Trabajo práctico -6

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TRABAJO PRACTICO N° 6 CONTROL

DE LECTURA INTEGRANTES:

Alba Milena Calizaya Garcia

Kevin Arnol Velasquez Acebey

Angel Rodrigo Cespedes Vaca

Talita Ortiz Melgar

Nilda Lia Calizaya

Pablo Fabricio Quisbert Apaza

Abigail Aguilera Rosel

DOCENTE: Jose Cristhian Cuellar

24 de Noviembre 2024

SANTA CRUZ – BOLIVIA


INDICE
1. Marco teórico ......................................................................................................... 3

1
1.1. Innovación organizacional: ............................................................................. 3
1.2. Cambio organizacional: .................................................................................. 3
1.3. Benchmarking: ................................................................................................ 3
1.4. Cultura de innovación: .................................................................................... 3
1.5. Tipos de innovación: ....................................................................................... 3
1.6. Creatividad organizacional: ............................................................................. 3
1.7. Gestión del conocimiento: ............................................................................... 3
1.8. Estrategias de innovación ............................................................................... 3
2. PREGUNTAS DEL LIBRO ..................................................................................... 5
1. Cambios en la era del conocimiento y su repercusión en las organizaciones ..... 5
2. Principios clásicos de las organizaciones: productividad, calidad y competitividad
6
3. Cuándo es necesario hacer un cambio organizacional ....................................... 6
4. Comente el ciclo de vida de las organizaciones según Greiner y Adizes. ........... 7
5. Explique el concepto de Lexis, que ve el proceso de cambio como una interacción
de fuerzas. ................................................................................................................ 9
6. ¿Qué es el umbral de sensibilidad al cambio? ................................................. 10
7. Enumere los cuatros tipos de pensamientos sistémico .................................... 10
8. Compare los antiguos factores del éxito organizacional con los nuevos .......... 11
9. Explique los cuatro tipos de fronteras organizacionales que deben ser
reconfiguradas para que la organización alcance el éxito y porque es necesario
transformarles ......................................................................................................... 11
10. ¿Qué es un agente de cambio? .................................................................... 11
11. Explique la resistencia al cambio y su aspecto lógico, psicológico y sociológico
11
12. ¿Cuáles son las estrategias para superar la resistencia al cambio? Explíquelas.
12
13. ¿Cuáles son las variables de la situación que deben tomarse en cuenta para elegir
esas estrategias? Explíquelas. ................................................................................
13
14. Comente los pasos del cambio organizacional. ................................................. 18
15. Explique el modelo de investigación-acción. ..................................................... 20
16. Comente el concepto del DO. ............................................................................ 21
17. Explique cada una de las principales técnicas del DO. ...................................... 21
18. Explique por qué es necesaria la innovación en las organizaciones. ................. 22
19. ¿Cómo se puede incentivar el cambio y la innovación en las organizaciones? . 23
3. Bibliografía ........................................................................................................... 23

2
1. Marco teórico

1.1. Innovación organizacional: Proceso de implementar nuevas ideas, productos o


metodologías que generen valor para la empresa y los clientes. Drucker (1985).

1.2. Cambio organizacional: Transformaciones planificadas en estructuras, procesos


o culturas internas para adaptarse a un entorno dinámico. Kotter (1996)

1.3. Benchmarking: Adaptación de prácticas innovadoras observadas en otras


organizaciones, ajustándolas al contexto interno. Camp, (1989).

1.4. Cultura de innovación: Entorno organizacional que fomenta la creatividad, la


tolerancia al error y la colaboración. Schein (2010).

1.5. Tipos de innovación:


• Innovación radical: Cambios disruptivos que transforman mercados. Christensen
(1997).
• Innovación incremental: Mejoras pequeñas en productos o procesos existentes Tidd
& Bessant (2020).
• Innovación basada en necesidades no expresadas del cliente. Von Hippel, (1986).

1.6. Creatividad organizacional: Proceso de generación de ideas novedosas a partir


de un entorno que fomente la diversidad, autonomía y asociación entre disciplinas.
Amabile, (1996).

1.7. Gestión del conocimiento: Captura, almacenamiento y distribución de ideas


dentro de la organización para fomentar la innovación. Nonaka & Takeuchi (1995).

1.8. Estrategias de innovación:

• Estímulo interno a través de equipos autónomos y experimentación.


• Conexión y asociación de ideas y tecnologías diversas.
• Inversión en talento y recursos para explorar nuevas posibilidades. Amabile, (1996).

1.9. Organizar: Es la función administrativa que se encarga de agrupar las


actividades planeadas en la empresa, para lograr el cumplimiento de los objetivos.
(Real academia
Española , 2023)

1.10. Controlar: Es un proceso de comparación del desempeño real con los


estándares establecidos por la empresa. (Copyright, 2024)

3
1.11. Directivos: Es uno de los profesionales más importantes en la estructura
interna de una empresa, siendo el encargado de planificar, coordinar, supervisar y
analizar cada acción que se lleve a cabo en la compañía Se denomina directivo a
aquella persona que tiene la función de dirigir. Entre la dirección, puede encargarse
de dirigir a una serie de personas, dirigir la compañía en su totalidad o dirigir un
departamento. Habitualmente, el directivo suele ser la persona de mayor rango en la
jerarquía organizativa de la compañía y/o departamento. (Economipedia, 2020)

1.12. Corporación: Entidad privada sin ánimo de lucro formada por una unión
de varias personas con la finalidad de velar por su bienestar y el de su sector. Otra
acepción de corporación se utiliza para designar asociaciones que agrupan a
personas que realizan la misma profesión, por ejemplo, contables. Esta acepción es
muy común y comparten un sentimiento de unión muy fuerte entre sus miembros.
Ante cualquier acción hacia este tipo de asociación o algún miembro en particular,
estos se unen en lo que se conoce como “acción corporativa” y unen su fuerza.

(Sumup, 2023)

1.13. Operadores: Los operadores son símbolos que representan una acción a
realizar con los números o elementos que se encuentran antes y después es un
símbolo que denota un conjunto de operaciones que deben realizarse sobre una
determinada cantidad de operados. El operador también puede ser una función que
actúa sobre otras funciones. (Definición de operador , 2024)

1.14. Bonificaciones: Son incentivos económicos o no económicos que las


empresas ofrecen a sus empleados para reconocer su desempeño, logros o
cumplimientos de objetivos. (Sesame, 2024)

1.15. Organigrama Matricial

La estructura matricial es un híbrido de las estructuras funcionales y divisionales. Los


empleados reportan a más de un gerente —típicamente tanto a un gerente funcional
como a un gerente de producto o proyecto—. Esto crea una estructura en forma de
cuadrícula donde los equipos pueden trabajar de manera transfuncional. Los pros
incluyen una mejor colaboración y flexibilidad, aunque el principal desafío es la
complejidad, ya que los empleados pueden tener demandas conflictivas de diferentes
gerentes, lo que puede llevar a confusión e ineficiencias (Bateman & Snell, 2009).

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2. PREGUNTAS DEL LIBRO
1. Cambios en la era del conocimiento y su repercusión en las organizaciones En
la era del conocimiento, las organizaciones están experimentando transformaciones
profundas debido a factores como la tecnología, la globalización, la digitalización y el
cambio constante en las expectativas de los consumidores. Esta era representa un cambio
radical con respecto a la era industrial, donde predominaban los activos tangibles como
maquinaria e infraestructura. Ahora, el activo más valioso es el conocimiento y su aplicación
efectiva.

Principales cambios en la era del conocimiento:

• Globalización: Las organizaciones deben operar en mercados internacionales y


manejar cadenas de suministro globales, lo que exige mayor flexibilidad.
• Tecnología: Avances como la inteligencia artificial, el big data y la automatización
están cambiando los procesos productivos, reduciendo costos y mejorando la
eficiencia.
• Digitalización: La integración de herramientas digitales transforma los modelos de
negocio, potenciando la velocidad de respuesta al cliente y la personalización de
productos y servicios.
• Enfoque en el talento humano: Las organizaciones buscan atraer, retener y
desarrollar talento, ya que el conocimiento y la creatividad de los empleados son la
base de la innovación.

Repercusiones en las organizaciones:

• Cultura organizacional: Deben fomentar una cultura de aprendizaje continuo e


innovación.
• Estructuras flexibles: Las jerarquías rígidas están siendo reemplazadas por
estructuras más ágiles, como equipos multidisciplinarios.
• Cambio en los roles: Los líderes ahora actúan como facilitadores del conocimiento,
promoviendo la colaboración y el uso estratégico de la información.
• Competencia acelerada: La capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios del
entorno se convierte en un factor de supervivencia.

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2. Principios clásicos de las organizaciones: productividad, calidad y
competitividad
Los principios clásicos de las organizaciones —productividad, calidad y competitividad—
siguen siendo fundamentales, pero en la era moderna deben interpretarse y adaptarse al
entorno cambiante.

Productividad:

• Importancia: La productividad no solo mide la eficiencia operativa, sino también la


capacidad de la organización para innovar y adaptarse.
• Adaptación actual: Hoy se busca no solo producir más, sino hacerlo de manera
sostenible, optimizando recursos y reduciendo el impacto ambiental. Además, la
tecnología juega un papel clave, automatizando tareas y liberando a los empleados
para trabajos más creativos.

Calidad:

• Importancia: La calidad ya no se limita a productos físicos; también incluye servicios


y experiencias del cliente.
• Adaptación actual: Las organizaciones deben adoptar un enfoque proactivo,
utilizando herramientas como el control total de calidad (TQM) y la retroalimentación
constante del cliente para mejorar continuamente.

Competitividad:

• Importancia: Una organización competitiva atrae clientes, talento e inversión.


• Adaptación actual: En el contexto moderno, la competitividad depende de la
innovación constante, la rapidez de respuesta al mercado y la capacidad de
personalizar productos y servicios.

En conjunto, estos principios requieren ser gestionados estratégicamente para garantizar


no solo la supervivencia, sino también el éxito sostenible.

3. Cuándo es necesario hacer un cambio organizacional


El cambio organizacional es imprescindible para garantizar la supervivencia y
competitividad de las organizaciones en un entorno que se caracteriza por la incertidumbre

6
y la transformación constante. Este cambio puede ser reactivo, respondiendo a presiones
externas o internas, o proactivo, cuando la organización busca anticiparse al futuro.

Señales de que un cambio es necesario:

• Desempeño deficiente: Cuando los resultados financieros y operativos muestran


una tendencia negativa, como pérdida de clientes, disminución de ventas o baja
productividad.
• Entorno cambiante: Nuevas regulaciones, avances tecnológicos o cambios en las
preferencias del consumidor pueden requerir ajustes internos.
• Resistencia al progreso: Si la organización presenta rigidez en sus procesos o
estructuras, dificultando la innovación y la adaptación.
• Rotación alta o insatisfacción laboral: Un clima organizacional negativo o alta
rotación de personal indican problemas que deben ser abordados para evitar la
pérdida de talento.
• Competencia más fuerte: Cuando los competidores ofrecen mejores productos,
servicios o precios, se vuelve crucial ajustar estrategias para mantenerse
relevantes.

Proceso del cambio organizacional según el capítulo 14:

• Reconocimiento del problema: Identificar las áreas críticas que necesitan ajustes.
• Diagnóstico de causas: Analizar las razones detrás del problema, utilizando
herramientas de diagnóstico organizacional.
• Desarrollo de estrategias: Diseñar un plan de acción que contemple los recursos
disponibles y los objetivos.
• Implementación: Asegurar la participación de los empleados y la comunicación clara
de los beneficios esperados.
• Evaluación: Medir los resultados del cambio para identificar áreas de mejora.

4. Comente el ciclo de vida de las organizaciones según Greiner y Adizes.


Ciclo de vida según Greiner:

El modelo de Greiner describe el ciclo de vida de las organizaciones en términos de etapas


de crecimiento seguidas de crisis que requieren adaptaciones. Cada etapa está marcada
por una característica fundamental de crecimiento organizacional, y las crisis reflejan los
desafíos que surgen debido a la expansión y la necesidad de nuevos enfoques para la
gestión y el control.

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• Etapa Emprendedora (Infancia): En esta etapa, la organización se centra en la
creación de un producto o servicio y en su supervivencia en el mercado. Los
fundadores, en su mayoría emprendedores, manejan todas las actividades
operativas, y la organización es muy informal y no burocrática. La crisis en esta
etapa está relacionada con la necesidad de liderazgo: el crecimiento genera la
necesidad de un liderazgo más formal y estructurado.
• Etapa de Colectividad (Juventud): La organización comienza a definir metas y
directrices, creando una estructura jerárquica y dividiendo el trabajo. Los empleados
se sienten parte de la misión y trabajan en conjunto para lograr el éxito. Aunque la
comunicación y el control siguen siendo informales, la organización empieza a
institucionalizar algunos procesos. La crisis en esta fase es la necesidad de delegar:
a medida que la organización crece, los gerentes y líderes necesitan delegar
responsabilidades para evitar la sobrecarga de trabajo, lo que a menudo causa
tensiones en la delegación de poder.
• Etapa de Formalización (Adultez): Aquí, la organización empieza a usar normas,
procedimientos y sistemas de control. Los gerentes delegan más responsabilidades
y la dirección se ocupa de la planificación estratégica, mientras que la operativa es
gestionada por la gerencia media. Se busca mejorar la coordinación a través de
unidades descentralizadas. La crisis de esta fase es el exceso de formalidades, ya
que la burocratización puede generar rigidez y frenar la innovación.
• Etapa de Elaboración (Madurez): En esta etapa, la organización ha alcanzado un
nivel alto de burocratización, lo que puede obstaculizar la flexibilidad. Los gerentes
aprenden a trabajar con la burocracia de manera eficiente, simplificando sistemas y
fomentando el trabajo en equipo. La crisis aquí es la necesidad de revitalización, ya
que la organización se enfrenta a períodos de baja actividad que requieren cambios
para mantener la innovación y la competitividad.

Ciclo de vida según Adizes:

El modelo de Adizes es una variante del ciclo de vida organizacional que pone más énfasis
en las etapas de crecimiento, madurez y envejecimiento, y cómo las organizaciones deben
adaptarse a cada fase para evitar caer en la burocracia.

• Crecimiento: Esta etapa abarca desde la infancia hasta la edad adulta. Durante
esta fase, las organizaciones experimentan un crecimiento rápido, lo que requiere
adaptación y flexibilidad. Las fases de crecimiento incluyen las etapas
emprendedoras, colectividad, y formalización descritas por Greiner. Los problemas

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principales en este período incluyen la necesidad de liderazgo y la delegación de
responsabilidades.
• Madurez: En esta etapa, la organización ha alcanzado un nivel de estabilidad. La
estructura organizativa está bien definida, y los procesos están consolidados. La
organización es menos flexible, pero más eficiente en sus operaciones. La
estabilidad caracteriza esta fase, pero también se pueden empezar a notar signos
de rigidez organizacional.
• Envejecimiento: Aquí, la organización entra en un periodo de aristocracia y
burocracia, lo que conlleva la ralentización de la innovación. Los sistemas rígidos y
la burocratización pueden hacer que la organización pierda agilidad, y la falta de
renovación puede llevar a su muerte si no se revitaliza a tiempo.

Relevancia y Desafíos:

Ambos modelos, el de Greiner y el de Adizes, son herramientas valiosas para entender


cómo las organizaciones evolucionan con el tiempo. Ambos coinciden en que, a medida
que las organizaciones crecen, deben adaptarse a cambios internos y externos, lo que
incluye la modificación de políticas, el diseño organizacional y los cambios culturales.
Además, los propietarios y líderes deben ajustar su estilo administrativo según la fase en
que se encuentren, desde la creatividad y la flexibilidad en las primeras etapas hasta la
burocracia y la formalización en las etapas maduras y envejecidas.

Sin embargo, los modelos no explican completamente por qué estas fases se presentan
en un orden determinado, aunque muestran cómo las organizaciones necesitan adaptar
sus estructuras y procesos para manejar los desafíos y cambios que surgen a lo largo de
su ciclo de vida.

5. Explique el concepto de Lexis, que ve el proceso de cambio como una


interacción de fuerzas.
El concepto de Lexis, en el contexto del cambio organizacional y social, se refiere a la idea
de que el proceso de cambio no es un fenómeno lineal o unidimensional, sino que es el
resultado de la interacción de diversas fuerzas que actúan sobre un sistema o sociedad.
En lugar de ver el cambio como algo que simplemente ocurre por un único factor o en una
sola dirección, Lexis plantea que el cambio es el producto de la interacción y el conflicto
entre diferentes influencias que pueden ser internas o externas al sistema.

Estas fuerzas pueden incluir aspectos como:

9
• Factores sociales y culturales: Las normas, valores y creencias de la sociedad que
influyen en cómo las personas responden al cambio.
• Fuerzas económicas: Los cambios en el entorno económico, como fluctuaciones en
los mercados, la tecnología, o los recursos.
• Fuerzas políticas y legales: La legislación, las políticas gubernamentales o las
relaciones de poder que pueden impulsar o frenar el cambio.
• Fuerzas psicológicas y emocionales: Las respuestas emocionales y psicológicas de
los individuos ante el cambio, como el miedo, la incertidumbre, la resistencia o la
aceptación.

6. ¿Qué es el umbral de sensibilidad al cambio?


El umbral de sensibilidad al cambio se refiere al nivel mínimo de cambio percibido por las
personas que genera una reacción emocional, como miedo, ansiedad, o preocupación.
Este umbral no depende necesariamente de un cambio real y objetivo, sino de cómo se
percibe el cambio, lo que puede generar respuestas negativas en las personas,
especialmente cuando no comprenden su naturaleza o consecuencias.

El umbral de sensibilidad al cambio está relacionado con la forma en que los individuos
perciben los cambios que ocurren en su entorno laboral. A medida que los cambios en las
organizaciones son cada vez más rápidos y profundos, el miedo y la resistencia pueden
surgir cuando las personas no comprenden cómo estos cambios afectarán sus roles,
responsabilidades o el futuro de la organización. Las reacciones de pavor, ansiedad o
estrés pueden ser resultado de la incertidumbre ante lo desconocido.

Por tanto, el umbral de sensibilidad al cambio es crucial en la gestión de transformaciones


organizacionales, ya que determinar la forma en que se comunica y maneja el cambio
puede ser la diferencia entre una aceptación fluida y una fuerte resistencia.

7. Enumere los cuatros tipos de pensamientos sistémico


• Sistemas abiertos
• Sistemas sociales
• Sistemas de procesos
• Sistemas vivos

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8. Compare los antiguos factores del éxito organizacional con los nuevos
Factores antiguos Factores nuevos

Tamaño de la organización Velocidad

Claridad de las funciones Flexibilidad

Especialización Integración

Control Innovación

9. Explique los cuatro tipos de fronteras organizacionales que deben ser


reconfiguradas para que la organización alcance el éxito y porque es necesario
transformarles
• Frontera Vertical: Son los pisos y los fechas que separan a las personas de acuerdo
con los niveles jerárquicos, títulos, estatus y clasificaciones.
• Frontera Horizontales: Son los muros internos que separan a las personas a las
personas por funciones, unidades de negocios, grupos de productos o divisiones y
departamentos.
• Frontera Externa: Son los muros que separan a las empresas de sus proveedores,
clientes, comunidades y otros grupos externos.
• Frontera Geográficas: No solo se relacionan con el tiempo y el espacio sino, también
con las barreras culturales que surgen en diferentes países y regiones.

10. ¿Qué es un agente de cambio?


Un agente de cambio es una persona o entidad que desempeña el papel de estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo o organización. Estos agentes son cruciales para
implementar y gestionar el proceso de cambio, asegurando que se lleva a cabo de manera
efectiva y con el menor nivel de resistencia posible.

11. Explique la resistencia al cambio y su aspecto lógico, psicológico y


sociológico
La resistencia al cambio es un fenómeno complejo que puede ser analizado desde varios
aspectos: lógico, psicológico y sociológico.

Aspecto Lógico

Desde el punto de vista lógico, la resistencia al cambio puede surgir debido a la falta de
comprensión o información clara sobre el cambio. Los empleados pueden resistirse si no

11
ven la necesidad del cambio o si no entienden cómo el cambio beneficiará a la organización
o a ellos mismos. Esto se debe a que el cambio puede alterar las operaciones esperadas
y los procesos establecidos, lo que puede generar incertidumbre y dudas racionales sobre
su implementación.

Aspecto Psicológico

Psicológicamente, la resistencia al cambio se debe a la naturaleza humana de preferir el


status quo y la seguridad de lo conocido. El cambio representa un misterio, un desafío y
un peligro, lo que puede generar temor y ansiedad. La teoría de la disonancia cognitiva de
Festinger sugiere que las personas se esfuerzan por mantener un estado de consonancia
y coherencia, y el cambio puede disruptar este equilibrio, llevando a un conflicto interno
que las personas intentan reducir.

Aspecto Sociológico

Sociológicamente, la resistencia al cambio puede estar influenciada por las estructuras y


hábitos dentro de la organización. Los gerentes, directivos y empleados pueden resistirse
al cambio debido a sus propias estructuras y hábitos, que se trasladan a sus formas de
tomar decisiones, comunicar y establecer estrategias. La resistencia también puede ser el
resultado de la interacción entre los miembros de la organización y su entorno, donde las
necesidades, objetivos y relaciones de poder varían y pueden oponerse al cambio.

12. ¿Cuáles son las estrategias para superar la resistencia al cambio?


Explíquelas.
Según Chiavenato, hay varias estrategias que las organizaciones pueden emplear para
superar la resistencia al cambio:

Educación y Comunicación

Es crucial educar y comunicar claramente a los empleados sobre la necesidad y los


beneficios del cambio. Esto ayuda a reducir la incertidumbre y a aumentar la comprensión
y el apoyo al cambio.

Participación y Compromiso

Involucrar a los empleados en el proceso de cambio puede aumentar su sentido de


propiedad y compromiso. La participación activa en la planificación y implementación del
cambio puede reducir la resistencia.

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Facilitación y Apoyo

Proporcionar apoyo y recursos necesarios para facilitar el cambio es esencial. Esto incluye
capacitación, asesoramiento y otros tipos de asistencia para ayudar a los empleados a
adaptarse al nuevo entorno.

Negociación y Acuerdo

En algunos casos, puede ser necesario negociar con los empleados o grupos resistentes
para alcanzar un acuerdo que satisfaga sus preocupaciones y necesidades. Esto puede
involucrar compromisos o incentivos para facilitar la transición.

Manipulación y Cooptación

La manipulación y cooptación implican influir en los líderes informales o en grupos clave


para que apoyen el cambio. Esto puede ser efectivo, pero debe manejarse con cuidado
para evitar percepciones negativas.

Coerción Explícita o Implícita

La coerción, ya sea explícita o implícita, es una estrategia más drástica que implica el uso
de la autoridad para imponer el cambio. Aunque puede ser efectiva en el corto plazo, puede
generar resentimiento y reducir la motivación a largo plazo.

Estas estrategias pueden combinarse de acuerdo con la resistencia prevista, la posición


de los agentes del cambio, la información y energía disponible, y los riesgos asociados con
el cambio. La clave es adaptar la estrategia a las necesidades específicas de la
organización y de sus miembros.

13. ¿Cuáles son las variables de la situación que deben tomarse en cuenta para
elegir esas estrategias? Explíquelas.
Variables independientes del CO

Las tres variables del análisis-el sistema de la organización como un todo, los grupos de
personas y los individuos son las variables independientes del CO:

• Las variables a nivel de sistema organizacional: son aquellas que encontramos en


la organización como un todo. Deben abordarse en forma holística, es decir,
involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos son el diseño y la cultura de la
organización y los procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo es diferente
de las partes que lo constituyen, así como el agua es diferente del hidrógeno y el
oxígeno que la forman.

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• Las variables a nivel grupal: son aquellas que se observan en el comportamiento
del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento
del grupo es diferente del de cada uno de sus integrantes.
• Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las características
de las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia
personal, el grado de estudios, las competencias, los valores y las actitudes, sin
dejar a un lado aspectos como la percepción, la toma individual de decisiones, el
aprendizaje y la motivación. Cuando las personas ingresan a una organización ya
poseen características individuales que influirán en forma ostensible en el CO y éste
influirá en ellas.
• variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables
dependientes, como el desempeño, un bajo absentismo, poca rotación de perso-
nal, satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía organizacional.

Variables dependientes del CO

La interacción de las variables independientes del CO determina la forma de las variables


dependientes. El modelo del CO incluye aquellas variables dependientes que son los
principales indicadores que se pretende evaluar o medir. Las variables dependientes son
básica- mente variables intermedias, a saber:

• Desempeño: es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades


y obligaciones. El desempeño individual afecta el del grupo y éste condiciona el de
la organización. Un desempeño excelente facilita el éxito de la organización,
mientras que uno mediocre no agrega valor. El desempeño de los individuos, los
grupos y la organización tienen una enorme influencia en el CO.
• Compromiso: el compromiso con la organización re- duce el absentismo y, por tanto,
incrementa la disponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se refiere al número
de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la
cantidad de tiempo de trabajo perdido por dicha causa. Las faltas pueden ser
voluntarias (decididas por las personas) o involuntarias (por causas de fuerza mayor
que impiden que la persona se presente a laborar). El absentismo impone costos
muy elevados a las organizaciones. Una investigación reveló que el costo anual del
absentismo en las empresas estadounidenses supera los 40 000 millones de
dólares, 12 000 millones en las empresas canadienses¹2 y, en 13 Alemania, cuesta
cerca de 30 000 millones de euros. Otra investigación muestra que un oficinista que
fal- ta un día cuesta un promedio de 100 dólares a las empresas estadounidenses,

14
ya que si no se trabaja, no se produce, se reduce la eficiencia y aumenta la carga
de trabajo del supervisor.14 En general, el absentismo causa interrupción del
trabajo, pérdida de producción y enormes perjuicios que pueden llegar a la
paralización total o parcial de una empresa. 15 Una organización que tenga 100
personas y un índice de absentismo de 5% cuenta con sólo 95 personas. Nin- guna
organización puede operar normalmente ni alcanzar sus objetivos si las personas
no se presentan con regularidad al trabajo.
• Fidelidad: la fidelidad a la organización contribuye a reducir la rotación de personal
(turnover), es decir, el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas
(admisiones) de personas a la organización, o el ingreso de personas para
compensar las salidas de integrantes de la organización. La rotación puede ser
voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria
(cuando la empresa decide despedir a la persona, sea por reducción de personal o
por desempeño insuficiente). El aumento de la rotación implica un incremento de
los costos de admisión, como reclutamiento, selección y cараcitación, así como de
los costos por separación, como indemnización, anticipos de días festivos y pago
de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el costo promedio de rotación
por persona es de alrededor de 15 000 dólares. Cuando una persona sale de la
organización es necesario sustituirla, cosa que no siempre es fácil ni inmediata. Por
tal razón, la rotación perjudica la eficiencia de la organización y puede indicar que
se está perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones. Por otra parte,
un índice de rotación de cero (rotación nula) puede tener un significado negativo,
es decir, la organización no renueva a sus participantes y se vuelve rígida e
inmutable. Debe existir cierta rotación a efecto de sustituir a personas que tienen un
desempeño inferior por otras más competentes y motivadas, y así renovar y traer
ideas nuevas a la organización.

En general, cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamaño para
adaptarse a la contracción del mercado, ofrecen programas de incentivos para el retiro
voluntario o programas de renuncia voluntaria.

• Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser excelentes


lugares para trabajar e intrín- secamente gratificantes para las personas. La
satisfac- ción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de vida en el trabajo,
tema que exploraremos más adelante y que se refiere a cómo se siente la persona
dentro de la organización. El grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer

15
talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a mo- tivar a
las personas y a conquistar su compromiso. Por supuesto, la satisfacción en el
trabajo no consti- tuye un comportamiento en sí, sino que se trata de la actitud de
las personas frente a su función en la organización.
• Ciudadanía organizacional: ciudadanía significa el gra- do en que una persona goza
de un conjunto de de- rechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o
social determinada. La ciudadanía organi- zacional expresa un comportamiento
individual que va más allá de los deberes y las exigencias diarios

requeridos por la organización, lo cual permite me- jorar sustancialmente la eficacia de


ésta. La ciudadanía organizacional tiene repercusiones saludables como la fidelidad y el
compromiso de las personas con los objetivos de la organización, con las reglas y los
reglamentos, con una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo de
ayudar y contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, con el voluntariado y con la
excelencia en el desem- peño. Algunos autores dicen que las organizaciones que
desarrollan ciudadanía organizacional tienen un desempeño superior al de las demás.

Variables intermedias

Las variables independientes y dependientes del CO producen variables intermedias, en


una íntima relación sistémica y no lineal. Las variables intermedias más im- portantes del
CO son:

• Productividad: una organización es productiva cuan- do alcanza sus objetivos al


transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez mayores al costo más
bajo posible. La productividad es una medida del desempeño que incluye la
eficiencia y la efica- cia. La eficiencia es el uso adecuado de los recursos
disponibles, es decir, hace hincapié en los me- dios y los procesos. La eficacia es
el cumplimiento de metas y objetivos perfectamente definidos; en este caso lo más
importante son los fines y los resulta- dos. Una empresa es eficaz cuando satisface
con éxito las aspiraciones de sus clientes y es eficiente cuan- do lo hace con un
costo bajo. Si una empresa mejo- ra sus métodos y procesos tiende a aumentar su
eficacia.

• Adaptabilidad y flexibilidad: la adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a


diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y
competencias. La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y

16
las actividades en función de nuevas exigencias internas o externas. Ambas
aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la organización en situaciones
nuevas y diferentes.

Las dos se relacionan con las variables dependientes del CO.

• Calidad: la palabra calidad tiene muchos significados. Puede significar capacidad


para satisfacer siempre las necesidades del cliente, sea interno o externo. Puede
significar la adecuación a cierta finalidad o uso, el grado en que algo cumple las
exigencias o la

medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado como referencia. La calidad puede
estar en los procesos internos, en el patrón de vida de la organización o en sus productos
y servicios. Más que un resultado final, es un estado del espíritu. Es básicamente
cualitativa, al contrario de la productividad, que es cuantitativa. Lo importante es que no
existe calidad externa (introducida a los productos y servicios y ofrecida al cliente) sin
calidad interna (modo de vida en la organización). En otras palabras, la calidad externa
nunca es mayor que la interna, sino sólo un reflejo de ella.

• Innovación: es la capacidad de la organización para crear algo completamente


nuevo y diferente. En el dinámico y cambiante mundo de los negocios, la capacidad
de innovación es una fuerte ventaja competitiva para las organizaciones. Innovar
mediante el desarrollo de productos, servicios, métodos y procesos significa ser
líder.
• Satisfacción del cliente: es la capacidad de la organización para cumplir con las
expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una
atención esmerada y confiable. La satisfacción del cliente constituye un importante
indicador del éxito de la organización. A fin de cuentas, la organización ha sido
creada para servir al cliente. Él es quien de- termina su éxito o fracaso.

Variables resultantes o finales

¿Por qué son importantes las variables intermedias? Porque producen variables
resultantes o finales en una cadena de valor creciente. Las variables resultantes más
importantes del CO son:

• Realización de los objetivos de la organización: el mejor desempeño de la fuerza de


trabajo, la adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, la innovación cons- tante

17
y la satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos
globales de la organización.

• Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpora a la organización


mediante un crecimiento sistémico, es decir, un aumento del valor tangible, que se
expresa como rendimiento

14. Comente los pasos del cambio organizacional.


Reconocimiento del problema

Una de las complicaciones más comunes consiste en recopilar datos sobre la rutina de la
organización. Los indicadores sobre rotación, absentismo, huelgas, disputas sindicales y
productividad reflejan el estado general de salud de la organización. Son aspec tos que
forman parte de cualquier sistema de control organizacional. Cuando las personas
abandonan la empresa o no se presentan a trabajar y no respetan normas y reglamentos,
puede afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no está siendo debidamente
satisfecha.

Identificación de las causas: esquemas de diagnóstico

Cuando un problema es localizado y reconocido, el siguiente paso es descubrir sus causas.


La técnica más común es preguntar a las personas por qué están insatisfechas, estresadas
o descontentas. Se trata de reunir información por medios informales, como charlas, o por
medios formales, como entrevistas, cuestionarios u observación personal. Los
investigadores prefieren los cuestionarios, pero el enfoque y el propósito de las preguntas
varían enormemente, de acuerdo con el problema o las inclinaciones del investigador. La
identificación de las causas abarca distintos niveles: las personas, las relaciones
interpersonales, los grupos de trabajo o la organización como sistema.

• Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son el
problema, se puede utilizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso del
cuestionario de análisis del puesto que mide los siguientes aspectos:

a) Volumen de información como insumo (como información visual o perceptiva).

b) Procesos de mediación involucrados (como pro- cesamiento de información o toma de


decisiones).

c) Factores implicados en el resultado del trabajo (control manual o automático, actividad


física, destrezas y habilidades manuales).

18
d) Actividades interpersonales involucradas (comunicación y contacto con otros).

e) Ambiente de trabajo (por ejemplo, un lugar peli- groso, desagradable, ruidoso).


Implantación del cambio

Una vez identificado el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los remedios
para resolverlo. Casi siempre la solución implica un cambio, y las maneras de aplicarlo
pueden ser:

a) Estructural. Implica modificaciones en el diseño de los puestos o en algún aspecto


físico de la actividad o del lugar de trabajo.

b) De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen actividades o se


enriquezca el puesto para hacerlo más variado, interesante o significativo para quien lo
ocupa.

c) Interpersonal. Utiliza las técnicas estructurales para realizar cambios de conducta o


de procedimiento. Un cambio de estructura implica reestructurar el grupo o la cadena de
mando. Un cambio de procedimiento busca mejorar las interacciones por medio de técnicas
como el entrenamiento de la sensibilidad, el cual veremos más adelante. Cuando el grupo
en sí es la fuente del problema, se pueden aplicar otras técnicas, como el desarrollo de
equipos, la solución de conflictos o estrategias mediadoras.

d) Organizacional. Cuando los problemas son de naturaleza más amplia se pueden


utilizar otras técnicas de mayor alcance, como la rejilla administrativa y la administración
por objetivos.

Evaluación del cambio

La etapa final consiste en comprobar si el proceso de cambio ha sido eficaz. La cuestión


básica es identificar lo que se modificó y determinar si los resultados mejorarán la
satisfacción y la armonía interpersonal, y si harán que los asociados sean más eficaces en
su trabajo. Lo importante es planear el programa de cambio organizacional para que pueda
ser evaluado en forma objetiva y sistemática.

En medio de tantos cambios, las organizaciones también necesitan cambiar para


mantenerse viables y competitivas. Las opciones son muchas. El repertorio de cambios en
la organización puede incluir los siguientes:

• Cambio del objetivo de la organización. Significa modi- ficar la misión y la visión, lo


que requiere alterar las metas organizacionales e individuales.

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• Cambio de productos o servicios. Desarrollar y crear nuevos productos para el
mercado.

• Cambio tecnológico. Implica modificar los equipos utilizados y el trabajo de las


personas. A inicios del siglo xx, la administración científica de Taylor implantó
cambios basados en estudios sobre los tiempos y los movimientos, lo que aumentó
sustantivamente la eficiencia de la producción. En la actualidad, los principales
cambios tecnológicos implican la introducción de nuevos equipos, herramientas o
métodos, así como la automatización y la informatización.
• Cambio en la estrategia organizacional. Define los rumbos de la organización en
relación con el devenir del entorno. Los cambios estratégicos implican
necesariamente modificaciones en la estructura, cultura y objetivos
organizacionales.

• Cambio de estructura organizacional. Significa replantear las relaciones de


autoridad, los mecanismos de coordinación, los sistemas de trabajo o cualquier otra
variable de la estructura. Cambiar el diseño organizacional significa modificar
puestos, relaciones y el contenido del trabajo.
• Cambio de la cultura organizacional. Los cambios culturales implican nuevos
comportamientos, ya sea en relación con la organización, con los asociados
internos y, sobre todo, con los externos.
• Cambio de tareas o procesos internos. Involucra principalmente el contenido del
trabajo y las maneras de ejecutarlo.
• Cambio de personas. Cambiar al personal se refiere a modificar actitudes,
habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos de los asociados.

15. Explique el modelo de investigación-acción.


El proceso investigación-acción es un modelo de cambio basado en la recopilación
sistemática de datos, seguida de una acción basada en lo que indica la información
analizada. Su importancia radica en que ofrece una metodología científica para planear y
administrar el cambio. Este proceso sigue cinco etapas semejantes a las del método
científico: diagnóstico, análisis, realimentación, acción y evaluación.

1. Diagnóstico. El agente de cambio reúne información sobre el problema y la


necesidad de resolverlo. Para ello se entrevista con el personal, estudia registros y escucha
las preocupaciones de todos para descubrir qué aflige a la organización.

20
2. Análisis. A continuación, el agente de cambio sintetiza y analiza la información para
identificar los problemas y las acciones posibles.

3. Realimentación. El agente de cambio involucra a las personas en la identificación


del problema y de la solución. En esta fase comparte con el personal los descubrimientos
de las dos etapas anteriores.

4. Acción. El agente de cambio y los trabajadores involucrados realizan las acciones


específicas para corregir los problemas identificados.

5. Evaluación. Los cambios se comparan y evalúan con base en los datos reunidos en
el diagnóstico.

La ventaja de la investigación-acción es que se con- centra en el problema y no en la


solución. El agente de cambio identifica objetivamente los problemas para determinar la
acción necesaria para lograr el cambio. La investigación-acción involucra profundamente
a las personas en el proceso y ello permite reducir la resistencia. Cuando el personal
participa en la etapa de realimentación, el proceso de cambio sigue solo, pues los
individuos y los grupos involucrados en el proceso presionan para que ocurra el cambio.

16. Comente el concepto del DO.


R.- Es un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos
de solución de conflictos y renovar la organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado
en colaboración y la administración de la cultura organizacional (hace hincapié en los
equipos formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda de
un consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las ciencias del comportamiento,
incluidas la investigación y la acción. EI DO es un término que engloba un conjunto de
acciones de cambio planeado con base en valores humanísticos y democráticos, que
pretende mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las personas.

17. Explique cada una de las principales técnicas del DO.


1. Entrenamiento de la sensibilidad: Es un método de cambio del comportamiento por
medio de la interacción no estructurada de un grupo. También se le conoce como
entrenamiento de laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (grupos de entrenamiento).
Es una técnica que reúne a las personas en un ambiente libre y abierto para hablar de sí
mismas y de sus procesos de interacción, con el propósito de que adquieran conciencia de
su propio comportamiento y de cómo lo perciben otros, a fin de reforzar su sensibilidad al
respecto. Con ayuda de un mediador o consultor, el grupo se concentra en los procesos
que llevan a las personas a aprender con base en la observación y la participación. Las

21
órdenes, los mandos y las instrucciones están prohibidos. El mediador fomenta la libre
expresión de ideas, actitudes y convicciones para mejorar la capacidad de escuchar y
comprender a las personas, tolerar las diferencias individuales y desarrollar la habilidad de
resolver conflictos y antagonismos.

2. Asesoría del proceso: Es un método de cambio del comportamiento en el cual un


consultor externo ayuda a un cliente (casi siempre una organización o gerente) a
comprender los procesos de interacción entre la organización o el gerente y las demás
personas. El asesor no soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre cómo
diagnosticar los procesos que requieren mejoras y resolver sus propios problemas de
relación.

3. Construcción de equipos: Es un método de cambio del comportamiento destinado


a crear y motivar a equipos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual aumenta la
confianza y la apertura entre los participan- tes. Implica definir objetivos de equipo,
fortalecer las relaciones interpersonales entre los participantes, analizar las funciones y la
responsabilidad de cada uno, así como de los procesos internos del equipo.

4. Reuniones de confrontación: Es un método de modificación del comportamiento en


el cual un asesor interno o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos antagónicos
o en conflicto para reducir las barreras entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales.
Ca- da grupo hace una reunión para elaborar una lista de las ideas que tiene de sí mismo,
del otro grupo y de cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los grupos comparan las
listas y discuten semejanzas y diferencias para identificar las causas de las discrepancias.
La reunión de confrontación es una técnica de enfoque socio terapéutico cuya finalidad es
mejorar la salud de la organización incrementando la comunicación y la relación entre
diferentes grupos o áreas.

18. Explique por qué es necesaria la innovación en las organizaciones.


La innovación incluye el diseño organizacional, el diseño de procesos, la tecnología, las
recompensas, la administración del conocimiento, el desempeño humano, el desarrollo de
productos y mercados y el avance cultural. Las organizaciones de alto rendimiento hacen
todo lo anterior de manera conjunta e integrada. Ven la innovación como un proceso y
como una serie de actividades cuidadosamente desarrolladas y coordinadas para lograr un
desempeño más eficiente y mejores resultados. Además de incrementar las ganancias

22
financieras y la competitividad, la innovación mejora la posición estratégica de la
organización y ofrece las siguientes ventajas:

• La innovación es el camino para un mejor desempeño, una de las técnicas para


reinventar la organización y su entorno.
• La innovación es emocionante y facilita atraer y retener a los mejores talentos.
• La innovación estimula el aprendizaje y la transferencia de conocimiento, elementos
esenciales para el cambio estratégico. Las organizaciones innovadoras siempre
dialogan y están empeñadas en descubrir y compartir nuevas ideas e información.
Tienen una marcada tendencia a probar y aprender.
• Las organizaciones innovadoras cuentan con personas que tienen voluntad de
crecer, desarrollarse y diversificarse profesionalmente. Alientan la experimentación
y la inventiva, recompensan la colaboración y toleran las fallas inevitables asociadas
al des- cubrimiento, el aprendizaje, el crecimiento personal y el cambio.
• Las organizaciones innovadoras muestran altos niveles de integración multicultural,
funcional, cruzada y operativa. Sus integrantes tienen un elevado grado de
colaboración dentro y fuera de las fronteras y la estructura organizacional. Esa
colaboración atrae a personas y asociados externos que sienten pasión por su
trabajo y por la creatividad.

La innovación es crucial para que las organizaciones prosperen en un entorno empresarial


en constante evolución.

19. ¿Cómo se puede incentivar el cambio y la innovación en las organizaciones?


Incentivar el cambio y la innovación en las organizaciones implica crear un entorno de
libertad, aprendizaje continuo y colaboración, donde se fomente la creatividad, la
experimentación sin temor al fracaso y la implementación de ideas disruptivas y
adaptadas a las necesidades del cliente, como lo demuestra el modelo de 3M.

Las siguientes características. Cultura de innovación es un entorno que fomenta la


creatividad, la libertad para experimentar y el aprendizaje continuo. Principios como
aprender de las mejores prácticas externas (benchmarking), explorar soluciones radicales
y fomentar unidades emprendedoras independientes normas de sabiduría. También como
los Diversos tipos de innovación, desde cambios radicales que crean nuevos mercados
(Tipo A), transformaciones en nichos existentes (Tipo B), extensiones de líneas de
productos (Tipo C) hasta soluciones no articuladas por los clientes (Tipo D).

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