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T. 6. DIRECCIÓN: LIDERAZGO

Elemento de competencia

• Identifica conceptos y teorías de liderazgo aplicables a la empresa turística

1. Liderazgo

1.1. Definición

No existe una única definición de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un
líder eficaz.

Algunas definiciones o creencias comunes sobre el liderazgo son las siguientes:

“Capacidad de movilizar personas y recursos con el fin de lograr tareas”.

“Conducción de equipos humanos para que aporten su máximo potencial en lograr fines deseados”.

“Capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros”.

“Capacidad para influir sobre los demás”.

Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las definiciones están
de acuerdo en un aspecto común: El liderazgo implica a más de una persona.

No se puede ser un líder sin un grupo de personas que sigan su misma dirección poniendo su confianza
en él.

El líder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados, grupo, organización o equipo, para liderarlos de
manera eficaz y ética.

El título de "jefe" o "gerente" no convierte automáticamente a la persona en un líder

Antes se pensaba que solo el gerente de más alto nivel tenía que ser líder y que todos los demás debían
seguirlo. Actualmente por el ambiente de trabajo competitivo, las empresas deben tener la capacidad de
adaptarse a los cambios.

La administración de la empresa moderna necesita que los ejecutivos que se encuentren en todos los
niveles jerárquicos de la organización sean líderes capaces de crear sus propios equipos de trabajo.

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Los grandes líderes realizan lo que prometen dirigen con el ejemplo y viven su visión. Un líder tiene que
tener una visión, la visión hace al verdadero líder. Establecer una dirección sensata, lograr que la gente
se identifique con ella y darle la energía de modo que sea hecha realidad sin importar los obstáculos. Es
una persona capaz de cambiar los pensamientos, sentimientos y acciones de un significativo número de
personas.

Todos los buenos líderes tienen una visión, saben hacia donde quieren llevar su organización. Los
líderes deben tener la capacidad de congregar a su alrededor a otras personas, de entusiasmar a otros
con la visión y delegar parte de la visión. Los líderes deben tener la capacidad de comunicar al público la
importancia de la visión.

1.2. Cualidades de un líder (Marínez Moreno, 2015, págs. 34-41)

Existen varias teorías sobre las cualidades de un líder, cuyos criterios no son necesariamente unánimes.
A continuación, se presenta una transcripción de las cualidades necesarias en el perfil de un líder que
plantea Martínez Moreno:

Motivación de logro: para plantear objetivos que suponen un reto para sí mismo y para el grupo y
además establece estrategias eficaces para conseguirlos, siendo perseverante en los esfuerzos.

Visión / Sentido de propósito: para no perder de vista en ningún momento el objetivo último del
proyecto en que se trabaja. Para trasmitir de forma permanente a sus colaboradores las metas y
objetivos a conseguir.

Autoconfianza: para permitirse la duda pero distinguirla de la inseguridad en las propias competencias
profesionales y entender que el ensayo error forma parte de determinadas actividades que difícilmente
pueden ser pautadas externa y objetivamente. Para trasmitir confianza y seguridad a otros que han de
utilizar los resultados de su trabajo.

Decisión / asunción de riesgos: para resolver problemas en situaciones complejas siendo consciente
de las consecuencias de las decisiones que se toman y asumiendo la responsabilidad de las mismas.

Perseverancia: para insistir en el trabajo y en la persecución de los objetivos cuando se realiza una
actividad profesional en la que no siempre los resultados que se obtienen son proporcionales al esfuerzo
que se aplica.

Innovación: para experimentar nuevas formas de hacer y considerar los procesos y procedimientos,
ideas y supuestos actuales como susceptibles de ser optimizados. Para introducir tensión creativa y
motivación por lo que todavía no se ha conseguido a través de la insatisfacción activadora que será capaz
de generar la implicación en el cambio y en la mejora.

Lógica de usufructo: para relacionar aquello que se hace o que se encuentra presente en una situación
con una utilidad. Se refiere a la capacidad de identificar oportunidades y de generar nuevas utilidades

Conciencia organizativa: para tener siempre presente que aquello que se decide o se realiza desde su
posición en la organización tendrá repercusiones en la dinámica, posibilidades y capacidad de toma de
decisiones en otras instancias de la organización o del colectivo. Para considerar formas de coordinación
de esfuerzos con otras partes de la organización a fin de optimizar la consecución de objetivos, fomentar
la productividad o aprovechar oportunidades.

Análisis / Síntesis: para identificar los detalles significativos en un contexto de abundancia de datos y
de contenidos informativos. Para comprender rápidamente las implicaciones de los detalles y de los
aspectos no directamente visibles o destacados. Para descomponer contextos y para contextualizar
contenidos

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Resolución: para hacer frente a problemas imprevistos y abordarlos y plantearlos desde la perspectiva
de la salvaguarda de los intereses de las partes implicadas

Adaptabilidad: para generar y utilizar diferentes estrategias de relación en función de la diversidad de

los profesionales con los que tiene que relacionarse sin por ello perder de vista los objetivos.

Comunicación: para expresar ideas y emociones y comprender las de otros. Para explicar y recibir
explicaciones, para conseguir que el otro capte los mensajes básicos que ha decidido trasmitir. Dirección
de equipos: para identificar las posibilidades de aportación de los diferentes participantes en un
proyecto. Para involucrar a las personas en proyectos y objetivos supra individuales. Para reconocer las
aportaciones de las diferentes miembros del equipo.

Desarrollo de colaboradores: para potenciar las competencias socio-profesionales de sus

colaboradores facilitando que se planteen objetivos de aprendizaje y de incorporación de nuevas
habilidades y conocimientos. Para facilitar que sus colaboradores asuman mayores responsabilidades
proporcionándoles progresivamente autoridad y capacidad de decisión. Para atender a cada uno de sus
colaboradores en función de sus necesidades, motivaciones, objetivos y capacidades específicas.

Sensibilidad relacional: para establecer vínculos de confianza con personas de la empresa y externas a
ella a fin de incorporar a sus relaciones el valor añadido de la consideración de las situaciones,
preferencias y necesidades personales.

Aprendizaje de la experiencia: para considerar la propia experiencia como una oportunidad de

incorporación de nuevas prácticas de trabajo y de abordaje de problemas. El aprendizaje de la
experiencia deberá permitir asimismo desaprender aquellas prácticas, hábitos y métodos de trabajo que
han dejado de ser suficientemente adecuados y/o productivos.

1.3. Estilos tradicionales de liderazgo (Anello, 2008, págs. 15-27)

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea

del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos
enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes.

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Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha
sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.

a) El Líder Autócrata

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno.

Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir
una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión
a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

b) El Líder Participativo

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

c) El Líder Liberal o que adopta el sistema de rienda suelta

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de

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liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las
posiciones más definidas. En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores
que lo promovían como la única técnica eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos."

Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto,
por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar
qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

1.4. Estilos disfuncionales de liderazgo (Ferreiro, 2002, págs. 1 -15)

Algunos autores han establecido algunos estilos de liderazgo, los mismos que no son propicios para el
desarrollo de la empresa. Entre estos se pueden señalar los siguientes:

a) Líder manipulador

Se caracteriza porque:

Muestra una gran capacidad estratégica, lo que le permite identificar oportunidades y generar objetivos
a largo plazo realistas, exigentes y capaces de despertar el interés de sus colaboradores.

Se trata de un buen planificador y gestor de los recursos materiales lo que en principio le proporciona
amplios márgenes de confianza de sus colaboradores y generalmente del conjunto de la organización de
la que forma parte.

Respecto a las personas de su entorno es capaz de resultar muy persuasivo y de utilizar de forma
especialmente hábil tanto la coacción como la promesa de futuras ventajas o recompensas acompañadas
de una buena capacidad para ofrecer reconocimiento social inmediato a los otros.

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Sin embargo cuando la relación se prolonga en el tiempo el hecho de que su preocupación son sus
propias necesidades y aspiraciones y en absoluto las de los demás, destruye la confianza básica que, en
un momento dado, pudiera haber generado y acumulado en sus relaciones.

b) El Líder mediocre

Se caracteriza porque se muestra deficiente:

En su capacidad estratégica en la medida que no es capaz de diagnosticar adecuadamente su entorno,

definir objetivos ambiciosos a los que dirigirse y con los que ilusionar a sus colaboradores y, en el caso
de que estos existan no consigue trazar caminos realistas y creíbles de acción que permitan conducir
hacia esos objetivos.

En su capacidad ejecutiva muestra una deficiente capacidad de tomar decisiones, resolver problemas
que impiden el avance de los cursos de acción en desarrollo y optimizar la gestión de los recursos
disponibles.

En su capacidad de liderazgo en la medida que su influencia sobre los demás se reduce a la utilización
del poder con la única función de evitar que le afecten personalmente los problemas y evitar
incomodidades personales.

c) El Líder tirano

Se caracteriza porque;

Muestra una buena capacidad estratégica, de manera que diagnostica el entorno y localiza
oportunidades definiendo así objetivos viables y ambiciosos al tiempo que traza caminos realistas para
conseguirlos. Puede decirse que se maneja bien en lo macro y desarrolla adecuadamente la visión que
servirá de guía a posteriores planificaciones de la actividad de la organización

Sin embargo se muestra incapaz de gestionar adecuadamente los recursos disponibles cuando se trata
de hacer que lo planificado se realice en el plano de lo operativo. Aunque es aparentemente racional se
muestra demasiado rígido e inseguro en la toma de decisiones de manera que en ocasiones aparece
como errático, arbitrario y movido por impulsos aparentemente espontáneos

En la gestión de personas se muestra coactivo e incapaz de delegar. Considera a las personas

exclusivamente como recursos para sus fines pero no sabe aprovechar adecuadamente su potencial. Así
aparece como autoritario y destruye fácilmente cualquier atisbo de confianza o lealtad que pudiera
haberse generado en su relación con sus colaboradores

d) El Líder demagogo

Se trata de un tipo de directivo que:

Carece de capacidad estratégica de manera que en ocasiones se puede perder en la gestión de los
detalles y olvida con cierta facilidad el para qué. Así, busca el éxito en el corto plazo. Pero luego no
siempre es capaz de generar las sinergias necesarias para el logro de objetivos ambiciosos y estratégicos.

Se trata de un buen gestor en el corto plazo y en referencia a objetivos concretos, explícitos y cercanos.
Aprovecha bien los recursos desde el punto de vista de extraer de ellos, todo su potencial inmediato.
Para ello sabe vender bien sus ideas y convence a los otros con facilidad. Se muestra muy atento a
cuestiones de tipo organizativo, pero la concentración en el corto plazo genera desconfianza y
deficiencias en la productividad.

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Sus deficiencias en cuanto al liderazgo se derivan en parte de su preocupación por su propio estatus y
prestigio personal pero también por el hecho de que considera a sus colaboradores como personas a las
que es necesario “domesticar”, manipular y hacer dóciles. En este sentido se puede mostrar muy hábil
durante un tiempo pero cuando el juego acaba descubriéndose sus relaciones se deterioran y acaba
encerrándose en sí mismo, no teniendo en cuenta las necesidades de los otros.

1.5. Estilos actuales de liderazgo

Se pueden señalar algunos estilos entre los que se destacan:

a) Líder visionario

Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente, comunica su
visión a otros, de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones y construye visiones compartidas
a partir de visiones personales.

b) Líder transformador

Es el formulador de valores y creador de significados, creador de la finalidad institucional, capaz de

imbuir valores. Posee una fuerte dosis de credibilidad (conocimiento y experiencia) y entusiasmo (creer
en lo imposible). Es además, un experto en la promoción y protección de valores: ser los mejores,
excelencia académica, servicio al cliente, etc. Es un arquitecto social.

c) Líder diseñador

La esencia del diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo. La
tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión,
el aprendizaje en equipo, el dominio personal, los modelos mentales y el pensamiento sistemático o sea
la integración de todas las disciplinas del aprendizaje.

d) Líder maestro

El líder como maestro no es alguien que enseña a la gente como alcanzar su visión, es alguien que
alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión
sistemática.

e) Líder mayordomo

Desarrolla la integración del pensar y el hacer. Señala el camino mediante el ejemplo, no mediante
sermones.

1.6. Teorías de las contingencias del liderazgo (Gómez, 2015, págs. 22-31)

Se define la contingencia, como un evento que puede ocurrir en cualquier momento, es decir algo
incierto. El principal argumento de esta teoría, es que no existe una manera universal para organizar a
las empresas, las organizaciones no son iguales por lo que no se las puede tratar igual.

Por ello, cada situación es diferente y según la contingencia, se determina la manera de organizar o
administrar la empresa.

Existen 4 modelos reconocidos en este teoría, los cuales son el modelo de Fiedler, modelo ruta-meta,
modelo del líder y participación y la teoría del liderazgo situacional.

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a) Modelo de Fiedler

Este modelo propone que los individuos se convierten en líderes no sólo por su personalidad, sino
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
Es decir una combinación entre su estilo para interactuar con los demás, la situación en que lo haga y su
influencia con los colaboradores.

Fiedler creo el cuestionario acerca del trabajo menos aceptado (CMA), cuestionario que mide si una
persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.

Para ello, estableció tres variantes:

❑ Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a
un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el
poder para que los colaboradores acaten lo establecido

❑ Estructura de las tareas: El grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar a las personas por ellas. Esto significa darles un norte claro a todos los
colaboradores.

❑ Relaciones líder-miembros: Es el grado en que los miembros del grupo se sienten satisfechos
con el líder. Esta se considera la variable más importante pues todos nos desempeñamos de
mejor manera cuando tenemos un líder con actitud, que podamos confiar en él y lo más
importante que tengamos una buena relación.

b) Modelo Ruta-Meta

Fue desarrollado por Robert House y afirma que un buen líder ayuda a sus seguidores a que alcancen las
metas, les brinda la dirección y el apoyo que necesiten. Es decir les muestra el norte pero además les da
las herramientas necesarias.

Identifica 4 comportamientos en los líderes:

❑ Líder directivo: Programa el trabajo y presenta como debe hacerse.

❑ Líder solidario: Manifiesta el interés por las necesidades de los empleados.

❑ Líder participativo: Recibe las sugerencias de los empleados.

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❑ Líder orientado hacia los logros: Fija metas desafiantes y espera su mejor desempeño.

c) Modelo del Líder y de la participación

Creado por Vroom y Yetton. Presenta una secuencia de reglas para determinar la forma y la cantidad de
participación que un líder debería aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de
circunstancias.

Este modelo tiene una limitación por ser complicado para utilizar.

d) Teoría del liderazgo situacional

Desarrollado por Hersey y Blanchard.

El enfoque principal de esta teoría, son los colaboradores, ya que establece que el líder debe adaptar su
estilo de liderazgo a sus seguidores, para que en su estilo se vea reflejados los colaboradores.

El estilo se adapta según el desarrollo que tenga el equipo de trabajo.

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