2.metodología DMAIC

Definir
Descripcin
Medir
Analizar
Estrategia de Mejora
Mejorar
Optimizacin
Controlar
GUIA MAPA DEL CAMINO

ETAPA DESCRIPCIN Identificar CTQs del Proyecto Integrar Equipo y Plan de Trabajo Definir Mapa del Proceso ENFOQUE HERRAMIENTAS Arbol Drill Down Grfica de Gant Mapeo ENTREGABLES CTQs del Proyecto Plan de Trabajo Aprobado Mapa del Proceso de Alto Nivel
Definir
DMAIC
A B C
Verificar Variacin Innecesaria y Acciones para Eliminarla La Naturaleza del Proceso Permite un Evento KAIZEN? Si S, Programar Medir
1 2 Seleccionar Variables de Respuesta de CTQs Definir Estndares de Desempeo a) Establecer el Plan de Recoleccin de Datos, b) Validar el Sistema de Medicin** y c) Recolectar Datos Y Y, X D. Causa-Efecto, AMEF, Pareto, QFD Normas, Especificaciones, Metas Variable(s) de Respuesta Proyecto Y Estndar (es) de Desempeo para el Proyecto Estratificacin, Muestreo Plan de Recoleccin de Representativo, Datos y MSA, Datos para Gage R & R Proyecto Y
Y, X
Mdanse COPQ y Costo Beneficio Analizar

4 5 6 Establecer Capacidad del Proceso Definir Objetivo de Desempeo Identificar Fuentes de Variacin Identificar Causas Raz Descubrir Relaciones entre Variables y Proponer Solucin Establecer Tolerancias y Solucin Piloto Y Y X ndices de Capacidad Equipo, Benchmarking D. Causa Efecto, Pruebas de Hiptesis Capacidad del Proceso para Proyecto Y Objetivo de Mejora para Proyecto Y Lista de todas las Xs Priorizadas
Mejorar
7 8 X X DOE (Fraccional), Mapa Lista de Pocos Xs Vitales de Procesos, AMEF DOE (Completo), Solucin Propuesta Modelos de Regresin, DMADV, Diseo de Tolerancias, Solucin Piloto Gant de Acciones de Mejora Gage R & R Indices de Capacidad AMEF, Plan de Control, Poka Yoke, CEP, Costo Beneficio, QPT MSA** Capacidad del Proceso Y, Xs Solucin Sostenida , Documentacin, Auditora Financiera
Y, X
Controlar
10 11 12 Sistema de Validacin de Medicin** Determinar Capacidad del Proceso Implementar Sistema de control de Procesos y Cierre de Proyecto Y, X Y, X X
** Usted puede validar el Sistema de Medicin a lo largo de las etapas de DMAIC
DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto
Fase de Definir
Definir Medir Analizar Mejorar
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo Desarrollar una Descripcin de Objetivos Evaluar el Alcance del Proyecto Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones Desarrollar el Plan de Trabajo
Controlar QU es la fase Definir?

Es la primera etapa de la metodologa DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estn disponibles.
A. Identificar CTQs del Proyecto Identificar Cliente(s) Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes Analizar la Voz del Cliente y Negocio Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQs)
C. Definir el Mapa del Proceso Definir el Proceso Conectar al Cliente al Proceso Hacer el Mapa del Proceso del Negocio Verificar el Mapa del Proceso
POR QU es importante la fase Definir?

Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente.
CULES son las salidas de la fase Definir?

Las CTQs Caractersticas crticas de la calidad del cliente, ms importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratgicos del negocio. Plan de trabajo documentado y aprobado Mapa validado del Proceso Completo
Integrar CTQs con las Estrategias del Negocio

La problemtica Identificar CTQs del Proyecto
Identificar al Cliente(s)
Quin es el Cliente?
Cliente Externo:
Distribuidor Ms Negocio Usuario Cofiabilidad,
Disponibilidad
Cliente Interno
Accionista
Valor Econmico Agregado
Qu piensa el cliente que es crtico para la calidad? Quin representa al cliente? Cul es la estrategia del Negocio?
Quin es el Cliente?
Proveedor Input Proceso Output Cliente
CTQ (Crtical to Quality) = Caracterstica Crtica de Calidad

Las CTQs manejados por el cliente son definidos por los clientes externos. Las CTQs manejados por los procesos son definidos por los clientes internos, por necesidades de negocio y por otras consideraciones del proceso, ejemplo: Medio ambiente, Salud y Seguridad
Cliente Quien recibe el output del proceso. Interno o Externo Output El material o datos que resultan de la operacin de un proceso. Proceso Serie de acciones que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio. Input El material o datos con los que se trabaja durante el proceso. Proveedor Quien proporciona el input al proceso.
Qu es crtico para la calidad del proceso / producto? . . . segn el cliente!
CTQ
Fuentes de Datos Existentes de los Clientes

Objetivos y Estrategias de Negocio
Encuestas a Clientes
Quejas, Reclamos, Devoluciones
Datos de Benchmarking
Balancear la Voz del Cliente y la Voz del Negocio,

Entrevistarse con el Cliente y con Representantes del Negocio para confirmar lo que se piensa que es crtico para ellos
Clave para Implantar 6 Sigma
Drill-Down Tree de Proceso/Producto

Propsito:
Ayudar en la Delimitacin del Proyecto. Aclarar lo que es un proyecto, y lo que no. Identificar otras reas para mejora.
Anlisis Drill-Down
El BB / GB es asignado para trabajar en eliminar defectos en las CTQs seleccionadas al mejorar los procesos.
Cmo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto

Identificar el CTQ de alto nivel en su Proyecto Desbaratar este CTQ hasta los CTQs o procesos de bajo nivel de los componentes Identificar los grupos de producto o pasos del proceso que forman la prxima forma racional para subdividir el proyecto
Con la informacin que se tiene hasta el momento defina la CTQ de alto nivel a la que se quiere impactar (Big Y). Es necesario distinguir lo que es CTC (Critical to Customer) y CTB (Critical to Business).
CTQ
Delibere si puede expresarse un solo CTQ al balancear CTC y CTB. No tiene que quedar el 100% de c/u, sino un balance entre ellos. El CTQ puede ser definido solo por el CTC o por el CTB. La eleccin o la combinacin (punto anterior) depende de la necesidad, urgencia, riesgo, maneobrabilidad, y/u oportunidad para obtener mejora significativa.
Cmo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)

Continuar este proceso hasta que el ms bajo nivel est compuesto de proyectos individuales
Identificar cul Hoja del rbol es su proyecto
Cmo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)

Si la informacin est disponible, agregar un valor de capacidad, $s, oportunidades, u otras medidas a cada rama y hoja del rbol. Esto muestra claramente las reas que necesitan mejoramiento.
$,
$, $, $,
La Problemtica
Por qu vale la pena realizar el proyecto? Por qu es importante realizarlo ahora? Cules son las consecuencias de NO realizar el proyecto? Qu actividades tienen mayor o igual prioridad?
Cmo se ajusta ste a las iniciativas y objetivos de negocio?
Descripcin del Problema

Qu est mal o no est satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes? Cundo y dnde ocurren los problemas? Qu tan grande es el problema? Cul es el impacto que tiene el problema?
Descripcin de la Problemtica
Mal Ejemplo:
Nuestros clientes estn molestos con nosotros y tardan en pagar su factura
Ejemplo Mejorado:
En los ltimos 6 meses (cuando), 20% de nuestros clientes tardan ms de 60 das (que) en pagar nuestras facturas. El desempeo actual de pagos atrasados en 1990 ha subido desde 10% y representa 30% de nuestras cuentas por cobrar pendientes (magnitud). Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operativo (impacto o consecuencia).
Descripcin del Problema

El problema se basa en la observacin (hecho) o en la suposicin (conjetura)?
La descripcin del problema juzga de antemano una causa raz?

Los datos pueden ser recolectados por el equipo para verificar y analizar el problema? La descripcin del problema tiene una definicin demasiado amplia o estrecha? Est incluida o mplicita una solucin en la descripcin? Estaran contentos los clientes si supieran que hemos estado trabajando en sto?
Revisin Final de la Descripcin del Problema

Una descripcin efectiva es:
Especfica, explica exctamente qu est mal y distingue la deficiencia de otros problemas en la empresa.
Observable, describe evidencia visible del problema. Mesurable, indica el alcance del problema en trminos cuantificables contestando preguntas como qu tanto? cuntos? qu tan seguido?
Manejable, que puede ser resuelto en un tiempo razonable.
Finalmente: Las CTQs del Proyecto

Con la informacin disponible hasta el momento, seleccione a priori la(s) CTQs de Proyecto en las que trabajarn los Green Belts. Para ello combine en su razonamiento sobre todo las conclusiones de la Problemtica descrita y el posible impacto sobre la CTQ de alto nivel. Tome como referencia la matriz de Seleccin de Proyectos Correctos (pgina siguiente) El rbol debe mostrar grficamente (fondo de color) la(s) CTQs (small ys) a las que se dedicar el proyecto, todo lo dems podr considerarse despus para nuevos proyectos. Seleccione a los Green Belts idneos (dueos de proceso o funcin) para conducir cada CTQ seleccionada. Servir para definir el equipo de trabajo.
DEFINIR: C Definir el Mapa del Proceso
6 puntos generales al seleccionar un proyecto: 1.- Proceso Seleccin de un proceso que mejore algo. 2.-Factibilidad No tratar de resolver un problema demasiado amplio y/o complicado. Como mtodo prctico, se debe esperar que un proyecto concluya exitosamente entre de un perodo de 3 a 4 meses (varias CTQs a la vez) 30 a 60 das cada CTQ. 3.- Impacto Medible En $: DPMO, Ahorros Netos Costo, Costo de Calidad, Capacidad, Tiempo de Ciclo. 4.- Potencial para Mejora Una brecha significativa entre los requerimientos del cliente y el desempeo del proceso. Cunta resistencia existe para cambiar? Sentido de Urgencia. 5.- Apoyo de recursos dentro de la organizacin El apoyo de la gerencia es crtico para el xito. Los miembros del equipo tienen la habilidad y capacidad para dar apoyo a varios equipos y son dedicados. 6.- Interacciones de proyecto Varios equipos que afectan al proceso. Cambios planeados para el proceso (ejem. Tecnologa)
Seleccin de los Proyectos Correctos

Alto Impacto Impacto Medio Bajo Impacto Bajo Medio Alto
Prioridades principales Basadas en Impacto y Desempeo: Puntos Estratgicos
Fase de Definir
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Controlar
Avances de esta Etapa:
C. Definir el Mapa del Proceso
Definir su(s) cliente(s)

Cuantificar la definicin del cliente Analizar la voz de su(s) cliente(s)
Antes de dar el siguiente paso . . . Sabe en que parte del proceso se encuentra su proyecto? Est usted listo para continuar?
Convertir las necesidades de su(s) cliente(s) Integrar las CTQs con las estrategias de negocio Identificar las CTQs del proyecto Si no le es posible, Desarrolle un plan que le permita obtener una definicin completa!

Entregables de esta Etapa:

Las CTQs Caractersticas crticas de la calidad del cliente, ms importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratgicos del negocio.
DEFINIR: B Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Fase de Definir




Integracin del Equipo

Quin es el Project Champion?
Dueo de Proceso.
Lder Que las cosas sucedan

Obstculos Eliminar Alineacin Mantener con las prioridades de la empresa Benchmark Junto con Black Belt
Control Garantizar permanencia
Quin(es) Green Belt(s)?

Por cada CTQ del Proyecto, un Green Belt Idneo por su funcin y expertise.
Reportan matricialmente avances a Project Champion y a Black Belt.
Quines son Miembros de Apoyo?

Permanentes Deben estar informados y colaboran frecuentemente. Intermitentes Son contactados eventualmente para ayudar. Debe informrseles en cuanto estn definidos para lograr su colaboracin.
Cinco Elementos Principales de un Plan de Trabajo

Problemtica
Explicacin de por qu realizar el proyecto.
Descripcin del Problema y Objetivos

Descripcin del problema/oportunidad u objetivo en trminos claros, concisos y medibles.
Alcance del Proyecto

Dimensiones del proceso, recursos disponibles.
Grfica de Gant
Pasos y fechas clave para lograr el objetivo, (segn pasos DMAIC).
Funciones
Personas, expectativas, responsabilidades
Descripcin de Objetivos
La Descripcin de Objetivos define entonces el objetivo de mejora del equipo
Juntos proporcionan un enfoque y un propsito al equipo
Objetivo del Proyecto
La definicin de la mejora que el equipo est tratando de lograr? Inicia con un verbo (reducir, eliminar, controlar, aumentar) Tiende a inciar la manera general eventualmente debe incluir objetivos medibles y una fecha de terminacin. No debe asignar culpa, suponer una causa, o aconsejar una solucin!
Un buen Objetivo no debe:

Especifico Medible Alcanzable Relacionado Lmite de Tiempo
Implicar la causa Asignar responsabilidad Sugerir un remedio
Grficas de Gant
Un plan inicial de alto nivel del proyecto, con fechas. Unido a fases de procesos DMAIC.
Debe ser agresivo (no deje pasar una ventana de oportunidades)

Debe ser realista (no forzarse a s mismo a encontrar una solucin temporal) Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene al equipo enfocado
Transfiere el proyecto del Project Champion al equipo
Funciones del Equipo

Cmo quiere que el MBB trabaje con el Equipo?
La funcin del equipo es implementrar o recomendar?

Cundo debe ir el equipo con el MBB para aprobacin? Qu autoridad tiene el equipo para actuar en forma independiente? Qu y cmo quiere informar al MBB acerca del progreso del equipo? Est clara la funcin del Project Champion, BB, GB, MBB)? Estn los miembros correctos en el equipo? Jerrquicamente? Quin debe aprobar el proyecto en su conjunto?
Fase de Definir
Controlar
A. Identificar CTQs del Proyecto
C. Definir el Mapa del Proceso
Avances de esta Etapa:
Desarrollar una descripcin de problemas

Evaluar el alcance del proyecto Desarrollar una descripcin de objetivos Definir la grfica de Gant para la terminacin del proyecto
Antes de dar el siguiente paso...
Definir las funciones de los miembros del equipo.
Sabe en qu etapa se encuentra su proyecto? Est listo para proseguir?
Entregables de esta Etapa: Plan de trabajo documentado y aprobado
DEFINIR: C Definir el Mapa del Proceso
Fase de Definir



Aqu entra el Green Belt Para terminar de Definir

DIAGRAMA DE RELACIONES
MAPEO
DIAGRAMA DE PROCESOS INTERDISCIPLINARIO

DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE RELACIONES
Propsito
Muestra las relaciones entre clientes y proveedores (en las que funciones o partes de la organizacin reciben aportes de otras personas, a las que se proporcionan resultados.)
DIAGRAMA DE PROCESO INTERDISCIPLINARIO

Muestra funciones, pasos, secuencias de pasos, entradas y salidas de un proceso de trabajo en particular.
DIAGRAMA DE FLUJO
Muestra tareas, secuencias de stas, entradas y salidas para un proceso especfico de trabajo.
Nivel de detalle Enfoque Puntos fundamentales
Poco.
Medio. Interfase entre procesos y personas. Muestra los procesos y pasos que se relacionan con stos, entradas y salidas, as como quin realiza cada paso. Revela lo que existe en una caja negra.
Mximo. Detalles del proceso. Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso No muestra quin realiza las tareas.
Contexto " de organizacin. No muestra los procesos dentro o entre funciones. Trata stos como cajas negras. Relaciona entre s las partes de la organizacin. Muestra los enlaces entre proveedores y clientes en toda la organizacin.
Muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un solo proceso.
No muestra los enlaces entre proveedores y clientes.
Responde a la pregunta, qu proporciona la organizacin a sus clientes internos y externos?
Responde a las preguntas qu pasos toma la organizacin para Responde a la pregunta, brindar resultados a sus clientes cmo se realiza el trabajo externos? Y quin realiza cada en realidad? . paso?.
Diagrama de Relaciones
Urrea Herramientas Profesionales
SATISFACCION DE LA MANUFACTURA DEMANDA MERCADOTECNIA Y VENTAS
Administracin y Finanzas
Tecnologa de Informacin
Desarollo de Personal
Calidad y Eficiencia Operativa
Diagrama de Proceso Interdisciplinario Mapeo Surtido de Pedidos

Cliente
Pedido generado
Puntos de Escape
Solicita Gua Embarque
CSC
Recibe Ped Fax, Tel, e-mail
Cliente Suspendido?
SI
NO
Confirma (Legible, etc)
Captura Pedido
Imprime Lista Surtido
Se Anota Folio en Relacin
Status 520 No impresos?

SI
NO
Aviso Cliente Y Vendedor L. Surtido Asigna Pedido Base Excel Recibe Pedido Firma ok
Cobro al Cliente
Imprimir de Nuevo y checar status
Verifica Archivo Guas o Solicita Info A Embarques
Centro de Distribucin
Surtido
Recibe Imprime Etiquetas
Pide Juegos o Producto Emblistado?

SI
NO
Pide Tool Movil o Caja?

SI
NO
Surte Pedidos en Carro
Encinta Cajas y Pesa
Realiza Sumas Piezas Surtidas y Pesos
Confirma Surtido vs Pedido
Enva Orden Armado Juegos
Solicita Tool Movil o Caja?
Deposita en la Ultima Caja, Lista Original de Surtido
Facturacin
Separa Facturas y Coloca Pedido en Charola Facturados (verde contab, azul vendedor, rosa exped. embarques, amarilla y blanca cliente)
Imprime Factura
Revisa Factura en Pantalla y Realiza Sumas Desctos, Total vs CxC (Sistema)
Recoge Pedido, y manda Facturar
Embarques
Obtiene Cierre de Embarque Revisa Lista de Eventos Especiales en Distribucin
Llena Guas, Busca Cajas y las Pega en Cajas
Deposita Bultos para Embarcarse
Captura Archivo Guas De Embarque
Pedido Embarcado
INICIO/FINAL OPERACION
CONECTOR
MOVIMIENTO/TRANSPORTE FLECHAS FLUJO DE ENTRADAS O SALIDAS INSPECCIN
DEMORA
ALMACENAMIENTO
DECISION
DOCUMENTO
BASE DE DATOS
Diagrama de Flujo
PRO MON USA OP MON USA OP MON USA MON USA OP OP MON USA OP OP MON USA OP MON USA OP OP MON OP PRO
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Lanzamiento de Orden de Produccin Transportar acero a cortadora Cola de espera en cortadora Corte de Acero Transportar acero a Wheel de C.A. Cola de espera en Wheel de C.A. Limpiar barras Transportar a almacn de C.A. Almacn de C.A.
10 Transportar a martillos de forja 11 Cola de espera en martillos de forja 12 Forjar y recortar en caliente 13 Inspeccin de forja y recorte 14 Transportar a normalizado 15 Cola de espera en normalizado 16 Normalizar 17 Inspeccin de normalizado 18 Transportar a w heelabrator 19 Cola de espera en w heelabrator 20 Limpiar 21 Transportar a enderezado 22 Cola de espera en enderezado 23 Enderezar 24 inspeccin de enderezado 25 Transporte a la zona de traspaso 26 Inspeccin final 27 Entrega a ALMINCL-UPA's
Fase de Definir
B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo
Controlar
A. Identificar CTQs del Proyecto
Avances de esta Etapa: Definir el Proceso Conectar el Cliente al Proceso Hacer el Mapa del Proceso Verificar el Mapa del Proceso Entregables de esta Etapa:
Antes de dar el siguiente paso... Sabe en qu etapa se encuentra su proyecto? Est listo para proseguir?
Mapa validado del proceso completado.
Ficha de Proyecto 6 Sigma
Proyecto: Project Champion: Black Belt: Master BB: Fecha Inicio: Big Y CTQ Alto Nivel CTQ del Proyecto Small ys Ultimo Nivel Elemento 1. Proceso
No. Green Belt: Miembros del Equipo:
Cod Macro Proc 0X 0X
Fecha Terminacin:
Descripcin
Felicidades! Ha terminado de definir su proyecto y puede pasar a la fase de Medir

2. Propsito 3. Alcance 4. Accin Necesaria 5. Resultados Esperados Objetivos Proyecto 6. Beneficios a Clientes Internos y Externos 7. Programa DDMAIC M8. Soporte Requerido 9. Barreras Potenciales 10. VoBo Champion
Mtricas DPMO Ahorros Netos COPQ Capacidad Tiempo de Ciclo
Actual
Meta
Se empieza a llenar en la fase Definir, se continua, durante DMAIC.
AI-
C-
VoBo Finanzas

Definir
DMAIC
A B C
Y, X

Mejorar
Y, X
Controlar
Qu es la Variacin Innecesaria?
La Variacin Innecesaria es la variacin de la CTQ debida a causas especiales que, con lgica e intuicin, se descubren por no ser parte del diseo original del proceso.
CTQ: Costo Aceite fugndose de una mquina CTQ: Flujo Paros constantes debidos a fallas del equipo CTQ: Ventas Promociones espordicas no planeadas CTQ: Inventarios Ordenes lanzadas con existencia falsa CTQ: Recibo En cierre los de recibo tambin surten
La Variacin Innecesaria en la mayora de los casos es un reflejo de falta de control del proceso cuya explicacin es del tipo Ceguera de Taller.
Cmo Detectar la Variacin Innecesaria?

Observe fsicamente el proceso y pregntese en cada paso. Es as como se supone debe realizarse esta operacin?. Se realiza tal como fue diseada/rediseada?. Siempre se hace de la misma manera?. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, pregunte por qu?, para identificar la desviacin respecto al diseo. Puede ayudar a detectar el arbol drill down o el mapeo (puntos de escape).
Entendiendo la Variacin
Primaria Inventario CD Alternos T resp 1
Tapanco Bodegas Planta 2
Cunta VI dentro de la Variacin Total?
Juegos
T resp 2
CTQ =
Servicio
T resp 1 Manufact
T resp 2
Variacin Total
Variacin Innecesaria El surtidor no sabe en
que ubicacin est. La figura queda en stand by al recibir. Se traspapela rden en Insuster. Estn los juegos con Tool Movil, pero se acaba el Tool Movil.
Pedido < X Surtido Pedido > X Facturacin Embarques Disponible Transporte
Cmo Eliminar la Variacin Innecesaria?

Cmo Eliminarla?
Por qu Eliminarla Ahora? Se desperdicia tiempo y
Optimizar el control en recursos para finalmente puntos especficos del eliminarla durante MAIC. proceso. Por ser parte del Fruto en Tierra, es facil de recoger y Estandarizar condiciones produce una mejora Establecer Polticas. inmediata, adems, permite Accin Prctica. Medir con mayor objetividad.
Cundo realizar un Evento Kaizen?

Cuando el proceso implica la transformacin de materiales en su
forma o manejo.
Cuando el proceso a mejorar presenta oportunidad de reduccin en
desperdicio inmediata (una semana), utilizando tcnicas de Manufactura Liviana. de desperdicio.
Cuando el proceso puede generar visible y directamente los 8 tipos
Entre las fases Medir y Analizar, con efectos hasta la fase de control,
o bien, durante la fase de Mejorar.
Cuando el evento Kaizen est relacionado con el CTQ del proyecto.
Tcnica Tradicional de Mejora

Semanalmente, juntas de un grupo de personas por una hora para discutir
y tomar decisiones
Evento Kaizen
Definicin:
Tcnica para Mejoras DRASTICAS en un proceso en una semana, mediante un combate Frontal al Desperdicio y con una Profunda participacin de dueos del proceso, clientes y proveedores .
300 250 200 150 100 50 0 MEJORA
TI EM
PO
Evento Kaizen
Pasos Previos:
Preparar material didctico Definir alcance Escoger lder del equipo Escoger lder de entrenamiento Estudiar previamente el proceso y eliminar variacin innecesaria Escoger una semana para el evento Reunin con todos los empleados, explicar metas, que se har, ideas de mejora, proveedor, 70% piso Asegurar Soporte de Mantenimiento Identificar lderes de opinin y que estn en el equipo Asegurar que los miembros del equipo estn toda la semana Planear re-asignacin de personal del equipo, que durante la semana se queden sin actividades Identificar soporte de la Administracin durante el evento Obtener playeras, reconocimientos para todos los integrantes
Arreglar comida, cena y lo necesario ($, caf, galletas, etc) para cada da de la semana
Reservar sala de Trabajo Tener definido el manejo del tiempo adicional necesario Reunir artculos de papelera, cmara de video, cmara fotogrfica, computadoras, can, proyector de acetatos, cronmetros, casetes de cmara de video y rollos de cmara fotogrfica
Evento Kaizen
Agenda semana del evento:
Lunes Entrenamiento en Manufactura Liviana. Lluvia de ideas. Priorizar ideas de mejora. Primer plan de la mejora radical Martes y Mircoles Experimentar Probar Implementar Jueves Finalizar todos los proyectos. Viernes Completar las 5S Presentacin de Resultados Recorrido a las reas Comida celebracin
Maana Tarde
Todo el da
Todo el da Medio da
Kaizen
Un buen camino para eliminar Desperdicio pasos que no agregan valor es implementar un conjunto de tcnicas conocido como Manufactura Liviana.
Manufactura Liviana es sinnimo de:
Just In Time (JIT) Toyota Production System (TPS) Manufactura Celular Manufactura Modular Manufactura Ligera
de Manufactura Liviana
VALOR Exactamente lo que el Cliente paga CORRIENTE DE Pasos que crean Valor VALOR FLUJO Ser continuo uno a uno sin parar SISTEMA DE Responder a la Demanda del Cliente JALAR PERFECCION Crear cultura de Mejoras Drsticas
Principios
Valor
Actividades de Valor
Actividades que dan forma al material o informacin a la primera intencin para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio.
Actividades que No Agregan Valor Las actividades que no aaden valor son:
DESPERDICIO
Algunas actividades no agregan valor al cliente, pero son necesarias. Ejemplo: Entrenamiento, Nminas, RH, Contabilidad, EO.
De Lote a Flujo
0 3 A A B B C C D D 0 1 A A B B C C D D
6
9
A
A A
B
B B
C
C C
D
D D
2
3
A
A A
B
B B
C
C C
D
D D
12
Los 8 desperdicios:
Daos Defectos Inventario Sobre produccin Tiempo de espera, cola Transportacin Seguridad Mermas, Retrabajos, Devoluciones Artculos parados en la Corriente de Valor Artculos creados antes de necesitarse Gente esperando por procesos Movimientos de artculos de A a B
Desperdicio de Procesos
Movimientos
Energa, Insumos, Pasos, Scrap, Inspeccin

Movimientos innecesarios de manos, brazos, etc.
de Manufactura Liviana
Revolucin de Pensamiento
Ingredientes
Produccin Justo a Tiempo
Manufactura Celular
Aseguramiento de Calidad
SMED
Mantenimiento Preventivo
KANBAN
Trabajo Estndar
5 Ss
Ingredientes Manufactura Liviana

Revolucin de Pensamiento
Lograr cambio de Paradigmas: De: lote a flujo De: generar un nivel de defectos a cero defectos De: administrar toda la lnea a administrar RRC De: cultura de desperdicio a cultura de productividad.
Organizacin y limpieza del rea de trabajo: Clasificar Organizar Limpiar Estandarizar y Mejorar.
5 Ss

Produccin Justo a Tiempo
Producir lo que se vende, cuando el Cliente lo requiera
Grupo de mquinas unidas unas a otras que permiten flujo continuo, sin formacin de inventario para producir un producto o familia de productos similares
Manufactura Celular
Aseguramiento de Calidad
Garantizar la confianza de los Clientes en el producto y servicio que reciben, reduciendo la variacin continuamente
Realizar un cambio de herramentales desde la ltima parte ok, hasta la primera parte ok en menos de 10 minutos en el RRC.
SMED

Evitar paros no programados para mantenimiento correctivo, en equipos de las Clulas de Manufactura
Mantenimiento Preventivo
KANBAN
Control del inventario en la Corriente de Valor mediante lotes mnimos de produccin, con un profundo anlisis de la demanda real, para producir lo que se vende.
Documentar la mejor forma de realizar las operaciones, dirigidas a tener Calidad, el Menor Costo y la ms Rapida respuesta y asegurar que se realice siempre de esta manera.
Trabajo Estndar
Antes de Continuar con DMAIC (fase Medir)

Ya tiene el Project Champion un Plan de acciones para Eliminar la Variacin Innecesaria Identificada?
S Implntelo y de seguimiento. Contine MAIC. No Apresre para continuar.
En su Proyecto (CTQ), conviene realizar un evento KAIZEN? S Preprelo. Aplique la fase Medir a la vez. Realice el evento. Controle actividades de seguimiento Kaizen. Contine con AIC. No Contine con MAIC.

Definir
DMAIC
A B C
Y, X

Mejorar
Y, X
Controlar
Fase de Medir
2. Definir Estndares de Desempeo
Controlar
QU es la fase Medir?
Es la segunda etapa de la metodologa DMAIC en la cual se define el(los) defecto(s), recopila la informacin inicial acerca del producto o proceso, y establece las metas de mejora.
1. Seleccionar variables de respuesta de CTQs
3. Establecer Plan de Recoleccin de Datos, Validar del Sistema de Medicin y Recolectar Datos
POR QU es importante la fase Medir?

Permite entender el estado presente del proceso antes de identificar las mejoras. Debido a que est basada en datos reales, elimina el trabajo de adivinar qu tan bien el proceso puede funcionar.
CULES son las salidas de la fase Medir?

Definir claramente las salidas del proceso, las Y(s). Estndar de Desempeo para el proyecto Y. Plan de Recoleccin de Datos y MSA. Datos para el Proyecto Y. 61
FASE de MEDIR
Por qu Medir?
Cmo aplicara sto a su proyecto?
Bajo Rendimiento
El problema prctico representa la razn original por la cual se trabaja en el problema. El problema estadstico es la descripcin del problema en trminos matemticos.
Problema Prctico
Problema Estadstico
Media fuera del Objetivo Identificar Variable Clave
Solucin Estadstica
Solucin Prctica
Instalar Controlador Automtico
FASE de MEDIR
La naturaleza de los Problemas Estadsticos

Dos Variables de Respuesta Principales de un Proceso
El objetivo de 6 sigma es reducir la variacin y poner el proceso en del objetivo.
Fuera del Objetivo Baja Variacin Problema de Centrado
3 4
Preciso pero no Exacto
LIE
Objetivo
LSE
En el Objetivo Gran Variacin Problema de Dispersin

1
3 4
Exacto pero no Preciso
LIE Objetivo LSE
FASE de MEDIR
Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuesta del CTQ de Proyecto

Una variable de respuesta es la caracterstica que describe a la CTQ de Proyecto tal que pueda ser cuantificada. Ej: CTQ = Entregas a Tiempo Comprometido y1 = Tiempo de Entrega (embarque a cliente); y2 = Tiempo de Ciclo (desde la orden del cliente hasta la entrega) CTQ = Gasto de Materiales y1 = Consumo en Kg y2 = Gasto Total en pesos y3 = Variacin del Gasto Real vs Presupuesto.
CTQ = Embarque Libre de Errores y = Anomalas de Embarque.

CTQ = Ingreso por Persona y = Facturacin por Persona.
FASE de MEDIR
Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuesta del CTQ de Proyecto

La variable de respuesta puede ser Discreta o Continua: Los Datos Discretos son datos categricos tales como datos pasa no pasa, y se consolidan como frecuencias de defectos. No es posible dividirlos en incrementos ms precisos. Los Datos Continuos se basan en la continuidad de los valores que una medicin puede tomar y se resume usando medidas de tendencia central y de dispersin.
Siempre que se tengan datos Discretos, debe buscarse la forma de aproximar la medicin con intervalos o convertirla a datos Continuos.
FASE de MEDIR
Discretos vs Continuos
Ejemplo: Das para resolver un problema
Datos Discretos
Los valores pueden ser solamente cero o uno, es decir, Bueno o malo
Datos con Intervalos

Los valores pueden ser solamente como entero, por ejemplo, cuentas. (Puede usarse con precaucin como dato continuo)
Lmite de Especificacin
Datos Continuos
Los valores se pueden medir con cualquier nivel de precisin.
Lmite de Especificacin
Problemas sin resolver en 5 Das
10 5 14%
Sin Defectos (X5 Das)
8 5
6
Problemas Resueltos en 5 Das
Defectos (X>5 Das)
30 86% 3 2 1
Sin Defectos (X5 Das)
Defectos (X>5 Das)
1 2 3 4 5 6 7
Tiempo para resolver el problema
El ndice de defectos se puede calcular, ya sea utilizando datos continuos o discretos
Fase de Medir
Controlar


FASE de MEDIR
Paso 2. Definir los Estndares de Desempeo

Para cada y seleccionada, se contestan las preguntas: Qu especifica el cliente en su requerimiento (CTQ)? Qu es un buen producto/proceso? Qu es un defecto?
Ejemplos de Estndar de Desempeo:

Tiempo de ciclo de Llaves manufacturadas desde la orden de produccin hasta la entrega a Insuster < 5 das. Grueso de Dientes Engrane Matraca 5449 = 0.320 0.002 pulgadas.
Renta de Montacargas < $1000 por unidad por mes.

Rotacin de Inventarios > 6.5 veces Nivel de Servicio Manufactura> 95%.
FASE de MEDIR
Paso 2. Definir los Estndares de Desempeo

Variable de Respuesta
Necesidad del Cliente/ del Negocio
Tiempo de Ciclo para Entrega de Pedido Minutos desde el aviso de entrega hasta la entrega 15 minutos
Medicin
CTQ
de Proyecto
Valor Objetivo Lmite(s) de Especificacin /Tolerancia
Pedido a Tiempo
18 minutos (3 min toler)
Defecto
Cualquier Tiempo de entrega que exceda 18 min
Fase de Medir
Controlar


FASE de MEDIR
Paso 3. Establecer Plan de Recoleccin de Datos, Validar el Sistema de Medicin y Recolectar Datos
Desarrollar una estrategia escrita para la recoleccin de datos (cada y seleccionada), considerando la recoleccin eficiente de datos confiables. Estratificar de modo que pueda estimarse la variacin within y la between En funcin de los estratos identificados, estimar el tamao mnimo de muestra que requiere la recoleccin de datos. Siempre que sea posible, busque recolectar 30 datos en cada combinacin del total de estratos (ms importante es la representatividad de los datos que el nmero de datos). Si el costo de recoleccin de datos excede los beneficios del proyecto, usted puede: Considerar la reduccin del tamao mnimo de muestra. Buscar una y alterna para el CTQ del Proyecto. Buscar otras formas de recoleccin (ej. Histrica).
Es importante saber manejar los datos (discretos o continuos) para recolectar y analizar adecuadamente.
Estratificacin
Cuando los datos se clasifican en grupos con caractersticas semejantes, se dice que han sido estratificados. Material Equipo Gente Mtodo Zonas
Estratificacin
Producto Segmento Ambiente Cliente Plantas
Para estratificar se piensa en las posibles fuentes de variacin de y, de este modo podremos aislar la variacin within de la variacin total.
Fase de MEDIR
Importante Saber Manejar los Datos para Recolectar y Analizar Adecuadamente
Datos Discretos
Calculo DPU:
Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. Cuadrados: 4 unidades Oportunidad (OP) = una caraterstica inspeccionada o probada. Crculos: 5 oportunidades por unidad Defecto (D) = Cualquier cosa que d como resultado la insatisfaccin del cliente (una no conformidad) Crculos Negros: 9 defectos
Frmulas:
Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25
Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20

Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 = .45 Defectos por Milln de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 = .45*1,000,000 = 450,000
Fase de MEDIR
Datos Continuos
La Distribucin Normal de Probabilidad:
Dispersin o Variabilidad = , s Medida de Tendencia Central = , x barra, media, mediana
Mediciones de Variacin:
Desviacin = (Xi Xbarra) Suma de cuadrados (de las Desviaciones al Cuadrado) = SST (SSB + SSW) Varianza = SST Promedio = SST/gl (gl=grados de libertad) Desviacin Estndar = Raz Cuadrada (Varianza) Coeficiente de Variacin = CV = (Des.Est./Xbarra)*100 es decir, proporcin de Desv. Est. A la Media expresada en %
Variacin y Areas de Probabilidad:
Calculo de Z: Z = (x- ) / Calculo de Capacidad: ZLSE = (LSE-x) / s
ZLIE = (X - LIE) / s
Estadsticos Bsicos: (MINITAB)

Basic Statistic, Histograma, Dot Plot, Box Plot, Run Chart, se utilizan para visualizar los datos y entender mejor un proceso. El valor z: A) es el nmero de desviaciones estndar que pueden acomodarse entre la media y el
lmite de especificacin respectivo. B) es correspondiente a una probabilidad de defecto, o el rea debajo la curva fuera de los lmites de especficiacin. C) es una cantidad no dimensional que nos permite comparar procesos diferentes representa la capacidad de proceso.
FASE de MEDIR
Centrado de Proceso = Medicin de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo

Variacin debida a causas comunes (aleatorias): Fuente inherente y natural de variacin del proceso. No Controlable Variacin Within Variacin debida a causas especiales (asignables): No Aleatoria que se puede asignar a causas especficas, Controlable Variacin Between Estratificacin Racional:
Tomar muestras que incluyan slo la variacin debida a causas comunes, dentro (within). La variacin debida a Causas Especiales ocurre entre (between) las muestras
Variacin debida a Causas Especiales Subgrupos Racionales
Variacin debida a Causas Comunes
FASE de MEDIR
Visualizando los Componentes SSWithin

2 (x x ) ij j j=1 i=1
Dentro de los Subgrupos (within)
g n
Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3 Tiempo 4
SSBetween
n j=1 (xjx)2
Entre los Subgrupos (between)
SSTotal
Total
2 (x x) ij j=1 i=1
LIE
LSE
FASE de MEDIR

SSTotal
g n g
SSBetween
g n
SSWithin
2 = n ( x x )2 + ( x x )2 (x x ) ij j ij j j=1 i=1 j=1 j=1 i=1
Capacidad
Largo Plazo Variacin Total Desempeo
Exactitud
Shift Causas Especiales Control Pocos Vitales
Presicin
Corto Plazo Causas Comunes Tecnologa Muchos Triviales
Calculo de Capacidad = Z Bench :

Zlt- Largo Plazo:
Desempeo real del proceso. Definida por el control y la tecnologa. 6 significa Zlt = 4.5
ZLSE = ( LSE- x ) / LT
ZLIE = ( x - LIE) / LT
Zst - Corto Plazo:
Entitlement el mejor desempeo que el proceso puede tener. Limitata por la tecnologa. 6 significa Zst = 6.0
ZLSE = ( LSE- Target ) / ST
ZLIE = ( Target - LIE) / ST
Sigma Desplazada = Z shift = Zst Zlt
Zshift Tpica = 1.5 Un Zshift pequeo no necesariamente indica un buen control, pero s consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Zshift es mayor que 1.5, es una indicacin definitiva de un problema de control.
FASE de MEDIR

malo 2.5 2.0 1.5
Control: es un proyecto tpico
Z shift
Control
GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variacin debida a causas especiales.
1.0
bueno 0.5 1
C
2 3 4 Zst
D
5 6 buena
Tecnologa: puede necesitar mejorar

su tecnologa actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad.
mala
Tecnologa
A Control malo, mala tecnologa
B Se debe controlar mejor el proceso, la tecnologa est bien

C Control de proceso bueno, mala tecnologa D Clase Mundial.
FASE de MEDIR
La Importancia de Estratificar en la Fase Medir

1. Saber el Potencial del Proceso.
Aunque este clculo es parte formal de la Fase Analizar, si no estratificamos, la variacin within no puede ser estimada y por lo tanto, el entitlement (mejor desempeo posible) no puede determinarse. Esta situacin nos dejara con la duda sobre si la tecnologa actual del proceso es o no adecuada (suficiente ) para lograr el estndar de desempeo.
2. Nos da Pistas para Identificar Xs.

En el contexto de Dependencia o Causalidad los estratos pueden verse como causas que producen variacin a la y, por ejemplo:
y = Servicio de Juegos, Estrato = Familia, Resultados en Fase Medir: Dados=80%, Llaves=92%, De Golpe=78%; Claramente se observa que Dados y De Golpe son las familias con mayor oportunidad para subir el servicio total de juegos, entonces stas pueden tomarse como causa para mejorar el servicio (Familia es una X). En el contexto de Control, Familia no es una X, porque no podemos controlarla per se, pero s nos da una pista para encontrar Xs dentro de estas dos familias y as afectar la y.
FASE de MEDIR
Variacin Observada del Proceso
Variacin Real del Proceso
Variacin del Proceso de Medicin
Variacin del Proceso a Largo Plazo
Variacin del Proceso a Corto Plazo Exactitud

(Sesgo)
Variacin Variacin del Instrum. del de Medicin Operador Precisin

(Error Med)
Otras Fuentes
(Medio Ambiente, etc)
Discriminacin
(Resolucin)
Para identificar la variabilidad real del proceso, primero debe identificarse la variacin debida al sistema de medicin y separarse de la del proceso.
FASE de MEDIR
Validar el Sistema de Medicin

Observaciones Mediciones Datos
Datos Discretos:
Gage R&R para atributos.

Inputs
Proceso
Outputs
Estandarizacin de criterios. Validacin va auditoras.
Inputs
Proceso de Medicin
Outputs
Datos Continuos:
Variabilidad Total (Variabilidad observada)
Variabilidad del Producto (Variabilidad real)
Variabilidad del Sistema de Medicin
Resolucin La escala del Instrumento de Medicin debe ser 1/10 de la escala en que se mide la variable.
Test Retest Precisin y Exactitud del dispositivo.

Gage R&R Error entre Instrumento, Operador y Proceso.
FASE de MEDIR
Validar el Sistema de Medicin Cuestionamientos:

Estamos capturando los datos correctos? Los datos reflejan lo que est sucediento en el proceso? Qu tan grande es el error de medicin? Podemos detectar la mejora del proceso si sta sucede y cundo sucede?
Cules son las fuentes de error de medicin?

Se estn haciendo las mediciones con las unidades de medicin suficientemente pequeas para reflejar en forma adecuada la variacin presente; se estn registrando con exactitud? El sistema de medicin es estable a lo largo del tiempo? Cmo mejoramos el sistema de medicin?
FASE de MEDIR
1. Formular preguntas relacionadas a la informacin especfica necesaria. 2. Considerar el tipo de anlisis que se va a realizar (estratificar, tipo datos).
3. Definir puntos de medicin claros.

4. Seleccionar recolector(es) no sesgados. 5. Entender el contexto de los recolectores.
6. Disear formato de recoleccin de datos (simple; con poca probabilidad de error; capture generales: referencias y rastreabilidad; debe explicarse por s mismo; formal).
7. Prepare las instrucciones de recoleccin.
8. Pruebe las instrucciones y el formato.

9. Entrene a los recolectores. 10. Audite el proceso de recoleccin y valide las mediciones.

Definir
DMAIC
A B C
Y, X

Mejorar
Y, X
Controlar
Fase de Analizar
5. Definir Objetivo de Desempeo
QU es la fase Analizar? Controlar

Es la tercera etapa de la metodologa DMAIC en la cual se examinan los datos recolectados en la fase Medir con el fin de generar una lista priorizada de fuentes de variacin (Xs).
4. Establecer Capacidad del Proceso
6. Identificar Fuentes de Variacin
POR QU es importante la fase Analizar?

La fase Analizar se enfoca en mejorar por medio de separar las pocas variables vitales (aquellas que son ms responsables de la variacin de las muchas triviales, aquellas que son menos responsables de la variacin).
CULES son las salidas de la fase Analizar?

Capacidad de Proceso para ys de CTQ. Objetivo de Mejora para ys de CTQ. Lista de Todas las Xs Priorizadas por y. Un estimado ms refinado de los beneficios financieros que tienen el potencial de realizarse debido a las mejoras del proceso
86
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso

Detrs de cada y hay uno o varios procesos trabajando
Los componentes del proceso(s) y su interaccin producen la variacin de y.

Determinar la Capacidad del Proceso significa saber cul es el desempeo o habilidad de este para cumplir con las especificaciones. Dos clases de Capacidad:
Capacidad Potencial El proceso puede cumplir con el estndar de desempeo? Cp Zcorto plazo. Capacidad Real - El proceso cumple actualmente con el estndar de desempeo? Cpk Zlargo plazo.
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso
La naturaleza de los datos dicta la forma de establecer la capacidad del proceso Continuos, Discretos, por Intervalos !
ANTES DE CONTINUAR, EL GREEN BELT NECESITA DOMINAR CONCEPTOS DE ESTADSTICA BSICA NECESARIA PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE UN PROCESO.
FASE de ANALIZAR
Visualizando los Componentes y Continua SSWithin

2 (x x ) ij j j=1 i=1
Dentro de los Subgrupos (within)
g n
Tiempo 1 Tiempo 2 Tiempo 3 Tiempo 4
SSBetween
n j=1 (xjx)2
Entre los Subgrupos (between)
SSTotal
Total
2 (x x) ij j=1 i=1
LIE
LSE
FASE de ANALIZAR

SSTotal
g n g
SSBetween
g n
SSWithin
2 = n ( x x )2 + ( x x )2 (x x ) ij j ij j j=1 i=1 j=1 j=1 i=1
Capacidad
Largo Plazo Variacin Total Desempeo
Exactitud
Shift Causas Especiales Control Pocos Vitales
Presicin
Corto Plazo Causas Comunes Tecnologa Muchos Triviales
Calculo de Capacidad = Z Bench :

Zlt- Largo Plazo:
Desempeo real del proceso. Definida por el control y la tecnologa. 6 significa Zlt = 4.5
ZLSE = ( LSE- x ) / LT ZLIE = ( x - LIE) / LT
Zst - Corto Plazo:
Entitlement el mejor desempeo que el proceso puede tener. Limitata por la tecnologa. 6 significa Zst = 6.0
ZLSE = ( LSE- Target ) / ST ZLIE = ( Target - LIE) / ST
Sigma Desplazada = Z shift = Zst Zlt
Zshift Tpica = 1.5 Un Zshift pequeo no necesariamente indica un buen control, pero s consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Zshift es mayor que 1.5, es una indicacin definitiva de un problema de control.
FASE de ANALIZAR

malo 2.5 2.0 1.5
Control: es un proyecto tpico
Z shift
Control
GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variacin debida a causas especiales.
1.0
bueno 0.5 1
C
2 3 4 Zst
D
5 6 buena
Tecnologa: puede necesitar mejorar

su tecnologa actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad.
mala
Tecnologa
A Control malo, mala tecnologa
B Se debe controlar mejor el proceso, la tecnologa est bien

C Control de proceso bueno, mala tecnologa D Clase Mundial.
FASE de ANALIZAR
Ms Indices de Capacidad de Proceso
Desviacin Estndar Corto Plazo

Valor Objetivo Media
Capacidad Potencial
Cp = (LE-T)/3ST Capacidad Real Cpk = (LE-X)/3ST
Desviacin Estndar Largo Plazo

Capacidad Potencial Preliminar Pp = (LE-T)/3LT Capacidad Real Ppk = (LE-X)/3LT
No. Valor Sigmas Cp/Cpk 3 1.00
4
5 6
1.33
1.67 2.00
Estos ndices son comunmente usados para denotar la habilidad de un proceso en relacin a una confiabilidad de 3
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso Caso McDonalds
Para establecer la capacidad del proceso en este caso,
Qu haras? . . .
Cmo? . . .
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso Caso McDonalds

Para establecer la capacidad del Tiempo para Ordenar (y continua), es necesario ejecutar Six Sigma Process Report de Minitab.
1. Abrir el archivo McD_stp4.mtw. 2. Seleccionar Six Sigma/Process Report. 3. En Single Column, meter C8 y en Subgroup size, meter C9. 4. En Lower y Upper specs, meter 30 y 90. En Target, meter 60. 5. En Reports, pedirle el Report 3: Process Statistics. 6. Dar OK dos veces.
Aunque existen otros reportes, siempre saldr el Reporte 1 y 2 por default.
Report 1: Executive Summary

Process Performance
Actual (LT) Potential (ST)
Process Demographics
Date: Reported by:
LSL
USL
Project: Department: Process: Characteristic: Units:
0
1,000,000
50
100
150
Upper Spec: Lower Spec:
90 30 60
Actual (LT) Potential (ST)
Nominal: Opportunity:
100,000
10,000
Process Benchmarks
1000
Actual (LT) Potential (ST) Sigma

(Z.Bench)
100
0.48
1.19
10
PPM
1
316403 117910
Report 2: Process Capability for S O_Time

Xbar and S Chart
110 100 90 80 70 60 50 40 30 Subgroup 50 40 30 20 10 0 -3.0SL=3.446 3.0SL=33.79 S=18.62 1 2 3 4 5 6 7 8 3.0SL=86.48 X=66.02 -3.0SL=45.56
Capability Indices
ST Mean StDev Z.USL Z.LSL Z.Bench Z.Shift P.USL P.LSL P.Total Yield PPM 60.0000 19.1864 1.5636 1.5636 1.1855 0.7077 0.058955 0.058955 0.117910 88.2090 117910 0.52 0.41 0.34 0.27 LT 66.0185 29.3241 0.8178 1.2283 0.4778 0.7077 0.206734 0.109669 0.316403 68.3597 316403
Potential (ST) Capability

Process Tolerance
2.127
I I I I I
Actual (LT) Capability

Process Tolerance
-22.370
I I I I I
Cp Cpk Pp Ppk
117.873
I
154.407
I
30
90
30
90
Specifications
Specifications
Data Source: Time Span: Data Trace:
Report 3: Process Statistics for S O_Time

Basic Statistics
Mean: StDev: Skewness: Kurtosis: 66.019 29.324 1.347 1.918 Minimum: 1st Quartile: Median: 3rd Quartile: Maximum: 28.000 44.750 60.000 80.000 167.000
Advanced Statistics
95% C.I. for Mu (58.0145 , 74.0225) 95% C.I. for Sigma (ST) (15.9434 , 24.0979) 95% C.I. for Sigma (LT) (24.6506 , 36.2011) Test of Ho: Sigma LT = Sigma ST F = 2.33595 p-value = 0.0020 Test of Ho: Mu = Target t = 1.50821 p-value = 0.1374
FASE de ANALIZAR
Seremos ms rigurosos con datos discretos porque no es razonable aceptar un nivel defectuoso
Datos Discretos
Calculo DPU:
Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. Cuadrados: 4 unidades Oportunidad (OP) = una caraterstica inspeccionada o probada. Crculos: 5 oportunidades por unidad Defecto (D) = Cualquier cosa que d como resultado la insatisfaccin del cliente (una no conformidad) Crculos Negros: 9 defectos
Frmulas:
Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25
Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20

Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 = .45 Defectos por Milln de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 = .45*1,000,000 = 450,000
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso Datos Discretos
Tenemos Produccin Defectuosa, Errores en Facturacin, Anomalas de Embarque, etc.
Para establecer la capacidad del proceso en cualquiera de estos casos,
Qu haras? . . . Cmo? . . .
Hagmos un ejemplo utilizando DPMO y la analoga de curva normal para conocer valores Z
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso Datos Discretos - Ej
Ejemplo: Anomalas del Proceso de Surtido para Armado

y = Anomalas en Juegos (Proceso de Surtido de Piezas para Armado)
Periodo
Defectos
Total de Defectos Defectos Por Unidades Oportunidades Oportunidades Por Unidad Oportunidad
Defectos Por Capacidad Capacidad Milln de Shift Largo Corto Plazo Oportunidades Plazo
D
May 28 a Jun 7
U 86
OP 5
TOP 430
DPU
DPO
DPMO 144186 1.5 1.06 2.56
62
0.7209 0.144186
Defecto = Cualqier error detectado en el surtido que implique un juego mal armado. Unidad = Evento de Surtido para una Orden Oportunidades = 5 (Error Estructura, Piezas de Ms, Piezas de Menos, Pieza por Otra, Incompleto por Falta de Piezas) Las Oportunidades pueden ocurrir todas en un mismo evento de surtido.
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso Datos Discretos
Ejemplo: Produccin Defectuosa de Cromado
Periodo
Defectos
Unidades
Total de Oportunidades Oportunidades
Defectos Por Unidad
Defectos Defectos Por Capacidad Capacidad Por Milln de Largo Corto Shift Oportunidad Oportunidades Plazo Plazo
D
Antes Kaizen Oct 00-Ene01 Inmediato a Kaizen 19Feb 01-30Mar 01 Despus Kaizen 02Abr 01-25May 01 Sin Causas Esp. Identificadas 02Abr 01-25May 01
OP 1 1 1 1
TOP 3900267 1437852 975178 881768
DPU
DPO
DPMO 61707 12883 8744 6326 1.5 1.5 1.5 1.5 1.54 2.23 2.38 2.49 3.04 3.73 3.88 3.99
240672 3900267 18524 8527 5578 1437852 975178 881768
0.06171 0.061707 0.01288 0.012883 0.00874 0.008744 0.00633 0.006326
FASE de ANALIZAR
Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso Discretos

Para establecer la capacidad de Produccin Defectuosa en Cromado (y discreta), es necesario ejecutar Six Sigma Product Report de Minitab.
1. Meter datos de Defecto, Unidades y Oportunidades (c/u por columna) por rengln de los perodos que se quiera determinar 2. Seleccionar Six Sigma/Product Report. 3. En Defects, Units y Opportunities, meter columnas correspondientes. 6. Dar OK.
Minitab dar 3 Reportes por default (7, 8A y 8B).
Report 7: Product Performance

Characteristic Defs Units Opps TotOpps DPU DPO PPM ZShift ZBench
240672 3900267
1 3900267
0.062
0.061707
61707
1.500
3.041
18524 1437852
1 1437852
0.013
0.012883
12883
1.500
3.730
8527
975178
975178
0.009
0.008744
8744
1.500
3.876
5578
881768
881768
0.006
0.006326
6326
1.500
3.993
Total
273301
7195065
0.037985
37985
1.500
3.275
Report 8A: Product Benchmarks

PPM
1000000 100000 10000 1000 100 10 1 0 1 2 3 4 5 6
Z.Bench (Short-Term)
Report 8B: Product Benchmarks

Z.Shift
3.0 2.5 2.0
Zone of Zone of Average Technology
1.5 1.0 0.5 0.0 0 1 2 3 4 5 6

World-Class Performance
Typical Control
Z.Bench (Short-Term)
Fase de Analizar



106
FASE de ANALIZAR
Paso 5. Definir Objetivo de Desempeo

Dependiendo de su baseline actual y el entitlement de proceso, establezca objetivos ambiciosos
Benchmark
p(x)
El objetivo de desempeo es su objetivo de mejora para el proyecto. Se puede utilizar benchmarking, procesos similares y el conocimiento del proceso actual para fijar el objetivo de desempeo.
Entitlement Baseline
Defectos
Benchmark: Desempeo de clase mundial Alcanzar lo

mejor.
Entitlement: El nivel de desempeo de un negocio debe

alcanzar el xito tomando en cuenta la inversin que se ha hecho El desempeo a corto plazo del proceso.
Baseline: El nivel actual de desempeo.

largo plazo.
Desempeo de
Fase de Analizar



108
FASE de ANALIZAR
Paso 6. Identificar Fuentes de Variacin (Xs)

Para Identificar las Fuentes de Variacin puede utilizar alguna(s) de las siguientes Herramientas. Mapa del Proceso: Entender los pasos del proceso; limitar el enfoque del proyecto.
Causa y Efecto: Entender el problema; limitar el enfoque del proyecto; descubrir xs

en el contexto de control.
AMEF: Identificar y Prevenir fallas; limitar el enfoque del proyecto.
Diagrama de Pareto: Dar prioridad a los tems; limitar el enfoque del proyecto. Es No Es: Tcnica de observacin dentro de estratos que se juzgan diferentes en
trminos de y para determinar xs con comportamiento diferente.

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Definir

GUIA MAPA DEL CAMINO

Mdanse COPQ y Costo Beneficio Analizar

** Usted puede validar el Sistema de Medicin a lo largo de las etapas de DMAIC

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Controlar QU es la fase Definir?

POR QU es importante la fase Definir?

CULES son las salidas de la fase Definir?

Integrar CTQs con las Estrategias del Negocio

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Valor Econmico Agregado

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

CTQ (Crtical to Quality) = Caracterstica Crtica de Calidad

Qu es crtico para la calidad del proceso / producto? . . . segn el cliente!

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Fuentes de Datos Existentes de los Clientes

Quejas, Reclamos, Devoluciones

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Balancear la Voz del Cliente y la Voz del Negocio,

Clave para Implantar 6 Sigma

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Drill-Down Tree de Proceso/Producto

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Cmo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Cmo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)

Identificar cul Hoja del rbol es su proyecto

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Cmo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Cmo se ajusta ste a las iniciativas y objetivos de negocio?

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Descripcin del Problema

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Descripcin del Problema

La descripcin del problema juzga de antemano una causa raz?

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Revisin Final de la Descripcin del Problema

Manejable, que puede ser resuelto en un tiempo razonable.

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

Finalmente: Las CTQs del Proyecto

DEFINIR: C Definir el Mapa del Proceso

Seleccin de los Proyectos Correctos

Prioridades principales Basadas en Impacto y Desempeo: Puntos Estratgicos

DEFINIR: A - Identificar CTQs de Proyecto

C. Definir el Mapa del Proceso

Definir su(s) cliente(s)

Integrar CTQs con las Estrategias del Negocio

Entregables de esta Etapa:

DEFINIR: B Integrar Equipo y Plan de Trabajo

Controlar QU es la fase Definir?

POR QU es importante la fase Definir?

CULES son las salidas de la fase Definir?

Integrar CTQs con las Estrategias del Negocio

DEFINIR: B Integrar Equipo y Plan de Trabajo

Integracin del Equipo

Lder Que las cosas sucedan

Control Garantizar permanencia

Quin(es) Green Belt(s)?