Opt Toc
Opt Toc
Opt Toc
1. Las instalaciones.
2. Las maquinarias.
3. El personal.
4. Las herramientas.
5. Los materiales.
Restricciones que pudieran afectar la capacidad.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA META DE ELIYAUT GOLDRAT.
OPT (Tecnologa de produccin optimizada)
TEORA DE RESTRICCIONES.
Tecnologa de produccin optimizada
Esto se llamo Tecnologa de produccin optimizada, los programas eran simples lgicos y su
estructura se basaba en la separacin de operaciones de cuello de botella y de no
embotellamiento.
Como aplicacin Goldratt desarroll su teora de las restricciones(theory of constraints),
TOC, que se aplica en muchas reas de la empresa.
Manufactura Sincrnica: es todo el proceso de produccin trabajando junto en forma
sincrnica para alcanzar objetivos propuestos. Hay una coordinacin lgica de todos los
recursos de la empresa, entonces, nos localizamos en el desempeo total y no en forma de
desempeo localizado.
Manufactura sincrnica hay que tener especial cuidado en los inventarios
Segn Goldratt, el objetivo de la compaa es hacer dinero, y los dems propsitos (proveer
empleos, incrementar ventas, desarrollar tecnologa , etc.)son solo medios para alcanzar el
objetivo primario.
Mediciones de desempeo
Se utilizan dos series de mediciones:
Mediciones Financieras
Se subdivide en tres:
Utilidad neta
Rendimiento sobre la inversin
Flujo de efectivo
Ej. Utilidad neta: U$S 10 millones, no me dice nada, debo saber cuanto se invertir para
obtener esos 10 millones de dlares. Por ejemplo sobre 50 millones de inversin, 10 millones
representan el 20% de rendimiento.
El flujo de efectivo en importante para sostener las operaciones diarias
Mediciones Operativas:
Las mediciones financieras no pueden utilizarse al nivel operativo se necesitan otras
mediciones:
1. Demanda atendida: tasa a travs de la cual el dinero es generado por el sistema, por el
inventario de las ventas.
2. Inventario: dinero que se ha invertido en comprar cosas que se intenta vender.
3. Gastos operativos: dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda
atendida.
Productividad:
Se mide en produccin por horas de trabajo.
Esto no genera dinero, por ejemplo cuando la produccin extra no se vende o se acumula
como inventario.
Productividad son todas las medidas que llevan a la compaa ms cerca de sus objetivos.
La Meta
1. La meta principal de una empresa es ganar dinero.
2. Todas las otras metas son secundarias.
3. Si no ganamos dinero, no mantendremos el negocio por mucho tiempo.
4. La Meta principal es ganar dinero hoy, pero seguir ganando tambien maana y si es posible
ms.
Medidas
Necesitamos medidas para saber qu tan bien lo estamos haciendo para alcanzar la
principal meta.
Una vieja mxima del control de procesos dice:
No puedes controlar lo que no puedes medir.
Si la meta es ganar dinero, la medicin debe realizarse en funcin del dinero.
Medidas tradicionales.
GANANCIAS: El monto de dinero generado restado el gasto, en un mismo perodo de
tiempo.
RETORNO DE LA INVERSIN (ROI): La relacin de la GANANCIA sobre el monto de lo
invertido en la Empresa, en relacin a generar esa GANANCIA en un perodo de tiempo.
Nuevas medidas en base a la meta.
INGRESO NETO (Throughput)) Todo el dinero que ingresa a la Empresa mediante las
ventas segun esta ecuacin:
T = Ventas Materia Prima Servicios de terceros.
Inventario (I) Todo el dinero invertido, en insumos, equipamiento de capital, etc.
Gastos Operativos (GO) Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios, fijos, etc.
Limitaciones.
De los tres parmetros de medicin (T, I and GO), slo INGRESO NETO puede ser elevado
de forma tal que resultar un incremento en la GANANCIA y ROI.
Cuando una Empresa no est ganando dinero o esta perdiendo, cul es la medida que
tpicamente se toma para cambiar la tendencia?
La realidad actual
Es fcil en poco tiempo bajar Gastos Operativos que aumentar el INGRESO NETO(T).
INGRESO NETO(T) es el resultado de que en la empresa trabajen juntos para entregar con
calidad en tiempo y forma los pedidos vendidos.
Es ms fcil recortar gastos que conseguir que todos trabajen juntos eficientemente.
Pensando en el largo plazo.
Cortar gastos es solo una tctica de corto plazo.
Una estrategia de largo plazo, es visualizar sobre INGRESO NETO (T) debido a que es la
mejor manera de aumentar las ganancias y mejorar el estado de la compaa.
Teora de las Restricciones o Los Cuellos de Botella
La Teora de las Restricciones o de Cuellos de Botella est basada en el simple hecho de
que los procesos de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que
trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores
limitantes se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un aparato, una
poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin pues si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa
en la obtencin de mayores ganancias, toda gestin gerencial que apunte a ese objetivo debe
focalizarse sobre las restricciones.
Qu es un Cuello de Botella?
Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la
velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.
Los cuellos de botella producen una cada considerable de la eficiencia en un rea
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a
diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin en el caso del
personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las mquinas y equipos.
Para verlo grficamente vamos a suponer que la produccin de cierta empresa se basa en un
proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y all se elabora un
producto nico. Adems que la demanda es tal que todo lo que la empresa est en
condiciones de producir es adquirido por los clientes.
Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada por
nuestros proveedores en forma instantnea, es procesada por el recurso A a una velocidad
de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso B a una tasa
de produccin de 20 und/hora.
Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta
clave:
A qu velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un ptimo rendimiento
de esta empresa?
La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el mximo rendimiento debe
funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues, carecera de sentido que el centro de trabajo A
funcione al mximo de su capacidad (40 und/hora) si con esto genera un problema de
acumulacin de inventarios entre los centros; simplemente B no puede procesar todo lo que
y A produce en una hora.
Lo anterior es lo que se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, lo
que a su vez presenta como ventaja competitiva.
En general, la tendencia de las empresas es realizar este paso sin haber completado los
pasos b y c. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin
haber obtenido an el mximo provecho del mismo, segn como estaba definido
originalmente.
Dado que normalmente el paso d implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado
con xito los pasos anteriores.
e) Si en las Etapas Previas se Elimina una Restriccin, Volver al Paso a).
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. volver al paso a), comenzando
nuevamente el proceso. Es importante hacer aqu una advertencia:
CUIDADO CON LA INERCIA!
Entre los pasos a) y c) hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento.
Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas reglas.
La mejora continua NO ES BARATA. El proceso de focalizacin propuesto por la teora de
restricciones est diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora hacia el logro del
mximo impacto en cada momento del proceso.
Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Direccin de las Operaciones Productivas de la
empresa (de ah la denominacin de Tecnologa de Produccin Optimizada, OPT).
Sus principios bsicos pueden resumirse en las nueve reglas.
1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.
2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio
potencial sino por alguna otra restriccin del sistema.
3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el troughput o demanda atendida como el inventario en el
sistema.
7. El lote de transferencia no puede, y muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo.
9. Las prioridades pueden fijarse nicamente examinando las restricciones del sistema. El
plazo se deriva del programa.
Resultados
1. Los proyectos sern terminados ms rpidamente.
2. La moral y efectividad en el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medio
ambiente sin incertidumbres y que evita la micro administracin.
3. Los Gerentes tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el
desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando herramientas sencillas.
4. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos
basados en la prioridad de los mismos y en la capacidad organizacional utilizando las
capacidades de sincronizacin de proyectos. Para alcanzar los resultados anteriores, se
requiere establecer un medio ambiente que integre tanto los elementos del recurso humano y
los mtodos operativos.
5. El lado humano requiere que todos desde la Gerencia hasta el grupo operativo, entiendan y
sientan estos conceptos.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/tecnologia-deproduccion-optimizada-teoria-de-restricciones.htm
introduccin
Es una extensin del mtodo MRP, que surgi en los aos 70 y80
atrayendo un gran inters.
Se basa fundamentalmente en el equilibrio del flujo de produccin y en
lka gestin en base a los recursos cuello de botella(CB)
Cuello de Botella (CB): recurso cuya demanda supera la capacidad disponible
Dado el xito que alcanz (en el ao 86, 22 de las 100 grandesempresas lo utilizaban)
- Quiso ampliar sus estudios buscando una base terica que sirviera tanto para
empresas industriales como de servicios
Para ello sigui el esquema bsico del OPT: descrubrir las limitaciones del sistema
y hacer girar todo el proceso en base a ellas (TOC, Theory of Constraints)
OPT
TOC
-
Extensin MRP
Orientar la gestin hacia los
cuellos de botella
Cuerpo teorico
Orientar la gestin hacia las
limitaciones
http://es.slideshare.net/alrayon/ud-op-t11-opt-toc
podrn tener fcilmente una visin global como para saber qu decisiones
pueden contribuir a la consecucin de las metas de la compaa. Para asegurar
la consecucin de estas ltimas es necesario coordinar los esfuerzos de todas
las reas de la organizacin y buscar la integracin. La segunda caracterstica
es la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena.
La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena
siempre est determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil, por lo que los
directivos deberan dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la direccin
global de la organizacin basndose en ellos. Estos eslabones son
denominados en TOC restricciones o limitaciones del sistema y se definen
como aquellas partes dbiles de la organizacin que le impiden acercarse a la
meta. La premisa bsica de TOC es que la salida del sistema est determinada
por sus restricciones, identificando tres grandes categoras: restricciones de
recursos interna: ste es el clsico cuello de botella, pudiendo ser una
mquina, un trabajador o incluso una herramienta. restricciones de mercado:
cuando la demanda del mercado es menor a la capacidad de produccin. En
este caso el mercado dicta el ritmo de la produccin. restricciones de poltica:
una poltica que rige la tasa de produccin, por ejemplo: una poltica de no
trabajar horas extras. La filosofa detrs de OPT y TOC es una meta, definida
como: generar dinero en el presente y en el futuro. La fortaleza de TOC es
que una meta sencilla y directa es una gua consistente y poderosa para
desarrollar sus conceptos y herramientas. Uno de estos conceptos importantes
son las condiciones necesarias, producto de lasinteracciones de la organizacin
con otros sistemas o subsistemas, que tienen poder para establecer polticas
que determinan cierto aspecto de su comportamiento. A estas organizaciones
las denomina: grupos de poder. Un ejemplo de ello son los clientes, quienes
establecen condiciones mnimas de calidad en los productos que solicitan; o el
gobierno que exige el pago de impuestos que deben ser asumidos por la
organizacin. El problema que se presenta en la mayora de organizaciones, es
la confusin de ciertas condiciones necesarias con la meta; siendo la causa
principal la fuerte influencia con los grupos de poder que la generan; y que
demandan grandes esfuerzos que, al no tener clara la meta organizacional,
nublan y desorientan los planes estratgicos. A continuacin presentamos un
esquema de las relaciones de la empresa con algunos grupos de poder, tal
como el gobierno, los clientes, los empleados; y las condiciones que estos
demandan (Ver Equema N 4: Interaccin entre los Grupos de Poder y la
Organizacin).
Ventajas y desventajas
TOC tiene la ventaja que no requiere grandes cambios fsicos ni
organizacionales como JIT (Just in Time), por lo cual su proceso de
implementacin resulta ms fcil y rpido, al igual el sistema de informacin
tiene una gran velocidad de ejecucin, muy superior a la de los sitemas de
MRP.
En este contexto, a finales de los aos 70, Eliyahu Goldratt cre un sistema
nuevo de programacin de la produccin, denominado Tecnologa de
Produccin Optimizada (Optimized Production Technology, O.P.T.). Este enfoque,
basado en la idea de equilibrar el flujo de produccin mediante el anlisis de
los recursos cuello de botella, fue aplicado casi inmediatamente por multitud
de empresas, que alcanzaron, con carcter general, resultados
extremadamente positivos. Ampliando su anlisis de los sistemas productivos
de las empresas manufactureras, Goldratt lleg a establecer una serie de
principios encaminados a mejorar la gestin, a nivel general, en cualquier tipo
de organizacin, fuera sta de bienes o de servicios. A la teora que fue
conformando paso a paso, relacionando los principios antes citados, la
denomin Teora de las Limitaciones (Theory of Constraints, T.O.C.).
Historia
Tipos de Restriccin
Metodologa TOC
Para aplicar una metodologa T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que
se detallan a continuacin:
1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta ltima y fundamental
de toda empresa es ganar dinero.
2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema
respecto a la meta. Para medir el grado en el que la organizacin se acerca al
logro de su meta, se proponen tres parmetros de gestin: el beneficio neto
(medida absoluta del dinero ganado en un determinado perodo), la
rentabilidad (medida relativa que informa de la productividad del dinero
invertido) y la liquidez (requisito imprescindible para el xito o fracaso de la
empresa). Para actuar sobre los parmetros de gestin, Goldratt propone, a su
vez, tres parmetros de explotacin:
3.- Identificar las limitaciones (constraints) del sistema: las limitaciones del
sistema pueden ser internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptacin por
el mercado de los productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los
proveedores pueden ser una limitacin externa, a veces muy difcil de soslayar.
4.- Decidir cmo explotar las limitaciones identificadas, cmo hacer mejor uso
de las limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede
plantear su sustitucin, si esta es econmica, o hacer mejoras, tales como
garantizar que se usa el 100% del tiempo disponible, cambiar la combinacin
de recursos o trabajos que se relacionan con la limitacin, para reducir el
tiempo de los mismos en el cuello de botella, o llevar a cabo inspeccin de
calidad antes de la limitacin para impedir que se dedique tiempo a procesar
productos que finalmente sern descartados por su calidad deficiente.
6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento
del sistema, se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propsito
puede ser til traspasar recursos de otras reas de la empresa donde sean
menos precisos, modificar los sistemas de informacin, o alterar la estructura
organizativa, o el sistema de valores y creencias (cultura) imperante en la
empresa.
Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo
el sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una
retencin del sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en
cuenta el elevadsimo coste de las rupturas de proceso debidas a la
paralizacin de los cuellos de botella.
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