LEAN STARTUP Y METODOLOGÍAS ÁGILES

Lean Startup es una metodología para desarrollar negocios y productos. La metodología apunta a acortar los ciclos de
desarrollo de productos adoptando una combinación de experimentación impulsada por hipótesis para medir el progreso,
lanzamientos de productos iterativos para ganar valiosa retroalimentación de los clientes y aprendizaje validado para medir
cuánto se ha aprendido.

La hipótesis central de la metodología lean startup es que si las compañías startups invierten su tiempo en productos o servicios
de construcción iterativa para satisfacer las necesidades de los primeros clientes, pueden reducir los riesgos de mercado y evitar la
necesidad de grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto.

Originalmente el método fue desarrollado por Eric Ries teniendo en mente compañías de alta tecnología; sin embargo, la
filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos

o servicios en el mercado.

El método Lean Startup está diseñado para introducir estos nuevos productos o servicios a través de la experimentación. En
lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado
circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender, que es el núcleo central de este método.

Creatividad e innovación 114

 El producto es el resultado final de esta estrategia. Los productos cambian constantemente a través del proceso de
optimización. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar, lo que en esta metodología se denomina “pivotar”. Sin embargo, la
visión general no suele modificarse. Cada contratiempo es considerado una oportunidad para aprender cómo llegar al punto
donde se quiere ir.

Como vemos, el método Lean Startup redefine los esfuerzos de lanzamiento de un producto como experimentos que prueban
sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles, descabelladas.

El circuito Crear-Medir-Aprender es el núcleo central de la metodología lean startup y explica lo que se debería hacer entre las
fases de ideación (Crear), codificación (Medir) y verificación de datos (Aprender). En otras palabras, es un proceso iterativo de
transformar ideas en productos, medir la reacción y comportamiento de los clientes frente a los productos y aprender si
perseverar o pivotar de idea. Este proceso se repite de forma continuada.

Paso 1: Crear

Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que asume estas asunciones y prosigue
para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa. Como no se ha demostrado que las asunciones sean ciertas (son asunciones,
al fin y al cabo) y a menudo son erróneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de la startup debería ser probarlas tan rápido
como sea posible.

Sin embargo, en las primeras etapas de una startup, no hay suficientes datos para hacer una conjetura sólida sobre cómo debe
ser este modelo. Los primeros planes estratégicos probablemente se basan en corazonadas o intuiciones, y esto es algo bueno.

Creatividad e innovación 116

Para traducir estos instintos en datos, los emprendedores deben “salir del edificio” y empezar a aprender. Para ello deben poner
en marcha lo que se llama el producto mínimo viable con el objetivo de confirmar que sus preguntas de acto de fe se basan en la
realidad (¿mi idea de producto interesa a la gente y podré ganar dinero con ello?).

El objetivo de este primer contacto con los consumidores a través del producto mínimo viable no es obtener respuestas
definitivas. En lugar de eso, lo que se pretende es aclarar a un nivel básico, si entendemos a nuestro cliente potencial y los
problemas que tiene. Con este entendimiento podemos crear un consumidor arquetipo, redactando un breve documento que
busque humanizar al consumidor objetivo propuesto. Este arquetipo es una guía esencial para el desarrollo de producto y asegura
que la priorización de decisiones que todos los equipos de desarrollo de producto tienen que hacer diariamente esté en
concordancia con el cliente al cual la empresa intenta atraer.

Cuando los emprendedores llevan a cabo investigaciones de mercado y hablan con los consumidores hay dos peligros siempre
presentes. Los seguidores de la escuela del “simplemente hazlo” están impacientes por empezar y no quieren perder tiempo
analizando su estrategia. Prefieren empezar a crear inmediatamente, a menudo después de algunas conversaciones superficiales
con los consumidores. Desgraciadamente, como los consumidores no saben qué quieren realmente, para estos emprendedores
es fácil engañarse a sí mismos diciéndose que están siguiendo el camino correcto.

Otros emprendedores pueden ser víctimas de la parálisis del análisis, refinando constantemente sus planes, en este caso
hablando con los consumidores, leyendo informes y desarrollando estrategias teóricas que también son inútiles. Generalmente,
el problema con la mayoría de los planes de los emprendedores no es que no sigan principios estratégicos sólidos, sino que los
hechos en los que se basan son erróneos. Desgraciadamente, la mayoría de estos errores no se pueden detectar en una pizarra
porque dependen de sutiles interacciones entre los productos y los consumidores.

Si demasiado análisis es peligroso, pero ninguno puede llevar al fracaso, ¿cómo saben los emprendedores cuándo dejar de
analizar y empezar a crear?

La respuesta es el producto mínimo viable. Y es que un producto mínimo viable ayuda a los emprendedores a empezar con el
proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el producto más pequeño que se pueda imaginar; es
la forma más rápida de entrar en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo.

Al contrario que con el tradicional desarrollo de productos —que normalmente requiere un período de incubación y de
reflexión largo, y se esmera en alcanzar la perfección del producto—, el objetivo del producto mínimo viable es empezar el proceso
de aprendizaje, no acabarlo. A diferencia de un prototipo tradicional o una prueba de concepto, un producto mínimo viable no
está diseñado solo para responder las cuestiones técnicas y de diseño: su objetivo es probar las hipótesis fundamentales del
negocio.

Uno de los aspectos más irritantes del producto mínimo viable es el reto que supone para las nociones tradicionales de calidad.
Los mejores profesionales aspiran a crear productos de calidad; es una cuestión de honor. Pero estas discusiones sobre calidad
presuponen que la empresa ya sabe qué atributos del producto son los que el consumidor percibirá que valen la pena. Y en una
startup, esta es una asunción arriesgada de sostener. A menudo no sabemos con seguridad ni siquiera quién es el consumidor.

Creatividad e innovación 117

 Los productos mínimos viables a veces parecen ser de baja calidad para los consumidores. Si es así, deberíamos usar esto como
oportunidad para aprender cuáles son los atributos que les importan. Esto es mucho mejor que hacer meras especulaciones o
diseñar estrategias sobre el papel, porque aporta una base teórica sólida a partir de la cual crear productos en el futuro.

Paso 2: Medir

En una empresa tradicional, un directivo que promete que entregará un resultado y no lo hace se encuentra con graves
problemas. Solo hay dos explicaciones posibles: un error en la ejecución o bien en la planificación. Ambos son inexcusables. Pero
los directivos que manejan una startup se enfrentan a un problema todavía más difícil: si los planes y proyecciones que hacen
están llenos de incertidumbre ¿cómo se puede reivindicar el éxito cuando se ha fracasado al intentar alcanzar los resultados que
se habían prometido? Dicho de otra manera, ¿cómo podemos saber que hemos fracasado porque hemos aprendido algo crucial
y no porque estábamos haciendo el tonto o íbamos totalmente desencaminados?

La solución a este problema reside en el centro del modelo del método Lean Startup. Necesitamos un enfoque disciplinado y
sistemático para saber si estamos progresando y descubrir si estamos obteniendo aprendizaje validado. Este sistema es la
contabilidad de la innovación, una alternativa a la contabilidad tradicional. Desgraciadamente, la contabilidad estándar no sirve
para evaluar a los emprendedores. Las startups son demasiado imprevisibles para que las previsiones financieras y los hitos
contables sean precisos.

La contabilidad de la innovación funciona en tres etapas. La primera consiste en usar un producto mínimo viable para recopilar
datos reales sobre en qué punto se encuentra la empresa en el momento actual. Sin una imagen clara de la situación actual, sin
importar lo lejos que se está del objetivo, no se puede empezar a evaluar el progreso hacia el objetivo.

En segundo lugar, las startups deben intentar poner a punto el motor de crecimiento para ir desde el punto de partida hasta
el ideal. Esto puede requerir muchos intentos. Cuando la startup haya hecho todos los pequeños cambios y las optimizaciones del
producto para moverse del punto de partida hacia el ideal, la empresa llega a un punto de decisión. Este es el tercer paso: pivotar
o perseverar. Repasemos estos puntos.

1- Establecer el punto de partida. Un producto mínimo viable permite a una startup obtener datos reales sobre el punto de
partida de su modelo de crecimiento, tasas de conversión, tasas de suscripción y prueba, el valor medio que aporta un cliente a
las arcas de la empresa, etc. Y esto es valioso como base para el aprendizaje sobre los consumidores y sus reacciones al producto
incluso aunque empiece con unas noticias extremadamente malas.

Cuando uno escoge entre las muchas asunciones de un plan de negocio, tiene sentido probar primero las más arriesgadas. Si
no puede mitigar estos riesgos para llegar al ideal que se requiere para un negocio sostenible, no tiene sentido probar lo demás.
Por ejemplo, una empresa de medios de comunicación que venda publicidad tiene dos asunciones básicas que toman la forma de
preguntas: “¿Puede captar la atención continua del segmento de consumidores definido?” y “¿Puede vender esta atención a los
anunciantes?”. En un negocio en el que las tasas de publicidad para un segmento determinado de consumidores sean conocidas,
la asunción más arriesgada es la capacidad para captar la atención. Por lo tanto, los primeros experimentos deberían centrarse en
la producción de contenidos más que en la venta de publicidad. Quizá la empresa podría producir un episodio piloto y ver cómo
se comportan los consumidores.

Creatividad e innovación 118

 2- Poner el motor a punto. Cuando se ha establecido el punto de salida, la startup puede trabajar para alcanzar el segundo hito
de aprendizaje: poner el motor a punto. Cada iniciativa de desarrollo de producto, de marketing o de cualquier otra actividad que
lleve a cabo una startup debería tener el objetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo de crecimiento. Por ejemplo,
una empresa puede dedicar tiempo a mejorar el diseño de su página web para que sea más fácil de usar por parte de los
consumidores. Esto presupone que la tasa de utilización de la web es un factor clave del crecimiento y que su punto de partida es
inferior del que a la empresa le gustaría. Para demostrar el aprendizaje validado, los cambios en el diseño deberían mejorar dicha
tasa de utilización. Si no lo hace, el nuevo diseño debería juzgarse como un fracaso.

3- Pivotar o perseverar. Con el tiempo, un equipo que está aprendiendo cuál es su camino hacia un negocio sostenible verá
que las cifras de su modelo aumentan desde los niveles horribles del punto de partida establecido por el producto mínimo viable
y convergen hacia algo similar al ideal del plan de negocio. Una startup que fracasa en este aspecto verá que el ideal se aleja cada
vez más. Cuando esto se hace bien, ni siquiera el campo de distorsión de la realidad más poderoso será capaz de cubrir este hecho:
si no se cambian los factores clave de crecimiento del modelo de negocio, no se progresará. Es un signo de que ha llegado el
momento de pivotar.

Debemos tener en cuenta que por muy bien que estén planteados los experimentos que pongan a prueba las hipótesis de
valor y crecimiento de una startup, si no se utilizan los indicadores correctos para evaluar las conclusiones de dichos experimentos,
será un desperdicio de tiempo. Por eso, hay que diferenciar entre indicadores vanidosos e indicadores accionables.

Para comprender la diferencia entre los dos tipos de indicadores pensemos en el ejemplo de una tienda de ropa. Si el director
de la tienda utiliza para medir el progreso de su establecimiento la cifra de visitantes, es bastante probable que se esté dejando
llevar por indicadores vanidosos. Es posible que un mes determinado la afluencia de público haya crecido en un porcentaje de dos
dígitos, lo cual está muy bien, pero puede deberse a factores estacionales o a que la tienda fue mencionada en un artículo de
prensa. El director haría bien en juzgar el éxito global de su negocio (y de los experimentos o mejoras que realice) con indicadores
más realistas (y accionables) como el porcentaje de visitantes que compran algo, el valor medio de cada compra, etc.

Si los indicadores vanidosos mejoran a lo largo del tiempo, se puede dar la paradoja de que el motor de crecimiento parezca
que está girando, pero que la realidad subyacente sea que los esfuerzos para poner a punto el motor no estén dando los frutos
que se piensan. En el ejemplo de nuestra tienda, las ventas globales pueden estar creciendo mes a mes fruto de descuentos muy
agresivos, pero a costa de posicionar la marca en un segmento de bajo coste que lleve a una situación de “pan para hoy y hambre
para mañana”.

Otro punto que debemos tener en cuenta es que el objetivo es el aprendizaje, no la optimización. Ingenieros, diseñadores y
comerciales están entrenados para optimizar. Los ingenieros están preparados para mejorar el rendimiento del producto, igual
que los diseñadores son buenos en facilitar su uso. Todas estas actividades, en una organización tradicional bien gestionada,
ofrecen un aumento del beneficio por un aumento en el esfuerzo. Siempre que se ejecute correctamente el plan, el trabajo duro
aporta resultados.

Sin embargo, estas herramientas para mejorar el producto no funcionan de la misma manera en las startups. Si se está
construyendo algo equivocado, optimizar el producto o su comercialización no obtendrá resultados significativos. Una startup
debe medir su progreso con un listón más alto: si algunas características hacen que el producto o servicio sea mejor a los ojos de
ingenieros y diseñadores, pero no tienen impacto alguno en el comportamiento de los consumidores, es probable que se estén
despilfarrando tiempo y recursos.

Creatividad e innovación 119

 Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa y el esquema de la contabilidad de la innovación deja claro cuándo la
empresa está atascada y necesita un cambio de dirección.

Paso 3: Aprender

Todo lo que hemos visto hasta ahora es un preludio de una pregunta aparentemente simple: ¿estamos haciendo progresos
suficientes como para creer que nuestra hipótesis estratégica inicial es correcta o debemos hacer un cambio importante? Este
cambio se llama pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la
estrategia y el motor de crecimiento.

No hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar. Las empresas que no pueden pivotar
hacia una nueva dirección a partir del feedback recibido del mercado se pueden quedar atascadas en la tierra de los muertos
vivientes, sin crecer lo suficiente ni morir, consumiendo los recursos y el compromiso de los empleados y accionistas pero sin
avanzar.

La productividad de la startup no consiste en automatizar más aparatos o elementos. Consiste en alinear los esfuerzos con un
negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el crecimiento. En otras palabras, los pivotes exitosos nos sitúan en
una senda que nos permite desarrollar un negocio sostenible.

Existe todo un catálogo de pivotes. La palabra pivote a veces se usa de forma incorrecta como sinónimo de “cambio”. Lo cierto
es que un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el
modelo de negocio y el motor del crecimiento. Veamos los pivotes más habituales.

Pivote de acercamiento (zoom-in). En este caso, lo que antes se consideraba una característica del producto se convierte en
el producto. Por ejemplo, Instagram fue, en su momento, una plataforma con diversas funcionalidades. Sin embargo, con el paso
del tiempo sus creadores se dieron cuenta de que lo que realmente interesaba a los usuarios era la función de compartir imágenes,
y por esa ruta apostaron.

Pivote de alejamiento (zoom-out). Es la situación inversa. A veces, una única característica es insuficiente para sostener todo
el producto. En este tipo de pivote, lo que se consideraba el producto entero se convierte en una simple característica de un
producto mucho mayor. Por ejemplo, Amazon pasó de vender únicamente libros a comercializar todo tipo de productos desde su
web.

Pivote de segmento de consumidor. En este pivote, la empresa se da cuenta de que el producto que está creando resuelve un
problema real para consumidores reales, pero que estos no son el tipo de consumidor que inicialmente había planeado atender.
Por ejemplo, Nintendo hizo un pivote de segmento cuando decidió apostar por un público familiar con el lanzamiento de su
videoconsola Wii. Se dieron cuenta que este segmento no estaba tan copado como el tradicional de adolescentes y jóvenes y
gracias a ello obtuvieron un gran rendimiento con este lanzamiento.

Creatividad e innovación 120

 Pivote de necesidad del consumidor. Como resultado de alcanzar un conocimiento del consumidor extremadamente bueno,
a veces está claro que el problema que se intenta solucionar no es demasiado importante para ellos. Sin embargo, debido a esta
gran intimidad con el consumidor, descubrimos otros problemas que son importantes y que nuestro equipo puede solucionar. En
muchos casos, estos problemas relacionados pueden requerir algo más que el reposicionamiento del producto existente. En otros,
puede demandar un producto totalmente nuevo. De nuevo, es un caso en el que la hipótesis del producto se confirma
parcialmente; el consumidor objetivo tiene un problema que vale la pena solucionar, pero no es el que se había anticipado
inicialmente. Por ejemplo, el fundador de Avon, H. McConnell, era un vendedor de libros itinerante que se dio cuenta de que sus
clientas estaban más interesadas en las muestras gratuitas de perfumes que regalaba, que en los libros en sí mismos. Es así como
decidió crear el ahora multinacional negocio de perfumería y belleza.

Pivote de arquitectura del negocio. Las empresas suelen seguir una de estas dos arquitecturas de negocio mayoritarias: alto
margen y bajo volumen o bajo margen y alto volumen. El primero habitualmente se asocia con los negocios de venta de empresa
a empresa (B2B), y el segundo con los productos para los consumidores (B2C). En un pivote de arquitectura del negocio algunas
empresas abandonan la estrategia de alto margen y bajo volumen pasándose al mercado de masas; otros, originariamente
diseñados para el mercado de masas, se transforman y pasan a un modelo que requiere ciclos de ventas largos y costosos. Por
ejemplo, imaginemos una agencia de viajes especializada en viajes de empresa. Sería un modelo claramente B2B. Si esta empresa
decidiera un día ofrecer viajes a todo tipo de público y dejar de lado el negocio con empresas, se convertiría en un modelo B2C.

Pivote de captura del valor. Hay muchas formas de capturar el valor que crea una empresa. Estos métodos suelen
denominarse monetización o modelos de ingresos. A menudo, los cambios en la forma de capturar valor por parte de la empresa
pueden tener consecuencias de gran alcance para el resto del negocio, el producto y las estrategias de marketing. Por ejemplo,
pensemos en el caso de una App que puede descargarse y usarse gratuitamente a cambio de que inserten anuncios durante su
uso. Esta App podría hacer un pivote de captura de valor si decidiera pasar a ser una App sin anuncios pero con un coste por uso.

Pivote de canal. En la terminología de ventas habitual, el mecanismo a través del cual una empresa entrega sus productos a
los consumidores se llama canal de venta o canal de distribución. Por ejemplo, los bienes de consumo envasados se venden en
una tienda de comestibles y los automóviles, en concesionarios. A menudo, los requerimientos del canal determinan el precio, las
características y el panorama competitivo del producto. Un pivote de canal es el reconocimiento de que la misma solución básica
puede suministrarse a través de un canal diferente con mayor efectividad. El ejemplo más claro lo vemos en Netflix, una marca
que empezó enviando películas y material audiovisual por DVD y luego optó por digitalizar esos mismos productos y ofrecerlos
mediante el servicio de streaming que actualmente es tan conocido.

Pivote de tecnología. Una empresa puede descubrir una forma diferente para alcanzar una misma solución usando una
tecnología completamente distinta. En estos casos, el segmento de consumidores, el modelo de captura del valor y los canales
son los mismos, pero la nueva tecnología puede proporcionar unos resultados superiores en comparación con la tecnología
existente. Por ejemplo, en la época en la que Flash era una tecnología de referencia en el diseño web, muchas empresas creaban
sus webs y plataformas en Flash. Con el rápido declive de esta tecnología estas empresas se vieron abocadas a hacer un cambio
de tecnología buscando nuevas tecnologías de programación.

Creatividad e innovación 121