Modulo 2: habla de cuáles son las estrategias que existen en la administración de

operaciones y como estas pueden influir en el entorno global. Como hacer para que mi
empresa produzca bien y como me instalo en el comercio internacional
Para la globalización se tuvieron que eliminar muchas barreras tanto culturales como religiosas
étnicas y políticas, siempre apoyado por las tecnologías.

TI: tecnología de la información

TICs: Tecnología de la información y comunicaciones. El desarrollo tecnológico ha facilitado poder

comunicarnos a través de internet.

Desarrollo del transporte: aparición del contenedor en los 70s, grúas, cambios adm de patios.
Naves etc. hizo que cambiara todo, disminución costo de fletes y aumento velocidad de despacho.
En sí diferentes avances que impactan y fortalecen integración comercial entre países.

Torrent comenzó produciendo cuadernos de noviembre a febrero y los otros meses producían
otros productos. Cuando salieron a otros países se dieron cuenta que podían ocupar su capacidad
d producción ya instalada para vender todo el año a varios países.

Es un ejemplo de que con la globalización hay nuevos y potenciales proveedores y competidores

también.

Resultados de la globalización es un incremento del comercio mundial (Hoy cerca del 70% del pib
es por comercio exterior), movimiento de capitales y de personas.
La integración creciente de la economía se refleja en un importante número de tratados de libre
comercio con muchos países generando aranceles 0 o reducciones de este que hace posible
competir en el mercado internacional, para ser interdependiente de los países (difícil cerrar
puertas a ciertos productos).

La globalización permite la búsqueda de mejores proveedores no solo nacional, también

internacional y esto empieza a cambiar la forma de ver los negocios y complejiza la AO.

6 razones para cambiar operaciones hacia negocios internacionales:

1. Mejorar la cadena de Suministro: Localizar instalaciones donde se puedan disponer de
recursos únicos (experiencia, mano de obra y materias primas a bajo costo).
Ejemplo: desarrollos de software se están montando principalmente en la india, porque
allá es muy barato hacer sistemas de información allá ya que hay muchos profesionales de
la tecnología, acá solo integran. Buscan personas con las capacidades y habilidades, pero
más barato.
2. Reducir los costos:
-Buscar países donde existan normas gubernamentales menos estrictas (seguridad, medio
ambiente, la salud, etc.). Empresas buscan lugares donde haya menos normas, sociedades
más inmaduras, que finalmente se desarrollan y empresas terminan modificando modelo
de negocio.
-Reducir costos de impuestos y aranceles (tratados de libre comercio, zonas aduaneras).
ej.: unión europea tienen aranceles 0, y a través de la UE se negocia con países por lo
tanto al salir Inglaterra de la UE, Chile debe negociar con ella específicamente, lo que
antes lo hacía de manera general con la UE. Empresas buscan ubicarse donde haya
beneficios arancelarios.
3. Mejorar las operaciones
-Entender mejor las diferencias en las formas en que se manejan los negocios: empezar a
conocer países como funcionan.
-Reducir tiempo de respuesta para satisfacer requerimientos de bienes y servicios: si te
ubicas en el lugar donde vas a vender, se tendrá mejores tiempos de rpta para satisfacer el
mercado.
4. Entender los Mercados
-Dada la interacción entre clientes, proveedores y otros negocios extranjeros se pueden
conocer las oportunidades que se presentan para nuevos productos.
-Extender el ciclo de vida de los productos. Productos en etapa de madurez en un país es
novedoso en otros países menos desarrollados, por lo tanto, no se tiene que deshacer de
su capacidad productiva.
5. Mejorar los Productos: Permanecer abiertas al libre tránsito de ideas (Trabajos de
investigación conjunto con otras organizaciones) de distintos países.
Ej: aerolínea trabaja en la producción en varios países, y cada país produce según sus
competencias algún aspecto del avión, varias empresas van encadenando la producción
del producto. No hay que ser bueno para todo, más eficiente especializarse.
6. Atraer y retener el talento global: fácil mover habilidades y competencias entre países.
MISION Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES: cómo hacer la bajada de la estrategia a la
practica en operaciones *diagrama*
A) Análisis Externo: estudio de aquellos factores que están fuera del control de la organización
pero que afectan el desempeño de esta. (Amenazas y Oportunidades). Es la mirada desde afuera,
desde esta mirada se identifican amenazas y oportunidades gracias a ciertas herramientas de
negocio.

B) Análisis Interno: estudio de aquellos factores que están bajo el control de la organización
(Fortaleza y Debilidades). Para hacer análisis interno se ocupan una serie de herramientas de
negocios para poder identificar las fortalezas y debilidades.

C) FODA: Método empleado para determinar las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas externas. Con el análisis anterior se puede construir más
correctamente, es el gran resumen y no se debe saltar los análisis previos ya que enriquecen
discusión de la gerencia, se establecen hechos de la empresa, si se salta, FODA se construye en
base a juicios. Con el FODA la empresa está en condiciones de adecuar la misión en función de
este análisis previo.

D) Misión: El propósito o la razón de ser de una organización. Con la misión se define la estrategia
que viene después, aterriza el camino y marca más lo que se debe hacer. Luego se identifican
factores claves de éxito y competencias centrales para definir estrategia.

E) Estrategia: La forma en que una organización espera lograr sus misiones y metas. Puede ser:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

Luego vienen las decisiones estratégicas que debe tomar el área de operaciones, están
embarcadas en 10 ámbitos.

A) ANALISIS EXTERNO:
5 F PORTER: Esta herramienta define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la
interacción competitiva dentro de un sector. Es importante porque como se encuentre la
situación competitiva de cierta fuera va a definir cuál será la estrategia que yo voy a tomar. (Ej. si
la amenaza de sustitutos es alta, un gerente de operaciones debiese bajar los costos y hacer
menos atractiva la industria y evitar entre otro competidor porque le será más difícil entrar a la
industria.)

 Amenaza de nuevos entrantes: Introducen nuevas capacidades y requieren participación

de mercado.
 Poder de negociación de los proveedores: Proveedores poderosos capturan una mayor
parte del valor para sí mismo cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los
 servicios, o transfiriendo los costos a los participantes. (cdo ellos tienen mucho poder, las
materias primas se encarecen y aumentan costos de producción)
 Poder de negociación de los compradores: Los clientes poderosos son capaces de capturar
más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios y
hacen que los participantes del sector se enfrenten, todo esto en perjuicio de la
rentabilidad del sector.
 Amenaza de producto sustituto: Un sustituto cumple la misma función (o similar) que el
producto de un sector mediante formas distintas
 Rivalidad entre competidores existentes: la rivalidad entre los competidores existentes
adopta muchas formas incluyendo descuento de precios por lanzamientos de nuevos
productos, campañas publicitarias y mejoramiento del servicio

PESTEL: es la abreviatura de una lista de factores "macroeconómicos" o Externos que están o

pueden, en algún momento del futuro, afectar al negocio y no son controlables por la
organización.

Los factores son los siguientes:

 Políticos
 Económicos
 Sociales
 Tecnológicos
 Medio Ambientales
 Legales

Este análisis cuenta con dos Etapas

Etapa 1: Evaluar los impactos que cada factor podría tener sobre el negocio; y,

Etapa 2: Planificar aquellas acciones para minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Hay
varias amenazas nuevas que se están produciendo, debo generar acciones para mitigar amenazas.

B) ANALISIS INTERNO:
CADENA DE VALOR: Es importante un correcto análisis de cadena de valor.

En la cadena de valor estan establecidos los macroprocesos y uno debe ir identificando todas las
actividades que estan dentro de ese macroporceso para poder identificar cual crea valor a la
organización y en funcion de esto detectar actividades que son factores criticos de éxito o
actividades que sean competencias centrales. Las actividades de apoyo se analizan en funcion de
como esas actividades de apoyo generan soporte a una actividad primaria.

 La ventaja competitiva nace de muchas actividades discretas que se ejecutan al diseñar,

fabricar, comercializar, entregar y apoyar el producto.
 Las actividades de valor contribuyen a la posición relativa de los costos de la organización.
Estas actividades definen los costos.
 Sientan las bases de la diferenciación
La ventaja competitiva nace de actividades que se realizan dentro. La cadena de valor muestra lo
macro. Por ejemplo:

SOLICITUD DE COMPRA  COMPRA  “logística de entrada” (cadena de valor muestra esto,

pero es un macroproceso de varios procesos más como, )

Entran los requerimientos de cliente, con esto se especificación de un producto.

Esta especificación va a mktg para ir al mercado y ver proyección de vta del producto y también va
a la planificación de la producción (dde se definen los materiales y los procesos productivos que se
van a desarrollar).

Esta lista de materiales va a control de inventario, para satisfacer provisionamiento y saber cuánto
volumen necesita tener disponible, y luego la proyección de ventas tb va a control de inventario
para saber el volumen de los materiales que deben estar disponibles. Se hace análisis de
inventario versus requerimientos y si falta genera una orden de compra de materiales.

La orden llega y se genera proceso de recepción y almacenamiento, y posterior control

constantemente. Luego se distribuye internamente hasta producción.

Por lo tanto, los micro procesos de logística de entrada son: Control de inventario, recepción
(aseguramiento calidad del producto), almacenamiento (fifo o lifo), distribución (interna,
logística de producción.

NO SE PONE SOLO LOGISTICA DE ENTRADA, SE DEFINEN TODAS LAS ACTIVIDADES Y PROCESOS

QUE GENERAN VALOR EN ESE COMPONENTE

Actividades Primarias: intervienen en la creación física del producto, en su venta, transferencia al

cliente y la asistencia o servicio posterior a la venta.
Algunas actividades primarias:

Logística de Entrada (Factores del Producto):

 Recepción
 Almacenamiento
 Distribución

Operaciones:

 Tratamiento
 Empaquetado
 Ensamblaje
 Mantenimientos de Equipos
 Realización de pruebas
 Controles de calidad. Etc.

Logística de Salida (Producto Final)

 Almacenamiento
 Operación de transporte y de reparto
 Procesamiento de pedidos y programación (programacion es a corto plazo).

Marketing y ventas

 Publicidad
 Promoción
 Fuerza de ventas
 Cotización
 Selección de canales
 Relaciones entre canales
 Fijación de precios

Servicio Postventa

 Instalación
 Reparación
 Capacitación
 Suministro de partes
 Ajuste del producto

Actividades de Apoyo: respaldan a las primarias, ofreciendo materias primas, tecnologías, recursos
humanos y diversas funciones globales (ej finanzas). Estas se deben analizar en función de como
apoyan a las primarias. lineas punteadas en análisis para eso.
Algunas actividades de apoyo:

Adquisición

 Materias Primas
 Suministros
 Maquinarias

Desarrollo Tecnológico

 Tecnología para las Operaciones (que maquinas voy a ocupar)

 Procedimientos prácticos
 Métodos
 Tecnología integrada al procesamiento de datos.

Administración de Recursos Humanos (competencia y motivación)

 Reclutamiento
 Contratación
 Desarrollo
 Compensación

Infraestructura Organizativa

 Administración General
 Planificación
 Finanzas
 Finanzas
 Contabilidad
 Legales
 Gubernamental
EJEMPLO DE MCDONALDS:

LINEAS PUNTEADAS REFLEJAN COMO LA ACTIVIDAD DE APOYO APOYA A LA LOGISTICA DE

ENTRADA

ANALISIS VRIO Y CADENA DE VALOR.

A.VRIO: evalúa si una estrategia es o no fuente de ventaja competitiva sostenible. Esto
depende de 4 preguntas:

1. ¿La estrategia es valiosa (incrementa ingreso o bajan costo)? (CREA VALOR ECONOMICO)
Incrementa los ingresos de la empresa y proporciona valor a los clientes más allá de lo que ofrecen los
competidores.

Reduce los costos. Elimina desperdicios en las operaciones o cambia el modelo de negocio de la
empresa.

2. ¿La empresa posee habilidades inusuales u otros activos que esta estrategia podría
utilizar? (ES RARA?)

Si muchas empresas tienen la capacidad de ejecutar la misma estrategia, entonces esta estrategia
probablemente no será fuente de ventaja competitiva.

3. ¿Cuánto tiempo tardarán otras empresas en imitar la estrategia? (ES INIMITABLE?)

Las estrategias difíciles de imitar y que sean valiosas y raras, tienen más probabilidades de ser una
fuente de ventaja competitiva duradera. MUY IMPORTANTE: MIENTRAS MAS DIFICIL DE IMITAR
SEA LA ESTRATEGIA, SERÁ MÁS SOSTENIBLE A LARGO PLAZO.

4. ¿La empresa está organizada para ejecutar y proteger sus fuentes de ventajas
competitivas?
La organización permite a la empresa de optimizar el potencial de sus estrategias, ósea tienen el
conocimiento y las competencias necesarias de hacer propia estrategia y mantenerla en el tiempo.

Este mismo análisis (que ahora esta enfocado en estrategia) se puede llevar a las actividades
descubiertas en la cadena de valor, y permite descubrir que aquellas actividades que cumplan con
requisito de responder las 3 condiciones (valiosa, rara y difícil imitar), entonces se puede
considerar esa actividad como una competencia central de la organización.

Son actividades que crean valor en función de conocimiento que tiene nuestra organización de la
manera de hacer las cosas que no puede imitar un competidor, es única y exclusiva, por lo tanto,
es competencia central y una fuente de ventaja competitiva.

Es importante buscar competencias centrales haciendo este análisis de cadena de valor, todo esta
integrado y encadenado en operaciones, y se genera una estructura de análisis escalable y fácil de
implementar en la organización.

Competencias centrales: capacidades únicas de la empresa en función de habilidades, actividades

valiosas raras y difícil imitar.

C) FODA: Con los análisis anteriores la organización estará en condiciones de identificar

cuáles son las oportunidades y amenazas del entorno local y global (5 fuerzas de Porter y
PESTEL) e identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades internas (Análisis Cadena de
Valor y Visión de los Recursos)

Luego del FODA la empresa debe volver a evaluar la misión para que sea congruente con este, es
decir, desarrollar una estrategia adecuada para lograr su misión.

D) MISION:
Es el propósito de la organización: aquellos con lo que contribuirá a la sociedad. Antes solo se
tenía el propósito de optimizar rentabilidad a los propietarios y ahora es construir a la sociedad,
ósea cumplir con su objeto social. Todas las organizaciones tienen un objeto social.

Aumentar la rentabilidad ha llevado a empresas a olvidar el objeto social de la organización. Por

ejemplo: la polar. No vendían nada, solo cobraban mas intereses por lo no pagado, aumentaron el
valor de la empresa sin cumplir objeto social. La manera correcta es rentabilizar a dueños por
medio del cumplimiento del objeto social, por ello la misión debe ser clara.

 Misión de la organización: se establece el producto, el mercado, la geografía y el modo de

conseguir liderazgo competitivo.
 Misión de operaciones: está fundamentada en la misión de la organización. “hacen una
bajada de la misión global”
 Misión funciones AO: Las áreas funcionales de AO también deben tener su propia misión
que este orientada con la misión de operaciones y a su vez esta misión con la misión de la
organización. Por lo tanto, se genera un efecto cascada.
 se puede ver quieren ser líderes en costos.

 es congruente

Todas las actividades deben ser coordinadas para que la estrategia sea fuente de valor.

E) ESTRATEGIA: es un plan para alcanzar la misión, cada área tiene una estrategia para
alcanzar su propia misión y ayudar a la organización a que cumpla la suya global.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES: diferenciación, líder en costo, respuesta (deja de ser segmento,
ahora es la capacidad y flexibilidad de entregar el producto en la localidad donde se esta
vendiendo)

1)Competencia en diferenciación:

Se basa en distinguir la oferta de manera que el cliente la perciba como valor agregado. El objetivo
es lograr unicidad (ósea un producto único). Esto no depende de una actividad solamente, sino de
un conjunto de actividades integradas y coordinadas que abarcan todo lo relacionado con el
producto que influya sobre el valor que percibe el cliente.

Para los servicios está la Diferenciación por Experiencia: Involucra al cliente con un producto
mediante el uso imaginativo de los cinco sentidos, con el propósito de que el cliente
“experimente” el producto. Ej: Hard Rock Café hace invitación a ver historia del rock, hay
tocatas, buen alimento, buena atención, genera una experiencia distinta, las personas viven el
producto. Otro ejemplo es Disneyworld donde también se vive la experiencia de entretención.

2)Competencia en Costos:

Esta estrategia busca alcanzar el valor máximo según lo defina el cliente, ósea el cliente espera
algo y tu se lo ofreces al menor costo

La estrategia es optimizar el uso de los recursos (Financieros, Físicos, RRHH, Generales) de la

organización. (ejemplo: empresas apagan las luces en el día y diseñan con buena iluminación)

Para lograr esto se requiere examinar cada una de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo
sostenido en bajar el costo, al mismo tiempo de satisfacer las expectativas del cliente. PERO bajar
el costo no implica un valor bajo o poca calidad. (servicio que entrega líder es el mismo que
Jumbo, pero disminuyen costos en diferentes áreas como las cajas de pago automático. También
Southwest disminuye costos de estacionamiento en aeropuertos)

3)Competencia en respuesta:

Conjunto de valores relacionados con el desempeño rápido (que esté en cp, rapidez en las
actividades que generan valor al cliente), flexible (pueda cambiar el requerimiento rápidamente,
es decir que pueda adaptarse a cambios del mercado y cuando el cliente lo requiera) y confiable
(cumplir con el compromiso de entrega y cumplir la hora, confiabilidad en la programación).

Ejemplo: papajohns y mcdonalds (layout mejorado entregaba pedido en 3 minutos) trabajan en

función de la respuesta.

La implantación apropiada de las 10 decisiones de AO permitirá alcanzar ventajas competitivas en

este ámbito.
Logro de ventaja competitiva mediante operaciones:

COMPETENCIAS CENTRALES:
Las fuentes reales de ventaja competitiva y se encuentran en la capacidad de la gerencia para
consolidar las tecnologías corporativas y las habilidades de producción en competencias que
permitan a las empresas individuales adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes.
Ósea tener una capacidad que te da la tecnología y el capital humano que te permite adaptarte
rápidamente a las oportunidades del mercado.

Una competencia central:

 proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercado, ósea soy bueno en algo y
eso lo ocupo para vender una variedad.
 debería hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos para el cliente del
producto final.
 debe ser difícil de imitar por competidores

El árbol de la competitividad, en las raíces están las

competencias centrales que permiten generar productos que
son centrales para mi como empresa. Ejemplo HONDA, tiene
una capacidad en diseño y manufactura de motores, tienen
competencia en diseño y fabricación de motores de
combustible altamente eficiente. Esos motores le permiten
estar en múltiples mercados, en el de los autos, embarcaciones
marítimas, motocicletas, etc. Las competencias centrales le
permiten aparte de ser diferente a los demás, generar una
amplitud de negocio y atacar nuevas oportunidades de
negocio.
CASIO tiene competencias centrales para producir y vender pantallas liquidas para relojes,
automóviles, artefactos, etc. No siempre vende a clientes finales, también a empresas (business
1,2..) que no tienen las competencias para producir pantallas como CASIO y se centran en lo que sí
saben hacer. Esa es la importancia de competencias centrales, el mayor volumen de ventas va
hacia otras empresas que usan los productos para generar los propios suyos.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:

Los factores críticos de éxito también son actividades o pueden ser otros factores, que todas las
organizaciones deben cumplir para ser exitosas, si no es así esa organización está destinada a no
ser sostenible en el tiempo.

*indicadores no pueden ser mas de 9 o serian inadministrables.

 Los factores críticos de éxito son, para cualquier negocio, el número limitado de áreas en
las que los resultados si son satisfactorios garantizarán un desempeño competitivo exitoso
para la organización.
 Se define los objetivos organizacionales y se establecen los FCE que subyacen al objetivo.
 Son las pocas áreas claves donde las cosas deben ir bien para que el negocio prospere.
 Dichas áreas deberían recibir atención constante, el gerente siempre debe estar mirando
esos indicadores.
 Ejemplos:
1. fce en supermercado: mix de productos, control de inventario, promociones de venta y
precio
2. fce en industria automóviles: estilo, calidad sistema venta o distribución, control de
costos, trabajar sobre energías estándar. (esto vale pata TODA la industria automotriz, y
aparte de los 4 tiene fce internos que van con la estrategia de organización y los hacen ser
diferentes)

Fuente de FCE:

 Estructura de la Industria particular

 Las características de la industria determinan FCE para todas las organizaciones insertas en
ella.
 Estrategia Competitiva, posición de la industria y ubicación geográfica
 Factores Ambientales
 Factores Temporales

Ejemplo de 3 clínicas, desde la mas central en ubicación hasta la que esta en el campo. Estas 3
clínicas tienen distintos FCE dependiendo de diferentes factores y de sus particularidades y como
cada una pueden tener distintas priorizaciones de sus propios FCE. En otros ámbitos tienen FCE
iguales porque son base para ese tipo de industria.
FCE permiten a una organización ser exitosa, pero algunos son propios de la industria y otras son
en función del área de negocio donde se esté ubicado. FCE es distinto a la competencia central, la
competencia central es tuya y no se puede copiar.

MAPA DE ACTIVIDADES

Estrategia de la organización  al medio

FCE  6 círculos que rodean. Definidas por la organización para poder tener una ventaja
competitiva.

Actividades de poyo  detrás de FCE. Le dan soporte a los FCE

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
- La implementación de las 10 decisiones estratégicas de la AO influye en:
1. La misión (si la misión dice liderazgo en costos yo no puedo tener procesos caros)
2. La estrategia
3. FCE
- El desarrollo de estrategias de operaciones genera competencias centrales
- Cada producto tiene una combinación de atributos por lo que las decisiones de AO varían.
(ejemplo: Colun y Soprole tienen distintas estrategias de operaciones, Soprole importaba
 sucedáneo, colun tenía como decisión estratégica que sus productos lácteos estarían en
base a leche líquida nacional con un precio mayor)
- La implementación de esas decisiones proporciona la ventaja competitiva.  Una
empresa vende el mismo producto tienen distintas decisiones de AO, que finalmente
llevan esas decisiones a generar competencias centrales de cada empresa y
posteriormente las ventajas competitivas sostenibles.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES GLOBALES

o Como organización se definió la misión y la estrategia. Además, se identificaron los
factores críticos de éxito y las competencias centrales.
o Las actividades no centrales, son buenas candidatas para subcontratar. (en lo que no soy
bueno busco alguien que si lo sea y yo me dedico a lo que si se hacer eficientemente)
o Las actividades que se subcontratan agregan complejidad y riesgo a la cadena de
suministro. (porque hay que trabajar con otros proveedores para tu seguir con tu proceso
productivo y puede haber mas barreras para el transporte si es que hablamos de otros
países)

Sin embargo, esta tendencia sigue creciendo, debido a:

1. El crecimiento de la experiencia tecnológica

2. Los transportes más confiables y económicos
3. El rápido desarrollo y la implementación de las TICS

Esto contribuye a bajar los costos de producción y a una mayor especialización. Esto se relaciona
con teoría de ventaja comparativa, donde países exportan bys donde tienen ventaja relativa e
importan los que tienen desventaja relativa.

- Negocio Internacional: cualquier empresa que se involucra en el comercio o la inversión

internacional
- Corporación Multinacional: es una empresa con una gran participación en los negocios
internacionales. Compran y/o venden bienes y servicios en una diversidad de países.
La AO de empresas internacionales o multinacionales abordan las oportunidades globales con una
de cuatros estrategias de operaciones:

o Internacional: Exportaciones requieren poco cambio en las operaciones; y, Licencias traspasan

el riesgo al licenciatario.
o Multinacional: Autoridad descentralizada. Multinacionales incrementa al máximo la respuesta
competitiva al mercado local.
o Global: Alto grado de centralización, estandarización y aprendizaje entre plantas generando
economías de escala, y productos finales son similares en todo el mundo.
o Transnacional: Explota al máximo economías de escala y aprendizaje, así como la capacidad
de respuesta. Los materiales, persones e ideas traspasan las naciones Las transnacionales
pueden desarrollar las tres estrategias de operaciones