Trabajo práctico -6
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Trabajo práctico -6
DE LECTURA INTEGRANTES:
24 de Noviembre 2024
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1.1. Innovación organizacional: ............................................................................. 3
1.2. Cambio organizacional: .................................................................................. 3
1.3. Benchmarking: ................................................................................................ 3
1.4. Cultura de innovación: .................................................................................... 3
1.5. Tipos de innovación: ....................................................................................... 3
1.6. Creatividad organizacional: ............................................................................. 3
1.7. Gestión del conocimiento: ............................................................................... 3
1.8. Estrategias de innovación ............................................................................... 3
2. PREGUNTAS DEL LIBRO ..................................................................................... 5
1. Cambios en la era del conocimiento y su repercusión en las organizaciones ..... 5
2. Principios clásicos de las organizaciones: productividad, calidad y competitividad
6
3. Cuándo es necesario hacer un cambio organizacional ....................................... 6
4. Comente el ciclo de vida de las organizaciones según Greiner y Adizes. ........... 7
5. Explique el concepto de Lexis, que ve el proceso de cambio como una interacción
de fuerzas. ................................................................................................................ 9
6. ¿Qué es el umbral de sensibilidad al cambio? ................................................. 10
7. Enumere los cuatros tipos de pensamientos sistémico .................................... 10
8. Compare los antiguos factores del éxito organizacional con los nuevos .......... 11
9. Explique los cuatro tipos de fronteras organizacionales que deben ser
reconfiguradas para que la organización alcance el éxito y porque es necesario
transformarles ......................................................................................................... 11
10. ¿Qué es un agente de cambio? .................................................................... 11
11. Explique la resistencia al cambio y su aspecto lógico, psicológico y sociológico
11
12. ¿Cuáles son las estrategias para superar la resistencia al cambio? Explíquelas.
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13. ¿Cuáles son las variables de la situación que deben tomarse en cuenta para elegir
esas estrategias? Explíquelas. ................................................................................
13
14. Comente los pasos del cambio organizacional. ................................................. 18
15. Explique el modelo de investigación-acción. ..................................................... 20
16. Comente el concepto del DO. ............................................................................ 21
17. Explique cada una de las principales técnicas del DO. ...................................... 21
18. Explique por qué es necesaria la innovación en las organizaciones. ................. 22
19. ¿Cómo se puede incentivar el cambio y la innovación en las organizaciones? . 23
3. Bibliografía ........................................................................................................... 23
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1. Marco teórico
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1.11. Directivos: Es uno de los profesionales más importantes en la estructura
interna de una empresa, siendo el encargado de planificar, coordinar, supervisar y
analizar cada acción que se lleve a cabo en la compañía Se denomina directivo a
aquella persona que tiene la función de dirigir. Entre la dirección, puede encargarse
de dirigir a una serie de personas, dirigir la compañía en su totalidad o dirigir un
departamento. Habitualmente, el directivo suele ser la persona de mayor rango en la
jerarquía organizativa de la compañía y/o departamento. (Economipedia, 2020)
1.12. Corporación: Entidad privada sin ánimo de lucro formada por una unión
de varias personas con la finalidad de velar por su bienestar y el de su sector. Otra
acepción de corporación se utiliza para designar asociaciones que agrupan a
personas que realizan la misma profesión, por ejemplo, contables. Esta acepción es
muy común y comparten un sentimiento de unión muy fuerte entre sus miembros.
Ante cualquier acción hacia este tipo de asociación o algún miembro en particular,
estos se unen en lo que se conoce como “acción corporativa” y unen su fuerza.
(Sumup, 2023)
1.13. Operadores: Los operadores son símbolos que representan una acción a
realizar con los números o elementos que se encuentran antes y después es un
símbolo que denota un conjunto de operaciones que deben realizarse sobre una
determinada cantidad de operados. El operador también puede ser una función que
actúa sobre otras funciones. (Definición de operador , 2024)
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2. PREGUNTAS DEL LIBRO
1. Cambios en la era del conocimiento y su repercusión en las organizaciones En
la era del conocimiento, las organizaciones están experimentando transformaciones
profundas debido a factores como la tecnología, la globalización, la digitalización y el
cambio constante en las expectativas de los consumidores. Esta era representa un cambio
radical con respecto a la era industrial, donde predominaban los activos tangibles como
maquinaria e infraestructura. Ahora, el activo más valioso es el conocimiento y su aplicación
efectiva.
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2. Principios clásicos de las organizaciones: productividad, calidad y
competitividad
Los principios clásicos de las organizaciones —productividad, calidad y competitividad—
siguen siendo fundamentales, pero en la era moderna deben interpretarse y adaptarse al
entorno cambiante.
Productividad:
Calidad:
Competitividad:
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y la transformación constante. Este cambio puede ser reactivo, respondiendo a presiones
externas o internas, o proactivo, cuando la organización busca anticiparse al futuro.
• Reconocimiento del problema: Identificar las áreas críticas que necesitan ajustes.
• Diagnóstico de causas: Analizar las razones detrás del problema, utilizando
herramientas de diagnóstico organizacional.
• Desarrollo de estrategias: Diseñar un plan de acción que contemple los recursos
disponibles y los objetivos.
• Implementación: Asegurar la participación de los empleados y la comunicación clara
de los beneficios esperados.
• Evaluación: Medir los resultados del cambio para identificar áreas de mejora.
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• Etapa Emprendedora (Infancia): En esta etapa, la organización se centra en la
creación de un producto o servicio y en su supervivencia en el mercado. Los
fundadores, en su mayoría emprendedores, manejan todas las actividades
operativas, y la organización es muy informal y no burocrática. La crisis en esta
etapa está relacionada con la necesidad de liderazgo: el crecimiento genera la
necesidad de un liderazgo más formal y estructurado.
• Etapa de Colectividad (Juventud): La organización comienza a definir metas y
directrices, creando una estructura jerárquica y dividiendo el trabajo. Los empleados
se sienten parte de la misión y trabajan en conjunto para lograr el éxito. Aunque la
comunicación y el control siguen siendo informales, la organización empieza a
institucionalizar algunos procesos. La crisis en esta fase es la necesidad de delegar:
a medida que la organización crece, los gerentes y líderes necesitan delegar
responsabilidades para evitar la sobrecarga de trabajo, lo que a menudo causa
tensiones en la delegación de poder.
• Etapa de Formalización (Adultez): Aquí, la organización empieza a usar normas,
procedimientos y sistemas de control. Los gerentes delegan más responsabilidades
y la dirección se ocupa de la planificación estratégica, mientras que la operativa es
gestionada por la gerencia media. Se busca mejorar la coordinación a través de
unidades descentralizadas. La crisis de esta fase es el exceso de formalidades, ya
que la burocratización puede generar rigidez y frenar la innovación.
• Etapa de Elaboración (Madurez): En esta etapa, la organización ha alcanzado un
nivel alto de burocratización, lo que puede obstaculizar la flexibilidad. Los gerentes
aprenden a trabajar con la burocracia de manera eficiente, simplificando sistemas y
fomentando el trabajo en equipo. La crisis aquí es la necesidad de revitalización, ya
que la organización se enfrenta a períodos de baja actividad que requieren cambios
para mantener la innovación y la competitividad.
El modelo de Adizes es una variante del ciclo de vida organizacional que pone más énfasis
en las etapas de crecimiento, madurez y envejecimiento, y cómo las organizaciones deben
adaptarse a cada fase para evitar caer en la burocracia.
• Crecimiento: Esta etapa abarca desde la infancia hasta la edad adulta. Durante
esta fase, las organizaciones experimentan un crecimiento rápido, lo que requiere
adaptación y flexibilidad. Las fases de crecimiento incluyen las etapas
emprendedoras, colectividad, y formalización descritas por Greiner. Los problemas
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principales en este período incluyen la necesidad de liderazgo y la delegación de
responsabilidades.
• Madurez: En esta etapa, la organización ha alcanzado un nivel de estabilidad. La
estructura organizativa está bien definida, y los procesos están consolidados. La
organización es menos flexible, pero más eficiente en sus operaciones. La
estabilidad caracteriza esta fase, pero también se pueden empezar a notar signos
de rigidez organizacional.
• Envejecimiento: Aquí, la organización entra en un periodo de aristocracia y
burocracia, lo que conlleva la ralentización de la innovación. Los sistemas rígidos y
la burocratización pueden hacer que la organización pierda agilidad, y la falta de
renovación puede llevar a su muerte si no se revitaliza a tiempo.
Relevancia y Desafíos:
Sin embargo, los modelos no explican completamente por qué estas fases se presentan
en un orden determinado, aunque muestran cómo las organizaciones necesitan adaptar
sus estructuras y procesos para manejar los desafíos y cambios que surgen a lo largo de
su ciclo de vida.
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• Factores sociales y culturales: Las normas, valores y creencias de la sociedad que
influyen en cómo las personas responden al cambio.
• Fuerzas económicas: Los cambios en el entorno económico, como fluctuaciones en
los mercados, la tecnología, o los recursos.
• Fuerzas políticas y legales: La legislación, las políticas gubernamentales o las
relaciones de poder que pueden impulsar o frenar el cambio.
• Fuerzas psicológicas y emocionales: Las respuestas emocionales y psicológicas de
los individuos ante el cambio, como el miedo, la incertidumbre, la resistencia o la
aceptación.
El umbral de sensibilidad al cambio está relacionado con la forma en que los individuos
perciben los cambios que ocurren en su entorno laboral. A medida que los cambios en las
organizaciones son cada vez más rápidos y profundos, el miedo y la resistencia pueden
surgir cuando las personas no comprenden cómo estos cambios afectarán sus roles,
responsabilidades o el futuro de la organización. Las reacciones de pavor, ansiedad o
estrés pueden ser resultado de la incertidumbre ante lo desconocido.
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8. Compare los antiguos factores del éxito organizacional con los nuevos
Factores antiguos Factores nuevos
Especialización Integración
Control Innovación
Aspecto Lógico
Desde el punto de vista lógico, la resistencia al cambio puede surgir debido a la falta de
comprensión o información clara sobre el cambio. Los empleados pueden resistirse si no
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ven la necesidad del cambio o si no entienden cómo el cambio beneficiará a la organización
o a ellos mismos. Esto se debe a que el cambio puede alterar las operaciones esperadas
y los procesos establecidos, lo que puede generar incertidumbre y dudas racionales sobre
su implementación.
Aspecto Psicológico
Aspecto Sociológico
Educación y Comunicación
Participación y Compromiso
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Facilitación y Apoyo
Proporcionar apoyo y recursos necesarios para facilitar el cambio es esencial. Esto incluye
capacitación, asesoramiento y otros tipos de asistencia para ayudar a los empleados a
adaptarse al nuevo entorno.
Negociación y Acuerdo
En algunos casos, puede ser necesario negociar con los empleados o grupos resistentes
para alcanzar un acuerdo que satisfaga sus preocupaciones y necesidades. Esto puede
involucrar compromisos o incentivos para facilitar la transición.
Manipulación y Cooptación
La coerción, ya sea explícita o implícita, es una estrategia más drástica que implica el uso
de la autoridad para imponer el cambio. Aunque puede ser efectiva en el corto plazo, puede
generar resentimiento y reducir la motivación a largo plazo.
13. ¿Cuáles son las variables de la situación que deben tomarse en cuenta para
elegir esas estrategias? Explíquelas.
Variables independientes del CO
Las tres variables del análisis-el sistema de la organización como un todo, los grupos de
personas y los individuos son las variables independientes del CO:
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• Las variables a nivel grupal: son aquellas que se observan en el comportamiento
del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento
del grupo es diferente del de cada uno de sus integrantes.
• Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las características
de las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia
personal, el grado de estudios, las competencias, los valores y las actitudes, sin
dejar a un lado aspectos como la percepción, la toma individual de decisiones, el
aprendizaje y la motivación. Cuando las personas ingresan a una organización ya
poseen características individuales que influirán en forma ostensible en el CO y éste
influirá en ellas.
• variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables
dependientes, como el desempeño, un bajo absentismo, poca rotación de perso-
nal, satisfacción en el trabajo y el grado de ciudadanía organizacional.
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ya que si no se trabaja, no se produce, se reduce la eficiencia y aumenta la carga
de trabajo del supervisor.14 En general, el absentismo causa interrupción del
trabajo, pérdida de producción y enormes perjuicios que pueden llegar a la
paralización total o parcial de una empresa. 15 Una organización que tenga 100
personas y un índice de absentismo de 5% cuenta con sólo 95 personas. Nin- guna
organización puede operar normalmente ni alcanzar sus objetivos si las personas
no se presentan con regularidad al trabajo.
• Fidelidad: la fidelidad a la organización contribuye a reducir la rotación de personal
(turnover), es decir, el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas
(admisiones) de personas a la organización, o el ingreso de personas para
compensar las salidas de integrantes de la organización. La rotación puede ser
voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria
(cuando la empresa decide despedir a la persona, sea por reducción de personal o
por desempeño insuficiente). El aumento de la rotación implica un incremento de
los costos de admisión, como reclutamiento, selección y cараcitación, así como de
los costos por separación, como indemnización, anticipos de días festivos y pago
de vacaciones. En las empresas estadounidenses, el costo promedio de rotación
por persona es de alrededor de 15 000 dólares. Cuando una persona sale de la
organización es necesario sustituirla, cosa que no siempre es fácil ni inmediata. Por
tal razón, la rotación perjudica la eficiencia de la organización y puede indicar que
se está perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones. Por otra parte,
un índice de rotación de cero (rotación nula) puede tener un significado negativo,
es decir, la organización no renueva a sus participantes y se vuelve rígida e
inmutable. Debe existir cierta rotación a efecto de sustituir a personas que tienen un
desempeño inferior por otras más competentes y motivadas, y así renovar y traer
ideas nuevas a la organización.
En general, cuando las organizaciones tienen que recortar costos o reducir su tamaño para
adaptarse a la contracción del mercado, ofrecen programas de incentivos para el retiro
voluntario o programas de renuncia voluntaria.
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talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a mo- tivar a
las personas y a conquistar su compromiso. Por supuesto, la satisfacción en el
trabajo no consti- tuye un comportamiento en sí, sino que se trata de la actitud de
las personas frente a su función en la organización.
• Ciudadanía organizacional: ciudadanía significa el gra- do en que una persona goza
de un conjunto de de- rechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o
social determinada. La ciudadanía organi- zacional expresa un comportamiento
individual que va más allá de los deberes y las exigencias diarios
Variables intermedias
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las actividades en función de nuevas exigencias internas o externas. Ambas
aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la organización en situaciones
nuevas y diferentes.
medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado como referencia. La calidad puede
estar en los procesos internos, en el patrón de vida de la organización o en sus productos
y servicios. Más que un resultado final, es un estado del espíritu. Es básicamente
cualitativa, al contrario de la productividad, que es cuantitativa. Lo importante es que no
existe calidad externa (introducida a los productos y servicios y ofrecida al cliente) sin
calidad interna (modo de vida en la organización). En otras palabras, la calidad externa
nunca es mayor que la interna, sino sólo un reflejo de ella.
¿Por qué son importantes las variables intermedias? Porque producen variables
resultantes o finales en una cadena de valor creciente. Las variables resultantes más
importantes del CO son:
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y la satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos
globales de la organización.
Una de las complicaciones más comunes consiste en recopilar datos sobre la rutina de la
organización. Los indicadores sobre rotación, absentismo, huelgas, disputas sindicales y
productividad reflejan el estado general de salud de la organización. Son aspec tos que
forman parte de cualquier sistema de control organizacional. Cuando las personas
abandonan la empresa o no se presentan a trabajar y no respetan normas y reglamentos,
puede afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no está siendo debidamente
satisfecha.
• Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son el
problema, se puede utilizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso del
cuestionario de análisis del puesto que mide los siguientes aspectos:
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d) Actividades interpersonales involucradas (comunicación y contacto con otros).
Una vez identificado el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los remedios
para resolverlo. Casi siempre la solución implica un cambio, y las maneras de aplicarlo
pueden ser:
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• Cambio de productos o servicios. Desarrollar y crear nuevos productos para el
mercado.
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2. Análisis. A continuación, el agente de cambio sintetiza y analiza la información para
identificar los problemas y las acciones posibles.
5. Evaluación. Los cambios se comparan y evalúan con base en los datos reunidos en
el diagnóstico.
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órdenes, los mandos y las instrucciones están prohibidos. El mediador fomenta la libre
expresión de ideas, actitudes y convicciones para mejorar la capacidad de escuchar y
comprender a las personas, tolerar las diferencias individuales y desarrollar la habilidad de
resolver conflictos y antagonismos.
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financieras y la competitividad, la innovación mejora la posición estratégica de la
organización y ofrece las siguientes ventajas:
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3. Bibliografía
Drucker, P. F. (1985). Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. HarperBusiness.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
Camp, R. C. (1989). Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to
Superior Performance. Quality Press.
Tidd, J., & Bessant, J. (2020). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and
Organizational Change. Wiley.
Von Hippel, E. (1986). Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. Management
Science.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University
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https://www.sesamehr.es/horario/bonificaciones
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slideshare. (27 de diciembre de 2012). Caso Nucor. Obtenido de
https://es.slideshare.net/slideshow/caso-nucor
https://www.studocu.com/latam/document/universidad-de-honduras
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