Fundamentos de la estructura organizacional

¿Qué es la estructura organizacional?

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y

coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos claves que los
directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de su
organización: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, extensión del control, centralización y descentralización, y
formalización.

1) Especialización del trabajo

A principios del siglo 20, Henry Ford se hizo rico y famoso con la construcción
de automóviles en una línea de montaje. Se asignó a cada trabajador de Ford
una tarea específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona sólo colocaba la
rueda delantera derecha, y otra instalaba la puerta del frente a la derecha. Al
descomponer los trabajos en tareas pequeñas y estandarizadas, para
hacerlas una y otra vez, Ford pudo producir automóviles a razón de uno cada
10 segundos, con empleados que tenían aptitudes relativamente limitadas.

Ford demostró que el trabajo se puede realizar de manera más eficiente si se

permite que los empleados se especialicen. Actualmente usamos el término
especialización del trabajo o división del trabajo para describir el grado en
que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados.
La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo
completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de
etapas para que cada una de éstas las efectúe una persona. En esencia, los
individuos se especializan en la realización de una actividad en lugar de toda
ésta.

Hacia finales de la década de 1940, en los países industrializados se hacía la

mayor parte de trabajos de manufactura por medio de una gran
especialización de trabajo. Como no todos los empleados de una
organización tienen las mismas aptitudes, la dirección vio en la
especialización un medio para hacer un uso más eficiente de las capacidades
de sus trabajadores. Los gerentes también vieron que con la especialización
del trabajo se lograban otras eficiencias: con la repetición aumentaba la
habilidad de los empleados para realizar una tarea, se dedicaba menos
tiempo al cambio de tareas, en retirar las herramientas y equipos de una
etapa anterior del proceso de trabajo y acercar las nuevas para otra.
También, de igual importancia desde el punto de vista de la organización, la
capacitación para la especialización es más eficiente, pues es más fácil y
menos costoso encontrar y capacitar trabajadores que realicen tareas
específicas y repetitivas. La especialización del trabajo incrementa la
eficiencia y productividad por medio de estimular la creación de inventos y
maquinaria especial.

Durante gran parte de la primera mitad del siglo 20, los gerentes vieron en la
especialización del trabajo una fuente sin fin de incremento de la
productividad, y tal vez estuvieran en lo correcto. Como la especialización no
se practicaba en gran escala, su introducción casi siempre generaba una
productividad elevada. Pero hacia la década de 1960, hubo cada vez más
evidencias de que algo bueno había sido llevado demasiado lejos. En ciertos
trabajos se había llegado al punto en que las economías antihumanas de la
especialización –aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, mala
calidad, más ausentismo, y mucha rotación– superaban por mucho las
ventajas económicas. En tales casos, la productividad podía aumentar si se
ampliaba más que estrechar, el alcance de las actividades del trabajo.
Además, cierto número de compañías descubrieron que al dar a los
empleados una variedad de actividades por hacer, permitirles realizar un
trabajo completo y terminado y agruparlos en equipos con aptitudes
intercambiables, con frecuencia alcanzaban una producción significativa, con
mayor satisfacción de los trabajadores.

La mayor parte de gerentes de hoy ve la especialización en el trabajo como

algo que no es obsoleto pero tampoco fuente de una productividad infinita.
En vez de ello, reconocen las economías que se logran en ciertos tipos de
trabajo y los problemas que crea cuando se lleva demasiado lejos. Por
ejemplo, observará la gran especialización del trabajo que se utiliza en
McDonald’s para preparar y vender hamburguesas de un modo eficiente, y
en los especialistas médicos que hay en la mayoría de instituciones para el
cuidado de la salud. Por otro lado, compañías tales como Saturn Corporation
han tenido éxito al ampliar el alcance de los trabajos y reducir la
especialización.

Estructura Organizacional: modo en que se dividen, agrupan y coordinan los

trabajos de las actividades.

Especialización del Trabajo: grado en que las actividades de la organización

se subdividen en trabajos separados.
 2) Departamentalización

Una vez que se han dividido los puestos por medio de la especialización del
trabajo, es necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas
comunes. La base para agrupar los puestos se llama departamentalización.

Una de las maneras más populares de agrupar actividades es por las

funciones realizadas. Un gerente de manufactura tal vez desee organizar una
planta por medio de separar a los profesionales de la ingeniería, contabilidad,
manufactura, personal y suministro en departamentos comunes. Por
supuesto, la departamentalización por funciones se puede usar en todo tipo
de organizaciones. Solo cambian las funciones a fin de que reflejen los
objetivos y actividades de la organización. Un hospital tal vez tenga
departamentos dedicados a la investigación, cuidado de los pacientes,
contabilidad, etc. La mayor ventaja de este tipo de agrupamiento es que se
logran eficiencias por reunir a especialistas parecidos. La
departamentalización por funciones busca tener economías de escala por
colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en
común.

Los puestos también se departamentalizan según el tipo de producto que la

organización genera. Si las actividades de una organización fueran servicios
relacionados en vez de productos relacionados, cada servicio se agruparía de
manera autónoma.

Otra forma de departamentalizar es sobre la base de la geografía, o

territorio. Por ejemplo, la función de ventas quizá tenga las regiones Oeste,
Sur, Medio Oeste y Este. Cada una de estas regiones es, en efecto, un
departamento organizado alrededor de la geografía. Si los clientes de una
organización se encuentran dispersos en una gran área geográfica y tienen
necesidades similares de acuerdo con su localización, entonces esta forma de
departamentalización es valiosa.

El proceso de departamentalización también se usa para procesar

consumidores, igual que se hace con los productos. Si alguna vez ha ido a una
oficina de licencias de manejo para obtener una, es probable que haya
pasado por varios departamentos antes de recibir el documento. En un
estado, los solicitantes deben pasar por tres etapas, cada una de las cuales es
manejada por un departamento distinto: (1) validación, por la división de
vehículos de motor; (2) procesamiento, por el departamento de licencias; (3)
recaudación de pagos, por el departamento de tesorería.

Una última categoría de la departamentalización es utilizar el tipo particular

de cliente al que la organización busca llegar. Por ejemplo, Microsoft está
organizada alrededor de cuatro mercados de clientes: consumidores, grandes
corporaciones, desarrolladores de software y pequeñas empresas. La
suposición que fundamenta la departamentalización por clientes es que los
que corresponden a cada departamento tienen un conjunto de problemas en
común y necesidades que se satisfacen mejor si se tiene especialistas para
cada uno.

Las organizaciones grandes usan todas las formas de departamentalización

que se han descrito aquí. Una compañía japonesa, grande, de electrónica,
por ejemplo, organiza cada una de sus divisiones según líneas funcionales, y
sus unidades de manufactura de acuerdo con los procesos; departamentaliza
las ventas por regiones geográficas y divide cada región de ventas en cuatro
grupos de clientes. La departamentalización rígida por funciones se
complementa cada vez más con equipos que cruzan las fronteras
tradicionales de los departamentos.

A medida que las tareas se hacen más complejas y se requieren aptitudes

más diversificadas para llevarlas a cabo, la administración recurre a equipos
multifuncionales.

Departamentalización: la base para agrupar los puestos en una organización.

3) Cadena de mando

Los gerentes contemporáneos deben considerar sus implicaciones cuando

deciden la mejor estructura para sus organizaciones. La cadena de mando es
una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la
organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a quién. Responde
preguntas de los empleados tales como “¿A quién acudo si tengo un
problema?”, y “¿Ante quién soy responsable?”

No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos conceptos

complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere
a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar
que éstas se obedezcan.

Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar

en la cadena de mando y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin
de que cumpla con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando
ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad.
Establece que una persona debe tener un superior, y solo uno, ante quien es
directamente responsable. Si se rompe la unidad de mando es posible que un
empleado tenga que vérselas con demandas o prioridades conflictivas
provenientes de varios superiores.

Los tiempos cambian y también los fundamentos del diseño organizacional.

Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando, hoy son

mucho menos relevantes debido a los adelantos en la tecnología de la
información y la tendencia a ceder poder a los empleados. Por ejemplo, un
empleado de bajo nivel del presente accede en segundos a información que
hace 35 años sólo estaba disponible para los altos directivos. De manera
similar, las computadoras en red permiten cada vez más que empleados de
cualquier parte de la organización se comuniquen con cualquiera sin pasar
por los canales formales. Además, los conceptos de autoridad y
mantenimiento de la cadena de mando se hacen menos importantes a
medida que los empleados operativos reciben más poder para tomar
decisiones que antes estaban reservadas a la dirección. Agregue a esto la
popularidad de los equipos autodirigidos y multifuncionales y la creación de
nuevos diseños estructurales que incluyen varios jefes y el concepto de
cadena de mando adquiere menos relevancia.

4) Extensión del control

¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Esta

pregunta sobre la extensión del control es importante porque determina en
gran medida el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Si
todo lo demás permanece igual, entre más amplia o profunda sea la
extensión, más eficiente es la organización.
Cuando la extensión es demasiado profunda el rendimiento de los
empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen el tiempo para
ejercer el liderazgo y apoyo necesarios.

Las extensiones angostas o pequeñas tienen sus seguidores. Al mantener la

extensión del control de cinco a seis empleados, un gerente mantiene un
control cercano. Pero las extensiones angostas tienen tres desventajas
grandes. La primera; son caras debido a que agregan niveles de dirección. La
segunda es que forman comunicaciones verticales en las organizaciones más
complejas. Los niveles de jerarquía agregados hacen lenta la toma de
decisiones y tienden a aislar a la alta dirección. La tercera desventaja es que
las extensiones de control estrechas estimulan demasiado la supervisión
estrecha y desalientan la autonomía de los empleados.

La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de control más

amplias. Son consistentes con los esfuerzos recientes que hacen las empresas
para reducir costos, disminuir los indirectos, acelerar la toma de decisiones,
aumentar la flexibilidad, acercarse a los consumidores y dar poder a los
empleados. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento no disminuye
debido a estas extensiones más amplias, las organizaciones han estado
invirtiendo mucho dinero en la capacitación de sus trabajadores. Los
gerentes reconocen que son capaces de manejar una extensión amplia si sus
subalternos conocen su trabajo a fondo o les pueden contestar cuando
preguntan.
Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que desciende del
máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a
quién.

Autoridad: derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y

esperar que éstas se obedezcan.

Unidad de mando: idea de que un subordinado debe tener un superior, y

solo uno, ante quien es directamente responsable

Extensión del control: número de subordinados que un gerente puede dirigir

con eficiencia y eficacia.

5) Centralización y descentralización

En ciertas organizaciones son los altos directivos quienes toman todas las
decisiones y los gerentes de bajo nivel sólo ejecutan las directivas de ellos. En
el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de decisiones es
llevada hacia abajo, con los gerentes que están más cerca de la acción. Las
primeras organizaciones están muy centralizadas, las segundas están
descentralizadas.

El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones

está concentrada en un solo punto de la organización. El concepto solo
incluye la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes a la posición de
alguien. Si la alta dirección es la que toma las decisiones claves con pocas
aportaciones o ninguna del personal de los niveles inferiores, entonces la
organización está centralizada. En contraste, entre más participa el personal
de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más
descentralización hay.
Una organización caracterizada por la centralización tiene una esencia
estructural diferente de otra descentralizada. En esta última, las decisiones
se toman con más rapidez para resolver problemas, más personas hacen
aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados se sientan
alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan sus vidas
laborales.

En consistencia con los esfuerzos recientes de la dirección para tomar

decisiones más flexibles y responsables, ha habido una tendencia del
mercado hacia la descentralización de la toma de decisiones. En las
compañías grandes, los gerentes de bajo nivel están más cerca de “la acción”
y es común que tengan un conocimiento más detallado de los problemas que
el que poseen los altos directivos.

6) Formalización

La formalización se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los

puestos en una organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en
el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se
hace, cuándo se hace y cómo se hace. Se espera que los empleados siempre
manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo
que da como resultado una producción consistente y uniforme. Hay
descripciones explícitas del puesto, muchas reglas organizacionales y
procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de trabajo en
las organizaciones en las que hay mucha formalización.

Cuando la formalización es poca, los comportamientos en el puesto están

relativamente no programados y los empleados tienen mucha libertad para
hacer su trabajo en forma personal. Como la libertad que tiene un individuo
en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad de comportamiento
programado por la organización, entre mayor es la estandarización menor es
la aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La
estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados adopten
comportamientos alternativos sino que incluso cancela la necesidad de que
consideren otras formas de actuación.

El grado de formalización varía mucho entre organizaciones y al interior de

una dada. Por ejemplo, es conocido que ciertos puestos tienen poca
formalización. Los agentes viajeros de librerías –los representantes de
editoriales que buscan a los profesores para informarles acerca de las nuevas
publicaciones de sus empresas–tienen gran libertad de acción en sus
trabajos. No tienen un “discurso” estándar de ventas y las reglas y
procedimientos que rigen su comportamiento tal vez sean poco más que el
requerimiento de que envíen un informe semanal de ventas y algunas
sugerencias. En el otro extremo, en las mismas compañías hay puestos de
oficina y de edición en los que se requiere que los empleados estén en sus
escritorios a las 8:00 A.M. o se les descuenta media hora de su salario y una
vez en su lugar se pide que sigan un conjunto de procedimientos precisos
dictados por la administración.

Centralización: grado en que la toma de decisiones está concentrada en un

solo punto de la organización.
Formalización: grado en que se encuentran estandarizados los puestos en
una organización.