La Quinta Disciplina

Resumen
Ing. Rubn Garduo Crespo

2 Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge

Parte 1 Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla

Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en innovacin slo cuando se puede producir sin contratiempos, en gran escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente importancia, se denomina innovacin bsica y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero an no se han innovado. Cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas de componentes. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas reas de investigacin, configuran gradualmente un conjunto de tecnologas que son fundamentales para el xito mutuo. En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarlos a modificarlos. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta disciplina comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y nuestro modo de actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro; aprender a desenterrar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lideres aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. La disciplina del dilogo tambin implica aprendes a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales de la administracin por ser personales. Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearn la organizacin inteligente, sino una nueva oleada de experimentacin y progreso. El pensamiento sistmico es la quinta disciplina, integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para

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Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge 3 examinar cmo se interrelacionan las disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Como significado bsico de una organizacin inteligente se puede decir que es una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad de crear su futuro. Al llevar estas ideas a la prctica, se puede comprender que el mundo de los negocios es el centro de innovacin en una sociedad abierta. Los problemas de aprendizaje son trgicos en las organizaciones, donde pueden pasar de inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identifica las siete barreras de aprendizaje. 1. Yo soy mi puesto.- Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo que la confundimos con nuestra identidad. Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil sabes por qu. Slo se puede suponer que alguien cometi una falla. 2. El enemigo externo.- Es un subproducto de Yo soy mi puesto, y de los modos asistmicos de encarar el mundo que ello alienta. Cuando nos concentramos slo en nuestra posicin, no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos. 3. La ilusin de hacerse cargo.- A menudo, la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando, no importa cmo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cmo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. 4. La fijacin de los hechos.- Forma parte de nuestro programa evolutivo (antropolgicamente hablando). El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediatos. Si nos encontramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir en un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear. 5. La parbola de la rana hervida.- Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. Si nos sentamos a mirar los charcos dejados por la marea, no vemos mucho al principio, pero si nos detenemos a observar, al cabo de diez minutos el charco cobra vida. 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia.- Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes. 7. El mito del equipo administrativo.- Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensin de aquello que nos amenaza. Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver tendencias de ms largo plazo y evaluar sus implicaciones.

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4 Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge Las explicaciones estructurales con importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar.

Parte 2 La quinta disciplina, piedra angular de la organizacin inteligente

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. Las mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le han dado un nombre: Desplazamiento de la carga. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de palanca. Las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto a los sntomas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos; cada uno de los arquetipos sistmicos expuestos ms adelante sugiere zonas de bajo apalancamiento. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Tambin es un conjunto de herramientas y tcnicas especificas que se origina en dos ramificaciones: el concepto de realimentacin de la ciberntica y la teora del servomecanismo, procedente de la ingeniera. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Ver totalidades en vez de partes, eso nos ensea el pensamiento sistmico. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto; y Ver procesos de cambio en vez de instantneas. La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado feedback o realimentacin, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Se trata de aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes. Hay dos tipos de procesos de realimientacin: de refuerzo y equilibrio. Los procesos de realimentacin reforzadora son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operndola realimentacin reforzadora.

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Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge 5 La perspectiva sistemtica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los rizos de realimentacin son tan importantes. En el corto plazo, a menudo podemos ignorarlos porque no tiene relevancia. Slo regresan para acecharnos en el largo plazo. La realimentacin reforzadora, la realimentacin compensadora y las demoras son muy simples. Constituyen los ladrillos de los arquetipos sistmicos, estructuras ms complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistmicos sugieren que no todos los problemas administrativos son nicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de llevar a la prctica la perspectiva sistmica. El propsito de los arquetipos sistmicos es recondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Arquetipo 1: Limites del crecimiento Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el xito. El principio administrativo de este es: No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento. La estructura de los limites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga Un problema subyacente genera problemas que reclaman ms atencin. Pero el problema subyacente es difcil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. As que se desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen muy eficaces. El principio administrativo es: No solucione los sntomas. Las soluciones que abordan los sntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presin por una respuesta ante el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. La presencia de una estructura de este tipo ofrece tres indicios. Primero, hay un problema que empeora gradualmente en el largo plazo, aunque en ocasiones parece mejorar por un tiempo. Segundo, la salud general del sistema empeora gradualmente. Tercero, hay una creciente sensacin de impotencia. Las personas se sienten eufricas al principio pero al final se sienten como victimas. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de la complejidad de las estructuras subyacentes que generan el cambio.

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6 Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge

Parte 3 Las disciplinas centrales: construyendo una organizacin con capacidad de aprendizaje
Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se base en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde perspectiva creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se vuelve una actividad que integramos a nuestra vida, encarna dos movimientos subyacentes. El primero consiste en clarificar continuamente lo que es importante para nosotros. El segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. El dominio personal sugiere un nivel especial de destreza en cada aspecto de la vida, personal y profesional. Las personas de alto nivel de dominio personal son ms comprometidas, poseen mayor iniciativa y tienen un sentido ms amplio y profundo de la responsabilidad en su trabajo. Aprenden con mayor rapidez. La tensin creativa constituye el principio central del dominio personal, e integra todos los elementos de la disciplina. No implica ninguna sensacin en especial. Es la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos una visin que est reida con la realidad actual. El dominio de la tensin creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado. Se puede comenzar con una simplsima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad. Mucha gente considera que el compromiso con la verdad es una estrategia inadecuada. Lo que distingue a los individuos con mayor nivel ms elevado de comunicacin entre la conciencia normal y el subconsciente. El pensamiento sistmico quiz tenga una clave para integrar la razn y la intuicin. La intuicin elude la crcel del pensamiento lineal, con su exclusivo nfasis en causas y efectos prximos en el tiempo y el espacio. El resultado es que la mayora de nuestras intuiciones no tienen sentido, es decir, no se pueden explicar segn la lgica lineal. Se ha descubierto que los procesos de decisin se pueden transformar si la gente es capaz de exponer y comentar productivamente sus diferentes modos de mirar el mundo. Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones o teoras. Pero lo ms importante es que los modelos mentales son activos, pues modelan nuestros actos. Las aptitudes para desarrollar un enfoque de modelos mentales son muy personales. No slo abarcan cuestiones laborales sino relacione cotidianas. La meta es el mejor modelo mental para quien le cueste trabajo trabajar con estos. La meta quiz no sea la congruencia, pero el proceso conduce a la congruencia cuando funciona.

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Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge 7 Las aptitudes de aprendizaje se dividen en dos clases: aptitudes para la reflexin y aptitudes para la indagacin. Las primeras se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cmo formamos nuestros modelos mentales y cmo estos influyen sobre nuestros actos. Las segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los dems, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos. Las aptitudes para la reflexin comienzan al reconocer los brincos de abstraccin; estos se localizan, primero, preguntndonos qu creemos sobre el modo en que funciona el mundo: la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos especficos. Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin, no seremos conscientes de la necesidad de indagacin. La indagacin pura es limitada porque casi siempre tenemos un punto de vista, al margen de que creamos que es el nico atinado. Al operar en persuasin pura, la meta es ganar la discusin. Cuando se combinan indagacin y persuasin, la meta ya no es ganar la discusin sino hallar la mejor argumentacin. La prctica de la indagacin y la persuasin significa la voluntad de exponer nuestras limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. El pensamiento sistmico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia; por eso, las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta expuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Una visin compartida, especialmente una visin intrnseca, eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los productos o servicios de las organizaciones. Las visiones compartidas alientan la experimentacin y el deseo de correr riesgos, estas surgen de visiones personales. As es como obtienen su energa y alientan el compromiso. El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visin y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera eleccin. Alstese usted mismo.- No tiene caso tratar de alentar a otros a alistarse si usted demuestra otra actitud. Eso es vender y no alistar, y a lo sumo generar una forma de asentimiento y acatamiento superficial. Ms an, sembrar semillas de futuro resentimiento; Sea franco.- No exagere los beneficios ni oculte los problemas. Describa la visin con sencillez y honestidad; Deje que la otra persona elija.- No convenza a otros de los beneficios de una visin. Los esfuerzos que usted realice para alistarla se vern como una manipulacin y constituirn un obstculo. Cuanto ms permita usted una libre opcin, ms libre se sentir la otra persona. Esto puede ser dificultoso con los subordinados, que a menudo estn condicionados para asentir. Pero usted puede ayudar si crea el tiempo y la seguridad para que ellos desarrollen su propio sentido de la visin.

La construccin de una visin compartida es slo una parte de una actividad ms amplia: el desarrollo de las ideas rectoras de la empresa, su visin, propsito o misin, sus valores centrales. Hay dos funciones de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiracin. El poder del temor subyace a las visiones

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8 Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge negativas. El poder de la aspiracin impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en perodos cortos, pero la aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo del equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida. Tambin se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. El dilogo es un modo de ayudar a la gente a ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento y a volverse ms sensible a la incoherencia de nuestro pensamiento y lograr que sea ms seguro admitirla. Condiciones bsicas necesarias para el dilogo: 1. Todos los participantes deben suspender su supuestos, literalmente, sostenerlos como suspendidos ante s mismos; 2. Todos los participantes deben verse como colegas; 3. Tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo. Suspensin de supuestos.- Suspender los supuestos significa sostenerlos, como quien dice, colgando ante nosotros, constantemente accesibles para el cuestionamiento y la observacin. Esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. Esto no se puede hacer si defendemos nuestras opiniones. Verse como colegas.- El dilogo acontece slo cuando las personas se ven como colegas en una bsqueda comn de mayor percepcin y claridad. Considerarse colegas es importante porque el pensamiento es participativo. Un rbitro que conserve el contexto del dilogo.- En ausencia de un rbitro experto, nuestros hbitos de pensamiento continuamente nos empujan hacia la discusin y nos alejan del dilogo. Tomamos lo que se presenta en nuestros pensamientos como literal, no como representacin. El dilogo que se cimenta sobre la reflexin y la indagacin resultar ms slido y menos vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatas o antipatas personales.

Parte 4 Prototipos
Los prototipos son esenciales para descubrir y resolver los problemas que se interponen entre una idea y su plena implementacin. La innovacin significativa no se logra hablando de nuevas ideas: hay que construir y probar prototipos. La construccin de una visin compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de poltica interna. Sin una visin y valores comunes que sean genuinos, nada puede arrancar

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Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge 9 a la gente del egosmo. Pero podemos comenzar a construir un clima dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quin quiere hacerlo. La apertura es un concepto complejo y sutil, que se puede entender slo a la luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo. La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinin, es el aspecto ms aceptado de la apertura. La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no slo en buenas intenciones. Las aptitudes de la reflexin y la indagacin incluyen el reconocimiento de los brincos de abstraccin, la distincin entre teora expuesta y teora en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y no decimos. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. La responsabilidad para identificar terrenos comunes importantes y para determinar cmo administrarlos se debe otorgar a la administracin central. Dicha responsabilidad se transforma en un elemento del nuevo papel de la administracin central en una organizacin controlada localmente: responsabilidad por la capacidad de aprendizaje de la organizacin. El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estar completo hasta que se acelere el nuevo papel de la administracin central. Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar. El perdn autntico incluye el perdn y el olvido. Las organizaciones inteligentes practican el perdn porque cometer un error ya es suficiente castigo. En una organizacin, el experto es el manager. Si no hay figura de autoridad, los profesionales de xito deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos que consisten en pausas para desarrollar hiptesis, actos y pausas para reflexionar sobre los resultados. El aprendizaje lleva tiempo. Cuando un individuo maneja modelos mentales, por ejemplo, tarda tiempo en lograr que afloren los supuestos, en examinar su grado de coherencia y precisin y en comprender que diversos modelos se pueden entrelazar para configurar perspectivas ms sistemticas de problemas importantes. Las organizaciones tradicionales innegablemente alientan el conflicto entre el trabajo y la familia. A veces esto se hace conscientemente, a travs de la amenaza: Si usted desea progresar aqu, debe estar dispuesto a hacer sacrificios. Las disciplinas del aprendizaje eliminarn el tab que ha rodeado el tema del equilibrio entre el trabajo y familia y lo ha mantenido fuera de los tpicos empresariales. La organizacin inteligente no puede respaldar el dominio personal sin alentarlo en todos los aspectos de la vida. No puede impulsar una visin compartida sin invocar visiones personales, y las visiones personales son siempre multifacticas, siempre incluyen deseos profundos acerca de nuestra vida personal, profesional, organizacional y familiar. Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a aprender haciendo mientras abordan importantes cuestiones sistmicas. Los micromundos comprimen el tiempo y el espacio, de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organizacin.

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10 Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge Los micromundos descritos a continuacin fueron tomados de tres mbitos empresariales e ilustran la gama de cuestiones estratgicas y operativas que pueden abarcar los micromundos: 1. Aprendizaje sobre el futuro: donde un equipo administrativo descubre las contradicciones internas de una estrategia que se acaba de implementar. 2. Oportunidades estratgicas ocultas: donde un equipo experimenta con los modelos mentales de sus integrantes y descubre que los supuestos de los integrantes del equipo pueden modelar las preferencias de la clientela. 3. Descubrimiento de potenciales desaprovechados: donde invitamos al lector a que se imagine en el papel de los managers locales de una compaa de seguros con el objeto de ver cun engaosamente fcil es lucir bien sin ser bueno, administrar mal la carga laboral de tal modo que la calidad se deteriora y se pierde la potencialidad para mejorar el servicio y la rentabilidad. La administracin de la calidad y la capacidad presenta una dinmica que se repite en un amplia gama de empresas de servicios. La administracin de la calidad en una empresa de servicios supone todo un desafo. Primero, las empresas de servicios no producen cosas cuya calidad se pueda medir, pesar y verificar. La calidad se determina mediante transacciones individuales entre servidores y clientes, las cuales se producen miles de veces por da en una organizacin grande. La calidad del servicio e inherentemente subjetiva y personal. Depende de la relacin entre el servidor y el cliente. Depende el buen nimo del servidor y de su satisfaccin con el trabajo. Depende de la satisfaccin de las expectativas del cliente, y esas expectativas quiz no sean claras para ambas partes. Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. La nueva visin del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas ms sutiles e importantes. Es una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. La funcin de un lder consiste en disear los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la organizacin puede abordar productivamente situaciones crticas, y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje. Esto constituye una tarea nueva para la mayora de los managers experimentados, muchos de los cuales llegaron a la cima por su aptitud para tomar decisiones y resolver problemas, no por aptitud para tomar decisiones y resolver problemas, no por su aptitud para instruir a otros y ayudarles a aprender. El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente cmo alcanzar su visin. Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una comprensin sistmica. La aceptacin de esta responsabilidad constituye el antdoto contra uno de los efectos ms comunes de ciertos lderes talentosos: la prdida del compromiso con la verdad.

Parte 5 Coda
El pensamiento sistmico ensea que hay dos tipos de complejidad: La complejidad de detalles, con muchas variables, y la complejidad dinmica, donde la causa y el efecto no

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 estn prximos en el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados. Las organizaciones inteligentes pueden constituir una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales de colaboracin. Dada la influencia de las organizaciones en el mundo actual, quizs sta constituya una de las medidas ms contundentes para ayudarnos a reescribir el cdigo, alterando no slo lo que pensamos sino nuestro modo de pensar. En este sentido, las organizaciones inteligentes pueden ser una herramienta no slo para la evolucin de las organizaciones, sino para la evolucin de la inteligencia.

Resumen: La Quinta Disciplina, Peter Senge 1 1

Tomas personales: Un error es un hecho cuyos beneficios plenos an no se han volcado a tu favor. Una visin precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante como una visin ntida. Siempre se debe recordar que embarcarse en cualquier camino de crecimiento personal es cuestin de eleccin. Equilibrio entre la indagacin y la persuasin. La persuasin sin indagacin genera ms persuasin. En el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.

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