Teoría de Restricciones

(T.O.C.)
Unidad 3 – Semana 12

Docente: Mg Fredy Gonzales Calle

Logro de la sesión
• En esta sesión el estudiante será capaz de identificar cuellos de
botella y aplicar la teoría de las restricciones para sincronizar un
sistema de producción y maximizar las utilidades de la empresa.
Temas a tratar
• Orígenes del T.O.C. y base teórica
• Cuello de botella
• Proceso de la Teoría de Restricciones
• Sistemas de Programación y Control
 ¿Cómo surgió TOC?

PROBLEMA: En 1980, Eli Goldratt sostuvo que los

fabricantes no estaban programando debidamente ni
controlando sus RECURSOS E INVENTARIOS.

SOLUCIÓN: Creación de la Compañía Creative Output.

Diseñaron un software que programa los trabajos mediante
procesos automatizados tomando en cuenta:
LIMITACIONES en máquinas, personal, herramientas,
materiales que afectan la capacidad de la empresa para
ajustarse a un programa.
 La base de la teoría TOC

Chase (2009): PRODUCCIÓN SINCRONIZADA: Que significa que el

proceso integral de producción debe trabajar en la forma coordinada para
alcanzar la meta de las utilidades de la empresa. Cuando la producción
tiene coordinación, ésta hace hincapié en el desempeño de todo el sistema
y no de medidas localizadas, como la utilización de la mano de obra o de
las máquinas.

Sipper (1998): DEFINICIÓN DE RESTRICCIÓN: Cualquier cosa que limita

para lograr un desempeño alto en el cumplimiento de su meta.
LA META DE UNA EMPRESA ES
GANAR DINERO
LA PREMISA BÁSICA DE TOC ES QUE
SALIDA DEL SISTEMA ESTÁ
POR SUS
DETERMINADA

CATEGORÍAS DE RESTRICCIONES:
Restricciones de recursos internos
Restricción de mercado

TOC PUEDE VERSE COMO UNA FILOSOFÍA CONSTRUIDA ALREDEDOR DE

UN PROCESO DE MEJORA
CONTINUA.
 De donde provienen la Teoría de restricciones

La teoría de las restricciones o limitaciones se introdujo por primera vez en La

meta, best-seller escrito por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt. Aunque es
ficción, el libro se centra en los cuellos de botella durante los procesos de
gestión de operaciones y proceso de producción, y sugiere la teoría de las
restricciones como el factor limitante más grande que impide que las empresas
logren sus objetivos.
Una restricción puede aparecer en cualquier momento e incluso dentro del propio equipo, tenemos:
Ejemplo de restricción de política: Los procedimientos de la empresa están reduciendo la
velocidad o aumentando el trabajo manual y por duplicado. son las restricciones más comunes.

•Ejemplo de restricción interna: Los miembros del equipo no tienen las habilidades específicas
requeridas para un proyecto, lo que impide que el proyecto tenga éxito.

•Ejemplo de restricción de mercado: Hay menos oferta para el producto de lo esperado

•Ejemplo de restricción de recursos: Hay menos recursos, herramientas o miembros del equipo
disponibles para tu proyecto en comparación con lo que has planificado.

•Ejemplo de restricción financiera: Hay una falta inesperada de capital para invertir en un proyecto
o gastos de operación inesperados.
 LA TEORÍA DE RESTRICCIONES ES UNA
EXTENSIÓN Y MEJORA AL OPT (Tecnología

La filosofía TOC Y OPT se crearon para

lograr la META!
 DEFINICION DE OPT

La Tecnología de producción optimizada, son los programas simples lógicos y su estructura se

basa en la separación de operaciones de cuello de botella y de no embotellamiento; que utiliza la
Manufactura Sincrónica: es todo el proceso de producción trabajando junto en forma sincrónica
para alcanzar objetivos propuestos. Hay una coordinación lógica de todos los recursos de la
empresa, entonces, nos localizamos en el desempeño total y no en forma de desempeño
localizado.
MEDICIONES DE DESEMPEÑO
Medidas de las Operaciones:

Salidas: Velocidad a la cual el

sistema genera dinero por medio

Inventario: Dinero que el sistema

ha invertido en adquirir bienes el

Gastos de operación: Dinero que

el sistema gasta para convertir el
MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
Medidas de las finanzas:

La utilidad neta: una medida

en unidades
monetarias.

El rendimiento de la

basada en la inversión.

La liquidez: una medida de la

posibilidad de sobrevivir.
Medición de la capacidad, utilización y desempeño en la ( TOC ): Como es lógico en
gerente tiene que medir la capacidad de los procesos para administrar las restricciones a
corto plazo y aplicar la TOC.

Mediciones de capacidad basadas en la producción: son las mas útiles cuando se

aplican a procesos individuales dentro de la empresa, o cuando la empresa provee una
cantidad relativamente pequeña de servicios y productos estandarizados.

Utilización: el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de

obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima.

Medición de Capacidad basadas en los Humanos: utilizan generalmente en procesos

flexibles de bajo volumen, como los que se asocian con un fabricante de muebles a la
medida.
Mediciones del desempeño en ( TOC ): Para comprender cabalmente el impacto de la utilización en
el desempeño, es importante entender las mediciones pertinentes de desempeños y capacidades en
el nivel operativo, así como la relación con las mediciones financieras.

Perspectiva del ( TOC ): Toda inversión de capital en el sistema, incluida la inversión en maquinaria
y materiales de trabajo en proceso, representa inventario porque todas podrían, en potencia,
venderse para ganar dinero.
 CAPACIDAD DESEQUILIBRADA
La capacidad dentro de la secuencia del proceso no
debe estar equilibrada con niveles iguales. En

producto a lo largo del sistema.

HECHOS FLUCTUACIONES
DEPENDIENTES ESTADÍSTICAS

Cuando un evento o serie de

eventos deben llevarse a cabo Variación normal en una
media o promedio.
comenzar:
no podemos predecir con
DEPENDE DE LOS ANTERIORES anticipación.
A ÉL
Fabricantes tratan de equilibrar la capacidad en una serie de procesos con la intención de
hacerla coincidir con la demanda del mercado; es un error, lo mejor es una capacidad
desequilibrada; la dificultad estriba en sacar el provecho a esta situación.

Por ejemplo, un proceso lineal con varias estaciones de trabajo, cuando se establece el ritmo
de producción de línea, los encargados tratan de igualar las capacidades de las estaciones lo
que se consigue ajustando las configuraciones de maquinas, cargas de trabajo, capacidades,
usando herramientas, ajustando presupuestos, pagos de horas extras, etc.
En relación a las fluctuaciones estadísticas, se refiere a la variación normal con respecto a la
media; pero cuando ocurren variaciones estadísticas en una secuencia dependiente sin
inventario entre las estaciones de trabajo no hay oportunidad de alcanzar una producción
media.

Pero cuando un proceso tarda más que el promedio, el siguiente proceso no puede
compensar el tiempo
 HECHOS
DEPENDIENTES

A B C
3 +/-1 h/u 3 +/-1 h/u 3 +/-1 h/u

FLUCTUACIONES
ESTADÍSTICAS
Una variación normal en los tiempos
de producción provoca:

•Que las estaciones que se encuentran corriente abajo

tengan “tiempo muerto” cuando las que se encuentran
corriente arriba tardan más tiempo en procesar algo.

•Que haya inventario cuando las estaciones que están

corriente arriba procesan en menos tiempo.

A B C

3 h/u 4 h/u 3 h/u

Variabilidad del Proceso: Son cambios inevitables que modifican el proceso, que afectan
posteriormente al producto que se produce o al servicio que se ofrece.

El control de la variación solo puede darse en sus causas, principalmente en el control de su

causa raíz.

¿Cuáles son las causas de la variabilidad?

•Falta de formación e información de los empleados de la empresa.

•Falta de calidad en los materiales y componentes que provienen del exterior, o bien en
los productos elaborados en nuestra empresa.

•Ausencia de estándares en el trabajo diario.

 CUELLOS DE BOTELLA

Todo recurso que tiene una capacidad

inferior a la demanda que se le impone.

flujo.

Una operación que no es cuello de botella no debe estar operando

constantemente porque puede producir una cantidad superior a la que se
 RECURSO RESTRINGIDO POR LA
CAPACIDAD

Aquel cuya utilización esta cerca a la

capacidad y que podría convertirse en un

adecuadamente.
PROCESO DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES
LOS CINCO PASOS DE LA FOCALIZACION

Paso 1: Identifica la principal restricción del proyecto

Lo primero es buscar el cuello de botella, Podría ser la actividad que lleve más tiempo.

Por ejemplo, imagina que tu equipo de ingeniería entrega funciones unas semanas más tarde. En el
primero de los cinco pasos de focalización, concéntrate en averiguar qué podría estar afectando el
plazo de entrega del proyecto. Por ejemplo, ¿el backlog del producto no es claro sobre lo que implica
cada función? ¿Necesitan un mejor sistema para medir la cantidad de trabajo que se comprometen a
realizar? Después de investigar el proceso del equipo de ingeniería, es posible que descubras que no
están etiquetando correctamente el trabajo en su herramienta de gestión de proyectos, por lo que el
equipo no está seguro de cuánto tiempo se espera que tome cada trabajo.
Paso 2: Aprovecha la restricción

Aprovecha la restricción mientras usas los recursos que ya tienes. Uno de los beneficios de utilizar la
teoría de las restricciones es que te ayuda a minimizar cualquier inversión o necesidad adicional.
Pregúntate: ¿cómo puedo maximizar la restricción con lo que ya tengo disponible? Si resuelves con
éxito la restricción para que ya no sea el factor limitante principal, eso se llama “romper” la restricción.
En el ejemplo anterior, establece un conjunto de pautas sobre cómo etiquetar correctamente el trabajo
que se agrega al backlog del equipo de ingeniería.
Realiza una sesión de capacitación con el equipo para explicarles a todos el proceso y asegurarte de
que se responda cualquier pregunta que puedan tener.
Anima al equipo a implementar esfuerzos de mejora continua y sugiere todo cambio que pueda hacer
que el proceso de etiquetado sea aún más claro.
Paso 3: Subordina todo a la restricción

Eleva la restricción para asegurarte de que todas las partes del proyecto respalden la solución que
propones para la restricción.

Subordinar significa asegurarte de sincronizar todos los recursos que no son una restricción al ritmo de la
restricción del sistema.

Ten en cuenta que la restricción que estás resolviendo es el mayor cuello de botella u obstáculo, por lo
que todo lo demás en el proyecto es, por definición, menos importante.

Continuando con nuestro ejemplo, asegúrate de que los nuevos miembros del equipo de ingeniería estén
capacitados con respecto a tu sistema de backlog.

No trabajes en tareas que no hayan sido etiquetadas correctamente, ya que tu equipo no tiene una idea
clara de lo que implica ese trabajo. Revisa el backlog con frecuencia para asegurarte de que todo el
trabajo esté debidamente etiquetado.
Paso 4: Atenúa la restricción (opcional)

Este paso solo es necesario si aún tienes que corregir la restricción. En este punto, si la restricción es un
obstáculo grave, considera agregar más recursos para solucionar el problema.

Para terminar con nuestro ejemplo, si tu equipo de ingeniería no puede utilizar el sistema de etiquetado
que has creado o si las etiquetas no son de fácil acceso, considera invertir en una herramienta mejor.
Paso 5: Repite según sea necesario
A estas alturas, habrás resuelto el factor limitante más grande para tu proyecto. ¡Felicitaciones!
Ahora que has resuelto la principal restricción, el segundo factor limitante más importante es ahora
la principal restricción. Si es necesario, habrá que volver al paso 1 y repetir el proceso nuevamente
para resolver esa restricción, y así sucesivamente.

Continuamos con el ejemplo. A tu equipo de ingenieros le encanta la nueva herramienta. Ahora, la

mayor restricción es priorizar el desarrollo de las funciones adecuadas para abordar las
necesidades del cliente o la demanda del mercado. Luego, puedes ejecutar los cinco pasos de
focalización nuevamente para abordar ese problema.
Estimar la carga • Sumar los tiempos de procesado de todos
los trabajos en cada máquina y dividir
de trabajo de
• La máquina con el mayor porcentaje de
carga es el cuello de botella.
máquinas

Analizar el • Identificar la máquina con mayor cantidad

sistema de de inventario en proceso.
Tambor (cuello de botella)-amortiguador-
cuerda (TAC)
Cuello de botella
 Tambor (cuello de botella)-amortiguador- cuerda (TAC)

Algunos problemas que se presentan recurrentemente son:

· El inventario es muy elevado

· Los tiempos de entrega de producción son muy largos

· No todos los pedidos de los clientes se entregan a tiempo.

· Los planes originales tienen una vida muy limitada

· Hay muchas correcciones sobre la marcha (expeditación)

· Ventas presiona constantemente por tiempos de entrega más cortos.

Un análisis TOC comienza con identificar la causa principal de los problemas (Efectos indeseables), es
decir busca una solución sistémica y no intenta solucionar cada uno de estos síntomas de forma
independiente (solución sintomática).

Se debe identificar cual es el conflicto raíz y el supuesto de la realidad que está errado y que nos obliga
a tomar acciones contraproducentes.
En la imagen vemos que los recursos tienen diferentes capacidades. Al intentar utilizar los
recursos a su máxima capacidad para ser eficientes, lo que obtendríamos sería una
acumulación infinita de inventario detrás del recurso más lento, y tener demasiado inventario
es un gran desperdicio.

Nos lleva a la conclusión de que

debemos detener la mayoría de los
recursos de vez en cuando, para que
no se generen excesos de inventario
y por tanto demostrar que los
recursos ociosos no necesariamente
son un gran desperdicio.
MODELO DBR (TAMBOR – AMIORTIGUADOR – CUERDA)

Está diseñado para regular el flujo del trabajo o producto-en-proceso (WIP) a través de la línea de
producción.

Para lograr este flujo óptimo, las entradas de órdenes de trabajo en la producción se sincronizan con la
velocidad de la parte con menor capacidad del proceso, llamado el recurso con capacidad restringida
(CCR).
La velocidad de producción del CCR se asemeja típicamente al ritmo de un tambor, y suministra el
paso al resto del sistema, así se evita la acumulación de inventario de productos en proceso de
fabricación, sin reducir la velocidad general.

La cuerda (Rope) es esencialmente un dispositivo de comunicación que conecta el CCR con el

punto de liberación de materiales y asegura que esa materia prima no se inserte en el proceso de
producción a una mayor velocidad que el CCR.

La cuerda indica al planificador de la producción, cuando debe liberar de material al sistema

Administración de Amortiguadores.
El resultado de DBR es tener una buena planificación, pero durante la ejecución pueden existir causas
especiales de variabilidad que alteren la realidad y debemos tener un mecanismo que responde ante tales
situaciones, este mecanismo es administración de amortiguadores.

¿Cómo funciona?

Se divide al amortiguador en 3 partes iguales (Zonas) y se le colocan colores como un semáforo.

Para finalizar se debe monitorear las operaciones de producción e intervenir cuando sea necesario para
mantener el control del proceso y asegurar la confiabilidad de las entregas.

Para cada orden de producción se monitorea el avance en las diferentes zonas es la siguiente:

· Zona III (Verde): No hacer nada. No se espera que el material esté rápido en el punto de control (CCR).

· Zona II (Amarillo): Es utilizada para mejorar el desempeño y prevenir que algo salga mal.

· Zona I (Rojo): Expedite, tome las acciones necesarias para terminar la orden a tiempo.
Tambor (CCR)-amortiguador-cuerda (TAC)
Identificación de Programación de Decidir el tamaño del
restricciones restricciones amortiguador
 Programar las
operaciones precedentes

que terminen antes de la Iniciar las operaciones

fecha de inicio de éste. después del cuello de

posible para darles

tiempo para terminar.
 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

En el cuello de
Un sistema MRP Un sistema de justo botella el tiempo
permite los a tiempo no tolera debería haber una
la creación de un porque su éxito está inspección para
lote más grande de basado en una
justo antes de este,
se necesita. equilibrada. para garantizar que

producto bueno.
Comparación de la producción sincronizada con el
MRP y el sistema JIT

TOC JIT MRP

• Programación hacia • Reduce el tiempo de entrega y la • Programación hacia
y hacia Producción en proceso atrás
atrás • Limitado a Producción repetitiva • Lote de proceso igual
• El tamaño del lote de • Requiere nivel estable de al lote transferido
y lote producción
transferido varían • No permite flexibilidad en
• Producción en
proceso • Requiere Producción en proceso
(Kanban)
• Proveedores cercanos
Lotes de proceso y transferencia iguales y
diferentes
 Reglas de la programación de la producción

No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.

El potencial de un recurso que no forma un cuello de botella no determina su grado de

utilización, lo determina la restricción del sistema

La utilización de un recurso no es lo mismo que su activación

Una hora perdida en un cuello de botella, es una hora perdida del sistema

Una hora ahorrada en un no cuello de botella es un espejismo

Los cuellos de botella rigen el rendimiento y los inventarios del sistema

El lote del procesos debe ser variable en su ruta y también en su tiempo.

Sólo podemos establecer prioridades si analizamos las restricciones del sistema.

Conclusiones
• La salida de un sistema está determinada por sus restricciones.
• Una operación que no es cuello de botella no debe estar operando
constantemente porque puede producir una cantidad superior a la
que se necesita
• No permitir que la inercia cause una restricción.