Seis Sigma
Seis Sigma
Seis Sigma
Introduccin
Dcada del 80: P. Crosby populariza el concepto cero defecto como orientacin para el control de calidad El nivel aceptable: Se trabaja dentro de un nivel determinado de errores, y se llega a considerar que ese nivel es la norma Pero, es posible alcanzar el 100 %?: Porqu no conformarse con el 99% o incluso el 95%?. Entonces sera grandioso alcanzar el 96.642%, pero: Un 96.642 % significara que de 100,000 transacciones efectuadas por un servicio; 3,358 resultaran incorrectas. Una ambiciosa meta sera: 99.9%
..... Introduccin
Una ambiciosa meta sera: 99.9%. Pero, que pasara si eso sucediese?: Con datos de EE.UU
*Las guarderas de los hospitales entregaran 12 bebes por dia a padres que no corresponden
*Algn banco descontara 22,000 cheques de cuentas equivocadas ......cada 60 minutos. * Se fabricaran 268,500 neumticos defectuosos * Se emitiran 20,000 recetas medicinales incorrectas.
Las empresas en general, han perdido competitividad, mercado y utilidades dia a dia por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del nuevo esquema mundial
..... Introduccin
Las empresas de hoy tienen que seguir la calidad total Actualmente las empresas, si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para si mismas. Seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos, que corresponden naturalmente a los procesos. Un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966 % implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes. 99.99966% de xito equivale a 0.00034% de defectos, y equivale a 3.4 defectos por milln de observaciones(3.4 DPMO), e igual a 6 sigma
..... Introduccin
Algunas empresas que aplicaron Six sigma : El origen fue en los aos 80, en Motorola(1987), cuando Michael Harry comienza a reducir la variabilidad de los procesos y as mejorarlos. Se establece el objetivo de alcanzar los 3.4 defectos por milln en todos los procesos de la compaa. Otras empresas que aplicaron : General Electric, Unisys, Kodak, Sony, Toshiba, Ford, Telefnica de Espaa, Black and Decker, Ericson, etc.
6 = 3.4. D.P.M.O
6 = 3.4 defectos por milln de oportunidades 6 equivale a un nivel de calidad con menos de 0.000003 defectos por oportunidad
Deduccin e Interpretacin de 6
Suponer que se coloca un termostato para mantener una habitacin a 21. (Si la temperatura de la habitacin flucta entre los 19 y 23 estar bien). Suponer que: El termostato hace que la temperatura en la habitacin flucte entre los 19 y los 22. Diremos entonces que el termostato es aceptable El termostato hace que la temperatura en la habitacin flucte entre los 12 y los 29. Diremos entonces que el termostato es deficiente
Temperatura en la habitacin 2
LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0
Termostato-1
Termostato-2
No cometo errores
La escala de calidad de la metodologa seis sigma mide el nmero de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los limites de tolerancia
+3
+6
Partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ngulo superior izquierdo, una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relacin existente entre el desvo estndar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto mayor sea el valor de sigma, menor es el valor de z (cantidad de sigmas) y, por el contrario, al disminuir el valor de sigma, la cantidad de sigmas que entran dentro de los lmites de tolerancia aumenta.
En los ejes de coordenadas del ngulo superior derecho tenemos una curva de pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento del proceso (%). En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, la cual nos indica que al aumentar el rendimiento, la cantidad de defectos por milln de oportunidades (DPMO) disminuye. En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el valor de sigma tambin decrece.
1 2
690,000 308,537
30.8511 69.1230
3
4 5 6
66,807
6,210 233 3.40
93.3319
99.3790 99.9767 99.9997
Empleados comprometidos
Herramientas efectivas
Liderazgo
Soporte
Comunicacin
Recursos
Recompensas
Costo de la Calidad
30 a 40% de las ventas.
66.807
5 6
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Principio 4: Direccin proactiva Principio 5: Colaboracin sin barreras
Trabajo en equipo, mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores
Definir el problema
Definir de forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que constituye un defecto. Establecer los objetivos de mejora. Lo importante es lo que quiere el cliente Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos problemas Se definen las caractersticas crticas de la calidad (CTQs).
Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Medir la capacidad o rendimiento del proceso frente a las necesidades de los clientes.
El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida. En esta etapa se deber identificar las Y`s que son las salidas del proceso que reflejan las CTQs