la motivación. Para explicar ía m otivación del com por­
estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor
tamiento, postuló la teoría de campo, basada en dos
eficaz influye en sus subordinados para lograr
supuestos fundamentales:4
lealtad, estándares elevados de desempeño y
compromiso con los objetivos de la organización.
a. El comportamiento humano se deriva de la tota­
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos re­
lidad de hechos coexistentes.
guladores del comportamiento de los miembros
b. Estos hechos coexistentes tienen la característica
y controlan de modo informal los niveles de pro­
de un campo dinámico en que cada parte depen­
ducción. Este control social puede adoptar san­
de de su mterrelación con las demás.
ciones positivas (estímulos, aceptación social,
etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del
El comportamiento humano no depende del pasado
grupo, sanciones simbólicas, etcétera).
ni del futuro, sino del campo dinámico actual, que es
"el espacio de vida de la persona y su ambiente psico­
lógico".5 Para explicar el com portam iento humano,
Influencia de la motivación humana Lewin propone la ecuación

La teoría de ia motivación busca explicar el comporta­ C=f(P,M)


miento de las personas. La administración científica se
basaba en la concepción de homo economicus, según la . donde el comportamiento (C) es - función (/) el resultado
cual el comportamiento del hombre es motivado ex­ de la interacción entre la persona (P) y el am biente (M )
clusivamente por la búsqueda de dinero y por las re­ que la rodea.
Capítulo 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas 101

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de ten­


repulsión (avoidance ) respecto de algún objeto, algu­
sión en la persona, una predisposición a la acción.
na persona o situación. La barrera no tiene valencia
Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquie­ por sí misma.y no ejerce ninguna fuerza: sólo presen­
re valencia positiva, y se activa un vector que dirige el ta resistencia cuando se ejerce alguna fuerza sobre í
movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión es exce­ ella. Cuando la barrera es rígida, es necesario que la ;
siva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer persona la explore para sobrepasarla; cuando no es
la percepción del ambiente y desorientar el comporta­ posible sobrepasarla, adquiere valencia negativa. ;
miento de la persona; si se presenta una barrera, nace la
frustración por no alcanzar el objetivo, aumenta ía ten­
sión y se desorienta aún más el comportamiento. Le- El hombre es considerado un anim al lleno de nece­
win fue el principal inspirador de los autores de la sidades que se alternan o se presentan en conjunto o
escuela de las relaciones humanas. , aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y así
sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades
2. Las necesidades hum anas básicas motivan el comportamiento humano, imprimiéndole
dirección y contenido. Durante su vida, el hombre pa­
El estudio de la motivación del comportamiento supo­
sa por tres niveles o estados de motivación: a medida
ne el conocimiento de las necesidades humanas. La que crece y madura, va sobrepasando los estadas más
Teoría de las relaciones humanas constató la existencia
bajos y desarrollando necesidades de niveles más ele­
de las necesidades humanas básicas. El comporta­ vados. Las diferencias individuales influyen en la du­
miento humano está determinado por causas que, mu­ ración, intensidad y posible fijación de cada uno de
chas veces, escapan al entendimiento y control de las
esos niveles. Los tres niveles o estados de motivación
personas. Dichas causas se denominan necesidades o
corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológi­
motivos: fuerzas conscientes o inconscientes que deter­ cas y de autorrealización.
minan el comportamiento de la persona. La motivación
se refiere al comportamiento causado por necesidades a. Necesidades fisiológicas
internas de la persona, el cual se orienta a lograr los
objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Corresponden a las necesidades primarias', vitales o
vegetativas; están relacionadas con la supervivencia
de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en
el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hallan
también en los animales. Estas necesidades requieren
E! ambiente psicológico satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesi­
El ambiente psicológico (o ambiente 'de comporta- ' dades fisiológicas son alimentación, sueño, actividad
mienta) es percibido e interpretado paría persona; es- física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra
t¿ relacionado con las necesidades actuales dé la los elementos, y seguridad física contra los peligros. Si
persona. Los objetos, las personas o las situaciones un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstan­
pueden: adquirir valencias en el ambiente psicológico, te, cuando ía persona come con regularidad, el hambre
y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológi­
deja de ser una motivación importante. Las necesida­
cas. Los objetos, las personas o las situaciones ad­
des fisiológicas pueden ser satisfechas por anticipado,
quieren valencia positiva para la persona (cuando
pueden o prometen satisfacer las necesidades actua- sin actuar sobre eí comportamiento humano.
les de la persona) o valencia negativa (cuando pueden
o amenazan ocasionar algún perjuicio). Los objetos,
la s personas o las situaciones de valencia positiva
atraen al individuo; los de valencia negativa lo repelen.
La atracción es la fuerza o vector dirigido hacia el ob­ Satisfacción de las necesidades básicas
jeto, la persona o la situación; el rechazo es la fuerza : Ei experimento realizado en Hawthorne reveló que la j
o vector que lleva al Individuo a apartarse del objeto, : política de Western Electric satisfacía a plenitud las i
la persona o la situación. Un vector tiende siempre a • necesidades básicas de los empleados. Sin embargo, ss
producir movimiento en cierta dirección. Cuando dos o una vez satisfechas, otras necesidades más comple- a
más vectores actúan sobre una persona al mismo , jas (las necesidades psicológicas) ocupaban su lugar i
tiempo, el movimiento es una especie de resultante de ; en la motivación del comportamiento, -j
fuerzas. El movimiento producido por los vectores
puede ser impedido o bloqueado completamente por
una barrerá,, que constituye algún impedimento u b. Necesidades psicológicas
obstáculo.. En general, el movimiento puede ser de j
acercamientoio aproximación (approach ) q de fuga o Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre)
adquiridas y desarrolladas en eí transcurso de la vida.'
PARTE IV * Enfoque humanista de la administración

Representan un patrón más elevado y complejo de ne­ cesidad de autorrealización es la síntesis de las demás
cesidades que casi nunca quedan satisfechas a pleni­ necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar
tud. La persona busca satisfacer cada vez más esas su propio potencial y estar en continuo desarrollo.
necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gra­
dual. Las principales necesidades psicológicas son: 3. Ciclo motivacional

1. Necesidad de seguridad íntim a. Necesidad que lle­ A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las re­
va al individuo a autodefenderse y protegerse laciones humanas, se aplicaron en las empresas toda
contra el peligro o la privación. Esta necesidad con­ cíase de teorías psicológicas sobre la motivación. Se
duce a la búsqueda incesante de sosiego y tran­ comprobó que todo comportamiento humano es moti­
quilidad personal. vado y que la motivación es esa tensión persistente
2. Necesidad de pai'ticipación. Necesidad de formar que lleva al individuo a comportarse de'cierta manera
parte de un grupo, de tener contacto humano, de para satisfacer una o más necesidades. De allí surge el
participar en alguna iniciativa con otras-personas, concepto de ciclo motivacional: el organismo humano
Elton Mayo enfatizó bastante en la necesidad de permanece en estado de equilibrio psicológico (equili­
participación para explicar el comportamiento en brio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que
grupo. La aprobación social, el reconocimiento del un estímulo lo rompe o crea una necesidad, la cual
grupo, el calor humano y formar parte de un gru­ provoca un estado de tensión que remplaza el estado
po son necesidades que llevan al hombre a vivir en de equilibrio (véase la figura 6.1). La tensión genera un
grupo y a socializarse. Dependiendo de la manera comportamiento o acción capaz de satisfacer la necesi­
de satisfacer o no esta necesidad, pueden presen­ dad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado
tarse la simpatía (que propicia la cohesión social) de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo.
o ia antipatía (que lleva a la dispersión social). Toda satisfacción es una liberación de tensión.
3. Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovalo-
ración de cada individuo. Se refiere a cómo se ve 4. Frustración y com pensación
y se evalúa cada persona, al autorrespeto y a la
Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen
consideración de sí misma. debido a cierta barrera u obstáculo que lo impide. Cuan­
4. Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir
do esto ocurre, surge la frustración, que impide liberar la
afecto, amor y cariño. tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión.
El ciclo motivacional puede tener una tercera solu­
c. Necesidades de autorrealización
ción: la compensación o transferencia. La compensa­
Son las necesidades más elevadas, producto de la edu­ ción (o transferencia) se presenta cuando la persona
cación y la cultura. Al igual que las necesidades psico­ intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de sa­
lógicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el tisfacer) mediante la satisfacción de otra, complemen­
hombre busca, de modo gradual, mayores satisfaccio­ taria o sustitutiva. En este caso, la satisfacción de otra
nes y establece metas cada vez más complejas. La ne­ necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la

Figura 6.1. Etapas del ciclo motivacional que resultan en la satisfacción de una necesidad.
Capítulo 6 * Implicaciones de ta teoría de las relaciones humanas -¡qj

De ahí que sea necesario evitar la frustración en el


NOTA INTERESANTE comportamiento de las personas.
Transferencias y compensaciones
5. Moral y clima organizacionai
Las necesidades fisiológicas casi nunca tienen com-
' pensaciones o sustitutos: el hambre sólo se satisface Según los autores de la Teoría de las relaciones huma­
con alimentación; la sed, con ia ingestión de líquidos. nas, la motivación es el impulso que permite esforzar­
Los objetivos de ¡as necesidades psicológicas y de au- se en alcanzar los objetivos organizacionales siempre y
torrealización son más flexibles y posibilitan transfe­ cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de
rencias y compensaciones. La necesidad de.préstigio, ahí nace el concepto de moral. La literatura sobre la
por ejemplo, puede ser satisfecha por el estatus so­ moral de los empleados comenzó con la Teoría de las
cial, el éxito profesional, o el poder del dinero^

frustración. En consecuencia, toda necesidad humana


puede ser satisfecha, frustrada o compensada (véase la Características de la moral
figura 6.2).
Las actitudes de las personas dependen de su. moral-.
Toda necesidad no satisfecha motiva un comporta­
La actitud es una posición o juicio, de las personas .
miento; sin embargo, si no se satisface dentro de un frente a objetos, personas o situaciones que las pre­
tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustración. És­ disponen a comportarse de cierta manera. Una moral
ta puede originar ciertos comportamientos: alta va acompañada de una actitud de interés, identifi­
cación, aceptación, entusiasmo, Impulso positivo en el
a. Desorganización cid comportamiento. La conducta de la trabajo y de ia disminución de los problemas de super­
persona frustrada puede volverse ilógica de repen­ visión y de disciplina. La moral aita genera colabora­
te, sin que haya, en apariencia, ninguna explicación. ción porque se apoya en una base psicológica en que
b. Agresividad. La persona frustrada puede volverse predominan el deseo de pertenencia a un grupo.y ta.
agresiva. La tensión acumulada puede liberarse me­ satisfacción de trabajar en éste. La moral alta depen­
diante la agresividad física, verbal, simbólica, etc. de del clima de relaciones humanas que predomina en .
c. Reacciones emocionales. La tensión reprimida por la empresa (en especial si ia organización formal se
la insatisfacción de la necesidad puede provocar ajusta a ia organización informal), de la buena calidad .
de las comunicaciones y del nivel satisfactorio de su­
ansiedad, aflicción, nerviosismo intenso u otras
pervisión.
consecuencias, como insomnio, problemas circu­
La morai baja va acompáñada de desinterés, nega­
latorios y digestivos, etc. ción, rechazo, pesimismo o apatía en e¡ trabajo y, ge­
d. Alienación y apatía. La insatisfacción puede oca­ neralmente, trae problemas de supervisión y de
sionar alienación, de apatía y desinterés por al­ disciplina. Por tanto, ¡a moral es consecuencia del gra­
canzar los objetivos frustrados, como mecanismo do de satisfacción de las necesidades individuales.
inconsciente de defensa del ego.

Figura 6.2. Ciclo motivacional que termina en frustración o compensación.


PARTE ¡V • Enfoque humanista dé lá administración;-

Krela3on^Müfha5nás;l®óímdraTés!juñ concepto ábstrac-


to e: intangible, pero perceptible.5Es una consecuencia
El liderazgo
del estado de motivación provocado por la satisfacción
p’no satisfacción dé ;las riécesid a des* d é la s personas. La La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus
moral sé eleva cuando la organización satisface las ne­ implicaciones. Los autores clásicos, que se refirieron al
cesidades de.las personas, y disminuye cuando la or­ liderazgo de manera superficial, no se interesaron mu­
ganización frustra la satisfacción de tales necesidades. chos por este tema. La Teoría de las relaciones huma­
En general, la moral se eleva, cuando las necesidades nas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el
individuales,encuentran medios y condiciones de sa­ comportamiento de las personas. M ientras que la teo­
tisfacción, y disminuye cuando las mismas encuentran ría clásica se concentraba en la autoridad formal, al re­
barreras externas o internas que impiden su satisfac­ conocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos
ción y provocan frustración. superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos re­
Del concepto de moral se deriva el de clim a organi­ lacionadas con las actividades y funciones del cargo, el
zacional. El clima es el ambiente psicológico y social experimento realizado en Hawthorne tuvo el mérito,
de una organización, y condiciona el comportamiento entre otros, de m ostrar la existencia de líderes informa­
de sus miembros. Una moral elevada genera un clima les que encamaban las normas y expectativas del gru­
receptivo, amistoso, cálido y agradable, m ientras que po, mantenían control sobre el com portam iento del
la moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso, mismo y ayudaban a los operarios a actuar como gru­
frío y desagradable (véase la figura 6.3). po social cohesionado e integrado.

C o n cep to d e ü d era zg o
EJERCICIO Motivación en Mayerlinck
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organi­
Carlos Siqueira, gerente del Departamento de ventas de zación humana, ya sea en las empresas o en cada uno
Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas
de sus departamentos. También es esencial en las fun­
y 2 auxiliares internos de apoyo. En una reunión recien­
ciones de la administración porque el adm inistrador
te de la dirección, se le confió la m isión de aumentar
12% las ventas de la empresa durante el año. Ante meta necesita conocer la motivación hum ana y saber condu­
tan ambiciosa, su desafío principal es m otivar a su per­ cir a las personas, esto es, ser líder. Según los autores
sona! y encauzar los esfuerzos del equipo en ía direc­ de la Teoría de las relaciones hum anas, el Üderazgo
ción correcta. En su oficina, piensa en qué necesidades puede verse desde perspectivas diferentes, a saber:
deben considerarse prioritarias para lograr ia meta a tra­
vés de los vendedores. ¿Cómo debe desarrollar el es­ 1. Liderazgo como fenóm eno de influencia interpersonal.
quema? ® El liderazgo es la influencia interpersonal ejercí-

Moral elevada
Fanatismo
Euforia
Actitudes positivas
Satisfacción
Optimismo itfííií*
Cooperación
Cohesión
Colaboración
Aceptación de Jos objetivas
Suena voluntad
Identificación
Actitudes negativas
Insatisfacción m :m
Pesimismo
Oposición
Negación
. Rechazo de los objetivos
Mata voluntad
Resistencia
Dispersión
-» Abulia
Mora! baja ^ Agresión

Figura 6.3. Los niveles de ¡a moral y fas actitudes resultantes.


Capítulo 6 * Impiicacíones de la teoría de las relaciones humanas 105

da en una situación, orientada a la consecución b. En nuestra cultura, la mayor parte de las nece­
de uno o diversos objetivos específicos mediante sidades individuales se satisface a través de
el proceso de comunicación humana.7 El lideraz­ las relaciones con otras personas y grupos so­
go, fenómeno social que ocurre sólo en grupos ciales.
sociales, debe analizarse en función de las rela­ c. Para cualquier persona, el proceso de relación
ciones interpersonales en determinada estructu­ con otras personas es un proceso activo de sa­
ra social y no de una serie de características de ia tisfacción de necesidades.
personalidad del líder.8 La influencia es una fuer­ La persona no espera que la rélación capaz de
za psicológica, una transacción interpersonal en proporcionarle los medios de satisfacer una nece­
que una persona actúa para modificar el compor­ sidad surja de m anera natural, sino que busca las
tamiento de otra. La influencia abarca conceptos relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las
como poder y autoridad, incluso la manera de que ya existen con el fin de satisfacer sus necesi­
provocar cambios en el comportamiento de las dades personales. Existe una relación funcional
personas y de grupos sociales. El control repre­ en que el grupo percibe al líder como la persona
senta la tentativa de asegurar la influencia, es de­ que tiene o controla los medios capaces de satis­
cir, desencadenar las consecuencias previstas por facer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede
quien ejerce la influencia. El poder es el potencial constituir para el grupo un medio de aumentar la
de influencia de una persona sobre otras; es la satisfacción de sus necesidades o de evitar su dis­
capacidad de ejercer influencia, aunque no ga­ minución.13 En consecuencia, el líder es un estra-
rantiza el ejercicio de la influencia. El poder es in­ ' tega que orienta el rumbo de las personas.
fluencia potencial que puede ejercerse o no. La 4. El liderazgo como proceso en función del líder, de los
autoridad {el concepto más restringido de éstos) seguidores y de las variables de situación. El lideraz­
es el poder legítim o, el poder de una persona go es el proceso de ejercer influencia sobre una
derivado de su posición en una estructura orga­ persona o un grupo de personas que se esfuerzan
nizacional. En consecuencia, el poder legal se por lograr sus objetivos en determinada situa­
acepta socialmente. ción. El liderazgo depende de las variables del lí­
2. Liderazgo como proceso de reducción de la inceríi- der (1), de los subordinados (s) y de la situación
dumbre de un grupo. El grado de cualidades de li­ (v). Por tanto puede definirse mediante la ecua­
derazgo demostradas por un individuo depende ción: L = f (/, s, i;).13 El liderazgo se presenta en
no sólo de sus propias características, sino tam­ función de las necesidades existentes en determi­
bién de las características de las situaciones en nada situación, es decir, de las características per­
que se encuentra.9 El liderazgo es un proceso sonales del líder, de los subordinados y de ía
continuo de elección que permite a la empresa situación en que se hallan. Es un enfoque situa­
avanzar en dirección de sus objetivos, a pesar de cional. El líder conjuga y adapta todas estas ca­
las perturbaciones internas y externas.10 El grupo racterísticas. Por tanto, no hay un tipo de líder
tiende a escoger como líder a la persona que pue­ único y exclusivo para cada situación.
de orientarlo y apoyarlo (que defina o ayude al
grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones T e o r ía s s o b r e l id e r a z g o
a los problemas) en la consecución de los objeti­
vos. El liderazgo tiene que ver con la reducción El liderazgo constituye uno de los temas administrati­
de incertidumbre en el grupo y con el comporta­ vos más investigadas y estudiados en las últimas déca­
miento que perm ite lograr esa reducción, es de­ das. Las teorías sobre liderazgo (véase la figura 6.4 en
cir, la toma de decisiones. Desde este punto de la siguiente página) formuladas por los autores de las
vista, el líder es una persona que toma decisio­ relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos,
nes y ayuda a que e! grupo tome decisiones ade­ cada uno de los cuales tiene sus propias características:
cuadas.
3. Liderazgo como relación funcional entre líder y subor­ a. Teorías de rasgos de personalidad
dinados. El liderazgo está en función de ciertas Son ías teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un
necesidades en determinada situación, y es ía re­ rasgo es una cualidad o característica distintiva de la
lación entre un individuo y un grupo.11 La rela­ personalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos
ción entre líder y subordinados radica en tres específicos de personalidad que lo distinguen de las
generalizaciones: demás personas, es decir, tiene características de per­
a. La vida de cada persona puede verse como sonalidad que le permiten influir en el comportamien­
una lucha continua por satisfacer necesidades, to de sus sem ejantes. Estas teorías recibieron la
aliviar tensiones y mantener el equilibrio. Influencia de la teoría del “gran hom bre", sustentada
Mfck’ PARTE 1V> Énfoque hum anistá d e la adm inistración
'm S K g ttá

a-Vííi'■—
■-■■■■vt■., -; sjr¿\ - r= -' ' >' í^íj ; f; l '
. Tflüriur. tío rasgu:.! Características determinantes:
' ’ "de pcrsonaltdad ■ dé personalidad en ei líder

: Maneras y estilos de
Teorías sobre los
comportamiento
estilos de liderazgo
adoptados por el líder

1 -f Adecuación dei comportamiento


Tea ría s s ituacia n □ie s
de liderazgo del líder a las circunstancias
ds la situación

Figura 6.4. Teorías sobre ei liderazgo. .

por Carlylev' para explicar que el progreso del mundo 4. Las teorías de rasgos ignoran por completo la si­
es producto de las realizaciones personales de algunos tuación en que el liderazgo es efectivo. En una
hombres sobresalientes en la historia de la humani­ empresa se presentan situaciones que exigen di­
dad. Cada autor especifica algunos rasgos caracterís­ versas características de los líderes. Una situación
ticos de personalidad que definen el líder, como los de emergencia requiere cierto com portam iento
siguientes:15 del líder; una situación de estabilidad y calma re­
quiere otras características.
1. Rasgos físicos: energía, apariencia personal, esta­ 5. Desde este punto de vista simplista, un indivi­
tura y peso. duo dotado de rasgos de liderazgo será líder
2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, siempre y en cualquier situación, lo cual no ocu­
entusiasmo y autoestima. rre en la realidad. Un individuo puede ser líder
3. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interper- indiscutible en la sección donde trabaja, pero
sonales y habilidad administrativa. quizá sea el último en opinar en el hogar.
4. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la rea­
lización, persistencia e iniciativa. b. Teorías de estilos de liderazgo
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de com porta­
En resumen, el líder debe inspirar confianza, ser in­
miento del líder frente a los subordinados. M ientras el
teligente, perceptivo y tener decisión para liderar con
enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el enfo-
éxito.16 No obstante, las teorías de rasgos recibieron las
criticas siguientes:

1. Las teorías de rasgos no ponderan la importancia


relativa de cada una de las diversas característi­
cas y rasgos de personalidad que destacan los as­ Eí descrédito de las teorías sobre los rasgos
pectos del liderazgo; como no todos los rasgos de la personalidad
tienen la misma importancia en la definición de Estos planteamientos perdieron crédito y dejaron de
un líder, algunos deberían ponderarse más que ser importantes. No obstante, ia enumeración de algu­
otros. nas características personales de liderazgo son un
2. Las teorías de rasgos olvidan la influencia y reac­ .ejemplo y un paradigma que el administrador debe te­
ción de los subordinados. La pregunta que debe ner presente. Sin duda, algunos cambios notables en:
formularse es: ¿Un individuo puede ser líder de la historia de las sociedades y las empresas se:deben
a ia actividad innovadora de algunos individuos dota­
cualquier tipo de subordinado o de grupo social?
dos de características excepcionales, como ciertos re­
3. Dichas teorías no distinguen entre los rasgos per­ yes, militares, héroes y estadistas;17 sin embargo, las
tinentes para lograr cierto tipo de objetivos. Eñ al­ teorías de liderazgo basadas en las características del
gunos casos, ciertos rasgos de la personalidad son “gran hombre" son una ficción.10 No obstante, muchas
más importantes que otros: una misión militar en empresas actuales se preocupan por exigir caracterís­
guerra exige rasgos de liderazgo diferentes de los. ticas o competencias necesarias a su personal. Más
exigidos por una misión religiosa o filantrópica. adelante estudiaremos esta fuerte-tendencia de hoy.
Capítulo 6 * Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

que d e estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el mucho tiem po en discusiones personajes, no re­
líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del li­ lacionadas con el trabajo en sí. Se notó fuerte in­
derazgo. dividualismo agresivo y poco respeto al líder.
La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: 3. Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el
autoritario, liberal y democrático. Wliite y Lippittly grupo, e incentiva la participación de las perso­
realizaron un estudio para verificar el impacto causa­ nas. Se formaron grupos de amigos y se estable­
do por tres estilos diferentes de liderazgo en niños cieron relaciones cordiales entre los niños. El
orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron líder y los subordinados desarrollaron comunica­
divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la di­ ción espontánea, franca y cordial. El trabajo se
rección de cada grupo era asumida por líderes que uti­ realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteracio­
lizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal nes, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo un
(laissez-faire) y democrático. La tabla 6.1 muestra las claro sentido de responsabilidad y de compromi­
características de estos estilos de liderazgo3° so personal, además de una impresionante inte­
gración grupal en un clima de satisfacción.
1. Liderazgo aulocrático: el líder centraliza las deci­
siones e impone órdenes al grupo. Por un lado, el
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario pro­
comportamiento de los grupos indicó fuerte ten­
dujeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo li­
sión, frustración y agresividad; por el otro, au­
beral, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad
sencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos
de amigos. A pesar de que en apariencia les gus­ y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de
taban las tareas, no demostraron satisfacción fren­ producción fue igual al de los grupos sometidos a lide­
te a la situación. El trabajo sólo se desarrollaba razgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue su­
cuando el líder estaba presente; en su ausencia, las perior.
actividades se detenían y los grupos expresaban En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de li­
sus sentimientos reprimidos, llegando a compor­ derazgo de acuerdo con la situación, las personas y la
tamientos de indisciplina y agresividad. tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también
2. Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisio­ consulta a los subordinados antes de tomar una deci­
nes en el grupo y no ejerce ningún control. Aun­ sión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el
que la actividad de los grupos fue intensa, la liderazgo autoritario, el democrático y el liberal {véase
producción fue escasa. Las tareas se desarrolla­ la figura 6.5 de la siguiente página). La principal difi­
ban al azar, con muchos altibajos, y se perdía cultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo

TABLA 6.1 Los tres estilos del liderazgo.


autocrAtico' I »*r*n
DEjyiQCpATIC(I UKMULAtSS&FAm

• El líder fija las directrices •, El grupo debate y decide las Libertad total en la toma de decisiones
sin participación dei grupo. orientaciones; estimulado y grupaies o individuales .La participación ..
Apoyado por el líder. - del lider es minima.

* E! líder determina los pasos . ■ El grupo sugiere pasos para alcanzar : * La participación del líder es
por seguir, de uno en.uno, a- ei objetivo y, pide asesoría al lider, . ¡imitada. Sólo presenta diversos
medida que sean necesarios . quien da algunas alternativas. Las tareas materiales al grupo y. aclara que ' ~
e imprevisibles para ei grupo;. .se.ven desde otras perspectivas, gracias. ' puede dar información st ; •• ....
a los debates;.; se la piden. ■ .

- Ei lider fija la tarea de cada La división de las tareas es potestad * La. división de las tareas y ía selección
tino y asigna el compañera deígrupo, y ’cada niiembro es libré . de ios compañeros de trabajo queda -
de trabajo. . - • - de escoger .sus compañeras de ■a cargo- del grupo. Falta total de >■ .
trabajo,. .. " ............................ participación del líder.-

• El. líder es dominante. L o s elogios • El líder se convierte en otro miembro ;. i • El lider no evalúa al grupo ni
y las criticas a! trabajo-de cada del grapo, en animador. El líder es objetivo . domina los acontecimientos. S ó lo ...
miembro son personales,' . . - y se lim ita á ios hechos en las críttcás.y comenta las actividades cuándo " .
los elogios. - ~ . • ' ' - -j Je preguntan.
PARTE JV ■ Enfoque humanista de ia administración

Estilo Estilo Estilo


: autocrítica democrático iiberal

Enfasis Enfasis Enfasis an


e n e llíd e r en ei líder y los subordl rtad os los subordinados

Figura 6.5. Énfasis derivados de ios tres estilos de liderazgo.

tuacionales son más atractivas para el gerente puesto


que aumentan sus opciones y sus posibilidades de
cambiar la situación para adecuarla a un modelo de li­
Énfasis en el liderazgo democrático derazgo o cambiar el modelo de liderazgo para ade­
Los investigadores hicieron salvedades en cuanto a cuarlo a la situación. El líder debe adaptarse a un
variables no controladas en el experimento: el compor­ grupo de personas en condiciones variadas. La ascen­
tamiento de los niños es diferente del comportamiento
dencia de un líder depende mucho m ás de la posición
de los adultos; diferencia entre actividades escolares y
actividades empresariales; el período relativamente
estratégica que ocupa en la red de comunicaciones,
corto del experimento y el hecho de no utilizar incenti­ que de sus características de personalidad.2‘! AI poco
vos salariales.25 A partir de ese experimento, se inves­ tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenzó a
tigó el papel del liderazgo democrático comunicativo ganar terreno.
{compatible con el espíritu estadounidense de la época), Tannenbaum y Schmidt25 exponen un enfoque si-
que fomenta ía participación espontánea del empleado,: tuacionaí de liderazgo y sugieren una gam a bastante
es justo, no es arbitrario y se preocupa no sólo por los amplia de patrones de com portam iento de liderazgo
problemas de trabajo, sino también por los problemas que el administrador puede escoger para relacionarse
d e ;los trabajadores.22 En Investigaciones posteriores,:: con los subordinados. Cada com portam iento se asocia
■los ¡grupos dirigidos democráticamente ¡mostraron:
al grado de autoridad utilizado por el b'der y al grado
más eficiencia porque, como mínimo, produjeron:igual
que los demás, pero fueron más creativos"’23
de libertad disponible para los subordinados en la to­
ma de decisiones, dentro de un continuum de modelos
de liderazgo.
El comportamiento de liderazgo señalado en eí ex­
aplicar cuál proceso, con quién y en qué circunstancias tremo izquierdo de ía figura 6.6 representa al adm inis­
y actividades. trador que mantiene alto grado de control sobre los
subordinados, mientras que el del extremo derecho de­
c. Teorías situacionales del liderazgo
nota al administrador que permite amplia libertad de
M ientras que las teorías de rasgos de personalidad son acción a los subordinados. Ninguno de los extremos es
simplistas y limitadas, las teorías de estilos de lideraz­ absoluto, puesto que la autoridad y la libertad no son
go ignoran variables situacionales. Las teorías situa­ ilimitadas. Para decidir qué estilo de liderazgo adoptar
cionales parten de un contexto más amplio y pregonan frente a los subordinados es necesario considerar y eva­
que no existe un único estilo o característica de lideraz­ luar tres fuerzas que actúan de manera simultánea26
go válido en cualquier situación. Lo contrario sí es ver­ (véase la figura 6.7 de la siguiente página).
dadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo Del enfoque situacional pueden inferirse las si­
para liderar con éxito los subordinados. Las teorías si­ guientes proposiciones:
Capítulo 6 * implicaciones de la teoría de ías relaciones humanas

Liderazgo‘centrado e n -------=----------- ►- Liderazgo descentralizado


el jefe -*-------------------------------------------- en los subordinados ¡

1 2 3 5 6‘
ES El Ei El El Ei Ei
administrador:: administrador administrador: administrador administrador;: administrador administrador
toma la vende se presenta presenta una- ' presenta ei define ios permita que los
decisión y decisión ideas y decísión problema, tímítes y subordinados
la comunica solicita tentativa, recibe solicita al actúan dentro
preguntas sujeta a sugerencias grupo que de los limites
modificaciones y toma una tome una definidos par­
decisión decisión al superior
: Autocrático -> -Consultivo- Participativa

Figura 6.6. Continuum de los patrones del liderazgo.

a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, ge­ si el subordinada presenta errores frecuentes y
neralmente el liderazgo es limitado y está sujeto graves, puede imponer mayor autoridad perso­
a controles del jefe, que se sitúa en un patrón de nal y darle m e n o r libertad en el trabajo.
liderazgo próximo al presentado en el extremo
izquierdo de la figura 6.6.
b. Un líder puede asumir diferentes patrones de li­ EJERCICIO Patrón de lidsrazgo de Mariana
derazgo frente a cada uno de sus subordinados, S¡rt duda era el mayor desafío que Mariana enfrentaba.
de acuerdo con las fuerzas mencionadas. Al asumir la gerencia de Paramount, e! primer paso de
C. El líder también puede asumir diferentes patro­ Mariana fue d e fin ir el patrón de lid e ra zgo que adoptaría,
nes de liderazgo frente a un mismo subordinado, quería ser rígida para poder enfrentarse ai persona! del
segttn la situación que se presente. Cuando el su­ área industria! (producción), pero al mismo tiempo, que­
bordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lí­ ría ser razonable con el de m a rke tin g . ¿Qué debería ha­
der puede darle mayor libertad en las decisiones; cer? #

Figura 6.7. Fuerzas que condicionan las patrones de liderazgo .


PARTE iV • Enfoque humanista de la administración

Comunicación NOTAINTERESANTE

Es el intercambio de información entre personas. Sig­ La importancia de la comunicación


nifica volver común un mensaje o una información. En la Teoría de !as relaciones humanas, la comunica-;.1
Constituye uno de los procesos fundamentales de la cían és importante para !a relación interpersonai y pa­
experiencia humana y la organización social. La com u­ ra explicar con claridad, a los subalternos, las razones
de ias decisiones tomadas. Éstos deben recibir de los
nicación requiere un código para enviar el m ensaje en
superiores un flujo de comunicación capaz de satisfa­
forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, sím bo­
cerles las necesidades, A su vez, Jos superioresfieberw
los) a través de determinado canal (aíre, alambres, pa­ recibir de ios subordinados un flujo de comunicación
pel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En
significado. La comunicación oral directa, es decir, la este contexto, es necesario que ei administrador re­
conversación, emplea el lenguaje como código y lo re­ vise eí trabajo de sus subordinados con periodicidad
fuerza con elementos de comunicación no verbales para evaluarse desempeño y sus habilidades. Esta ne­
(gestos, señales, símbolos). La com unicación ínterper- cesidad de evaluación se fundamenta en tres aspectos:
sonal también puede intercambiar mensajes a distan­
cia mediante la escritura,.el teléfono o de internet. a. Las personas trabajan mejor cuando conocen los
estándares de su trabajo.
b. La organización es más eficiente cuando e! em­
ÜH pleado y ei jefe saben cuates son las responsabili­
mi
dades y ios estándares de desempeño que la
La necesidad de comunicar empresa espera de eüos.
c. Cada persona puede ser ayudada para que dé la.
Los experimentas sobre íiderazgo permitieron concen­
1 máxima contribución a la empresa y utilíce el máxi­
trar ia atención en ias oportunidades de escuchar y
mo de sus habilidades y capacidades.
aprender en grupo, y evaluar ios problemas da comu­
nicación iníergrupal en las empresas. Se identificó la
necesidad de aumentar ia competencia de los admi­
nistradores a través del trato interpersonal para supe­ b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre las
rar ios problemas de comunicación y aumentar la
personas y los grupos en las em presas.
confianza y franqueza en las reiaciones humanas. En
este sentido, la Teoría de las relaciones humanas creó La comunicación es una actividad administrativa que
una presión sensible sobre ia administración para mo­ tiene dos propósitos fundamentales (véase la figura 6.8):
dificar los métodos rutinarios de dirigir las organizacto-:
nes y las personas.
a. Proporcionar la inform ación y la explicación ne­
cesarias para que las personas puedan desempe­
ñar sus tareas.
El enfoque de las relaciones humanas reveló las fa­ b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan
llas de comunicación en las organizaciones y alertó a la motivación, la cooperación y la satisfacción en
los administradores para que:27 los cargos.

a. Garantizaran la participación de las personas de Estos dos propósitos sirven para prom over un am­
los niveles inferiores en la solución de los proble­ biente de solidaridad y lograr m ejor desem peño en las
mas de la empresa. tareas.

f § lll8 ¡ Ílll
Proporcionar las; actividades
l l I S l I i l l Proporcionar ia información y necesarias para ia
Una mejor comunicación
la compresión necesarias en: “i" = conduce a un mejor
Ja actividad de Jas personas motivación, cooperación
desempeño en los cargos í
y satisfacción en ios cargos . 1

Habilidad para Voluntad para Trabaja en


trabajar trabajar equipo
-
Figura 6.8 Principales propósitos de la com unicación com o actividad gerencial. £.
Capítuio 6 • Implicaciones de la teoría de las relaciones humanas

Sin embargo, la Teoría de las relaciones humanas menos rapidez, precisión, orden y claridad en relación
hace énfasis en el desarrollo de grupos y no en el com-, con las tareas individuales y con la estructura de la or­
portamiento individual. En consecuencia, la comuni­ ganización, y gastan m ás papel.29 Cuando, se propone
cación se analiza como un fenómeno social. una idea nueva, es muy probable que se acepte con
más rapidez en ei círculo que en la rueda. Si se propo­
R ed es d e c o m u n ic a c ió n ne una nueva idea en la rueda, es probable que sea re­
chazada con la disculpa de que todos están ocupados.30
Las organizaciones aún no logran utilizar bien las co­ En ciertas actividades empresariales que exigen rapi­
municaciones. Una persona dispone de varias altema- dez y claridad organizativa de la tarea, la rueda funcio­
tivas de redes de comunicación para enviar un mensaje na mejor por ser rutinaria y centralizada. Pero si los
a otra persona. Cada red tiene características diferentes criterios de eficiencia implican aspectos más sutiles co­
de eficiencia en cuanto a eficiencia, rapidez, conexión, mo creatividad, innovación, flexibilidad en el trata­
precisión, etcétera. miento de nuevos problemas y moral alta, el círculo
-Las redes de comunicación (patrones o cadenas de funciona mejor porque es más igualitario y descentra­
comunicación) fueron objeto de investigación por los lizado.31
autores de la Teoría de las relaciones humanas, quie­
nes intentaron encontrar la mejor manera (the besl ivay)
de comunicar. La conclusión fue que no existe una ma­
nera universal de comunicarse en las empresas porque
EJERCICIO La elección de la red de la comunicación
las personas intercambian información en situaciones Según Diana Mascaren has, adm inistrar es sobre todo,
diversas con propósitos distintos. La manera eficaz de comunicar. Para ella, el papel dei adm inistrador reside
comunicar mensajes depende de factores situaciona- en desarrollar todas las redes adecuadas de comunica­
les, que ya estudiamos en la sección destinada al lide­ ción en la empresa para que todos sepan con exactitud
razgo. Sin em bargo, un análisis de las redes de lo que debe hacerse para dar a la empresa la mejor con­
comunicación ayuda a determ inar la m ejor manera tribución personal. La com unicación permite participar a
las personas en fes temas y decisiones, y comprometer­
de comunicarse en cada situación.
se con ia empresa. Sin embargo, Diana ignora qué ciase
■Leavitt28 hizo un experimento para analizar la es­ de red debería utilizar. ¿Cómo podría usted ayudarla en
tructura de redes o cadenas de comunicación en un la elección? ©
grupo de cinco personas. En tareas sencillas, la rueda es
mucho más eficiente que la cadena; a su vez, ésta es
más eficiente que el círculo (véase la figura 6.9). Un
grupo de personas organizadas en rueda tiende a ser Organización informal
ordenado, claro, preciso, rápido y bien estructurado en
la solución de problemas, y necesita menos mensajes. Los conceptos fundamentales de la Teoría de las rela­
En el círculo, el grupo resuelve el mismo problema con ciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y

Redes de
comunicación

Características
X
Rueda
o
Cadena
ó
g ° o
/X.

Círculo
-X )

. Rapidez de
rápida rápida lenta
¡níluencia
Exactitud buena buena poca

Énfasis en, el líder muy marcada marcado ninguno

Moral ' muy baja ‘ baja muy alta


Flexibilidad en el lenta muy rápida
lenta
ejercicio dei cargo

6.9. Efecto de diversos patrones de com unicación en las personas .


PARTE IV » Enfoque humanista de la administración

D E S A R R O L L O D E L ID E R E S EN PEN TA VALE
El segundo paso de !a introducción del programé de de­ dades y competencias de üderazgo, com unicación y mo­
sarrollo de líderes en la empresa Punta Vale es el diseño tivación en ei entrenamiento de ios futuros líderes de la
del curso de üderazgo. Alejandra Siqueira, que no tiene empresa. Si usted estuviera en el lugar de Alejandra,
claro el contenido del curso, pretende introducir habili­ ¿qué haría? ©

Dickson,32 que relatan con detalle el experimento rea­ c. Colaboración espontánea. La organización infor­
lizado en Hawthorne. Los dos verificaron que el com ­ males un reflejo de la colaboración espontánea de
portamiento de las personas en el trabajo no podía ser las personas.
comprendido si no se tenía en cuenta la organización d. Posibilidad de oposición a la organización form al. La
informal desarrollada en la empresa. organización informal puede oponerse a la orga­
El conjunto de interacciones y relaciones estableci­ nización formal y estar en desacuerdo con los ob­
do entre las personas se denomina organización informal, jetivos de la empresa cuando la dirección es
en contraposición a la organización formal, constituida incapaz de propiciar un clim a de buenas relacio­
por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcio­ nes humanas con el personal.
nales, niveles jerárquicos, etc., de la organización. El e. LViirones de relaciones y actitudes. Los grupos infor­
comportamiento de los grupos sociales de una empre­ males desarrollan con espontaneidad patrones
sa esta condicionado por dos tipos de organización: ía ' de relaciones y actitudes aceptados y asimilados
organización formal (o racional) y ía organización in­ por sus miembros, pues reflejan los intereses y
formal (o natural). Existen procesos sociales relaciona­ aspiraciones del grupo.
dos con la consecución de los objetivos de la empresa, f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos infonna-
los cuales culminan en la organización formal. Esta se les. Las personas participan en grupos informales
rige por las prácticas de la empresa, por las especifica­ en virtud de las relaciones funcionales que mantie­
ciones y estándares para conseguir objetivos que la nen con otras en diversos niveles y sectores de la
empresa puede modificar. La organización formal tie­ empresa. Los grupos informales tienden a modifi­
ne un carácter esencialmente lógico. carse con los cambios de la organización formal.
Por otro lado, existen procesos espontáneos de evo­ g. La organización informal trasciende la organización
lución social sin objetivos determinados, conscientes o form al. La organización inform al está constituida
precisos, que conducen a la organización informal. Es­ por interacciones y relaciones espontáneas cuya
ta última se manifiesta en los usos y costumbres, en las duración y naturaleza trascienden las interaccio­
tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La nes y relaciones formales. M ientras que la organi­
organización informal se reconoce en las actitudes y zación formal está circunscrita al área física y al
disposiciones basadas en la opinión, en el sentimiento horario de trabajo de la em presa, la organización
y en la necesidad de "asociarse", y no se modifica con informal supera esas lim itaciones.
rapidez ni procede de la lógica. h. Estándares de desempeño en los grupos informales. Los
estándares de desempeño y de trabajo estableados
C a r a c t e r ís t ic a s d e ¡a o r g a n iz a c ió n por el grupo informal no siempre corresponden a
in fo r m a l los establecidos por la administración. Pueden ser
más o menos amplios, pueden concordar u oponer­
La organización informal presenta las siguientes carac­ se, dependiendo del grado de motivación del gru­
terísticas: po frente a los objetivos de la empresa. Así como la
administración evalúa el desempeño del personal
a. Relación de cohesión o de antagonismo. Las personas por los estándares que establece, cada individuo
que trabajan en las empresas crean relaciones de es evaluado por su grupo en función de los están­
simpatía (identificación) o de antagonismo (anti­ dares grupales. En la organización informal, el
patía). individuo se preocupa p or el reconocim iento y la
b. Estatus. Las personas interactúan en grupos in­ aprobación social del grupo al que pertenece. Su
formales en los que adquieren cierta posición adaptación social refleja su integración al grupo.
social o estatus en función del papel que de­
sem peñan en cada grupo, ind epend ientem en­ La organización inform al se origina en la necesidad
te de la posición que ocupa en la organización de convivir con otras personas. Éstas,, al asociarse con
formal. otras en la empresa, crean relaciones sociales y se inte­

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