Lecturas Materiales Coaching Empretec

Coaching para
. . Emprendedores
. . . . . . .
.
Una metodología para la optimización de

resultados en la organización
Dr. Guillermo Sicardi, MBA

Montevideo, 21 y 22 de agosto de 2009
Rincon 477 – Piso 8 – Oficina 801

Tel: (598-2) 915.1252 -
solution@solution.com.uy
Montevideo – Uruguay – CP 11.100
(*)
Entrevista Apreciativa
1. Usted y su equipo
Usted se encuentra en un determinado momento de su vida y ha llegado hasta aquí luego de

tener logros y fracasos. Con el siguiente ejercicio queremos que usted tome consciencia de
cuáles fueron las acciones, apoyos y condiciones que le permitieron llegar hasta donde se
encuentra hoy y a partir de ahora, trazar un buen plan para el futuro.
2. Una reciente experiencia culminante
Todos hemos tenido altos y bajos, días buenos y días malos. Pero en este momento lo que me
interesa es que recuerdes un momento o un tiempo en que te hayas sentido particularmente
alegre, entusiasmado... o reconocido... un momento que se destaque en tu memoria porque
hizo que te sintieras orgulloso o realmente feliz por ser parte de algo importante y significativo.
Queremos rescatar una historia, en la cual tu hayas sido el protagonista principal y en la

cual sentiste que estabas impactando en los resultados de la empresa …un momento en el que
recibiste el reconocimiento de tus jefes que vieron la aplicación de tus conocimientos... o el
agradecimiento de un cliente por tu labor profesional .... la mejora de un proceso que redujo
costos o mejoró el servicio ...
Te pido que cuentes esa historia sobre ese momento culminante de tu labor profesional,
personal o familiar, en la cual tú hayas sido el principal protagonista.
• ¿Qué fue lo que tú hiciste tan bien para que esa historia fuera tan especial?
• ¿Qué fue lo que hicieron otros para facilitar que esa historia sea realidad?
• ¿Cuáles fueron las condiciones que permitieron que eso sucediera?
• ¿De qué manera contribuyeron los sistemas, los procesos, las estructuras, u otros
factores organizacionales para que se diera ese tiempo?
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3. Imagen del Futuro.
Ahora, me gustaría que imaginaras que te estamos en el año 2019 y que acabas de despertar
de un largo sueño, diez años adelante en el futuro.
Te despiertas y descubres que varias cosas han cambiado para bien.
Tu vida es próspera, te dedicas a trabajar en lo que te gusta, obtienes los ingresos necesarios
para realizar tus metas además de recibir el reconocimiento de tus clientes, colegas y amigos.
Describe brevemente lo que ves en el futuro ...
• ¿Qué es lo que ha cambiado...qué estás haciendo tú...cómo ha cambiado tu trabajo...qué

es lo que ha cambiado más desde el 2009?
• ¿Por qué te admiran tus amigos, familiares, clientes o colegas?

¿A qué se atribuye tu buena reputación profesional ?
• ¿Cuál es el foco de tu práctica? ¿En qué te destacas?
4. Mis Deseos
Ahora, manteniendo esa imagen en tu mente, formula tres deseos que te gustaría ver
realizados en el futuro y cuyo logro se haya debido en parte a que tú has podido aplicar las
habilidades que posees que te benefian a ti y a los que te rodean.
1.
2.
3.
3
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Las Palabras tienen Poder
El lenguaje dirige nuestros pensamientos hacia direcciones específicas y, de alguna
manera, nos ayuda a crear nuestra realidad, potencializando o limitando nuestras
posibilidades. La habilidad de usar el lenguaje con precisión es esencial para una buena
comunicación.
1. Cuidado con la palabra "NO".

La frase que contiene NO, para ser comprendida, trae a la mente lo que está junto a
ella. El NO existe apenas en el lenguaje y no en la experiencia. Por ejemplo: piensa en
"NO"... No viene nada a la mente. Ahora, voy a pedirte, NO PIENSES EN EL COLOR
ROJO... Te pedí que NO pensaras en el color rojo y probablemente pensaste. Habla
en positivo, di lo que quieres y no lo que no quieres. Tú atraes lo que hablas. “No
quiero engordar” atrae gordura”.
. . . . . . .
2. Cuidado con la palabra "PERO", que niega todo lo que viene antes.
. .
"Pedro es un muchacho inteligente, PERO..."
. Sustituye el PERO por Y, cuando sea oportuno.
3. Cuidado con la palabra "INTENTAR", que presupone la posibilidad de falla. "Voy a

intentar reunirme contigo mañana a las 8". En otras palabras: Existe una gran
posibilidad que no vaya". Evita INTENTAR, ¡Sólo Házlo!
4. Cuidado con "NO PUEDO" o "NO LOGRO", que dan idea de incapacidad personal.
Usa NO PODÍA o NO LOGRABA, que presupone que vas a lograr, que vas a poder.
5. Cuidado con las palabras "DEBO", "TENGO QUE" que presuponen que algo
externo controla tu vida. En lugar de ellas usa YO QUIERO, YO DECIDO.
6. Habla de los problemas o de las descripciones negativas de ti mismo, utilizando el

verbo en pasado. "Yo tenía dificultad en hacer esto..."
7. Habla de los cambios deseados para el futuro utilizando el tiempo presente del verbo.
Por ejemplo: en lugar de decir "Voy a lograr", di "Estoy logrando".
8. Sustituye el "SI" por "CUANDO". Por ejemplo: en lugar de decir "Si consigo ganar
dinero voy a viajar", di "Cuando consiga ganar dinero voy a viajar".
9. Sustituye "ESPERO" por SÉ. Em lugar de decir "Espero aprender eso", di "Sé que
voy a aprender eso". ESPERAR suscita dudas y debilita la acción.
10. Sustituye lo "CONDICIONAL" por lo PRESENTE.

En lugar de decir "Me gustaría agradecer su presencia", di "Agradezco su presencia".
El verbo en presente queda más fuerte y concreto.
Solange Aparecida G. Savarego

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People Principle
Ron Willingham
“Trate a las personas como si ellas fueran lo que deben ser

y ayúdelas a alcanzar lo que son capaces de ser”.
Johann W. Goethe
La gente crece hasta encontrar el nivel de las expectativas que Ud. tiene de
ellos. Fije altas expectativas para las personas, y ellas se desempeñarán cerca
de ese nivel. Fije bajas expectativas, y ellas se desempeñarán de acuerdo a ellas.
. . . . . . .
Veremos como las herramientas de Coaching, aplicadas en forma sincera y
. .
consistente, ayudan a lograr una mejora significativa en su personal.
. El gerente promedio puede producir mejoras de productividad significativas con un
Coaching positivo y efectivo, haciendo crecer a su personal y ayudándolo a desarrollar
sus capacidades, talentos y habilidades aun no descubiertas.
Todos nosotros necesitamos un Coach. La mayoría de las personas no trabajan,

aprenden ni crecen por si mismas hasta el grado que lo harían con la ayuda de
un Coach que les fija altos niveles de expectativas.
Si su personal es normal, 80 % de ellos están desempeñándose actualmente
bien por debajo de sus posibilidades. Solo el otro 20 % está altamente motivado
y desempeñándose en un nivel muy satisfactorio.
La enseñanza de Mohammed Alí
Un amigo mío, Art Zorka, un mago y conferencista que vivía en Atlanta, cuenta una
historia increíble que ilustra este punto:
Un día, estaba en el aeropuerto de New Orleans esperando un vuelo de regreso a
Atlanta. Al escuchar un murmullo fuerte de un grupo de personas, miró y vio a
Mohammed Ali caminando hacia él rodeado de periodistas y otras personas. Ali
caminó hacia donde estaba Art, se paró, lo miró y le dijo “Levántalas Campeón”.
No sabiendo que hacer, Art levantó sus puños como un boxeador. Esto debe haber
sido muy cómico, porque Art es apenas un poco más alto que un metro y medio. Ali se
rió y le dijo, “No, no” y luego le tomó las manos y se las giró dejando las palmas hacia
arriba. Luego le colocó un portafolio sobre las manos y lo abrió, mostrando todo tipo de
cosas para hacer magia.
“¿Haces magia?”, le pregunto Art, sorprendido.
“Sí”.
“Yo también hago magia”, respondió Art.
“Sí, lo sé”, dijo Ali.

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“¿Cómo sabes?”.
“Porque yo soy el más grande! Yo sé todo!” gruñó Ali.
Luego señaló la valija de Art apoyada sobre el piso, que tenía impreso la leyenda: “La
magia es un Arte desvaneciente”.
Ali consiguió que Art se sentara junto a él en el avión y durante todo el viaje a Atlanta
ambos hicieron todo tipo de magia. Art me contaba que no podía creer que las
enormes manos de Ali fueran tan ágiles y habilidosas.
Antes de llegar a Atlanta, Art le preguntó: “Campeón, yo doy conferencias todo el
tiempo. ¿No me contarías cual fue la mayor lección que aprendiste de la vida, así yo la
puedo compartir con la gente?”.
Ali pensó un momento y luego dijo, “Fue el 28 de enero de 1964, en Miami. Yo era
Cassius Clay, combatiendo con Sonny Liston por el titulo mundial de los pesos
pesados. Sonny era el hombre más fuerte de todos aquellos con los que había
combatido. Cada vez que lo golpeaba, me lastimaba yo más que él. Le pegué con todo
lo que yo tenia”.
“Cuando terminó el sexto round, yo estaba totalmente agotado. Ni siquiera podía
levantar los brazos. Tampoco podía levantarme para ir de nuevo al centro del ring”.
”Me voy a casa” le dije a Angelo Dundee, mi manager. “No voy a continuar”.
“Oyendo esto”, explicó Ali, “Angelo Dundee pasó su cuerpo sobre las sogas y me gritó
que estuviera listo para regresar al centro del ring”. “No puedo hacerlo. Me voy a casa”
le contestó Ali. En ese momento sonó la campana. Dundee lo empujó a Ali gritando le
dijo: “Anda y no vuelvas hasta que seas el campeón mundial de los pesos
pesados!”.
Debido a los gritos de Dundee, Ali juntó fuerzas, se puso de pie y caminó hacia el
centro del ring. El resto es historia. Sonny Liston no respondió a la campana y Ali se
consagró campeón.
Oyendo esto, Art supuso inicialmente que la lección de Ali era “Manténte de pie. Haz
un último esfuerzo. Levántate todas las veces que estés caído”. Pero no fue así.
Yendo al punto, Ali dijo, “Diga a sus audiencias que la mayor lección que aprendí
es que siempre hay que tener a alguien que a uno lo aliente y lo empuje y le haga
hacer cosas que ni uno mismo pensaba que podía hacer!. Esta es la mayor
lección que aprendí. Dígaselo así a sus audiencias”.
Ningún Coach exitoso le dice nunca a su jugador, “OK, sal y aprende todo lo que
puedas y practica lo que quieras, y juega lo mejor que puedas”. Ningún Coach seria
tan naive de pensar que sus jugadores se apremiarían a sí mismos lo suficiente para
desarrollar el nivel de capacidades y habilidades que se requiere para ganar. El
legendario Vince Lombadi dijo una vez, “Ud. tiene que lograr que los atletas
profesionales hagan lo que no quieren hacer y no les gusta hacer, pero que una vez
que lo hicieron están contentos de haberlo hecho”.
La mayoría de las personas se fijan estándares que están por debajo de sus
capacidades
La mayoría de las personas se fijan estándares inferiores a los que son capaces de
alcanzar. Esta es la naturaleza humana. Como gerente Ud. ya sabe esto, que fue bien
expresado por el gran escritor y estadista alemán Johann W. Goethe cuando dijo,
“Trate a las personas como si ellas fueran lo que deben ser y ayúdelas a alcanzar lo
que son capaces de ser”.
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El gran pensador Ashley Montagu expresó esto así, “Por el solo hecho de haber
nacido, cada ser humano tiene derecho al desarrollo y realización de su potencial
como ser humano”. Y fue el padre de la psicología moderna, profesor de Harvard y
prolífico autor William James, quien escribió lo siguiente: “Comparado con lo que
debemos ser, solo estamos medio despiertos. Solamente hacemos uso de una
pequeña parte de nuestros recursos físicos y mentales. Expresando esto con mayor
amplitud, el ser humano vive muy lejos de sus limites. Tiene varias clases de potencial
que habitualmente no usa”.
La gente vive muy por debajo de su potencial. Nosotros vemos esto en los
participantes de nuestros cursos. Pero, ¿sabe qué? En todo el mundo, en
numerosas organizaciones, la gente esta produciendo exactamente lo que los
gerentes o líderes esperan que ellos produzcan. Las personas caen en rutinas y
hábitos. Ellas tienden hacia niveles de productividad que ellos piensan que sus
gerentes consideran aceptables.
Después de un corto tiempo, estos niveles se convierten en creencias fijas acerca de

lo que ellos deben producir y pasan inconscientemente a ser sus “niveles de
posibilidad”. Independientemente de lo que una persona haga – vender, servir a
clientes, cargar camiones, cargar datos, producir cosas – sus creencias inconscientes
sobre “lo que es posible para mi producir” produce la auto-limitación. Lo que las
personas producen se hace consistente con como internamente se “ven” a sí mismas
produciendo.
Uno de nuestros clientes fue la Chevrolet Motor Division. Yo elaboré su programa

Integrity Selling ®, instalado en aproximadamente 900 grandes distribuidores. Otro
programa fue el desarrollo de un proceso diferente de satisfacción del cliente.
Haciendo esto, conocí su Departamento de Preocupaciones del Cliente. Recuerdo que
había alrededor de 500 jóvenes, brillantes y sagaces, atendiendo los teléfonos de un
centro de llamados. Durante los primeros tres meses en el trabajo, no sabiendo
cuál era la norma, los nuevos empleados atendían un promedio de 48 llamados
por día. A los empleados se les requería que tomaran al menos 25 llamados
diarios. Y, bastante extrañamente, después de seis meses, su atención de
llamados bajaban de 48 a 25 por día.
Inconscientemente, a lo largo del tiempo, ellos tendían a los niveles de las

expectativas mínimas aceptables de los gerentes. Indudablemente, habría otros
factores que influenciaban este comportamiento, pero el hecho es que el número de
llamados atendidos caía precipitadamente.
Lo cierto es que muchos gerentes comunicaban que nivel de producción era

aceptable, y su personal, inconscientemente, ajustaba su trabajo a ese nivel. Después
de ajustarse a este “estándar”, ellos continuaban en ese nivel. Es decir, los
paradigmas de los gerentes respecto de que ellos esperaban de su personal se
transformaban en estándares para su personal.
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El efecto Pygmalión
Desarrollar la autoestima positiva:
J.V. Bonet
Pygmalión, rey de Chipre, esculpió en marfil una estatua maravillosa de mujer. Tan
maravillosa que se enamoró de ella. Invocó a sus dioses y éstos hicieron que la estatua
cobrase vida. Pygmalión la llamó Galatea, se casaron y fueron felices.
El mensaje de este mito es el siguiente: Las esperanzas que concebimos sobre

una persona, de alguna manera se las comunicamos.
La expectativa positiva actúa favorablemente y anima a responder bien. Los niños

tienden a estudiar mejor si es mejor la relación personal con el profesor. De ahí la
importancia del "modo de mirar".
Las expectativas de los profesores, por ejemplo, tienen por sí mismas efectos
significativos en el rendimiento intelectual. Lo que el maestro comunica, cómo lo dice,
su rostro, su postura, etc. está transmitiendo a unos alumnos, más que a otros, que
esperan un mejor rendimiento de ellos; y en gran parte lo logran.
¿Cómo ser Pygmalión y ayudar a promover una autoestima positiva? Padres y

educadores podemos realizar una serie de gestos y comportamientos, a veces muy
pequeños, pero siempre significativos, que actúan como la gota de agua que cae
lentamente, un riego por goteo, cuyos efectos pueden verse a veces incluso a corto
plazo. Sugerimos las siguientes estrategias:
A) Mirar en positivo.
− Ver lo positivo de los hijos, para lo cual hay que estar alerta, en vigilancia
constructiva.
− Comunicar aprecio a los hijos con la cara, los gestos, el tono de las palabras;
dándole importancia en la manera de dirigimos a ellos o de tratarles.
− Sobreponerse al niño/a que me irrita. Para ello es interesante reflexionar por

qué me irrita (¿proyecté en él/ella falsas ilusiones? ¿no es cariñoso/a conmigo?
¿me molesta que quiera más a mi mujer/marido que a mi? ¿me hace fracasar
con sus preguntas?
− Muchos adolescentes creen que su mente no funciona bien, que sus

pensamientos no valen para nada, que sólo dicen "estupideces", como han
oído decir a sus padres o educadores; o se sienten profundamente
descalificados con gestos o manifestaciones no verbales.
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B) Actuar en positivo.
− Retar a los hijos, proponerles metas siempre un poco más altas de superación,
no arrojar la toalla.
− Dejar que ellos tomen sus decisiones, no abrumarles si se equivocan, volverles

a dar la oportunidad de elegir y equivocarse.
− No dejar de poner límites y exigir normas. Los niños permisivamente educados,

según las investigaciones, tienen menos autoestima. Los niños educados con
exigencia, con límites y firmeza, tienen más autoestima. La firmeza y la
cordialidad son posibles. Se puede censurar sin insultar, sin usar el verbo "ser".
Podemos gritar y encolerizamos sin ofender, sin clasificar ni diagnosticar, sino
defendiendo un valor, una norma, un derecho.
− Proporcionar pequeños éxitos para poder elogiarlos. En el caso de dificultades

académicas se trata de ayudarles a dar -con éxito- pequeños pasos en aquello
en que se fracasa. El éxito es lo que motiva a superarse a las inmediatas.
También es importante facilitarles éxitos en otras áreas (aficiones deportivas,
culturales, artísticas ... ), para hacerles sentirse competentes, capaces de
hacer bien algunas cosas, y dejar de concentrarse obsesivamente en aquello
que hacen mal.
Nuestra propia estima.

Para ser buen Pygmalión necesitamos desarrollar nuestra autoestima positiva. Cuanto
más alta sea, no sólo lograremos mayor felicidad personal, sino más eficacia como
educadores. Las personas tristes, angustiadas e inseguras no suelen ser buenos
educadores. J.V.Bonet aconseja tres tipos de ejercicios personales:
A) Afirmación recibida. Habituarse a recibir con agrado, deleitarse, ponerse contento

con el afecto, la atención y el aprecio recibidos. El psicólogo Powel cuenta que cuando
alguien le alababa sinceramente, en vez de decir "no, no soy nada', añadía
"extiéndase, por favor, extiéndase..."
B) Afirmación propia. Animarse a si mismo, hablarse tiernamente, comprenderse,

perdonarse. Tratarse con humor, reírse de uno mismo. Es importante fijarse en
nuestras cualidades y aciertos, que ordinariamente son muchos más que los errores y
defectos
C) Afirmación comparada, que consiste en inspirar en los que nos rodean la

expectativa positiva, haciéndoles conscientes de los aspectos, cualidades y actitudes
positivas que tienen, con alabanzas sinceras, o en algún caso con críticas
constructivas y cariñosas. Si nos entrenamos con los adultos que nos rodean,
empezando por la pareja en el matrimonio, los compañeros de trabajo, etc. seremos
más fácilmente capaces de hacer siempre esto con los hijos.
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Sugerencias para sus Sesiones de Coaching
1. Pregunte sobre sus metas y objetivos.
a. Pregunte, “¿Con qué metas está Ud. trabajando y donde está con respecto a
ellas?”.
b. Pregunte, “Qué restricciones / limitaciones le impiden llegar a esas metas?”.
c. Pregunte, “Qué habilidades, actividades o comportamientos le ayudarán a
superar esas restricciones / limitaciones y alcanzar las metas?”.
2. Escuche sin distracciones ni interrupciones.

a. Escuche las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal.
b. Guíelo/a y pregúntele. Ayúdelo/a a descubrir sus propias respuestas.
c. Crea que las respuestas están dentro de él / ella, esperando ser descubiertas.
3. Adiestre (Haga Coaching) trasmitiendo conocimientos, habilidades o acciones

a. Ayúdelo/a a afrontar las restricciones / limitaciones, problemas, o áreas de
mejora.
b. Sugiera una acción que lo/a ayudará a superar las actuales restricciones /
limitaciones
c. Mantenga la responsabilidad sobre los hombros de él / ella, no sobre los suyos
4. Elogie comportamientos específicos.

a. Señale talentos, competencias, actitudes, conocimientos o habilidades
especificas que él / ella posee y que le ayudarán a alcanzar las metas.
b. Exprese su creencia que él /ella hará lo que sea necesario para lograr el éxito.
c. Explíquele el potencial que Ud. ve en él / ella, que él / ella no ve en sí mismo/a.
5. Desafíelo/a a alcanzar su máximo potencial.

a. Pídale que se comprometa con metas, resultados y tiempos específicos.
b. Explíquele que Ud. le hará seguimiento y lo/a mantendrá responsable.
c. Agradézcale y recuérdele cuan importante es para la organización.
Para que este proceso comience a dar resultados, debo decirle que Ud. necesitará
hacer una media docena de estas sesiones antes de que ellos/as se sientan
confortables con el proceso. Le recomiendo que al principio siga el modelo en forma
estructurada. Téngalo a la vista en una hoja o tarjeta y úselo como guía cuando
conduzca una sesión de Coaching.
Las personas producen más cuando los gerentes le dan regularmente Coaching.
Sesiones regularmente programadas de Coaching ayudan a mejorar el

desempeño de casi todos, teniendo en cuenta estos puntos.
1. Estas sesiones de Coaching deben realizarse en un lugar completamente privado,

donde no estén permitidas interrupciones ni distracciones.
2. Comunique a la persona a la que le da Coaching que nada es más importante que
esa sesión.
3. La sesión puede ser hecha en 15 minutos. Ud. tiene que disciplinarse realmente
consigo mismo y seguir cuidadosamente el proceso o le tomará más tiempo. Es
más efectivo cuando Ud. desarrolla sucintamente cada uno de los pasos.
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Veamos algunas sugerencias que pueden aumentar la efectividad de su
Coaching.
1. Recuerde el principal objetivo del Coaching: Antes de cada sesión identifique

claramente su propósito: hacer crecer a la gente.
2. Trate a las personas como individuos únicos. Mídalos en comparación con ellos
mismos, no versus otros.
3. Acepte a las personas como ellas son. Ud. no puede cambiarles su conjunto
emocional básico. Acepte sus debilidades y construya sobre sus fortalezas. Todos
tienen fortalezas y debilidades. Ud., reforzará todo aquello sobre lo cual se
enfoque. No trate que la gente elimine sus debilidades (que deje de ser tímido,
ansioso, etc..) Deje que ellos le digan cuales son las áreas que ellos desean
mejorar. Esto les permite hacerse cargo de sus limitaciones sin afectar su ego.
4. Desafíe a las personas a establecer metas de relativamente corto plazo.
Sugiérales que se focalicen en mejoras de 5 a 10 %. Esto les dará objetivos que
podrán alcanzar en plazos relativamente cortos. Cuando los alcancen, hágales fijar
otras metas de 5 a 10 % de mejora. Metas de corto plazo les darán frecuentes
éxitos y gratificaciones.
5. Practique aprendizaje por medio de descubrimientos. Esto implica hacerle
preguntas a las personas, más que darles las respuestas. Las personas son más
aptas a aprender, recordar y practicar algo cuando ellas mismas lo descubren, que
cuando se les dice eso.
6. Tome breves notas. Escriba sus metas y otros importantes puntos que querrá tener
en cuenta durante la preparación de su próxima reunión de Coaching.
Escuche mas que hablar
Su objetivo con el Coaching es ayudar a las personas a aprender y mejorar su

desempeño. Ellas raramente hacen esto porque Ud. les dice lo que tienen que
hacer. Si esto funcionara, Ud. tendría pocos problemas con la productividad de
sus empleados, ya que todo lo que Ud. tendría que hacer es decirles lo que tienen
que hacer y como hacerlo, para que hagan su trabajo perfectamente. No hay
problemas. La vida sería bastante fácil, no es así?
Como dice un viejo proverbio chino, “Oigo y olvido. Veo y recuerdo. Hago y entiendo”.
Los pasos 1 y 2 (preguntar sobre metas u objetivos y escuchar sin distracciones ni

interrupciones) tomará las tres cuartas partes del tiempo de su sesión. En estos pasos
Ud. está haciendo preguntas apropiadas y escuchando - usando 20 % del tiempo en
preguntas y 80 % en escuchar.
Ahora, cuanto mayor sea la personalidad de “hacedor” que Ud. tiene, más difícil le
será hacer preguntas que hagan pensar y descubrir cosas, y le resultará más fácil
decirle a las personas lo que Ud. quiere que sepan, que quedarse quieto y escuchar.
Así que tendrá que convencerse a Ud. mismo del valor de este proceso y ajustar su
comportamiento natural en consecuencia.
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Sus creencias sobre ellos los influenciaran fuertemente
Ud. impacta mucho más a las personas cuando sus sesiones de Coaching son
positivas y constructivas y les transmite sus creencias sobre sus habilidades, Creo
firmemente que los tres factores siguientes influencian fuertemente la productividad de
las personas:
1. El grado en que Ud. sinceramente cree que ellos pueden alcanzar un mejor
desempeño.
2. El grado en que ellos creen que Ud. lo cree.
3. El grado de confianza, respeto mutuo y rapport que existe entre Ud. y ellos.
El nuevo rol de un Gerente
Lo que presenté en este capitulo, así como en todo el libro, puede llevarlo, como
supervisor o gerente, a un rol diferente al que tradicionalmente ha sido pensado. Este
cambio de rol lo lleva de una persona que gestiona procesos, presupuestos,
actividades o resultados finales, a una persona que hace crecer a su personal.
Para obtener mayor recompensa y satisfacción para Ud. mismo/a, Ud. debe lograr
hacer más a través de sus empleados. Para triunfar en los años venideros, Ud.
debe aumentar la productividad individual de sus empleados, y para hacer eso,
Ud. tendrá que aprender a hacerlos crecer. Ud. debe ser tan talentoso/a para
hacer crecer a las personas como lo es para gerenciar procesos. En muchos
casos, esto implica conocimientos y habilidades totalmente nuevos.
El Rol de un buen líder
Permítame mencionar algunos rasgos y actitudes que son importantes para un

Coaching efectivo. Tomemos un momento para definir su rol:
1. Escuchar mucho y obtener feedback de su personal sobre su desempeño en el

trabajo en el trabajo o su cumplimiento de objetivos.
2. Hacer preguntas que lleven a sus empleados a descubrir sus habilidades,
necesidades y oportunidades de mejora.
3. Ver más fortalezas en ellos que las que ellos ven en sí mismos.
4. Darle habilitación (empowerment) creyendo y teniendo confianza en ellos.
5. Obtener el compromiso de ellos sobre actividades y resultados específicos.
6. Liderar con el ejemplo
7. Demostrar una actitud positiva todo el tiempo – acerca de su trabajo, de la
organización y de la alta gerencia.
8. Demostrar consistencia en su comportamiento personal y su relación con los
empleados.
9. Entender que distintas personas tienen distintas necesidades.
10. Mantener optimismo y confianza en la dirección de su organización.
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Su rol NO es:
1. Dominar la conversación y decirle a su personal que ellos no están haciendo bien

algo o que deben hacerlo mejor.
2. Focalizarse más en sus debilidades que en sus fortalezas.
3. Criticar o humillar.
4. Rehusar elogios y aliento.
5. Predicar en vez de liderar.
6. Criticar su organización o su management
7. Mostrar favoritismos.
8. Decir una cosa y hacer otra.
9. No cumplir con lo dicho.
10. Ser cínico y suspicaz
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La Empresa Emergente
de Rafael Echeverría
• El mecanismo de “mando y control” consistía en ordenarle al trabajador

exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento.
• Este tipo de regulación opera estableciendo un “techo” al rendimiento del
trabajador. Lo máximo que éste puede hacer es cumplir con lo que se instruye.
• Para que este mecanismo de regulación funcione, requiere sustentarse en la
emocionalidad del miedo.
• A la distinción entre trabajo manual y trabajo no manual hay que agregar la
consideración de “trabajo rutinario” y “trabajo creativo”. Aquél es susceptible de ser
automatizado por tecnología, generalmente de tipo informático.
• La diferencia más importante entre trabajo creativo y rutinario estriba en la
capacidad de generación de valor de cada uno de estos trabajos. En un entorno de
cambio permanente el trabajo creativo resulta determinante para la supervivencia
de la empresa.
• La labor del trabajo creativo es la preservación y generación de oportunidades de
negocio en la empresa. Estos trabajadores operan con cuestiones muy sutiles: las
posibilidades y los compromisos. Todo ello se hace a través del lenguaje.
• Distinguimos dos categorías dentro de los trabajadores creativos que recurren al
poder de la palabra: aquellos que están fundamentalmente a cargo del manejo de
contingencias y aquellos cuya labor es la innovación. Los primeros operan dentro
de espacios de posibilidad ya definidos y su responsabilidad es mantener abierto
ese espacio de posibilidad manejando las contingencias evitando que ese espacio
se cierre. Es el caso de los gerentes.
• El trabajador innovador está en la búsqueda de nuevas posibilidades, de nuevos
espacios, nuevas inquietudes, nuevos productos, procesos, etc. Lo que una
empresa produce, en realidad, son oportunidades de negocio.
• Todo trabajador no manual puede contener los tres tipos de labor: rutinarias,
contingentes e innovadoras.
• La tridimensionalidad del trabajo: el trabajo en una empresa debe reconocer la
presencia de tres dimensiones diferentes: 1) la tarea individual, 2) las actividades
de coordinación, 3) el trabajo reflexivo de aprendizaje.
• Dice el filósofo francés Gastón Bachelard: “un problema sin solución suele ser un
problema mal formulado”.
• El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en acción, en estado práctico,
nos conduce a la noción de conversación. La palabra no existe por sí sola, siempre
existe en una relación con otro, aunque ese otro sea yo mismo. Pues bien: esa
relación en que toda palabra inevitablemente nos coloca es lo que llamamos
“conversación”.
• Podemos desagregar, así como lo hizo Taylor con el trabajo manual, el poder
transformador de la palabra en un conjunto específico y concreto de
competencias conversacionales.
• Para poder intervenir en las actividades de coordinación es preciso aceptar el
carácter conversacional de la coordinación y reconocer las competencias
conversacionales específicas que en ella participan.
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• Dentro del capital intelectual que posee una empresa, una parte muy importante
guarda relación con la capacidad reflexiva. No basta con saber ejecutar
determinadas acciones directas, resulta cada vez más importante saber trabajar
sobre la forma en que trabajamos, resulta cada vez más importante desarrollar
capacidad reflexiva.
• Donald Schön, el ya desaparecido profesor del MIT, nos reitera que ha llegado el
momento de corregir la separación que a nivel de la sociedad global hemos
establecido entre trabajo y pensamiento, entre acción y reflexión. No disponemos,
y resultan cada vez más urgentes, metodologías suficientes para sustentar un tipo
de reflexión diferente de aquella a la que estamos acostumbrados. Se requiere,
una reflexión en la acción. El profesional del futuro requiere transformarse en un
practicante reflexivo, que sepa integrar acción y reflexión, de manera de producir
un permanente enriquecimiento de su hacer.
• Es necesario erradicar la complacencia, el sentido de satisfacción que pueda
producirnos la manera como hacemos las cosas en el presente y que nos lleva a la
inmovilidad. El presente siempre puede ser mejorado, superado. Lo que atrae al
comportamiento se ha desplazado hacia el futuro. Desde allí opera. Como nunca,
es el futuro en que determina lo que hoy se hace.
• El énfasis de la empresa del futuro deberá desplazarse de un control se acciones,
para lo cual descubrirá no estar capacitada, a una gestión de resultados. Pero no
se trata de esperar a que se produzcan los resultados, sino que la gestión que
debe desarrollarse es una gestión de procesos, en cuanto son éstos los que
generan los resultados.
• Dice Michael Hammer: “ necesitamos volver a la idea según la cual las personas
no están enfocadas en una tarea determinada o una actividad aislada, sino hacia
un resultado. Y ¿qué produce ese resultado? : un proceso, no una tarea individual
sino un conjunto de tareas. El concepto tradicional de gestión de empresa está
llegando al final del camino. La noción de gestión como idea significante en sí,
como una parte importante de la organización, está obsoleta. Creo que habrá tres
tipos de personas en la organización del futuro: tendremos una gran mayoría que
serán los creadores de valor agregado, los que harán el trabajo real, ya sea trabajo
rutinario o altamente creativo. Tendremos un pequeño conjunto de coaches que
facilitarán su trabajo y les capacitarán y tendremos un puñado de líderes que serán
los que dirijan la organización”
• El nuevo perfil de autoridad: el coach. El jefe ya no está allí para ordenarle al
trabajador lo que debe hacer. ¿Para qué está entonces?, fundamentalmente para
dos cosas: primero, para asegurar que lo que el trabajador haga sea coherente
con lo que quiere la empresa. Segundo, y esto es importante, para asegurar que el
trabajador pueda hacer su trabajo en las mejores condiciones posibles, para poder
alcanzar su máximo rendimiento. En otras palabras, el jefe está allí, entre otras
razones, para facilitar su rendimiento, para servirlo.
• Ken Blanchard sostiene: “ en la pirámide habitual, el jefe es siempre responsable y
los subordinados se supone que están dispuestos a aceptar al jefe. Cuando Ud.
vuelve la pirámide al revés, dichos papeles se invierten. La gente se convierte en
responsable y la labor de la dirección consiste en estar bien dispuesta hacia ellos.
Esto crea un ambiente muy diferente para la puesta en práctica. Si Ud. trabaja
para su gente, su propósito como líder consiste en ayudarles a alcanzar sus
objetivos. La labor de la puesta en práctica de los líderes consiste en ayudar a la
gente a triunfar apoyándoles y eliminando las barreras, de manera que puedan
alcanzar los objetivos que harán que la visión se convierta en una realidad”.
15
Tel: (598-2) 915.1252 -
• Qué es un coach?: es alguien que, provisto de distinciones y competencias que
otra persona no posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que
interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve y
conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de
desempeño a los que aspira.. La tarea fundamental del coach es precisamente la
de facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción
y el aprendizaje. Por tanto, son facilitadores del aprendizaje, éste es su dominio de
competencias.
• La empresa del futuro tenderá, por lo tanto, a constituirse como una articulación
horizontal de redes, con gran flexibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con
gran movilidad horizontal entre sus distintos empleados, que pasarán de una tarea
a otra, de un tipo de responsabilidad a otra diferente.
• Los parámetros de la empresa emergente:
EMPRESA EMPRESA
CRITERIOS EMERGENTE
TRADICIONAL
Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del trabajo Destreza física La palabra

Competencias
Clave de la productividad Movimientos y tiempos
conversacionales
Rediseño de procesos
Mecanismo de coordinación Línea de ensamblaje
(workflow)
Locus reflexivo Localizado: el ingeniero Difuso: practicante reflexivo
Mecanismo de regulación “mando y control” Autonomía responsable
Carácter de la regulación “techo” “piso”
Emocionalidad de base Miedo Confianza
Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipo de organización Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible

Aprendizaje organizacional
Criterio guía Estandarización
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¿Para qué contar con un Coach?
"El coaching es un proceso interpersonal de aprendizaje que ocurre

entre dos personas con el propósito de optimizar el rendimiento y el
bienestar de una de ellas"
"Este proceso trata de clarificar los valores y visiones, así como del
establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que la persona
pueda ser más efectiva."
"Una herramienta de desarrollo basado en procesos conversacionales

efectivos e inteligentes, que facultan a otros para generar acciones y
obtener resultados de alto desempeño"
Desempeño = potencial - interferencias
Algunos de los motivos por los que las personas deciden iniciar un
proceso de Coaching:
Para estar mejor organizado. Para clarificar nuestros valores y establecer
metas realistas. Para rediseñar aspectos de nuestro trabajo que no nos gusta
cómo lo estamos realizando. Para equilibrar las distintas facetas de tu vida
(profesional, salud, familiar, social, ...). Sentirse más seguro en el desempeño
de un rol. Hacer una mejor gestión del tiempo, y librarse de las cosas no-
importantes. Desligarnos de los anclajes del pasado. Para desarrollar las
habilidades sociales. Obtener una fuente de apoyo en momentos de transición.
Para tener un punto de vista externo y objetivo sobre nuestra actuación. Para
que te hagan un seguimiento y vayas avanzando hacia tus objetivos superando
los momentos de inercia y desánimo. Al asumir nuevas responsabilidades.
Para obtener retroalimentación acerca de tu nivel de desempeño que te
permita saber si te acercas o te desvías de tus objetivos. Mejorar la habilidad
de relacionarte con los demás. Aumentar nuestro autocontrol. Para desarrollar
las habilidades para poner en práctica lo que aprendemos. Perfeccionar tu
liderazgo, mejorando en la dirección de personas. Para ayudar a los demás.
Mejorar el ambiente laboral Superar situaciones difíciles. Aumentar el
desempeño en el trabajo.
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Los 5 Pasos De La Sesión De Coaching
“Las personas crecen hasta donde creen
que es la creencia que Ud. tiene de ellos”
Proceso de Coaching
1. Pregunte sobre sus metas y objetivos.

d. Pregunte, “Con qué metas y objetivos está Ud. trabajando y dónde está con
respecto a ellas?”.
e. Pregunte, “Qué restricciones / limitaciones le impiden llegar a esas metas?”.
f. Pregunte, “Qué habilidades, actividades o comportamientos le ayudarán a
superar esas restricciones / limitaciones y alcanzar las metas?”.
2. Escuche sin distracciones ni interrupciones.

d. Escuche las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal.
e. Guíelo y pregúntele. Ayúdelo a descubrir sus propias respuestas.
f. Crea que las respuestas están dentro de el / ella, esperando ser
descubiertas.
3. Trasmita mensajes (conocimientos, habilidades o ideas)

d. Ayúdelo a afrontar las restricciones / limitaciones, problemas, o áreas que
necesita mejorar.
e. Sugiera una acción que lo ayudará a superar las restricciones de acercarse a
las metas.
f. Mantenga la responsabilidad sobre los hombros de él, no sobre los de Ud.
4. Reconozca avances y elogie comportamientos específicos.

d. Señale talentos, competencias, actitudes, conocimientos o habilidades
especificas que él / ella posee y que le ayudarán a alcanzar las metas.
e. Exprese su creencia que el /ella hará lo que sea necesario para lograr el
éxito.
f. Explíquele el potencial que Ud. ve en él / ella, que él / ella no ven en si
mismos.
5. Desafíelo/a a alcanzar su máximo potencial.

d. Pídale que se comprometa con metas, resultados y tiempos específicos.
e. Explíquele que Ud. le hará seguimiento y lo/a mantendrá responsable.
f. Agradézcale y recuérdele cuan importante es para la organización.
“La mayor parte de las personas se fijan estándares

que están muy por debajo de sus capacidades.”
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La Sesión de Coaching
Como preparar una sesión de Coaching
Para cada sesión de coaching tómese unos minutos y prepárese haciendo lo

siguiente:
1. Revea sesiones previas de coaching. Obtenga una percepción de donde está
cada persona, cuales son sus fortalezas y en cuales aspectos Ud. quiere que
mejoren.
2. Escriba unas pocas preguntas (usando la lista del punto anterior como guía) que
harán que cada persona piense y descubra lo que Ud. quiere que aprendan.
3. Visualice a las personas desempeñándose en el nivel que Ud. quiere que se
desempeñen.
Preguntas que puede hacer durante sus sesiones de coaching
Observe que la mayoría de estas preguntas contienen las palabras quien, que, donde,
por que, cuando, como. Éstas buscan respuestas que no son “si” o “no”.
1. ¿Cómo lo/a benefició nuestra última sesión de coaching?

2. ¿En qué metas específicas relacionadas a su trabajo está trabajando?
3. ¿Cómo mide lo que Ud. hace?
4. ¿Cómo está progresando hacia esas metas?
5. ¿Dónde está ahora con respecto a donde tiene que ir?
6. ¿Cuán realistas siente ahora que son sus metas?
7. ¿Cuáles son algunas actividades específicas que Ud. está realizando para
alcanzar sus metas?
8. ¿Cuál es su propia creencia de lo que es posible para Ud. para estar
alcanzando los cambios?
9. ¿Qué habilidades serán necesarias para alcanzar sus metas?
10. ¿Qué nuevos conocimientos necesita para alcanzar sus metas?
11. ¿Que nuevos hábitos de trabajo se requerirán para alcanzar sus metas
12. ¿En qué habilidades de administración de tiempo está trabajando?
13. ¿Qué factores, fuera del trabajo, están influenciando la calidad y productividad
de su trabajo?
14. Cómo describirían, las personas que trabajan alrededor suyo, su nivel de
habilidades?
15. ¿Cuáles me dirían, las personas que trabajan alrededor suyo, que son mayores
fortalezas?
16. ¿Cuál rasgo personal está actualmente tratando Ud. de mejorar?
17. ¿Cuáles son algunos pensamientos que Ud. tiene acerca de cómo mejorar
nuestra productividad general?
18. ¿Cuáles son algunos caminos por los cuales Ud. piensa que podemos mejorar
la efectividad de nuestro equipo?
19. ¿Cómo puedo ayudarlo a que Ud. haga mejor su trabajo?
20. ¿Qué acciones específicas puedo hacer yo para darle soporte en la obtención
de sus metas?
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EL SISTEMA DE COACHVILLE (*)
Estilos de Comunicación
. .Clarificadores
. . .
Competencias . .Productos. .
.
Marcos/
Perspectivas
CoachVille es la comunidad de Coaches más grande del mundo y este sistema fue diseñado por su
fundador, Thomas J. Leonard, el creador del coaching moderno.

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EL SISTEMA DE COACHVILLE (*)
LAS COMPETENCIAS
Las sesiones de Coaching son generalmente

breves. Escuchando lo que el interlocutor dice y no
dice, cuestionando lo que usted oye, presionando
Genera conversaciones por claridad y compartiendo lo que sabe y siente,
estimulantes puede lograr una conversación provocativa.
La clave es diferenciar una conversación
provocativa de una charla amena.
. . . . . . . .
Le ayuda a hacer más en menos tiempo, de lo que
.
. Expande los esfuerzos
de su interlocutor
podría hacer por sus propios medios. Reconoce
sus logros y lo anima a repetirlos. Da apoyo.
La clave es expansión, no presión.
Le ayuda a separar lo urgente de lo importante.

Analiza qué es lo verdaderamente importante en
Pone rumbo a lo una situación. Busca administrar mejor el tiempo y
más importante focalizar sus energías.
La clave es ser proactivo en vez de reactivo
Es claro en su forma de hablar. Elimina

generalidades (“siempre”, “nunca”),
Comunica interpretaciones equivocadas, espejo social
Limpiamente (“debo”, “debería”) y se concentra en la realidad.
Se hace responsable de cómo le entienden, no
sólo de lo que dice.
La clave es limpio vs. cargado.
Es importante expandir la visión y los

pensamientos de su interlocutor, invitándole a
probar nuevas maneras de hacer las cosas,
Explora nuevos modelos, nuevas metas. Le ayuda a
Nuevos territorios evolucionar, más que a desarrollarse.
La clave es exploración vs. rutina.
(*)
Fuente: Coachville
Estas “competencias” son habilidades que se adquieren con la práctica y nos

ayudan a nosotros y a nuestro interlocutor a ganar autonomía, responsabilidad y
efectividad.

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LOS CLARIFICADORES
Urgente o ¿El asunto es importante o

Importante “simplemente” urgente?
Agendado o ¿Está la persona agendando el asunto o

Evitado lo está evitando?
Preciso o ¿Lo que sucede es la causa del

Interpretación problema o sólo un síntoma?
Respuesta o ¿Está actuando frente al problema o sólo

Reacción reaccionando?
Aceptación o ¿Está aceptando un cambio un desafío o

Resistencia resistiéndose a él?
“Saber escuchar” es fundamental, ya que si nuestro interlocutor dice X y

nosotros escuchamos Y, luego nuestra respuesta no va a ser adecuada para la
situación.
Los Clarificadores nos ayudan a interpretar correctamente el “fondo” de la

conversación, de tal manera de poder ayudarlo a entender su situación y focalizarlo en
acciones proactivas.
El objetivo es llevar a la persona a su “zona de control”, donde pueda realizar cualquier

tipo de acciones que dependan exclusivamente de ella. Tal vez no pueda resolver
todos los asuntos (porque no tiene las facultades, el conocimiento o los recursos), pero
al menos puede hacer algo para encaminar una solución.
Hay que evitar respuestas del tipo: “no sé”, “no puedo”. Hay que cambiar la palabra
“NO” por “SI” y la palabra “PERO” por “Y”,
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LOS MARCOS O PARADIGMAS
La sola idea de fracasar en algo, nos llena de

preocupación y a veces de pánico. A su vez
estos dos elementos nos llevan a la inacción o a
buscar otros culpables (colegas, el gobierno,
Todo tiene solución, factores externos, etc..) Con este marco las
o no la tiene preocupaciones ceden y las energías se
concentran en encontrar una nueva solución y no
un culpable del pasado.
No importa lo bien que se estén haciendo las

cosas, siempre habrá una mejor manera de
hacerlo. Este marco nos estimula a cuestionar
Generalmente las maneras tradicionales de resolver un
hay un mejor camino problema y nos lleva naturalmente al concepto
de calidad continua, sin forzarla.
“Procrastinar” es dilatar una decisión o

emprender una acción. La falta del sentido de
urgencia es un gran freno a la ejecución.
Posponer es Conocer las causas de la postergación ayuda a
muy costoso las personas a ser más proactivas. Pueden estar
posponiendo por temor, falta de recursos, falta
de pautas claras, etc..
El Gerente, el Coach o el profesor, no siempre

tienen la respuesta. Además, el objetivo del
Coaching es que su interlocutor aprenda a
La respuesta está encontrar las respuestas y no limitarse a
en alguna parte preguntar que hacer. La respuesta puede estar
en el propio interlocutor, en un libro, en un colega
... Hay que buscarla ...
El vaso siempre puede estar medio lleno o medio

vacío. No hay trabajo ni negocio perfecto y
siempre creemos que “el jardín del vecino florece
El trabajo es mejor que el nuestro”. Concentremos nuestra
para disfrutarlo energía en los aspectos positivos y disfrutemos
de ellos. Los negativos ... tomemos acción para
mejorarlos, pero que no sean la excusa de
nuestras quejas o parálisis.
Dice Stephen Covey: “Si quieres que una persona mejore sus resultados, no
sólo debe cambiar su conducta, debe cambiar sus paradigmas”
Los paradigmas o marcos son tan poderosos que pueden hacernos crecer o
hundirnos, sin siquiera darnos cuenta que pasó. Tener unos marcos de referencia
adecuados nos ayuda a ser más efectivos y positivos. No es pintar la vida color de
rosa, es simplemente ponerle un marco adecuado.
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LOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN
Busca “Primero entender para luego ser

entendido”. Hace las preguntas adecuadas para
entender lo que le está planteando.
Percibe correctamente Ojo con interpretaciones apresuradas o
lo que está diciendo equivocadas, con filtrar lo que nos gusta y
aclarar conceptos. “¿Qué significa para ti ____
en el contexto de esta situación?
Las experiencias, conocimientos y personalidad

de las personas, son todos diferentes. Lo que
para uno es algo muy simple (hablar en público),
Toma en serio las preocupaciones para otros es una verdadera tortura. Respetar a
de su interlocutor nuestro interlocutor y ayudarle a superar su
preocupación elimina una barrera y fomenta su
autoestima.
El Coach no es un consejero ni un asesor. Desde

su rol no se espera que dicte sermones, que sea
Es inquisidor con avalanchas de preguntas, o que
colaborador imponga sus ideas. Esto puede hacerlo desde su
rol de Gerente, pero no de Coach.
La tentación de quien sabe más (o al menos cree

saber más) es lucirse con sus explicaciones.
Usar palabras simples es la mejor manera de
Usa palabras comunicarse. No diga: “Nuestra Misión es
simples simplificar los procesos que no agreguen valor a
los clientes”, cuando puede decir: “Nuestra
Misión es hacerlo simple”
Cada persona tiene su ritmo de compresión, de

razonamiento y de acción. Acompañe a su
Mantiene el ritmo interlocutor con su ritmo. Si es lento déle tiempo.
de su interlocutor Piense que si se apura ahora, y no lo entiende,
cometerá errores y perderá más tiempo y dinero
en el futuro.
Los “Estilos de Comunicación” son una guía práctica para lograr resultados
más efectivos. Una de las principales “Barreras a la Ejecución” es la falta de
CLARIDAD: las personas no saben lo que se espera de ellas. Y muchas veces
esto sucede por una mala comunicación.
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LOS ENTREGABLES: EL PRODUCTO DEL COACHING
La persona generalmente ve su propia

perspectiva y queda encerrado en ella. Usted
puede darle nuevas perspectivas sobre la
Perspectiva misma situación, en base e su experiencia,
posición, conocimiento, etc.
Todos necesitamos chequear que vamos por

el camino correcto y para ello necesitamos que
Validación validen nuestras acciones, planes, ideas, etc.
Frecuentemente las personas no ejecutan por

falta de recursos y lo peor es que tratan de
Recursos disimular esa escasez: tiempo, conocimiento,
contactos, etc. Podemos dar estos recursos en
forma de libros, cursos, administrar el tiempo
Un plan de acción ayuda a focalizarse y

disciplina nuestras acciones. Es especialmente
Plan de acción importante para personas que tienden a ser
muy creativas pero dispersas o aquellas que
tienen proyectos muy grandes y necesitan
desmenuzarlos en partes más pequeñas.
¿Cómo lo estoy haciendo? Es bueno ofrecer

nuestras observaciones y ser su espejo. Hay
muchas maneras de hacer las cosas. La forma
“correcta” no necesariamente es la misma
Feedback forma que lo haría el Gerente. Hay que
respetar los estilos de las personas y dar
pautas generales de acción.
Al final de una sesión de Coaching, su interlocutor tiene que “llevarse algo” y el

Coach entonces tiene que “entregarle” algo que le ayude a avanzar hacia sus
resultados. Estos son los “entregables” o el “producto” del Coaching.
Producto no es lo mismo que “resultado”. El resultado lo va construyendo la persona.

Estos productos añaden valor a nuestro interlocutor.
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Contrato Personal
Cómo redactar “Contratos” con uno mismo
1. Póngalo por escrito

Aunque parezca extraño hágalo. Esto le ayuda a pensar más claramente en sus
objetivos. El sólo hecho de escribirlo aumenta su chance de lograr sus metas un
60%
2. Considere los benéficos de adherirse al contrato .

Cumplir su contrato tiene que tener significado personal, algo que valga la pena
hacer.
3. Ofrézcase a sí mismo un reto razonable

Si el objetivo es muy fácil de lograr, carece de valor. Algo muy difícil termina en una
auto derrota y en la inacción. Considere su situación y sus recursos actuales de tal
manera que pueda lograrlo con cierto esfuerzo.
4. Redacte el contrato con un periodo de tiempo especifico

Si no se auto impone una fecha para terminarlo, probablemente nunca lo hará
5. No se apresure a redactar un contrato

Escriba lo que realmente va a poder cumplir. Piense que si no cumple alguien
(usted mismo) debería juzgarlo
6. Redacte contratos en términos específicos que pueda ver y medir

Sea claro en sus objetivos. “Ser feliz” no es medible, en cambio “Sonreír todas las
mañanas al levantarme” sí lo es.
7. Siempre que pueda redacte contratos en términos positivos

A menudo es más fácil pensar en lo que se quiere dejar o abandonar, más que en
lo que se quiere conseguir. El pensarlo en términos positivos (lo que quiero ser,
tener o hacer) conduce a la acción y orienta mejor nuestro rumbo.
8. Tenga el contrato siempre a mano y a la vista

NO guarde el contrato en un cajón, sino todo lo contrario. Póngalo bien a la vista.
Incluso algunas cláusulas es bueno que las vea a diario: pegue un cartel en el
espejo del baño, en el auto, en su agenda, etc. Todas las semanas cambie el
cartel del lugar para que no se transforme en un adorno más.
9. Comparta su contrato con alguien que usted respeta y en quien confía.

Al hacer publico su compromiso, eleva su energía y deseos de conseguirlo.
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¿POR QUÉ LAS PERSONAS HACEN LO QUE HACEN?
Imaginemos que queremos mejorar las condiciones del tránsito en cualquier ciudad del
mundo y veamos los pasos a dar para resolver el problema de fondo:
Paso 1. COMPRENDER LAS NECESIDADES DE PERSONAS CLAVE.

¿Cómo desean los conductores, transeúntes y demás ciudadanos que sea el tránsito
en la ciudad? La gente quiere que el tráfico sea FLUIDO Y ORDENADO.
Paso 2. Sin embargo, los RESULTADOS actuales se perciben que el tránsito es lento
y poco seguro, por lo tanto hay una brecha a cerrar.
Paso 3. Los resultados actuales son fruto de las CONDUCTAS (las cosas que hacen)
conductores e inspectores. Si vemos que la conducta de algunos Inspectores es no
tener flexibilidad, multar al mínimo error, etc., debemos pensar que es lo que los
estimula a hacerlo.
Paso 4. Las conductas están influenciadas por ciertos PROCESOS y SISTEMAS

(formales e informales), como puede serlo el sistema de remuneración. Si los
Inspectores cobran un porcentaje por cada multa, es el sistema el que marca su
conducta, no su propia decisión.
Paso 5. Los sistemas deben respaldar aquellas cosas que uno VALORA. Si la
organización valora “recaudar” , establece un sistema de remuneración que estimule
conductas tendientes a ese fin. Si valora un tránsito “seguro” el sistema debería
premiar las conductas que apunten a disminuir la cantidad de accidentes.
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COMO CAMBIAR ESTA SITUACION
Paso 1. Lo primero es clarificar la MISIÓN, es decir el propósito o la razón de existir

de esa organización, de tal manera que estén al servicio de las personas clave. En
este caso la gente quiere que el tránsito sea “FLUIDO Y ORDENADO”
Paso 2. Para sostener esta misión hay que desarrollar ESTRATEGIAS que sean
congruentes con la misma, como ser : mejorar la educación en el tránsito a nivel
escolar, liceal y adulto; una mayor exigencia a la hora de otorgar la libreta de
conducir, poner objetivos para bajar el nivel de accidentes, mejorar el estado de las
calles y su señalización, etc.
Paso 3. Los nuevos PROCESOS, entre ellos el de remuneración, ya no será como

porcentaje de las multas cobradas, sino que los premios a otorgar serán por bajar el
índice de accidentes en una zona asignada a un grupo de Inspectores, aumentar el
flujo vehicular en ciertas horas pico, etc.
Pasos 4 y 5. La nueva CONDUCTA ya no será la rigidez para multar, sino que

buscarán estar muy visibles para evitar accidentes y hacer que el tránsito fluya
ágilmente, de tal manera de lograr los RESULTADOS esperados.
“Si busca un cambio pasajero, procure cambiar las

conductas. Si busca un cambio perdurable, procure
cambiar sus paradigmas” Dr. Stephen Covey.
Por lo tanto si se desean obtener ciertos resultados (mayores ventas, mejor actitud en
las personas, que trabajen alineadas, etc.) no sólo hay que entrenarlos para mejorar
sus habilidades (capacitación tradicional), sino diseñar los sistemas que estimulen las
conductas deseadas.
Parte de nuestra tarea es ayudarlos a definir las metas cruciales de la organización,

diseñar los sistemas que estimulen conductas proactivas y disminuir las barreras que
impiden que las personas puedan ejecutar todo lo que quieren y saben hacer.
Además, mediante un proceso de Coaching, nos comprometemos conjuntamente con

la empresa a lograr determinados resultados y estamos dispuestos a asociar parte de
nuestros honorarios al logro efectivo de los mismos.
Esta metodología puede utilizarla en su trabajo o con su familia. Póngala a prueba y

experimente usted mismo los resultados. Será la mejor manera de evaluar la utilidad
práctica de aplicar este proceso.
28
Tel: (598-2) 915.1252 -
Introducción al Proceso de Coaching Personal
El principal objetivo de todo programa de capacitación es generar cambio:

cambio de conductas, actitudes, conocimiento, etc.
Así y todo, muchos dentro de la industria de la capacitación son profundamente

conscientes que crear cambios de conducta duraderos no es un proceso simple, y que
los métodos de capacitación tradicionales (es decir, talleres, seminarios, viideos y
libros) con frecuencia no logran rendir resultados mesurables a largo plazo.
Timm Esque, Consultor de Desempeño en Intel Corp., explica: “llegamos a la firme

conclusión sobre la cantidad de capacitación que es transferida con éxito al puesto de
trabajo es aproximadamente 10%...(lo cual) no significa, bajo ningún parámetro, una
muy buena recuperación de la inversión” (Performance Improvemente Quaterly,
Volumen 10, Número 2, 1997).
¿Cuál es la explicación para este impacto decreciente de la capacitación en el tiempo?

El problema no reside en los principios, sino en las prácticas.
“Capacitación es un término demasiado limitado para lo que en realidad se necesita.

Para prestar un servicio extraordinario es preciso educar. La capacitación les ayuda a
las personas a desarrollar destrezas, pero la educación les ayuda a adquirir
conocimientos.
Los ejecutivos yerran cuando consideran que sus empleados están capacitados
después de pasar por un programa específico de capacitación. El desarrollo de
destrezas y conocimientos es un proceso, no un suceso. El aprendizaje esporádico
genera mejoras esporádicas, el aprendizaje continuo produce el mejoramiento
continuo.
IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN TRADICIONAL
Porcentaje de
Participantes a la
Capacitación que:
Entienden el Desean Utilizar Intentan Cambian su Cambian su

Material el Material Incorporar el conducta al conducta al
Material cabo de 3 cabo de 12
Meses Meses
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Tel: (598-2) 915.1252 -
Proceso de Coaching Personal
«La gran meta de la educación no es el conocimiento, sino la acción»
HERBERT SPENCER
Un “coach personal” asignado guía a los participantes a lo largo del programa durante
un extenso período de tiempo (que oscila entre 4 semanas y 6 meses). Generalmente,
el coach y el participante trabajan juntos en sesiones semanales programadas de 30
minutos de duración por teléfono.
El curso general de cada sesión de coaching es guiado por un manual del

programa de coaching que contiene objetivos de las unidades, tareas previas y
posteriores a la sesión, ejercicios y referencias a otros recursos, todos ellos
diseñados para permitir a los participantes aplicar los principios a sus propias
vidas. Los materiales adicionales, como libros, audios o videos, se incluyen para
aportar amplitud y profundidad al contenido del programa.
Durante cada sesión de coaching, los coaches personales guían a sus alumnos a
través de la curricula del programa formulando preguntas, compartiendo experiencias,
practicando habilidades y exigiendo compromiso para la aplicación personal. Los
coaches registran los compromisos y las tareas para dar seguimiento en futuras
sesiones. Los coaches reconocen las necesidades individuales y hacen responsables
a sus alumnos de los compromisos que asumen y las metas que establecen.
Entre las sesiones de coaching, los participantes tienen tiempo de aprender, de

practicar y de formar nuevos hábitos y realizar cambios duraderos. Según el alcance
del programa, los alumnos pueden dedicar 1 a 10 horas fuera de sus sesiones de
coaching a la realización de las tareas y a su preparación para la próxima sesión.
APREDER COMPROMETERSE
HACER
30
Tel: (598-2) 915.1252 -
Para determinar si te conviene trabajar con un coach personal.
Indica en la siguiente escala, si las declaraciones siguientes son exactas (5), inexactas (1)
para ti en este momento de tu vida. Suma las notas y consulta la clave por debajo. Este
cuestionario te permitirá determinar si trabajar con un coach personal te puede convenir. Si
tuvieras cualquiera pregunta, ponte en contacto conmigo.
Inexacto Exacto Declaraciones
1 2 3 4 5 Tengo tiempo para invertir en mi mismo.
1 2 3 4 5 Puedo crear y mantener el compromiso conmigo mismo para trabajar en ello.
1 2 3 4 5 Hay una distancia entre donde estoy ahora mismo y donde quiero estar.
1 2 3 4 5 Estoy dispuesto a realizar el trabajo necesario para llegar a donde quiero llegar
1 2 3 4 5 Estoy dispuesto a cambiar mi comportamiento si fuera necesario para evolucionar.
1 2 3 4 5 Estoy bastante abierta/o para intentar cosas nuevas.
1 2 3 4 5 A mi coach le diré la verdad sobre lo que pienso, siento y hago.
1 2 3 4 5 Tengo paciencia para lograr mis metas sin tener en cuenta sólo resultados inmediatos.
1 2 3 4 5 Estoy dispuesto a recibir ayuda para hacerlo mejor o más rápido que si lo hago solo
1 2 3 4 5 Estoy dispuesto a invertir el dinero necesarios para lograr mis objetivos.
TOTAL (de las cifras seleccionadas)
Clave:
10-20 Quizá no es el momento adecuado para que trabajes con un coach personal.
21-30 Tu trabajo con un coach te puede ayudar con ciertas condiciones. Habla con tu coach.
31-40 Preparada/o, lista/o y deseosa/o.
41-50 Estás preparadísima/o. ¡Asegúrate que tu coach te pida el máximo!
31
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EVALUACION TALLER DE COACHING
1: Completamente insatisfactorio 6: Completamente satisfactorio
Taller 1 2 3 4 5 6
Grado de satisfacción con el Taller
Aplicabilidad de lo aprendido
Nivel de motivación durante el taller
Claridad de los materiales
Los temas vistos fueron novedosos para mi
Facilitador Dr. Guillermo Sicardi, MBA 1 2 3 4 5 6

Conocimiento demostrado
Habilidades de Presentación
Habilidad para motivar a la audiencia
Colaboración para aclarar dudas
Permitió una adecuada intervención de
todos los participantes
1: Totalmente en desacuerdo 6: Completamente de acuerdo
Actividades Post-taller 1 2 3 4 5 6
Es viable instrumentar lo visto
Necesitamos capacitación en algunos
temas
No tenemos tiempos para hacer
seguimiento
• Carga horaria del Taller Insuficiente .... Adecuada ..... Excesiva.......
• ¿Cómo podríamos mejorar esta actividad?
32
Tel: (598-2) 915.1252 -

Lecturas Materiales Coaching Empretec

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Coaching para

Una metodología para la optimización de

Dr. Guillermo Sicardi, MBA

Rincon 477 – Piso 8 – Oficina 801

Usted se encuentra en un determinado momento de su vida y ha llegado hasta aquí luego de

2. Una reciente experiencia culminante

Queremos rescatar una historia, en la cual tu hayas sido el protagonista principal y en la

• ¿Cuáles fueron las condiciones que permitieron que eso sucediera?

Te despiertas y descubres que varias cosas han cambiado para bien.

Describe brevemente lo que ves en el futuro ...

• ¿Qué es lo que ha cambiado...qué estás haciendo tú...cómo ha cambiado tu trabajo...qué

• ¿Por qué te admiran tus amigos, familiares, clientes o colegas?

• ¿Cuál es el foco de tu práctica? ¿En qué te destacas?

1. Cuidado con la palabra "NO".

3. Cuidado con la palabra "INTENTAR", que presupone la posibilidad de falla. "Voy a

6. Habla de los problemas o de las descripciones negativas de ti mismo, utilizando el

10. Sustituye lo "CONDICIONAL" por lo PRESENTE.

Solange Aparecida G. Savarego

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“Trate a las personas como si ellas fueran lo que deben ser

Todos nosotros necesitamos un Coach. La mayoría de las personas no trabajan,

La enseñanza de Mohammed Alí

Rincon 477 – Piso 8 – Oficina 801

Después de un corto tiempo, estos niveles se convierten en creencias fijas acerca de

Uno de nuestros clientes fue la Chevrolet Motor Division. Yo elaboré su programa

Inconscientemente, a lo largo del tiempo, ellos tendían a los niveles de las

Lo cierto es que muchos gerentes comunicaban que nivel de producción era

El mensaje de este mito es el siguiente: Las esperanzas que concebimos sobre

La expectativa positiva actúa favorablemente y anima a responder bien. Los niños

¿Cómo ser Pygmalión y ayudar a promover una autoestima positiva? Padres y

− Sobreponerse al niño/a que me irrita. Para ello es interesante reflexionar por

− Muchos adolescentes creen que su mente no funciona bien, que sus

− Dejar que ellos tomen sus decisiones, no abrumarles si se equivocan, volverles

− No dejar de poner límites y exigir normas. Los niños permisivamente educados,

− Proporcionar pequeños éxitos para poder elogiarlos. En el caso de dificultades

Nuestra propia estima.

A) Afirmación recibida. Habituarse a recibir con agrado, deleitarse, ponerse contento

B) Afirmación propia. Animarse a si mismo, hablarse tiernamente, comprenderse,

C) Afirmación comparada, que consiste en inspirar en los que nos rodean la

2. Escuche sin distracciones ni interrupciones.

3. Adiestre (Haga Coaching) trasmitiendo conocimientos, habilidades o acciones

4. Elogie comportamientos específicos.

5. Desafíelo/a a alcanzar su máximo potencial.

Sesiones regularmente programadas de Coaching ayudan a mejorar el

1. Estas sesiones de Coaching deben realizarse en un lugar completamente privado,

1. Recuerde el principal objetivo del Coaching: Antes de cada sesión identifique

Escuche mas que hablar

Su objetivo con el Coaching es ayudar a las personas a aprender y mejorar su

Los pasos 1 y 2 (preguntar sobre metas u objetivos y escuchar sin distracciones ni

El nuevo rol de un Gerente

El Rol de un buen líder

Permítame mencionar algunos rasgos y actitudes que son importantes para un

1. Escuchar mucho y obtener feedback de su personal sobre su desempeño en el

1. Dominar la conversación y decirle a su personal que ellos no están haciendo bien

• El mecanismo de “mando y control” consistía en ordenarle al trabajador

Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual

Fundamento del trabajo Destreza física La palabra

Mecanismo de regulación “mando y control” Autonomía responsable

Carácter de la regulación “techo” “piso”