Dosier lección magistral:

Desafíos e oportunidades
para a dirección no século
XXI
Silvia López López
Introducción: El objetivo de la lección magistral es el de aclarar el sentido de la dirección
de organizaciones bajo la perspectiva de lo que el siglo XXI nos plantea. Donde hay dos
cambios clave: el cambio rápido y una gran complejidad.

1.Cuestión fundamental:

La pregunta fundamental: ¿Cuáles son las variables fundamentales capaces de

explicar los resultados de una organización? Es decir, se busca entender qué factores
son los más influyentes a la hora de determinar el éxito o el fracaso de una organización.

2.Respuesta clásica:

Desde un punto de vista tradicional, se ha pensado que los tres factores principales que
explican el rendimiento de una organización son:

1.la estructura de mercado

2.el comportamiento organizativo
3.los resultados obtenidos

2.1.Estructura de mercado: Se refiere a las características y condiciones del entorno en

el que la organización opera. La estructura del mercado puede influir significativamente
en las decisiones estratégicas, ya que define las oportunidades y limitaciones externas que
enfrenta la empresa. Dentro de la estructura de mercado podemos incluir entre otros:

- Barreras de entrada: Son obstáculos que dificultan la entrada de nuevas

empresas al mercado.
- Barrera de salida: Son los costos o dificultades que enfrenta una empresa al
intentar salir de un mercado.
- Grado de concentración: Indica la cantidad y tamaño relativo de las empresas
que operan en el mercado.
- Diferenciación: Se refiere a las características únicas que distinguen los
productos o servicios de una empresa de los de sus competidores.

También es conveniente incluir aquí los siguientes:

- Poder de negociación de clientes y proveedores: Este poder determina la

influencia que tienen los compradores y proveedores en las condiciones de
negocio, incluyendo precios, calidad y plazos.
- Tecnología y cambios en el mercado: Mercados con alta innovación tecnológica
suelen ver cambios rápidos y mayores oportunidades para la diferenciación,
aunque también aumentan la presión competitiva.
- Ciclo de vida del mercado: Los mercados pueden estar en diferentes etapas de
su ciclo de vida, como introducción, crecimiento, madurez o declive. La fase en
la que se encuentra el mercado afecta la estrategia que deben seguir las empresas.
Por ejemplo, en la fase de crecimiento, las empresas tienden a enfocarse en ganar
cuota de mercado, mientras que en la fase de declive pueden centrarse en la
eficiencia y la reducción de costos.
2.2.Comportamiento organizativo: Representa las acciones y decisiones internas de la
organización, incluyendo cómo se gestiona, la cultura organizacional, la motivación de
los empleados y la eficacia de los procesos. Por ejemplo, una empresa que fomente la
innovación y la colaboración probablemente se desempeñe mejor en un mercado
dinámico y competitivo.

2.3.Resultados obtenidos: Se refiere al desempeño final de la organización. Los

resultados son una consecuencia directa de cómo la organización responde a su entorno
(estructura de mercado) y gestiona sus recursos y procesos internos (comportamiento
organizativo). Los resultados obtenidos se pueden medir en los siguientes términos entre
otros:

- Rentabilidad: Indica la capacidad de la organización para generar beneficios en

relación con sus costos. La rentabilidad puede medirse a través de indicadores
como el margen de beneficio neto, el retorno sobre la inversión (ROI) y el retorno
sobre activos (ROA).
- Crecimiento: Indica la capacidad de la organización para generar beneficios en
relación con sus costos.
- Eficiencia: Representa la habilidad de la organización para maximizar sus
resultados minimizando el uso de recursos. Se puede medir a través de indicadores
como la productividad laboral o por el costo de producción por unidad.

La dirección de una organización cumple con el rol de guiar su comportamiento,

estableciendo los objetivos a alcanzar (estrategia) y proporcionando los recursos y
herramientas necesarios para hacerlo (organización). Las relaciones entre estrategia y
organización serán los hilos conductores de esta lección.

3.La estrategia y el nuevo traje del emperador:

Es una metáfora que se usa para describir situaciones en las que los participantes de un
sistema actúan o toman decisiones con base en percepciones, expectativas o presiones
sociales, más que en hechos objetivos.

Esto hace referencia a la historia en la que unos sastres engañan al emperador

asegurándole que están confeccionando un traje especial que solo pueden ver las personas
inteligentes. En realidad, el emperador está desnudo, pero nadie se atreve a decírselo por
miedo a parecer ignorante, hasta que un niño, ajeno a las presiones sociales, se lo dice.

Estos errores surgen cuando el análisis estratégico se basa en teorías intuitivas y

populares, implementadas con métodos poco rigurosos, carentes en muchos casos de
medidas precisas para las variables utilizadas. Ejemplos de herramientas frecuentemente
mal aplicadas incluyen el análisis DAFO, la cadena de valor, las 5 fuerzas competitivas
de Porter o el modelo CANVAS, entre otros.

3.1DAFO (o FODA):La matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades) es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a evaluar la
situación de una organización, proyecto o producto en relación con su entorno. Se
critica a menudo por ser un análisis subjetivo y a veces superficial. La matriz se
divide en:
 o Fortalezas (F): Aspectos internos que dan una ventaja competitiva, como
recursos, capacidades o tecnología única.
o Debilidades (D): Factores internos que representan desventajas o áreas de
mejora, como limitaciones de recursos o deficiencias en procesos.
o Oportunidades (O): Factores externos que la organización puede
aprovechar para crecer o mejorar, como cambios en el mercado, nuevas
tecnologías o tendencias favorables.
o Amenazas (A): Factores externos que pueden afectar negativamente a la
organización, como competencia, regulaciones o cambios económicos
adversos.

3.2.Cadena de valor: Analiza todas las actividades internas de una organización,

desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto final, con el
fin de identificar dónde se agrega valor. La cadena de valor se divide en:

• Actividades primarias: Incluyen logística de entrada (adquisición y

almacenamiento de insumos), operaciones (proceso de producción), logística de
salida (distribución de productos), marketing y ventas, y servicio postventa.
• Actividades de apoyo: Comprenden infraestructura de la empresa, recursos
humanos, desarrollo tecnológico y adquisiciones.

La cadena de valor permite comprender cómo cada paso contribuye a la propuesta

de valor para el cliente, aunque su aplicación también está sujeta a críticas.

3.3. Las cinco fuerzas competitivas de Porter: Este modelo examina los factores
externos que influyen en la competitividad de una organización dentro de su
industria. Las cinco fuerzas son:

• Amenaza de nuevos competidores: Facilidad con la que nuevas empresas

pueden ingresar al mercado y competir.
• Poder de negociación de los proveedores: Grado de control que tienen los
proveedores sobre los precios y condiciones.
• Poder de negociación de los clientes: Capacidad de los clientes para influir en
precios y calidad.
• Amenaza de productos o servicios sustitutos: Disponibilidad de productos
alternativos que los clientes pueden preferir.
• Rivalidad entre competidores existentes: Nivel de competencia directa en la
industria.

Se critica por centrarse en factores externos y por no considerar suficientemente

la influencia de la tecnología o la cooperación entre competidores.

3.4. Modelo CANVAS: El modelo de negocio CANVAS es una herramienta

visual para diseñar, describir y analizar modelos de negocio. Se organiza en un
lienzo que contiene nueve bloques clave que representan diferentes aspectos del
negocio:

• Propuesta de valor: Lo que hace que el producto o servicio sea atractivo para los
clientes.
• Segmento de clientes: Grupos de clientes a los que se dirige la organización.
 • Canales: Cómo se distribuye y llega el producto o servicio a los clientes.
• Relaciones con clientes: Cómo interactúa la organización con sus clientes para
retenerlos y atraerlos.
• Flujo de ingresos: Cómo genera ingresos la empresa.
• Recursos clave: Recursos esenciales para que el modelo funcione, como personal,
tecnología o infraestructura.
• Actividades clave: Actividades principales que deben realizarse para crear la
propuesta de valor.
• Socios clave: Aliados externos o proveedores que apoyan el modelo de negocio.
• Estructura de costos: Costos relacionados con el funcionamiento del modelo de
negocio.

El CANVAS es una herramienta simplificada que no profundiza en el análisis de

cada bloque, por lo que puede requerir complementarse con otras herramientas
más detalladas.

3.5. Conclusión herramientas:

Estas herramientas, que son ampliamente aceptadas, especialmente en el ámbito

académico, a menudo se utilizan de manera mecánica, intuitiva o sin precisión en las
medidas de las variables que analizan. La falta de rigor en su aplicación lleva a resultados
poco confiables o imprecisos, produciendo un análisis estratégico que se considera
"científicamente pobre".

3.6. La parodia:

La comparación con el “nuevo traje del emperador” sugiere que estas herramientas son
aceptadas sin cuestionamientos, aunque, en realidad, sus resultados no siempre reflejan
una verdadera base científica. De este modo, su aceptación se convierte en una especie
de ritual vacío de contenido, donde se siguen pasos y técnicas sin entender plenamente su
utilidad o sin asegurarse de que aporten valor real al análisis. el proceso de utilizar estas
herramientas parece más un acto tradicional o de costumbre, lleno de complejidad
aparente y movimiento, pero sin una justificación clara.

De igual forma, esto también se observa en el análisis de las estructuras organizativas,

lo cual implica que tanto en la estrategia como en el diseño organizacional, se debe tener
cuidado en aplicar herramientas con precisión y profundidad, en lugar de recurrir a
fórmulas estandarizadas que pueden no ajustarse a la realidad de la organización.

4. Los hilos organizativos y la resistencia a las políticas.

hilos organizativos: Unidades aisladas, que suelen formar las estructuras organizativas,
que actúan de manera independiente y dificultan la coordinación entre las áreas. Esto
genera problemas secundarios, como la resistencia al cambio, especialmente ante nuevas
políticas o estrategias.

4.1.Explicación: Estos hilos o compartimentos suelen ser divisiones, departamentos o

equipos que, en lugar de trabajar de manera coordinada e interdependiente, tienden a
actuar de forma independiente y rígida, con sus propias normas y procedimientos. Esto
puede tener efectos negativos en la organización en su conjunto.
4.2.Proliferación de hilos organizativos: En muchas organizaciones, las divisiones o
unidades se estructuran para cumplir funciones específicas, pero sin una integración
adecuada con el resto de la organización. Esto genera "los hilos organizativos " que
actúan de manera aislada y pueden priorizar sus propios objetivos sobre los de la
organización en su conjunto. La falta de cohesión y comunicación entre estos
compartimentos estáticos obstaculiza la coordinación de tareas y dificulta la toma de
decisiones a nivel global.

4.3. Efectos secundarios de los hilos organizativos: Uno de los problemas más comunes
es la aparición de resistencia a las políticas organizativas. Cuando las diferentes
unidades de la organización funcionan de manera independiente, tienden a resistirse a las
políticas o cambios propuestos a nivel organizacional, ya que sienten que estas iniciativas
podrían interferir en sus objetivos y procesos internos. Esta resistencia se convierte en
un obstáculo importante para implementar cambios o estrategias comunes.

5. Gestión de crisis:

La escasez de recursos y la creciente competitividad unidos al uso superficial de

herramientas estratégicas (“nuevo traje invisible del emperador”) y a estructuras
organizativas rígidas (“la existencia de hilos organizativos”) acaban generando la puesta
en marcha de una gestión de crisis, que pretende someter a una estricta dieta de
adelgazamiento a las organizaciones.

5.1.Consecuencias gestión de crisis:

Cuando una organización enfrenta una crisis, muchas veces la solución adoptada es una
"dieta de adelgazamiento", es decir, medidas de austeridad o reducción de costos y
recursos. Este enfoque tiene el objetivo de reducir gastos y mejorar la eficiencia
rápidamente. Sin embargo, estas acciones suelen ser implementadas de manera
apresurada, sin una consideración profunda de sus impactos a largo plazo.

Esto genera consecuencias tan indeseables como la peligrosa erosión de objetivos

donde se da una desconexión entre las acciones que se toman para mejorar y lo que
realmente miden los indicadores. Además, muchas veces no contamos con indicadores
exógenos (externos) confiables para comparar.

“Es decir, acabamos más preocupados por desarrollar sofisticadamente básculas para
pesarlos que por la dieta misma, y en el peor de los casos la misma báscula es víctima de
nuestras manipulaciones.”

5.2.Erosión de objetivos:

Esta "dieta de adelgazamiento" puede llevar a una erosión de los objetivos de la

organización. En un intento por responder rápidamente a la crisis, se pueden tomar
decisiones que pierden de vista los objetivos estratégicos y la misión organizacional. Este
problema surge cuando las medidas correctivas (como recortes de personal o
presupuestos) se aplican de forma desarticulada, sin asegurar que realmente
contribuyan al cumplimiento de los objetivos a largo plazo.
5.3. Falta de conexión entre medidas y valores de indicadores:

En lugar de centrarse en mejorar el desempeño real de la organización, las medidas de

crisis tienden a centrarse en indicadores superficiales o de corto plazo. Por ejemplo,
se puede buscar reducir costos inmediatos sin analizar si esto impactará en la calidad del
servicio o en la satisfacción del cliente.

5.4. Ausencia de indicadores exógenos fiables:

Un problema adicional es la ausencia de indicadores externos (exógenos) fiables y

relevantes. La organización necesita compararse con datos y tendencias del entorno
para tomar decisiones fundamentadas; sin embargo, en muchas crisis, las organizaciones
carecen de tales indicadores o los ignoran, tomando decisiones basadas en métricas
internas que pueden no reflejar la situación real del mercado o sector.

5.5. Preocupación excesiva por la medición y manipulación de indicadores.

La metáfora de la "báscula" ilustra cómo las organizaciones en crisis se obsesionan con

el monitoreo y la medición (los indicadores), sin centrarse realmente en mejorar sus
procesos o estrategias. Es decir, en lugar de mejorar la "dieta" (la calidad de las
decisiones), se enfocan en medir cada aspecto, y en algunos casos incluso manipulan los
resultados para mostrar una mejora que en realidad no es auténtica. Esto genera un riesgo
de "autoengaño" organizativo, en el que los líderes confían en indicadores manipulados
que reflejan una falsa sensación de éxito o recuperación.

6.Resistencia de las políticas:

Resistencia a las políticas: Se refiere a la oposición o dificultad que encuentran las

políticas y decisiones organizativas cuando se intentan implementar.

La viñeta busca representar cómo una política mal diseñada o aplicada puede terminar
saboteando sus propios objetivos.

7.Conclusión de la Parte 1: Desafíos y oportunidades.

Debemos pues vestir adecuadamente al emperador, romper las barreras entre los hilos
organizativos e inspeccionar las dietas de adelgazamiento de nuestras organizaciones.
7.1.“Vestir adecuadamente al emperador" implica sustituir el uso de herramientas
estratégicas superficiales y poco rigurosas por enfoques de análisis bien fundamentados
y precisos.

7.2."Romper las barreras entre los hilos organizativos" hace referencia a la

importancia de mejorar la integración y colaboración entre las diferentes unidades de la
organización. La eliminación de estos compartimentos estancos o "hilos" permitirá una
mayor coherencia en las operaciones y reducirá la resistencia interna hacia las políticas

7.3.“Inspeccionar las dietas de adelgazamiento" sugiere un análisis crítico de las

medidas de eficiencia. Es vital que estas acciones no sacrifiquen los objetivos a largo
plazo ni comprometan los recursos clave de la organización

8. La analogía de la dirección de orquesta:

La analogía de la dirección de orquesta nos ayuda a entender el papel de la dirección

en una organización. Esta metáfora sugiere que, al igual que un director de orquesta
coordina a distintos músicos, la dirección de una empresa guía y armoniza diferentes
departamentos para alcanzar objetivos comunes. Sin embargo, la dirección de una
empresa se parece más a un director durante los ensayos, donde enfrenta problemas y
realiza ajustes, que durante el concierto, donde todo parece funcionar perfectamente.

El proceso de ensayo en una orquesta es fundamental porque permite simular y corregir

problemas antes de la presentación real. De igual forma, la dirección en una organización
debe considerar el ensayo y la simulación para ajustar tanto la estrategia como la
organización. Aquí surge un dilema ¿qué debe ir primero, la estrategia o la
estructura organizativa?

9. Dilema del huevo y de la gallina:

Se habla del famoso dilema del huevo y la gallina para dar respuesta a la cuestión de que
va primero si la estrategia o la organización. En la práctica, en lugar de que uno preceda
al otro, estrategia y organización deben evolucionar juntas, es un proceso en el que
ambos aspectos se ajustan continuamente.

10.Dinámica estratégica:

Pero detallemos más la pregunta fundamental de antes en un contexto dinámico.

La "dinámica estratégica" se refiere a la capacidad de una organización para
adaptarse y ajustar su dirección en función de la evolución de los resultados y el entorno.
Para analizarla, se proponen tres preguntas clave:

Se trata de contestar a 3 cuestiones centrales:

1.¿Por qué los resultados siguen el patrón que está siguiendo hasta ese momento?

2.¿A dónde evolucionarán estos resultados si seguimos con la dirección actual?

3.¿Y cómo debemos de modificar esa dirección para conseguir unos resultados
deseados?

¿Cuál es el conjunto en definitiva de políticas que la organización aplicará para

sustentar la estrategia planteada? Finalmente, para sostener cualquier estrategia nueva,
es fundamental definir un conjunto de políticas que apoyen la estrategia a largo plazo,
garantizando que los cambios no solo se implementen, sino que también se mantengan
efectivos en el tiempo.

11. Dependencia institucional (path-dependence)

Es evidente que el comportamiento en un momento dado de tiempo es insuficiente, por

lo tanto se necesita una perspectiva dinámica. La imagen muestra cómo dos empresas, A
y B, pueden partir de resultados similares en un momento dado, pero su trayectoria de
desarrollo o comportamiento en el tiempo puede divergir notablemente debido a las
decisiones que toman en respuesta a sus circunstancias internas y externas

11.1.Para ello debemos de detallar dos cuestiones. Complejidad y racionalidad

Las decisiones de dirección en una organización implican lidiar con la complejidad del
entorno y la racionalidad de la organización. En otras palabras, los líderes deben
equilibrar decisiones lógicas y basadas en información con la adaptación a factores
externos que cambian constantemente.

11.2.Simplificación y Adaptación:

Para manejar esta complejidad, es fundamental reducir la complejidad del

problema mediante modelos que capturen la situación de forma clara pero sin
distorsionar la realidad. Al mismo tiempo, la organización debe ser capaz de adaptarse
y modificar su estructura para que sus decisiones sean cada vez más racionales, es decir,
que se ajusten a la realidad cambiante.

11.3.Análisis sistemático instrumentalizado y uso de modelos de simulación:

La conclusión será que el análisis sistémico instrumentalizado con el uso de modelos

de simulación será la herramienta capaz de equilibrar la balanza.

Análisis sistémico:

- Este enfoque considera a la organización como un sistema completo, con

diversas partes (como finanzas, marketing, producción, etc.) que interactúan
entre sí. El análisis sistémico observa cómo cada una de estas partes contribuye
al resultado general de la empresa.
- Permite entender el impacto de cada decisión no solo en un área específica, sino
en toda la organización y su comportamiento general.

Modelos de simulación:

- Un modelo de simulación es una representación simplificada de la realidad que

permite experimentar con diferentes decisiones y ver cómo afectan el desarrollo
de la organización en el tiempo.
- En el caso de las empresas A y B de la imagen, se pueden crear simulaciones que
muestren cómo responderían a ciertas decisiones estratégicas y ver las posibles
trayectorias de crecimiento o declive.

12. Premisas sobre la complejidad y los límites de la racionalidad.

Reflexionemos brevemente sobre la complejidad y los límites de la racionalidad.

Partamos de las siguientes premisas.

1. La dirección de una organización establece la forma en la que se delimitan los

objetivos y los medios con los que trata de alcanzarlos.
2. La evolución de los recursos capacidades y competencias de la empresa determina
el comportamiento de la organización.
3. Las políticas aplicadas determinan la evolución de los recursos, capacidades y
competencias de la organización.
4. Cualquier acción directiva de la organización solo será posible si se dispone de la
combinación de recursos, capacidades y competencias apropiadas en el momento
oportuno ante un entorno determinado. En definitiva, “Los reyes magos no
existen, pero estaría bien que los padres que los sustituyen sean generosos”.
(La idea es que no basta con desear buenos resultados; se necesita un esfuerzo
consciente, planificación y recursos adecuados para lograr el éxito, ya que
nada ocurre de manera mágica.)

13. Lógica directiva: La imagen pretende reflejar esquemáticamente las premisas

expuestas.
En resumen, el éxito de la organización depende de su capacidad para equilibrar y
adaptar sus recursos, objetivos y políticas en función del entorno y de la
competencia.

14.Complejidad dinámica

Vamos a hablar de cómo manejar problemas complejos que cambian con el tiempo.
Imagina que una organización tiene muchas partes que interactúan entre sí, como los
músicos de una orquesta. Cada parte afecta a las demás, y entender esta dinámica es difícil
porque los efectos cambian constantemente.

Para entender y manejar esta "complejidad dinámica", necesitamos

construir modelos de simulación. Estos modelos actúan como ensayos para la
organización, donde podemos probar diferentes políticas (decisiones y acciones) y ver
cómo afectan al sistema en distintos escenarios. La simulación ayuda a ver cómo cada
parte (o "variable") del sistema afecta a las otras con el paso del tiempo, como si fuera un
conjunto de engranajes interconectados.

El rasgo determinante de la complejidad dinámica es la interdependencia entre las

variables, más que el número de variables. Es decir, la clave no es cuántas partes
(variables) hay, sino cómo están interconectadas y cómo estas conexiones influyen en
el comportamiento general del sistema.

La complejidad dinámica del problema existe cuando las variables esenciales son
interdependientes en el tiempo es decir, es cuando las partes de un sistema están tan
relacionadas que no puedes cambiar una sin afectar a las demás.

Compartimentos estanco: Se refiere a partes de un sistema que están aisladas

desconectadas unas de otras.

15.Ejemplo ilustrativo de diagrama causal:

Este diagrama causal ilustra cómo diferentes variables dentro de un sistema están
interconectadas a través de relaciones de causa y efecto. Las interdependencias las
reflejaremos siempre como relaciones causa-efecto entre las distintas variables mediante
el uso de diagramas causales. En sistemas complejos como el que muestra el diagrama,
existen características importantes:

15.1.No linealidades: Las relaciones entre las variables no siempre son directas ni
proporcionales. Es decir, un pequeño cambio en una variable puede provocar un cambio
grande en otra, o viceversa. Esto es contraintuitivo, ya que esperamos que un cambio
genere un efecto proporcional, pero en sistemas complejos, la respuesta puede ser
desproporcionada o inesperada.

15.2.Bucles de retroalimentación: Son ciclos en los que el efecto de una variable vuelve
a influir en la misma variable a través de otras conexiones.

15.3.Retardos entre causa y efecto: No siempre un cambio produce un efecto inmediato.

En estos sistemas, pueden existir retrasos importantes entre la acción y su consecuencia,
lo que complica la interpretación de los resultados.

15.4.Necesidad de análisis global y uso de múltiples escalas temporales: Debido a que

las relaciones entre las variables pueden abarcar diferentes tiempos de reacción y efectos,
es necesario analizar el sistema completo y considerar distintas escalas de tiempo. Un
cambio que parece beneficioso a corto plazo puede ser perjudicial a largo plazo y
viceversa.

Las cuatro características de las interdependencias antes señaladas constituyen la

estructura de los sistemas complejos, como esa estructura determina su comportamiento
este suele ser básicamente indeseable y contraintuitivo. Siempre ocurre lo que no
deseamos.

Además, en estos sistemas hay puntos de apalancamiento o “puntos vitales,” que son
variables o factores especialmente sensibles, donde un pequeño cambio puede tener un
gran impacto en el sistema. También existen puntos inertes o de baja sensibilidad, donde
los cambios apenas afectan al sistema. Un error común en las organizaciones es
concentrar recursos en estos puntos inertes, ignorando los puntos vitales que podrían
producir mejores resultados con menos esfuerzo.

Para gestionar eficazmente estos sistemas, es fundamental realizar un análisis de

sensibilidad, que permita identificar los puntos de apalancamiento y distinguirlos de los
puntos inertes. Así, los recursos pueden dirigirse de manera más eficiente hacia las áreas
que realmente influirán en el comportamiento del sistema.

16. Análisis sistemático de la solución de problemas:

Los límites a la racionalidad y la fuerte interdependencia entre los componentes del

sistema provocan que numerosos efectos secundarios no sean adecuadamente valorados,
cuyos resultados resultan contraintuitivos. Lo más frecuente es que la solución aplicada
termine provocando efectos secundarios no previstos, es la denominada resistencia a las
políticas, como se aprecia en el siguiente diagrama:

1. Límites a la racionalidad: La capacidad de las personas y organizaciones para

comprender y predecir todos los efectos de sus acciones está limitada. Hay una
racionalidad acotada.
2. Fuerte interdependencia: Los diferentes componentes de un sistema social
complejo, como una organización, están fuertemente interconectados. Cualquier
cambio o solución en una parte tiene múltiples implicaciones en otras partes.
3. Efectos secundarios no valorados: Debido a esa complejidad e
interdependencia, surgen numerosos efectos secundarios que no se logran
anticipar adecuadamente al momento de implementar soluciones.
4. Resistencia a las políticas: Ante esta dinámica de efectos secundarios no
deseados, se genera una "resistencia a las políticas" implementadas, pues las
soluciones aplicadas terminan empeorando la situación que se buscaba resolver.

La imagen muestra un análisis sistémico de la resolución de problemas mostrando la

dinámica de la "resistencia a las políticas" que surge cuando se intenta resolver problemas
complejos en sistemas sociales.

Una consecuencia fundamental de este enfoque es la necesidad de adoptar una

perspectiva global, rompiendo con los silos y enfoques fragmentados dentro de la
organización.
La existencia de estos silos organizacionales dificulta enormemente la posibilidad de
aplicar enfoques globales e integrales para abordar los problemas. De hecho, en muchos
casos, las propias organizaciones y sus estructuras rígidas pueden ser las causantes de los
problemas que intentan resolver. Esto puede dar lugar a un círculo vicioso, donde las
políticas y soluciones diseñadas para resolver los problemas terminan empeorándolos, lo
que a su vez intensifica la aplicación de más políticas, agravando aún más la situación.
La existencia de silos en la organización antes mencionada dificulta extraordinariamente
la posibilidad de adaptar enfoques globales. En muchos casos, las propias organizaciones
son en realidad las causantes de los problemas que pretenden resolver.

* Silos: en este contexto, se refiere a una estructura organizacional compartimentada,

donde diferentes departamentos, unidades o áreas de la organización operan de manera
aislada y desconectada entre sí.

17.Tipos de racionalidad:

La racionalidad procesal se centra en el proceso de toma de decisiones y resolución de

problemas, a diferencia de la racionalidad sustantiva que se enfoca más en los
resultados.

1. La racionalidad de un comportamiento depende del proceso que lo generó, no del

resultado en sí mismo.
2. Los procesos son llevados a cabo por organizaciones, por lo que la racionalidad
es un atributo de la organización, no del individuo.
3. La responsabilidad del diseño de estos procesos racionales recae en la dirección
de la organización.
4. Muchas veces percibimos irracionalidad en situaciones u organizaciones, cuando
en realidad se trata de problemas en los procesos organizacionales.
5. La necesidad de la racionalidad procesal surge por los límites inherentes a la
racionalidad humana y organizacional.
6. Para abordar esos límites, la racionalidad procesal requiere incorporar
mecanismos de aprendizaje y ajuste a lo largo del tiempo.

*ejemplo de racionalidad: En una máquina expendedora quiero coca cola. Por la

mañana el chico de las máquinas se equivocó y puso las fantas y coca colas al revés. Yo
le doy al botón de la coca cola, pero me sale fanta. Mi amiga le da a fanta xq se equivocó,
y le sale coca cola. ¿Cuál tiene la racionalidad procesal y cual sustantiva?
Racionalidad Procesal: Tú (decisión basada en el proceso). Racionalidad Sustantiva:
Tu amiga (resultado favorable a pesar del error en el proceso).
18.Racionalidad del decisor: límites

La figura anterior refleja las 4 limitaciones relevantes de la racionalidad.

1.Limitación espacial , nos centramos más en las partes que en el todo. Cada mochuelo
en su silo organizativo.

2.Limitación temporal, los decisores se centran en el corto plazo presente olvidando el

medio y largo plazo. Es decir, lo urgente nos impide hacer lo fundamental.

3.Limitación relacional, los decisores se limitan al análisis de los elementos que

interactúan olvidando las relaciones existentes entre ellos.

4.Limitación de procesos, el elemento esencial de la racionalidad procesal es el proceso

de toma de decisiones, políticas. Los decisores se centran más en las tareas a llevar a cabo
que en los procesos necesarios para hacerlo, es decir qué hay que hacer , no cómo hacerlo.

El aprendizaje es la pieza fundamental de la racionalidad procesal. El desarrollo de

modelos de simulación contribuirá a configurar los modelos mentales de los decisores
que serán una pieza fundamental de dichos procesos de aprendizaje. La simulación
permite el aprendizaje virtual por prueba y error en un tiempo muy reducido que evita la
imposibilidad del aprendizaje por prueba y error en tiempo real cuando se trata de
problemas directivos.

19.Dinámica de un recurso y políticas organizativas:

Distingamos ahora entre una decisión y una política.
• Política: Se refiere al proceso de toma de decisiones, es decir, las directrices o
reglas que guían el “cómo” hacer las cosas en una organización. Es la estructura
que define cómo deben tomarse las decisiones.
• Decisión: Es el resultado de aplicar la política. Una decisión surge al seguir el
proceso establecido por una política.
• Problema de decisiones sin política: Cuando se toman decisiones sin políticas
claras, se crea una situación de incertidumbre o caos organizativo, lo cual puede
llevar al fracaso, ya que las decisiones no están alineadas con un marco
estructurado y consistente.

Rol de las políticas organizativas:

§ Las políticas organizativas incorporan la racionalidad procesal de cada tipo de
decisión, lo cual significa que están diseñadas para adaptar el proceso de toma de
decisiones de manera lógica y secuencial.
§ Estas políticas se ajustan con el tiempo a medida que la organización aprende y
se adapta, en función de su efectividad
§ Para que una estrategia se implemente correctamente, necesita de políticas
que funcionalicen esa estrategia, es decir, que le den una estructura operativa. A
la inversa, cada política funcional debe alinearse con las directrices estratégicas
generales de la organización.

Debido a la imposibilidad de prever todo, una estrategia no es solo un plan general, sino
que se descompone en políticas funcionales coherentes que permiten llevar la estrategia
a un nivel operativo. Cada política funcional no puede ser vista de manera aislada, sino
que debe considerarse en conjunto con otras políticas.

La evolución de los recursos y capacidades (como personal, tecnología o capital) en una

organización depende de los flujos generados por las políticas aplicadas. En cada
momento, el estado de estos recursos es el resultado directo de las políticas y decisiones
aplicadas, lo cual hace que la gestión de políticas sea clave para la optimización y el
crecimiento de los recursos organizativos.

20.El peligro del mal uso del análisis estadístico:

"Es frecuente tratar de explicar los resultados de una organización medidos por los valores
de sus recursos acumulados —variables nivel o stock— mediante los valores de las
decisiones adoptadas por las políticas aplicadas, —variables flujo—. Este proceder tiene
consecuencias devastadoras. El frecuente mal uso de métodos estadísticos para buscar
explicaciones para los resultados fracasa en su intento cuando en el análisis se mezclan
indiscriminadamente variables nivel y variables flujo. Se utilizan los datos de los flujos y
no los criterios de decisión (políticas) para explicar el comportamiento de los recursos.
Aunque con frecuencia se pueden encontrar relaciones estadísticamente significativas
entre un flujo y un recurso, no dicen nada útil sobre la causalidad."

Variables nivel (stock): Representan los recursos acumulados de una organización,

como el capital, la cantidad de empleados, o la capacidad de producción. La tesorería es
un nivel.

Ejemplo 1: Tengo 20€, mi abuela me da 50€, y gasto 10€ con mi amiga, Así que ahora
tengo 60€
Cobros: 50€
Pagos: 10€
Tesorería: 20€,60€

Ejemplo 2:
Tenemos una bañera:🛀
El flujo de entrada es el agua que sale del gifro se mide en litro por segundo.
La tesorería es el agua de la bañera, el agua la medimos en litro.

Variables flujo: Representan las decisiones y políticas que influyen directamente en los
cambios de las variables nivel, como el dinero invertido en una campaña publicitaria, el
número de contrataciones realizadas en un período, o las ventas diarias. Son acciones
específicas que afectan los recursos acumulados.

*Por ejemplo, el aumento de personal (flujo) afecta la cantidad total de empleados

(nivel), pero son conceptos distintos y deben analizarse con métodos diferentes.

21. Estrategia competitiva vs políticas de empresa

Estrategia competitiva: Es el gran plan que una empresa diseña para tener éxito en el
mercado. Políticas de empresa: Son las reglas y acciones concretas que se aplican en
el día a día para lograr la estrategia.

El Problema:
Aunque una empresa tiene una estrategia y un plan, la realidad es complicada. No
siempre se puede prever cómo se comportarán todos los factores (clientes, empleados,
mercado, etc.). Esto se llama límite de la racionalidad: no se puede predecir ni controlar
todo.

Estrategia planificada: Es el plan original que la empresa diseña, con el camino ideal
para alcanzar sus metas. A veces, esta estrategia emergente es mejor que la planeada, pero
suele ser raro.
Estrategia emergente: Es lo que realmente sucede cuando las políticas se aplican en la
realidad. Muchas veces, el resultado final es diferente de lo planeado debido a factores
imprevistos, errores, o cambios en el entorno.

Al aplicar las políticas, la empresa puede obtener resultados que no coinciden con el plan
inicial. Esto es normal y se llama estrategia emergente.
22. Dimensiones necesarias del conocimiento

Para finalizar, analizaremos el papel que la simulación desempeña en el análisis de

políticas de la organización . El aprendizaje necesario ha de cumplir 3 dimensiones.
• Conceptual (Saber): Implica tener conocimiento teórico sobre el problema o
tema en cuestión.
• Instrumental (Saber Hacer): En esta dimensión, se necesita una técnica
específica para abordar el problema.
• Práctica (Hacer): Es la dimensión donde se lleva el conocimiento teórico y
técnico a la acción

22.1.Necesidad de la simulación: A diferencia de simplemente observar pasivamente, la

simulación nos permite hacer pruebas y ver los posibles resultados sin alterar la realidad
directamente. Esta metodología funciona como una herramienta que complementa
la deducción (se parte de hipótesis para ver consecuencias) y la inducción (Observar
patrones en los datos reales para desarrollar teorías).
La simulación permite:
• Probar teorías deducidas en un ambiente seguro.
• Generar datos adicionales para identificar patrones inductivos.

23.El aprendizaje simple de bucle único y el complejo de doble bucle.

- Aprendizaje Simple (Bucle Único): Se enfoca en mejorar la eficiencia.

Responde a la pregunta “¿Lo estamos haciendo bien?” y se enfoca en problemas
actuales sin cuestionar los métodos ni la estrategia de fondo.
- Aprendizaje Complejo (Doble Bucle): Va más allá de la eficiencia y aborda
la eficacia. Se pregunta “¿Estamos haciendo lo que debemos hacer?” y no solo
ajusta las acciones, sino que también revisa los modelos y supuestos que
fundamentan esas acciones. Este tipo de aprendizaje puede llevar a cambios
profundos en la forma en que se toman decisiones dentro de la organización.
24. Importancia de los modelos mentales:

Esta viñeta refleja la importancia de los modelos mentales. Ante una misma realidad los
modelos mentales pueden ser totalmente distitnos.

25. Proceso de simulación:

El proceso de simulación consiste en crear un modelo que permita entender y

analizar un problema específico, especialmente cuando el problema muestra un
comportamiento complejo o con patrones difíciles de observar directamente. Este proceso
implica varias fases que ayudan a simplificar el problema y a captar sus elementos clave,
haciéndolo manejable y comprensible a través de la simulación. Este proceso
es interdisciplinario porque requiere que personas de diferentes áreas de conocimiento
colaboren, aportando sus perspectivas y modelos mentales.
26.La simulación para superar los límites a la racionalidad.

Los modelos dinámicos utilizados en simulación permiten representar y analizar el

comportamiento de sistemas complejos a lo largo del tiempo, algo que facilita la
comprensión y toma de decisiones informadas.

27. El desafío estratégico y el nuevo traje del emperador:

Esto consigue atenuar los 3 problemas:

1.El emperador aparecerá con un nuevo traje (En lugar de tomar decisiones basadas en
suposiciones o intuiciones), "Un riguroso marco teórico conceptual para analizar las
políticas de la organización, los sistemas complejos, la racionalidad de la toma de
decisiones y el análisis dinámico de los recursos y capacidades con modelos de Dinámica
de sistemas".

2.El desafío del trabajo en equipo. Es clave para superar las barreras
organizativas que a menudo separan diferentes áreas o "silos" dentro de la empresa.

3.El problema de los indicadores: Construir cuadros de mando basados en simulación

mejora la gestión de crisis y reduce efectos negativos, como la pérdida de enfoque en los
objetivos.

Un diagrama causal de políticas de crecimiento puede ayudar a abordar estos tres

problemas de manera integral.

28. Diagrama causal del crecimiento:

El proceso de crear un diagrama causal implica que cada departamento desarrolle su

propio razonamiento sobre el problema. Luego, estas perspectivas se integran,
conectando las interdependencias entre distintas áreas. El diagrama permite visualizar
claramente los recursos empleados, las políticas aplicadas y los indicadores relevantes,
proporcionando una visión completa y estructurada del crecimiento organizacional.
39. Responsabilidad:

1.Miembros de la organización: todo el mundo, alguien , nadie , cualquiera.

2.Un objetivo: Llevar a cabo una tarea.

3.Una cultura organizativa y unas reglas de comportamiento: Aquí se destaca cómo, en

un entorno donde todos suponen que otro lo hará, la responsabilidad se diluye. Nadie cree
que sea su responsabilidad directa, pero todos asumen que alguien más lo hará.

4.Resultados: La tarea no se realiza, y cuando eso sucede, todo el mundo busca culpables.
"Alguien" se pone nervioso, porque "todo el mundo" debía haberlo hecho, pero ninguno
de ellos lo hizo realmente.

Si esto ocurre podríamos afirmar que no estamos superando los desafíos ni mucho menos
seremos capaces de aprovechar las oportunidades que se nos plantea para los desafíos del
siglo 21.

Los cuadrados son niveles, y los triángulos flujos.