Curso de Administracion de Empresas

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
FIMCP
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
1
¿Porqué estudiar administración?
 Todos los días interactuamos con las
organizaciones. Todos tenemos el interés
permanente en el mejoramiento de la forma en que
se administran las organizaciones ¿ le molesta
tener que pasar tres horas en la oficina de licencia
de tránsito para que se la renueven?
 La segunda razón del porqué estudiar
administración, es que una vez que se gradúe de la
universidad e inicie su carrera profesional, usted
administrará o será administrado.
3
Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los
problemas que existen constantemente en la mente de
los administradores es cómo utilizar eficientemente a
la gente dentro de una organización.
4
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA
ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA
REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
5
• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL
MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
• 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.
6
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
LA ORGANIZACIÓN Y
CORPORATIVO
RECURSOS HUMANOS
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Organización Administración de la producción,
NIVEL DE ANALISIS Reingeniería, logística, etc.)
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO CEO
ORGANIZACIONAL) ADMINISTRACION DE
NIVEL DE ANALISIS RECURSOS HUMANOS
INDIVIDUAL
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
(Psicología Industrial) DEPARTAMENTO C
Organización B Organización C
Organización D
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
7
CONTENIDO
TEMA I INTRODUCCIÓN
TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA
ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIÓN
TEMA VII ORGANIZACIÓN
TEMA VIIIDIRECCIÓN
TEMA IX CONTROL 8
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administración
Administración y Enfoques Proceso Administración

Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales
Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas

de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control
9
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed.
Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva
global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw
Hill, tercera adición,1996
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company
COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA

OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?
DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec
Clic en el menú, PROFESORES
Clic en Ingeniería mecánica.
Clic en Nelson Cevallos Bravo
Clic en ADM. DE EMPRESAS
10
CLIC en ARCHIVO DE TAREAS
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el

estudiante prepare el tema de lección a ser discutido en clase. Es
decir, el estudiante se encontrará en condiciones de exponer y
analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del
estudiante en la página web de la fimcp en el archivo de tareas.
 Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el
estudiante que no está presente en el momento que se le solicite
exponer el tema, tendrá cero de calificación en la evaluación
correspondiente a lecciones.
Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda

evaluación y tercera evaluación, se regirá de acuerdo a lo que
establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la
ESPOL.
En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que

establece reglamento de asistencia a clases. 11
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
LECCIONES 30%
PRIMERA EVALUACIÓN EXAMEN 70%
LECCIONES 30%
SEGUNDA EVALUACIÓN TRABAJO FINAL 30%
EXAMEN 40%
TERCERA EVALUACIÓN EXAMEN 100%

1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO
TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS
SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA
DEL ESTUDIANTE.
12
NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL
CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa
o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio.
De tratarse de empresas con varios negocios, se
recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o
bien una de sus áreas funcionales.
El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo

final es el siguiente:
Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes,
Profesor, Fecha)
Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas)
índice o tabla de contenido
Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos
del trabajo).
13
Descripción general y Antecedentes de la empresa
 Nombre de la empresa
 Localización
 Actividad que realiza
 Tamaño
 Forma legal.( si es compañía anónima si es
sociedad anónima, o si es compañía limitada
o cualquiera otra denominación jurídica)
 Número de empleados: administrativos y
operativos
 Cobertura geográfica de mercado.
 Importancia económica en la región.
 Situación actual: estabilidad, crecimiento,
contracción
 Perspectivas y proyectos futuros.
14
La administración de la Empresa
 PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo,
así como identificar la existencia y utilización
de los principales elementos formales de
planeación señalando el nivel de
participación del personal en el proceso de
planeación.
 ORGANIZACIÓN
Identificar el organigrama formal, si esta
definido formalmente y actualizado, así como
determinar si se cuenta con un manual de
organización donde se describan y
especifiquen los puestos. 15
DIRECCIÓN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas más comunes de comunicación y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposición de los
administradores para el control, señalando los
principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre
administración para determinar su nivel de
utilización en la empresa presentando conclusiones
al respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA 16
OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios básicos y las diferentes
herramientas, conceptos y enfoques de la
administración, con énfasis en el proceso
administrativo y una visión integral de las diferentes
áreas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolución de
problemas y la toma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el
análisis de casos y temas relacionados con el curso
los cuales serán enviados como lección.
17
 Al culminar el curso, se espera que el
estudiante comprenda cómo funcionan y se
administran las empresas o cualquier
organización en general;
 Conocer y manejar herramientas genéricas
para administrar una empresa u organización
en marcha, sea ésta de producto o servicio,
con fines o sin fines de lucro.
 Conocer herramientas para competir en una
industria cualquiera.
18
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Consolidar el aprendizaje a través de la
elaboración de un proyecto al finalizar el
curso en donde se aplicarán los
conocimientos adquiridos mediante el
análisis de una empresa o cualquier
organización en funcionamiento.
 Desarrollar habilidades de comunicación
durante la exposición del proyecto.
19
METODOLOGIA
Exposición por parte del profesor
Proyección de videos
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos
relacionados con los temas que se irán tratando, Así
mismo, se asignarán temas como lección los mismos
que serán expuestos por los estudiantes y tendrán
también calificación en el componente de la nota del
examen parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarán por equipos de no más
de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a
una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la
calificación del examen final . En la última semana20 de
clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?
 NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA

MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS
ORGANIZACIONES.
 NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA
ANALIZAR MÁS EXACTAMENTE A LAS
ORGANIZACIONES.
 NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y
RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES
EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS
ORGANIZACIONES.
 LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS
ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y
METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL.
21
TEMA I
INTRODUCCIÓN
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS

ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS
DINÁMICOS
• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS,
LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA
ADMINISTRATIVA.
• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN
CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD
EN LA TOMA DE DICISIONES.
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.
22
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA
INFORMACION
ECONOMICA Enfoque a la producción Enfoque al cliente
Mercado y abastecedores Mercados y abaste-
estables cedores cambiantes
Competencia doméstica Competencia
Internacional
TECNICA Tecnología mecánica Tecnología electrónica
Innovación tecnológica Innovación tecnológica
pronosticable por 10 años rápida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
23
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
Estructura jerárquica con Enfoque hacia el proceso.

SOCIO
trabajos y roles autoritarios Fuerza de trabajo con
CULTURAL
Enfoque hacia las tareas y más habilidades en el lugar
actividades de trabajo. (Multi-
Fuerza de trabajo estable y habilidades).
homogénea Estructura horizontal con
Trabajo basado en la participación de empleados.
responsabilidad individual Trabajo basado en la
Empleados considerados responsabilidad de equipo
como mano de obra Empleados considerados
como "Mente de Obra".
24
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
 Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las
decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las
necesidades del cliente
 Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se
toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.
Era industrial Era de la Información

Fabrique y Venda Detecte & responda
Productos Mentalidad Servicios
Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos
Producción en Personalización
Procesos
masa En masa
Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta
Retorno adecuado y 25
Margen y volumen Utilidad
Ampliación de servicios
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS
EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visión, liderazgo y dirección
Énfasis en el cliente
Innovación y respuesta rápida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados
cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerárquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
dispuesta a aprender.
Rentable 26
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, más no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca
entre los principales especialistas norteamericanos de
servicios al cliente.
Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en
Brasil, comienza cuando en una división de carros de la
Chevrolet de GM de los EUA recibió una curiosa reclamación
de un cliente. Y esto es lo que él escribió:
“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los
culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el
hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que
es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este
hábito todas las noches, variando apenas el sabor del
helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
27
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde
entonces las idas a la heladería se han transformado en un
problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando
me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente.
Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan
tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy
muy molesto con mi Chevrolet modelo 99”
La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet
que el presidente de la compañía acabó recibiendo una
copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y
mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la
carta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la
vida y dueño de varios carros fueron juntos a la heladería
en el infeliz Chevrolet.
28
El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la
reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un
empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma
hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso
cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó
volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran
descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo
de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que
un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.
29
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el
sistema de alimentación de combustible e introdujo
una alteración en todos los modelos a partir de la
línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro
nuevo, y además de la corrección del coche que
no funcionaba con el helado de vainilla. La GM
distribuyó un comunicado interno, exigiendo que
sus empleados lleven en serio hasta las
reclamaciones más extrañas, “porque puede ser
que una gran innovación, este por detrás de un
helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.
30
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el
mundo económico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de éstos cambios son:
 El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite
procesar y tener información en cualquier momento a tiempo
real.
 El mundo es más competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
 Los márgenes de ganancia son más estrechos.
 Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y
demandantes.
 Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente
las fronteras comerciales están desapareciendo.
 Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología
poseen un ciclo de vida más corto. 31
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
• Globalización
 Canales de distribución mundiales
 Sistema de información globales
 Necesidad de mejores trabajadores
 Necesidad de la mejor tecnología
 Ciclo de vida de los productos más cortos
 Incremento en la velocidad de demanda
 Impacto de la tecnología de información
 Cambios en las demandas de los consumidores
 Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
 Diversidad
 Enfoque de servicio
 Cambio en los trabajadores
 Valores
 Experiencia
 Diversidad 32
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las
organizaciones.
• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus características y clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las
organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas. 33
• Definir los nuevos retos en la administración.
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
34
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES
DISEÑADAS Y REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN
ESTRUCTURADAS CON ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE
SISTEMAS ACTIVAMENTE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
COORDINADOS LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
VINCULADAS CON EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN
MEDIO AMBIENTE INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO

FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. 35
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE

IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-
MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR
ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
 FACILITAN LA INNOVACIÓN;
 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES
Y EMPLEADOS;
• ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS. 36
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia

y eficiencia que las organizaciones de una sociedad
efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la
eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen
con sus obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y
producto. En ese sentido se define eficiencia como la
“capacidad de hacer óptimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos
apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que
selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la
eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la
clave del éxito de una organización.
37
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes
e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas
en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas
y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos,
predecibles, rígidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos. 38
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
MEDIO EXTERNO
Materia Procesos de
Prima ENTRADA SALIDA Productos
Transformación
R.H. Y Servicios
Información y
Recursos Producción,
COMPRAS Mantenimiento, VENTAS
Financieros
SUBSISTEMAS Adaptación y
Administración
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos
los subsistemas de la organización. 39
ORGANIZACIÓN
RECURSOS ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
PROCESOS INTERNOS Y
ENTRADAS SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
ENFOQUE POR ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
40
AMBIENTE EXTERNO
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O

ENTRADAS PROCESOS DE SERVICIOS
TRANSFORMACION
SALIDAS
MANEJO DE ENSAMBLAJE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA

COMPAÑÍA MANUFACTURERA
41
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.
42
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
a) De acuerdo a la propiedad:
 Empresa pública.
 Empresa social.
 Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
 Primarias o extractivas.
 Secundarias o de transformación
 Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
 Gran empresa. :(250 empleados o más)
 Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
 Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
43
 Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la
pequeña industria de Pichincha),
información obtenida de la revista EKOS)
las PYMES (pequeñas y medianas
empresas) tienen un máximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el
valor del terreno y edificios) por un máximo
de $ 350,000 dólares. No así las
microempresas que según la misma fuente,
deben tener un máximo de 10 trabajadores y
sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.
44
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

personas a través de la planeación, organización,
dirección y control de actividades encaminadas a
un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organización y de
utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de
ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige
sus acciones
45
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
¿Qué hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las

organizaciones a través de hacer que los demás lleven a
cabo las actividades necesarias.
46
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
47
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos
categorías: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES

Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)
48
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE
Alta Son los responsables de manera Visión, estrategias, Posición

Gerencia global de la organización y de su competitiva,
futuro
CEO Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la
organización
Gerencia Dirigir las actividades que se Coordinación de
Media cumplan las políticas de la Subunidades, unión entre alt
organización dirección y la gerencia
operativa.
Gerencia Hacer que se efectúe Asignar tareas para
Operativa el trabajo operativo producir bienes y
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un
Servicios con eficiencia y
puesto o actividad y no tienen supervisar al personal
responsabilidad de supervisar el operativo 49
trabajo de otros empleados
ASAMBLEA GENERAL REGIDO POR EL ES-
ACCIONISTAS TATUTO Y EL MANUAL
DE LA ORGANIZACIÓN
DIRECTORIO
COMITES DE CEO COMITES DE

NIVEL 1 SOPORTE SOPORTE A. G.
NIVEL 2 G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M.
NIVEL 3 SUPERVISOR SUPERVISOR G. O.
NIVEL 4 SECRETARIA OBREROS.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS
50
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
producción, mercadotecnia o finanzas.
51
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan
tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza
técnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la
organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su
capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización
puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del 52
nivel
que ocupen en la organización
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA
Conceptuales Conceptuales Conceptuales

20% 60% 80%
Humanas Humanas
Humanas
Técnicas Técnicas
Técnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS 53
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organización
y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer
las cosas.
La administración se define como

un proceso
54
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
PLANEAR
TOMA
CONTROLAR DE ORGANIZAR
DECISIONES
DIRIGIR
55
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

Define las Determina lo que Dirige y motiva Vigila las
metas, se necesita a todas las actividades para Alcanzar el
establece la hacer, como se personas cerciorarse de objetivo
estrategia y llevará a cabo, y involucradas y que se realizan CONDUCE A
quien lo hará resuelve los conforme a lo
declarado de
desarrolla
subplanes conflictos. que se planeó la
para coordinar organización
las actividades
56
ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organización los administradores desempeñan los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos,
57
 de negociador
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN
Los administradores están sometidos a muchos
desafíos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organización. Para
enfrentar estos desafíos los administradores
requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitación sólida.
NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y
PRÁCTICA CONTINUA
58
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
La toma de decisiones administrativas en una organización
es un proceso secuencial que consiste en detectar y
resolver problemas en una organización en el que una
persona o grupo de personas decide a raíz de la información
que recibe a través de la estructura de la organización o
de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a
través de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no
programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no están estructuradas. No existe un 59
procedimiento establecido para hacer frente al problema.
DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS
TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Nuevos, no estructurados.

Gran certeza respecto a las relacione Rodeados de gran incertidumbre
causa-efecto. Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratégicos
metas mal definidas
PROCEDIMIENTO Dependencia de procedimientos, Necesidad de creatividad,
normas y procedimientos definidos Intuición, tolerancia de la
ambigüedad, solución creativa de
problemas.
EJEMPLOS: Realización periódica de inventarios Diversificación hacia nuevos produc-
Empresa de existencias. tos y mercados.
Comercial Planificación de las actividades Construcción de instalaciones para
académicas nuevas aulas.
Universidad
Hospital Procedimiento para admisión de Compra de equipos de cirugía
pacientes.
Gobierno Sistema de méritos para ascensos de Reorganización de dependencias
los funcionarios públicas.
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES 60

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
2.-El estado de solución del problema
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

a) Definir el problema en términos de la afectación de los
objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y
síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar
la solución o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y
externas a la organización y las personas involucradas.
61
El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se

recurre al mecanismo de promoción de ideas
(brainstorming). La fase de solución comprende
las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solución.
b)Evaluar las alternativas
c)Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
62
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIÓN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS 63

RESULTADOS
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los
supervisores más experimentados en control de
calidad y de producción de manufacturera Alberta
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez
consecutiva que José Pérez falta los días lunes.
La política de la compañía prohíbe las faltas sin
justificación y a José Pérez, en las tres últimas
ocasiones se le ha llamado la atención por su
excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado
una advertencia final: la próxima vez tendrá que
justificar debidamente su ausentismo. 64
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS
DE LA DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo
y establecer los niveles de producción y calidad de
la empresa. El problema hay que solucionarlo en
un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo
de José Pérez e información lograda del mismo,
indican que José Pérez tiene de problema ingerir
bebidas alcohólicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los días lunes para
convalecer los estragos. Investigaciones con otras
fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene
el problema de beber los fines de semana. 65
ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo
alcohólico y que la empresa esta pendiente de este
problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para
ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad
de posponer la última advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas
personales de los empleados de la empresa incluyendo el
alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si
no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la
próxima vez que falte al trabajo será despedido. 66
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de
entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada
alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios.
La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa
en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez
como el de la compañía, en el sentido de que se puede
rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La
alternativa 5 es principalmente para beneficio de la
compañía, en el sentido de que una advertencia final podría
incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la
bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior
ausentismo no será tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicación indicándole la advertencia final. 67
ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la
introducción de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la producción al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa
situación se asemejaría al de la siguiente figura.
68
Éxito del producto según lo
estimado Ganancia $1,000,000/año
durante cinco años
Escasa venta del producto

Ganancia: $200,000/año durante
cinco años
Inversión en montaje
Permanente: $ 2,000,000
Fracaso del producto
Pérdidas: $ 2,000,000
Éxito del producto según lo

Inversión en montaje temporal:
estimado Ganancia $200,000/año
$100,000
durante cinco años
Escasa venta del producto

Ganancia: $50,000/año durante
Punto de decisión cinco años
Suceso aleatorio Fracaso del producto

Pérdidas: $ 100,000
69
ARBOL DE DECISIÓN
MATRIZ DE RESULTADOS
EVALUACIÓN DE OFERTAS
BASES EQUIVIDA LA UNIÓN OBSERVACIONES
ESPOL
PARA 240 PERSONAS
(PERSONAL DOCENTE)
60,000,000 VIDA 60,000,000 60,000,000

120,000,000 MUERTE ACCIDENTAL 120,000,000 120,000,000 Ofrece beneficio de Equisolidario
60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,000 60,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR 93,943 Impuesto al 13,85

PERSONA
PRIMA ANUAL POR 210,000 Tasa Comprensiva 3.50% x Mil
PERSONA
PARA 300 PERSONAS
(PERSONAL ADM.)
MUERTE ACCIDENTAL
30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE 30,000,000 30,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla
PRIMA TRIMESTRAL POR 46,109

PERSONA
PRIMA ANUAL POR 105,000 Tabla comprensiva 3.50% x Mil
PERSONA
70
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y
enfoques del pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han
hecho a la administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la
organización
71
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
72
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN?
 LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A
COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y
TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ
COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS 73
ORGANIZACIONES.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL
PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS
POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los
distribuidores de paquetes”, la administración de UPS
capacita en forma metódica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea
posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de
entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el
tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras,
y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño
están consideradas en los estándares. Todo esto se registra
en las computadoras de la compañía para proporcionar 74
estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones
al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes
se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y
apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido
jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en
primera; de esta manera quedan listos para arrancar después
de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes
en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para
arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete
para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la
puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un
metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después 75 de
hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.
¿Parece obsesiva esta rígida programación de
tiempo? Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda!
Los expertos en productividad describen a la UPS
(United Parcel Service, Servicio Unido de
Paquetería) como una de las compañías más
eficientes que existen en cualquier parte en
comparación, Federal Express promedia sólo 80
paradas al día, lo que contrasta con el promedio de
130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera
positiva en sus resultados financieros. Si bien la
compañía no es una sociedad anónima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia óptima no fueron inventados por esta
empresa. Provienen de estudios de administración
76
científica que se realizaron hace casi 100 años.
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el
conocimiento de la historia de la administración
puede ayudar a comprender cómo se encuentran la
teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le
introducirá a muchos de los conceptos contempo-
ráneos de la administración y le de-mostrará cómo
han evolucionado para reflejar las necesidades
cambiantes de las organizaciones y la sociedad
como un todo. También presentáremos ciertos
números de tendencias y temas importantes como a
los que se enfrenta la administración en la actuali-
dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y
demostrar que el campo de esta disciplina todavía
está en evolución. 77
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Este principio es el mismo que el de la
“división de labores” de Adam Smith.
DIVISIÓN La especialización aumenta la
DEL TRABAJO productividad al volver más eficiente a
los trabajadores.
Los administradores deben ser capaces de dar

AUTORIDAD órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza
la autoridad surge la responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organización. La
buena disciplina es el resultado de un
liderazgo efectivo, una comprensión clara
DISCIPLINA entre la administración y los trabajadores con
respecto a las normas de la organización, y el
juicioso empleo por las infracciones a las
reglas. 78
Cada empleado debe recibir
órdenes de solo un superior, caso
UNIDAD contrario surgirían conflictos en
DE MANDO las instrucciones y habría
confusión de autoridad
Cada grupo de actividades de la
organización que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
UNIDAD administrador que utilice un plan.
Por ejemplo, el departamento de
DE DIRECCIÓN
personal no debería tener dos
directores, cada uno con distintas
políticas de contratación.
SUBORDINACIÓN DE LOS Los intereses de cualquier
INTERESES INDIVIDUALES empleado grupos de empleados
A LOS INTERESES DE LA no se antepondrán a los de la
organización en general
ORGANIZACIÓN
Se les debe pagar a los
REMUNERACIÓN trabajadores un salario justo por
79
sus servicios
La centralización se refiere al grado hasta
el cual se involucran los subordinados en
la toma de decisiones. Los administradores
CENTRALIZACIÓN deben encontrar el equilibrio óptimo de
centralización en la administración central
y de descentralización en los subordinados
para cada situación.
La línea de autoridad desde la

administración superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando.
La comunicación debe seguir ésta cadena.
CADENA DE MANDO Sin embargo, si el seguir la cadena
ocasiona demoras, se pede permitir la
comunicación transversal si todas las
partes están de acuerdo, y se mantiene
informados a los superiores
La gente y los materiales deben estar en el
ORDEN
lugar preciso en el momento exacto.
80
EQUIDAD Los administradores deben ser amables y
justos con sus subordinados
Una alta rotación de empleados es causa
de ineficiencias. La administración debe
ESTABILIDAD DEL planear en forma ordenada los recursos
PERSONAL EN EL humanos, y asegurarse e que hay
PUESTO reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
Los subordinados deberán tener la
libertad de idear y poner en práctica sus
INICIATIVA planes, aún cuando puedan incurrir en
errores.
Favorecer el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad. Fayol
ESPÍRITU DE EQUIPO recomendó que para promover el espíritu
de equipo, la comunicación debe ser
verbal en lugar de la comunicación escrita
y formal.
81
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la
revolución industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)

Se considera a la administración como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para
resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la
profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administración científica.
 Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
82
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios
y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más
personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA 83
ESPIRITU DE EQUIPO
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
84
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que
laboran en la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes
interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites
identificables de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.
85
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados
por medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos
que rigen el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa 86
Philip B. Crosby
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino
el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se
logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
87
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo
posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción
del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
88
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos,
tecnológicos, demográficos, políticos, sociales
y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visión del entorno y89su
tendencia.
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
90
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones

operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos que influyen en las
organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a

la organización que son significativos en su operación;
incluye elementos de acción directa y de acción
indirecta. 91
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano
de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier
organización.
Producción: Insumos transformados que se regresan al
entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa: Elementos del entorno que
influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno
externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organización.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA
Los elementos de acción directa se componen de los Grupos
de Interés.
Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se
ven directa o indirectamente afectados por la forma en que
una organización busca lograr sus objetivos. 92
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en
el ambiente externo de una organización que
pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se
produce una acción o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos
como los empleados, accionistas, Consejo
Directivo, que no forman parte del ambiente externo
de una organización, pero de los cuales un
administrador es responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que

evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
93
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
 Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva 94
EMPLEADOS
CLIENTES
GOBIERNO
Dinero
Labor
ORGANIZACIÓN
Dinero
Dinero
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
95
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS
DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN
GRUPO CRITERIOS ESCALA DE VALORES
DE INTERES DE EFECTIVIDAD QUE INTEGRAN LA
FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA RENTABILIDAD JUSTA
INVERSIÓN
EMPLEADOS SATISFACCIÓN, RESPETO-PARTICIPACIÓN
REMUNERACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE NEGOCIOS TRANSPARENTES
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
INSTITUCIONES HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS
DE CREDITO ,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR TRANSACCIONES REGLAS CLARAS
SATISFACTORIA HONESTIDAD
GOBIERNO APEGO A LEYES Y PAGO OPORTUNO DE 96
NORMAS IMPUESTOS
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA
Competidores Clientes
Empleados
Empleados
La Organización
Accionistas y
Consejo Directivo
Grupos de Interés
Gobierno Especial
ASPECTO
INTERNACIONAL
Grupo externos de interés

El entorno de
Acción directa Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto 97
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de
interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la
sobre vivencia de la organización, la administración debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave
tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organización desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
 PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES 98
IMPUESTOS
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la
población nos da el mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social
99
CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
100
Gustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar 101
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos
tienen más responsabilidad en la dirección de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al
entorno a través del proceso de planeación. Ellos
desarrollan y aplican planes estratégicos
102
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto 103
en
su país de origen como en el extranjero.
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
104
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para
analizar las implicaciones morales de las decisiones
estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las
implicaciones éticas de las decisiones antes de
escoger un curso de acción..
105
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga
énfasis en la importancia de la ética. Esto
requiere por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su
posición de liderazgo para incorporarse una
dimensión ética dentro de los valores sobre los
cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la
exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica
en la toma de decisiones
106
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
Nivel 4
La persona
Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno
Nivel 2
Los grupos de interés externos
Nivel 1
La sociedad
107
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar
en forma sistemática las implicaciones éticas
producto de las decisiones que se tomen en la
organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada
uno de los grupos de interés;
propietarios/accionistas, empleados, clientes
proveedores y la comunidad en general. Cada uno
de estos grupos afecta a la organización como
también son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisión o acción que emprenda
la organización debe ser analizada desde el punto
de vista ético. 108
EMPLEADOS
CLIENTES
GOBIERNO
Dinero
Labor
ORGANIZACIÓN
Dinero
Dinero
DEUDORES
PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
109
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
Ética Personal Cultura Organizacional
Creencias y Valores Ritos, Ceremonias,

Desarrollo moral Historias, Héroes,
Marco Ético Lenguaje, Eslogan,
Símbolos, Fundador,
Historia.
¿Es la decisión
ética y socialmente
responsable?
Grupos de Interés Externos
Sistemas Organizacionales
Regulaciones
gubernamentales
Estructura, Políticas,
 Clientes
Reglas, Código de ética,
Grupos de interés especial
sistema de recompensa,
Fuerzas del Mercado global
Selección, Capacitación.
110
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO
DE VISTA ÉTICO
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

Establecer el
Evaluar la decisión Juzgar la propósito moral. Comprom
desde el punto de decisión desde Significa que la iso con
vista ético el punto de vista empresa debe un
ético de acuerdo anteponer comporta
Identificar los grupos a la información intereses morales -miento
de interés afectados obtenida en el por encima de ético
paso 1 otros beneficios
¿Se infringen los en caso en los
derechos de los Principios que hayan sido
grupos de interés? morales violados los
derechos de los
grupos de interés
o principios
morales claros
111
DILEMA ÉTICO
¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran interés y está tan
estrictamente vinculado con la comunicación
interpersonal, éste podría ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división
o departamento que en el último mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarán
este mes y el próximo de manera que las cantidades
totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él.
Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las
ventas del mes. ¿Le diría la verdad? 112
Una empleada le pregunta sobre el rumor que
escuchó que, su departamento y todos los
empleados serían transferidos de la ciudad de
Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto,
pero no da la información todavía, pero teme que
esto pudiera dañar la moral del departamento y
ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le
diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación
deliberadamente para lograr una consecuencia
favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en
realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto? 113
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE
CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA?
A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A
ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS
DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE
ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA
DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
114
ENFERMARSE.
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,
RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A
JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU
PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA
CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO
A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE
ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ 115 QUE
NUNCA HABÍA RECIBIDO
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155
GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS
DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA
DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO;
SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA
ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-
BOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS
116
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO
UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS
SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES117
PERDIÓ EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85
NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-
BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.
118
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no servía.
Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que
venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada.
Por eso estoy empezando a sospechar que el problema
no está en lo
ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo
hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros.
Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de
un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza"
es la moneda que siempre es valorada tanto o más que
el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la
mañana es la virtud más apreciada que formar una
familia a largo plazo basada en valores y respeto a los
demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente,
los periódicos jamás se podrán vender como se venden
en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las
aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA
UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE 119
ESTÁN.
Pertenezco al país donde las empresas privadas son
papelerías particulares de sus empleados deshonestos,
que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos,
carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta
para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la
gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de
Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un
hábito. En donde los directivos de las empresas no
generan capital humano. Donde no hay interés por la
ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento
al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no
hay conciencia ni memoria política, histórica ni
económica. Donde 120
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran
todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar
una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único
que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a
unos cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y
los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer
ningún examen. Un país donde puede subir una persona
de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o
algún minusválido y la persona que viene sentada en el
asiento especial para estas personas se hace la dormida
para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero
para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche
y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena
de faltas, pero que disfruta criticando a sus
gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, 121
mejor soy yo como persona, a pesar de
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas
del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le
digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a
pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente
a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas
deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa
deshonestidad a pequeña escala, que después crece y
evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo,
esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que
Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo
siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el
próximo presidente que lo suceda 122
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia
prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros
mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna
garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie señale un camino destinado a erradicar
primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie
servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni
servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza
y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo
más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde
arriba hacia abajo, o del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente
fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo
ecuatoriano". 123
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a
hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo
como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos
encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un
nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no
podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros
los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos
pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de
plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que
sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien
ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque
los nuestros son muy escasos. También sus derrotas
las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad
mediante programas de televisión nefastos y
francamente
124
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la
estupidez. Ahora, después de este mensaje,
francamente he decidido buscar al responsable, no para
castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su
comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla".Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......
125
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS
Ahora, cuando existen más organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratización y movilización
social, las empresas deben tener como uno de los
cimientos la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
ética y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la ética corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los
objetivos económicos de la empresa, pero la
historia de la legislación social ha indicado que solo
en tanto se defiendan y protejan los valores
humanos, la sociedad concederá libertad a la
empresa para perseguir los fines económicos. 126
A través de la ética se puede acabar con prácticas
corruptas que destruyen valores, dañan la economía
y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que
el factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han
hecho organizaciones más planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello
se hace necesario que las relaciones no solo al
interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco
127
valores fundamentales: igualdad, libertad,
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la
empresa mediante varias vías: reduce los conflictos
de los miembros que la forman, mejora su imagen
exterior, supone un componente esencial del
concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en
día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial
ético no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento
antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo,
tanto en la vida pública como en la privada, cuando
se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel
128
importante en los resultados finales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones
la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa,
Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un
Término más general que cubre las relaciones internas así como
las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad
sino también las condiciones externas influyen sobre las
corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos
de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos
por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así
una interdependencia entre empresa y sociedad.
129
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos
los países.
 Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
 Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
 La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
130
 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la
sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa
debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio.
La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es
meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido,
es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es
de valor para el negocio.
 La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
 Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que
puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas
sociales creando valor compartido conducirá a soluciones
autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales
 El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para cubrir sus propias necesidades.
 La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera
y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí
donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor
compartido. 131
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO

DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
SER JUSTAS Y ÉTICAS. 132
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS

ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RECERBAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
133
JOHNSON & JOHNSON
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)
El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la

calidad de los bienes y servicios que recibe de las
empresas. La atención también está puesta en la forma
en que las compañías se comportan frente a la
comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene
un reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han
comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad
social empresarial (RSE), aunque algunos aún la
confunden con la filantropía y las donaciones. 134
La primera vez que se habló globalmente del tema fue
en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro,
en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar
las condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros
internacionales de trabajo con las comunidades
aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada
cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el
entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá
de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende
135
seis puntos:
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda,
salud, educación y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos
y laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las
Naciones Unidas es que las donaciones que las
empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente,
estrategias de producción más limpias, buenas
prácticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energía, optimización de
residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes.
Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete
136
el derecho
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al
cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No
comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislación laboral o que se valen del trabajo infantil,
esto es establecer una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe
invertir en éste propósito, pero las grandes compañías
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a 137
favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de
compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por
lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los
bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su
presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por
un producto fabricado con responsabilidad social frente
a otro que no tiene este valor agregado. La gente está
cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante
como mantener sus negocios con márgenes financieros
138
aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en
una labor comunitaria esporádica con la sociedad,
debe ser un verdadero compromiso que empiece con
sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y están conscientes que la labor que
ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen
a solucionar todo un universo de problemas sociales
que tiene el país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía
de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto
en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus
estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo
desarrolló programas a favor de la salud, seguridad139
y
el ambiente en las áreas donde la empresa opera.
Pero algo para destacar de la empresa es que además
de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a
la gente para que puedan ser sustentables por sí
mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa
promovió la creación de la microempresa Medio
Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se
encarga de la producción de productos aromáticos y
medicinales con miras a exportación. De la misma
forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de
cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creación de una pequeña fábrica de chocolate que en
la navidad pasada ya comercializó sus productos en
el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico
San Francisco, en 2004, la constructora Norberto
Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes
luego de una año y medio de estudios lograron recibir,
por medio del 140
Ministerio de Educación, un certificado oficial de
culminación de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década
de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del
país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un
15%, logrando 1200 niños escolarizados con un
margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres
Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la
calle” que busca mejorar las condiciones de vida de
más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15
años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que
les permita, luego de que alcancen su mayoría de
edad, valerse por sí mismas.
141
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron
Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a
fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la
campaña de Niño esperanza, que busca, mediante la
recaudación de fondos por parte de la ciudadanía,
promover actividades a favor de los más pequeños del
Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos
relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los
derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la
telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más
de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados
vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta
vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará
abierta durante todo el año para que el público realice
sus donaciones.
142
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores

ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso
social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño
de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba
con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un
agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de
terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía
apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los
terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores
carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de
probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con
143
frecuencia se contaminaba o se diluía.
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche
de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad
de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de
Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que
antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para
alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales

suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche a
144
aumentado 50 veces.
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos
que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han
permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se
está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy
Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones
vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas

secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor
poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente
el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar
con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la
empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a
intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo
por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La
experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los
agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil,
Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China.
En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad.
145
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES
DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V.
146
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los
años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses pero ensamblado en México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo
en equipo, es muy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan

jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
147
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el índice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
¿A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradición, les voy a dar
unos "tips" para que sean magníficos empresarios
en esta nación.
148
Analizando las diferencias entre Japón y
México, veo cuatro diferencias importantes:
- La educación,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y
-Actitud ante la vida misma .
149
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educación instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en

cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educación se relaciona con la educación
necesaria en un empresario de éxito.
150
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las demás personas.
151
El principio fundamental del respeto: si no es
tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o
un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como
Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en
algún lado.
152
Les voy a comentar como conseguí a mi
gente. Compraba yo el periódico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenían que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me

lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este país
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.
153
Como los japoneses somos pequeños, la
maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningún instrumento, con puro
cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a

cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel
y sin cámaras de video o fotografías hacen los
planos de esas máquinas y las mejoran.
154
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones
en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me
contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
155
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :
4. El "bien tener".
156
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
En cada acto importante de la vida planta un

árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca
un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un árbol.
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol

cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20
años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
157
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me
importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien

hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser
emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y
de la erosión de nuestros paises, pero si cada quien
plantara un árbol en cada momento importante de su
vida, el País seria otro.
158
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me
invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y
Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
Después que los japoneses terminaron de

cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
159
Lo que vimos en la feria, es que los dos
pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.
¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

160
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año
entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la producción,
ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la
empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible,

pedimos mas días no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
161
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante?
¿por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pasó cuando estábamos pequeños.
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado
con una cuerda de la patita y el quería ser libre y
jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la
piernita, le sangró y después le salió un callo y no
solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
162
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener
20 años y que ya son adultos y "ya no pueden",
¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y

como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
163
Y así hay muchos empleados que nada mas
hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. ¡Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los días están creando productos que dan
alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan
en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en México.
164
Así, hay padres de familia, maestros,
empresarios, que todos los días están creando
fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están
creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de

los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con nuestra Nación. 165

¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero
no se imaginen su primera empresa con dos
hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos
todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es
cierto!
Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas,
Españoles, que llegaron a estos paises con una mano
adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en sí
mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
166
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono?
Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo,
y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué
hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las
cheves.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la
mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
167
Vean la diferencia del trabajo. Vean un
domingo de nosotros, juega el América…las cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros
no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
¡Cómo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseñanza.
168
La obligación del empresario, los que
tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada
más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en
esta empresa. ¿Qué es Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó
mucho la atención que los niños cuando están
tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche
materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído
de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de
8’000,000,000 de lacto bacilos.
169
Actualmente vendemos 2’000,000 de
frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor
pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año
de sueldo.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos
quince años que tenemos en México?
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas
de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no
cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y
reinversión.
170
Y quiero que entiendan futuros empresarios,
que cuando los jóvenes aquí en la universidad están
pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica.

Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
años tienen que cuidarlo a diario, con el único
objetivo de hacerlo crecer.
171
Pero en América Latina el 84% de todas las
empresas nuevas, los tres primeros años los papás
quieren que el “bebito” les ponga auto último
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y después

llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.
172
Así es como crecen las empresas japonesas,
por eso son empresas multimillonarias y
empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre
el obrero de más bajo nivel y el presidente de la
compañía, es ocho veces .
En la pirámide de nuestra nación, quieren
hacerse ricos al segundo año con esa empresa que
ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y verán como crece. Verán como se hace
adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo?
Pueden tener un salario, pero no la sangren.
173
Quiero terminar con un cuento que me contó
mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos

animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
174
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No
seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha
dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa
que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de
agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de él y
dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga.
175
Y este bosque vuelve a reverdecer y a
florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, más felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este

bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis política, social,
económica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los días dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se
los agradecerá y Dios los bendecirá.
176
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeación
Explicar los beneficios potenciales de la
planeación.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de
planeación estratégica y planeación operativa.
La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la
organización, el establecimiento de una estrategia global
para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para
integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que
se debe hacer) así como de los medios (como se debe hacer)
177
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
178
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la
administración
1.Nos permite llevar a la organización de una
situación actual a una situación futura deseada.
2.Indica la dirección que seguirá la organización
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de acción disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño
de la organización
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta179los
cambios de los entornos
2
RETROALIMENTACIÓN
8
SITUACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN
EL FUTURO VISIÓN
P.O
3 ASUNTOS
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
P.O ESTRATÉGICOS
P.O
¿CÓMO?
4 OBJETIVOS
1 P.O EJECUCIÓN
ESTRATEGIAS
PLANES
SITUACIÓN OPERATIVOS
ACTUAL •PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS
5
MISIÓN P.E •PROYECTOS
6
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
*
•ACTIVIDADES
ANÁLISIS INTERNO
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Si pudiésemos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos,
podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”. 180
Abraham Lincoln
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIÓN
181
CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
¿ Qué? Objetivo
¿Cuánto y Cuándo?
¿Cómo Estrategia
General ?
¿ Cómo
Específico? Proyecto
¿Cómo Acción
Operativo?
182
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
183
Una buena planeación conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus
metas o de saber cuando y donde se están
desviando de su camino. 184
LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
¿SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES
Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES
QUE AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE
MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO
GENERAL LA REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA
RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO
NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN
RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN
FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES
FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR
DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO 185 LOS
SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA
SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE
PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS RESULTADOS NOS
PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN
FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA
ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN
SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO
PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE
LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN.
POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE
LA PLANEACION FORMAL NO HA LLEVADO A UN
MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO 186
COMUN EL CULPABLE.
CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES,
SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS
AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS
OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA
PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN.
¿POR QUÉ? PORQUE LA ADMINISTRACION
TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA
PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS
VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA
SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION
PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS
CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON
MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE
COMPETIDORES EXTRANJEROS.
187
PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS
SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA
TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE
REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL
ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA.
CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN
PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS
ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA
MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS
EMPRESAS DEL PAÍS. EN TALES CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA
ESPERAR QUE LOS PLANEADORES
NECESARIAMENTE SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS
QUE NO LO SON.
188
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que
las organizaciones tienden a la confusión al
reaccionar ante los cambios del entorno,
 Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guían nuestros planes y
decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso: son una parte esencial del
control
189
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un análisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.
190
La planeación estratégica involucra la elaboración
del plan estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver
además de la elaboración del plan estratégico
involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-
ción del plan estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-
les que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos. Esta definición implica que la
administración estratégica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la
organización. 191
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y
Metas
Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles 192
PLANEAR
TOMA
DE ORGANIZAR
CONTROLAR
DECISIONES
DIRIGIR
193
Modelo alterno de administración estratégica
FORMULACION EJECUCION EVALUACION
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
Identificar
Realizar amenazas
auditoría Fijar metas
externa 1. Gerencia
Identificar 2. Mercadeo
oportunidades Fijar 3. Finanzas
objetivos 4. Producción
5. Investigación
y desarrollo Medir y
Asignar evaluar
Recursos resultados
Identificar Fijar
misión misión de la
actual compañía
objetivos y
estrategias Fijar políticas
Identificar 1. Gerencia
debilidades 2. Mercadeo
Fijar 3. Finanzas
Realizar
Estrategias 4. Producción
auditoría
5.Investigación
interna Identificar y desarrollo
fortalezas
Retroalimentación
194
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
195
RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POL
ÍTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
196
Proceso de
Planeación VISIÓN Futuro
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Estratégica OBJETIVOS
beneficios
¿Qué?
amplitud ¿cuánto?
¿Cómo?
FODA ¿cuándo?
Presente ESTRATEGIA
MISIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
Pasado VALORES FILOSÓFICOS

PROYECTOS
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA 197
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
Proceso de empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del
Planeación negocio actual sino que también indique hacia dónde se
Estratégica dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
de misión y visión estratégica se fusionen
beneficios
Futuro VISIÓN
amplitud
La misión es útil para definir el

negocio en el cual se encuentra la
compañía y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que está haciendo el
día de hoy, no dice nada del futuro
MISIÓN de la compañía, ni incorpora un
Pasado sentido de cambio necesario y de
una dirección a largo plazo.
PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo

ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN) 198
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
tiene la administración para conducir a la organización a
un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
situación de la organización en el futuro y hacia donde se
dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
estratégica es resultados específicos del desempeño que
deberá lograr la compañía.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes 199
correctivos.
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Evaluar el
Desarrollar desempeño,
Crear una
Una visión Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratégica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misión estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
Revisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las

Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3
necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea
necesario
200
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro
SITUACIÓN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
MODELO DE AJUSTE VISIÓN
HERRAMIENTA FODA
INTENTO
ESTRATÉGICO
• Ser el primero
•Estar entre los
10 primeros
SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN
201
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATÉGICO
EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE
AJUSTE DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA.
• EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
202
•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA
GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE
LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS
METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
203
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL
OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)
POLITICAS MAS GENERALES
PO ÍTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE) 204

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
205
POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
•Indica la dirección que seguirá la organización.
•Examina los cursos de acción disponible.
•Una buena planeación conlleva:
•A una mejora en la toma de decisiones.
•Un incremento en la rentabilidad.
•Una disminución en el riesgo.
•La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
•El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado
mediante dos criterios:
•Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y
la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente
para alcanzar las metas. 206
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS PRODUCTOS
Y
ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY SERVICIOS
ENTRADAS
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS SALIDAS
ENFOQUE POR ENFOQUE POR ENFOQUE POR

RECURSOS DEL PROCESOS OBJETIVOS
SISTEMA
INTERNOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA
MEDIR LA EFICACIA
ORGANIZACIONAL
207
TIPOS DE PLANES
• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos

de planes:
•El plan estratégico que es el plan general de la
organización, el cual es formulado por los actores clave
de la misma.
•Los planes operativos son los instrumentos utilizados
para implementar el plan estratégico.
208
¿QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la
distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos (A. Chandler de Harvard University.
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea
hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-
cunstancias no previstas.
209
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia Estrategia
Estrategia realizada
deliberada
intentada
Estrategia Estrategia
No realizada emergente
210
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de

articular una visión estratégica de la compañía y la
habilidad de motivar a los demás a participar en esa
visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que
está haciendo
Mantenerse bien informado
211
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las
ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan
tener fe y confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las
relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se
desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta
experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
212
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
213
RETROALIMENTACION
8
¿DÓNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AÑOS)
5
4 AÑOS
MAGNITUD AÑOS
3
DEL OBJETIVO AÑOS
O PROBLEMA 2
AÑOS
1 AÑO IMPLEMENTAR PLAN
CÓMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATÉGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
¿DÓNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANÁLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION
214
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades
con la ejecución de planes
“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas

estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal
Formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005
Ejecutadas” fueron catalogados como
efectivos
Fortune
Barron’s
Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core
215
Construir una competencia clave para la ejecución de la
estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones
1 de cada 10
9 de cada 10 fallan La brecha Tiene una
en ejecutar de Ventaja
estrategias ejecución competitiva
La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la

ejecución de la estrategia una competencia clave
216
EJECUCIÓN
CAUSAS EXTERNAS
FODA
CAUSAS INTERNAS
ERROR
OBJETIVOS ORGA-
PLANEACIÓN RESULTADOS
REAJUSTES NIZACI-
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ÓN
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

217
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se derivan

los proyectos específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño 218
PLAN
ESTRATEGICO DE
LA P.O P.O P.O P.O P.O P.O
UNIVERSIDAD2004 - 2004 2005 2006 2007 2008 2009
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluación del Evaluación del plan

plan operativo ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
219
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
 ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL

PROCESO DE PLANEACIÓN?
 ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
 ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL
DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE
PLANEACIÓN?
 ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
 ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
220
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN
• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE

PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA
E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN
Y LOS LUGARES.
221
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR

NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL
PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE
LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO
EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.
222
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
 INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS

ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
 EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN
VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
223
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIÓN DE CUENTAS
224
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O

CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
225
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara
misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
226
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
227
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA

MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
228
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA

FUNDAMENTAL O RETO QUE AFECTA A LOS
MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS O NIVEL DE
SERVICIO, CLIENTES O USUARIOS, COSTOS,
FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O
ADMINISTRACIÓN.
 EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR
Y FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE
ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN.
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS
ESTRATÉGICOS ES EL CORAZÓN DEL PROCESO DE
229
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE

REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
230
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
La Empresa habrá La Empresa La Empresa

realizado la alcanzó la alcanzó la
contratación de la certificación de certificación del
empresa esesora los sistemas de sistema de calidad
para el proyecto de gestión para las para dos nuevas
implantación del tres áreas esta- áreas y man-tiene la
Sistema de Gestión blecidas. certifi-cación de las
de Calidad primeras áreas
mejorando
continuamente el
sistema.
231
MATRIZ FODA
FORALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. UTILIZAR LAS SUPERAR LAS
2. FORTALEZAS PARA DEBILIDADES
3. APROVECHAR LAS TOMANDO VENTAJA DE
OPORTUNIDADES LAS OPORTUNIDADES
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. APROVECHAR UNA MINIMIZAR LAS
2. FORTALEZA PARA DEBILIDADES Y
3. ENFRENTAR LAS ENFRENTAR LAS
AMENAZAS AMENAZAS
232
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Administrativa Financiera Para D5,D6
diciembre del 2007, la Empresa contará
con el diseño e implementación de un
sistema de Gestión de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
Para diciembre del
O 2005, culminar con el
proceso de contratación
de una empresa asesora
para la implantación
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).
A6
233
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
•Mejoras en calidad •Inversiones •Producto
•Reclutamiento, se- •Cadenas de valor •Financiamiento •Precio
lección contratación •Reducción de costos •Origen y asignación •Plaza
y capacitación. •Reducción en tiempo de fondos •Promoción
•Desarrollo •Incremento de la
organizacional productividad
234
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
AUMENTAR EL NIVEL MERCADO Y DESARROLLO DE
DE PARTICIPACIÓN EN PRODUCTOS
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006 PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

RR. HH.
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

DESARROLLAR INCREMENTAR EL OBTENER UN INCREMENTAR EL
PAQUETE DE VOLUMEN DE MARGEN BRUTO DE.... VOLUMEN DE
PRESTACIONES Y PRODUCCIÓN EN UN... OBTENER UN ROI VENTAS DE $ 15,000
PLAN DE CARRERA DE... A $25,000 PARA DIC.
ELABORAR 2006.
PRESUPUESTO DE INTRODUCIR AL
ESTRATEGIAS MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
235
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
236
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT ÉGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONS FECHA DE FECHA DE
ESPECÍFICO ABLE PRESENTACI APROBACIÓN DE
GENERAL ÓN DE PRO- PROPUESTA
PUESTAS
1 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE FEB. 2005 MAR. 2005

CAPACITACIÓN DEL PRODUCCIÓN DE
PERSONAL DEL RECURSO
DEPARTAMENTO DE S
PRODUCCIÓN HUMANOS
2 PROYECTO DE GERENTES DE DIRECTOR MARZO 2005 ABRIL 2005
ADQUISICIÓN DE DEPAR- DE INFOR-
EQUIPOS DE TAMENTOS MÁTICA
INFORM ÁTICA FUNCIONALES
3 PROGRAM A DE GERENTE DE GERENTE ABRIL 2005 MAYO 2005

REDUCCIÓN DE PRODUCCIÓN DE I&D
COSTOS DE MANEJO
DE MATERIALES
237
Responsabilidad de los
Administradores a nivel Estrategia
Ejecutivo. De negocios
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de Estrategias funcionales
Los jefes de las principales
(Investigación y desarrollo,
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Fabricación mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en
dos sentidos
Responsabilidad de
Los administradores Estrategias de Operación
De la planta, de (regiones y distritos
Unidades geográficas
y de los supervisores
Plantas, departamentos
en un nivel inferior. Dentro de áreas funcionales)
LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA

238
COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO
SITUACIÓN
DESEADA
VISIÓN Y
OBJETIVOS PROMESAS
ESTRATEGIA
EJECUCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
DE LOS ACTORES
ACTIVIDADES A
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN Y
COMPROMISO
SEGUIMIENTO
PROCESOS Y
LIDERAZGO
RECURSOS
SITUACIÓN
REALIZAR
CLAVE
ACTUAL
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN239

PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
240
EL NUCLEO
DE LA  Elproceso de las personas
EJECUCIÓN El proceso de la estrategia a seguir
SE BASA EN El proceso de las operaciones
TRES
PROCESOS
ESENCIALES
LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo

seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del
tamaño de la universidad.
241
MISION Y METAS
242
Misión y
Metas

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Misión y
Metas
Análisis Externo Selección Análisis Interno

Oportunidades Estratégica Fortalezas y
y Amenazas FODA Debilidades
244
MISIÓN
Define el negocio de la organización, es la
razón de ser de la organización.
Responde a las siguientes preguntas:

 ¿Qué es? (Tipo organización)
 ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
 ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
 ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)
245
MISIÓN
Debe ser un enunciado:

Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organización
246
• PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una organización
visualiza las exigencias de su grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro del cual
se realizarán las decisiones estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y
dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la
Misión.
247
La misión debe estar orientada al consumidor
en vez de establecer una definición orientada
al producto.
Al definir la misión en base al cliente puede
proteger a la organización de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del
transporte 248
No me ofrezcas.......
 No me ofrezcas cosas
 No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
 No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar.
 No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
 No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer
y el beneficio del conocimiento.
 No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
 No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
 Por favor, no me ofrezcas cosas.
249
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se consideran los
diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés
son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la
organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la
misión.
PETICIONARIOS EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS MISION EXTERNOS
Definición del negocio Clientes
Funcionarios Metas principales Proveedores
Ejecutivos Principios filosóficos Gobierno
Junta Directiva Competidores
Accionistas Comunidades Locales
Empleados FORMULACION DE Público en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la
Misión.
LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE

INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
250
EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA

S.A.
NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES
BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A
CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL
EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN
PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE
CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS,
PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL

ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE
CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A
TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO
TECNOLÓGICO Y HUMANO.
251
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON
EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS
LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON
ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIÓN.
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES
252
EJEMPLOS DE MISIÓN
Somos una empresa de servicios aéreos que

satisface las necesidades del mercado nacional
con servicios de alta calidad y puntualidad.
Contamos con un equipo moderno y confiable;
recurso humano competente, que generan altos
estándares de seguridad; dentro de una gestión
eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIÓN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa

productora, exportadora y comercializadora de
especialidades únicas de confitería para
América Latina, aplicamos una rigurosa
política de frescura, que garantiza la fidelidad
de los consumidores; contamos con un equipo
humano comprometido y eficientes sistema de
gestión que nos aseguran una privilegiada
posición competitiva.
MISIÓN DE LA ESPOL
 FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA,

LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS
VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-
BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO,
AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER
INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA
SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
255
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN
FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y
EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER
INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS
256
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier

cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad
que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misión de American Red Cross es

mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la
confianza en uno mismo y la preocupación por los demás,
así como ayudar a las personas a evitar las urgencias,
prepararse para ellas y hacerles frente. 257
¿Qué es la Visión de una organización?
La Visión describe lo que la organización habrá logrado

en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la
organización aspira a ser.
UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA
SIN UNA VISIÓN:

INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIÓN
258
Con la visión, se determina llevar a la organización
de un situación actual a una situación deseada :
Situación
Deseada
Situación
Actual
Una visión bien elegida y una misión del negocio a

largo plazo preparan a una compañía para el futuro
259
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.
LA VISION DE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
260
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
LIDERES RECURSOS ACCION

PLAN PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

261
REQUISITOS DE LA VISIÓN
 QUE SEA COMPARTIDA
 CON PROPÓSITOS CLAROS
 QUE SEA RETADORA
 CONGRUENTE CON LA MISIÓN
 QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN
EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-
TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO
SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN
ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA
EMOCIÓN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR
MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA
DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción
262 de
imágenes químicas y electrónicas.
EJEMPLOS DE VISIÓN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
263
VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL
EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER
BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A
NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y
ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS.
VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A
CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD
“MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.
264
VISIÓN DE LA ESPOL(1998)
En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados
siguientes:
 Estar entre las mejores universidades de América
Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de
tecnología de punta; además, habrá culminado el
Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern
Association of Colleges and Schools (SACS).
 Los profesionales politécnicos liderarán las mejores
empresas del país y dirigirán los más altos organismos
públicos;
 Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo
menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de
PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos
por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la
sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones; 265
Los Programas de Postgrado tendrán demanda
internacional y sus docentes serán profesores titulares de la
ESPOL;
 El Estado, los sectores productivos y la sociedad
reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarán en las grandes decisiones nacionales;
 La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a
distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet,
entre otras;
 Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta
autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con
decisión para superarse académicamente;
 La administración politécnica se ejecutará bajo los más
modernos principios de gestión, descentralización y
desconcentración; y,
 La situación financiera institucional se sustentará en la
autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos 266
patrimoniales.
VISION 2003 DE LA ESPOL
SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN
SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA
McDonald´s Corporation
La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios
de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de
desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participación de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
Microsoft Corporation
Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en
cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de
267
servidores para todo tipo de clientes.
FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la universidad intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social
y ética.
La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras
palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de
valores de la empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
 Si una universidad desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: “Como deseamos
conducir la Universidad” “Como deseamos tratar a los grupos de
interés” “Que es lo que valoramos”
 Los VALORES deben ser considerados como el código de
ética de la organización, son los patrones de comportamiento
de la organizacion.
 El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos268
en
práctica todos los días
EJEMPLOS DE VALORES
• TRABAJO EN EQUIPO
• LEALTAD – COMPROMISO
• INICIATIVA
• DESARROLLO HUMANO
• ÉTICA PROFESIONAL
269
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que más se practican en la espol son:
 Compromiso con la excelencia académica: La excelencia
académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
 Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe
su prestigio.
 Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
 Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
 Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales.
Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y
de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la
verdad y el desarrollo integral del Ecuador
270
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL

LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA
CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA
271
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS.

LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA
INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR
LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR
MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS,
LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
272
LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que
tiene la administración para conducir a la organización a
un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis
FODA que se verá en el próximo capítulo.
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la
situación de la organización en el futuro y hacia donde se
dirige la organización.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión
estratégica es resultados específicos del desempeño que
273
deberá lograr la compañía.
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes
correctivos.
274
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Evaluar el
Desarrollar desempeño,
Crear una
Una visión Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratégica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misión estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
Revisar según Revisar según Mejorar Mejorar Reiniciar las

Sea Sea Cambiar según Cambiar según Tareas 1,2,3
necesario necesario Sea necesario Sea necesario o 4 según sea
necesario
275
Futuro
VISIÓN
OBJETIVOS
¿Qué?
beneficios
amplitud
¿Cómo? ¿cuánto?
FODA ¿cuándo?
ESTRATEGIA
Presente
MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO
VALORES FILOSÓFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 276
ESTRATEGIA
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del
negocio actual sino que también indique hacia dónde se
dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
de misión y visión estratégica se fusionen
beneficios
Futuro VISIÓN
amplitud
La misión es útil para definir el

negocio en el cual se encuentra la
compañía y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que está haciendo el
día de hoy, no dice nada del futuro
MISIÓN de la compañía, ni incorpora un
Pasado sentido de cambio necesario y de
una dirección a largo plazo.
Tiempo
ESTRATEGIA
El desarrollo de una visión
Proceso de estratégica del futuro es
Planeación un requisito previo para
Estratégica un liderazgo estratégico
VISIÓN efectivo. Un administrador
beneficios
Futuro no puede tener éxito como

amplitud
líder de una organización

o como creador de una
estrategia sin haber
Presente llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dónde
MISIÓN necesita dirigirse la
Pasado empresa.
Tiempo
ESTRATEGIA
El propósito del
Proceso de establecimiento de
Planeación VISIÓN objetivos es convertir los
Estratégica lineamientos
objetivos administrativos de la visión
beneficios
Futuro estratégica y de la misión

amplitud
estratégica del negocio en

indicadores de desempeño
específicos, algo por medio
Presente de lo cual se pueda evaluar
el progreso de la
organización.” resultados
MISIÓN sobresalientes dependen de
Pasado objetivos sobresalientes”
Tiempo
ESTRATEGIA
EL AMBIENTE EXTERNO
280
Misión y
Metas

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya

no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un

plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él
así como la complejidad de las variables existentes
El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa

tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al 282
ambiente externo
Creación de un
Reformar el ambiente
nuevo ambiente
mediante la selección de
una estrategia donde éste se ajuste
El éxito a la estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
283
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales

la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están

supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difícilmente va a poder influenciar.
284
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
285
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA
RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
286
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO
NIVEL DEL OBJETIVO DEL HERRAMIENTAS

ENTORNO ANÁLISIS
MACRO PREVER EL FUTURO ESCENARIOS
AMBIENTE
SECTOR ENTENDER LA 5 FUERZAS DE PORTER.
INDUSTRIAL ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA
INDUSTRIAL COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTUDIO DE MERCADO
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.
287
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compañías de productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre sí.
 Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor
El análisis industrial es conocido también como el
análisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El análisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El análisis estructural también se aplica al diagnóstico
de la competencia industrial en cualquier país o en el
288
mercado internacional.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
 El estado de competencia de una industria depende

de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción
conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de
la competencia así como su rentabilidad.
 La clave para la formulación de la estrategia, es hacer
un análisis profundo de la interacción entre ellas.
 Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organización durante la interacción con el medio
ambiente.
 La meta de una estrategia competitiva para una
organización en una industria está en encontrar una
posición en la industria donde la organización se
pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda
utilizarla en su favor. 289
RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DE RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES FIRMAS COMPRADORES
ESTABLECIDAS
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
290
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES
SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
291
COMPETIDORES POTENCIALES
 Los competidores potenciales, son

compañías que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
 Las compañías establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, más difícil será para ellos
mantener su participación en el mercado y
generar utilidades.
292
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos
por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para
los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de
costos unitarios en un producto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificación de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
pasado, servicio al cliente, etc. 293
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya
tienen copados los canales de distribución, así como también existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economías de escala:
 La tecnología patentada del producto.
 Accesos favorables a materias primas
 Ubicación favorable
 Subsidios del gobierno
 Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada 294
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:

Gran número de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.
 Crecimiento lento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenaje.
 Falta de diferenciación.
 Incremento en capacidad de producción.
 Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,
promoción)
295
Altas barreras de salida
 Los Activos especializados
costos fijos de salida
 Las interrelaciones estratégicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
296
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
 Todas las empresas en un sector industrial están

compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artículos sustitutos
 Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona
que la industria no pueda obtener las utilidades
deseadas. Entre más atractivo es la relación
precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se
ven las utilidades de la industria.
 Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.
297
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la producción de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la
vez
Cuando representan una real amenaza de integración hacia
atrás.
298
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar
por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor
calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia
delante.
299
CINCO FUERZAS DE PORTER
Proveedores
6 Compradores
Sustitutos
5 Competidores
Potenciales
4
3
Rivalidad
2
300
ESTRUCTURA COMPETITIVA
 La estructura competitiva se refiere a la
distribución en cantidad y magnitud de las
compañías en una industria particular. Las
diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varían de industrias fragmentadas a
consolidadas.
 Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero
ninguna está en posición de dominar la industria.
 Una industria consolidada es dominada por
una pequeña cantidad de grandes firmas
(oligopolio) o, en casos extremos, por una sola
301
organización (monopolio)
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNA
FIRMA DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
302
Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I Hipercompetencia
O
Competencia Perfecta
Diferenciación percibida 303

GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-
gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
 Los competidores inmediatos de una compañía son
aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores
condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición 304
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolución de una
industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las
empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la
etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden
caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de
desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
Madurez
Industria en decadencia 305
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA
GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
306
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalización de mercados y de la producción las. Las
consecuencias de éste fenómeno en el ámbito
empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas
firmas, se han transformado en industrias globales
fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación,
por lo mismo a las empresas le es más difícil
mantener su ventaja competitiva. 307
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE FENÓMENOS

BIOLÓGICOS
ASPECTOS INDUSTRIA
SOCIOCULTURALES FENÓMENOS
MERCADO NATURALES
POLITICO Y
LEGAL
RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
ORGANIZACIÓN
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
308
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
 Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de
crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio
y las tasas de inflación
 Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin número
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar
una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?
En gestación
En introducción
En expansión (Compac Disk)
Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
309
¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?
-Informática
-Telecomunicaciones
-Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el gobierno,
leyes existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de pre-
cios, estímulos fiscales, fomento a la
exportación, sucesión de poderes, planes
oficiales de desarrollo.
310
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminución de barreras para Comercio Internacional
(TLC)
Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
¿Cuáles son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas calorías
Impacto de las campañas para no fumar
Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
311
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN
ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE
312
USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR?
¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?
¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?
¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?
¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 313
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001
PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dólares))
20000 19,800 19,200
18,000
15000
13,769 13,763
10000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB

(%)
0.06
5.00%
0.04
2.00%
0.02
1.00%
0.00
-0.02 1999 2000 2001
-0.04
-0.06
-7.00%
-0.08 314
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)
18.00%
17.50% 17.50%
17.00%
16.50%
15.90%
16.00%
15.50% 15.50%
15.00% 15.50%
14.50%
M ar-99 DIC.-00 DIC.-01
TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)
0.1
9.40% 9.50%
0.08
7.20%
7.20%
0.06 315
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
INFLACIÓN ANUAL (% )
100.00% 91.00%
80.00%
60.00%
65.00%
40.00% 30.00%
20.00%
0.00% 18%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto
Caída del precio del Entrada de bancos internacionales
petróleo
Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas
estructurales.
Más impuestos Efectos de estabilización
Debilidad de la banca 316
La creación de una estrategia es un ejercicio basado
en el análisis. Las acciones que respaldan la
estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente
externo y de la situación interna de la compañía. Las
dos condiciones más importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(
que son la esencia del análisis externo de una
compañía de un solo negocio).
317
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas
y debilidades internas y la posición de
mercado de una compañía. Sin una
comprensión perceptiva de los aspectos
estratégicos del macroambiente y el
microambiente de una compañía, resulta
difícil que los administradores elijan un plan
estratégico que se ajuste a la industria y
pueda logar una ventaja competitiva.
318
ANÁLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
319
Misión y
Metas

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
¿Qué es Estrategia Competitiva ?
Es la búsqueda consciente de un plan de acción

que permita a una organización posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
321
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una

industria generalmente lo hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su índice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
322
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN
El determinante fundamental del

índice de utilidad de una compañía es
el margen de utilidad bruta (MUB),
que es igual a la diferencia entre los
ingresos totales (IT) y los costos tota-
les (CT), dividida para los costos tota-
les.
MUB= (IT - CT) /CT
323
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
324
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
325
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados.
Estos factores son genéricos en el
sentido que representan cuatro for-
mas básicas de reducción de costos y
de logro de diferenciación que cual-
quier compañía puede adoptar inde-
pendientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:
326
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo
costo o de diferenciación y le posibilita superar el
desempeño de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
REDUCCIÓN DE SUPERIOR
EFICIENCIA COSTOS Y/O CAPACIDAD DE
SUPERIOR DIFERENCIACIÓN SATISFACCIÓN
AL CIENTE
INNOVACIÓN
SUPERIOR
BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA

VENTAJA COMPETITIVA
327
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIÓN CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN
DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS 328
CONFIABILIDAD MAYORES
INCREMENTADA
PRECIOS
MAYORES
CALIDAD
UTILIDADES
INCREMENTADA
PRODUCTIVIDAD MENORES
INCREMENTADA
COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
329
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condición superior en
eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una
habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas
de una empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de

Superior Superior Superior aceptación del cliente
Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de

330
formación de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes

complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, físicos,
humanos, tecnológicos y organizacionales de la
compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos.
Un recurso único es el que ninguna otra compañía
posee por ejemplo por poseer "Know How"
tecnológico de un proceso.
331
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organización de
la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compañía de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organización, es decir, en la forma como una empresa toma
decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de
lograr objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las capacidades por
lo tanto son intangibles.
332
Creación
Recursos y
Capacidades Estrategias
(Habilidades)
Formación
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como también
estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y
por consiguiente aumenten su posición competitiva a
largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la
empresa. 333
Barreras Capacidad de Dinamismo
para los de la
la imitación competidores industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
334
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de
utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una
desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su
ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
•INERCIA
•PARADOJA DE ÍCARO
•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentración en los bloques de formación de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse 335
a
las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
336
Misión y
Metas

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a
nivel funcional y se explora como una organización
construye sus fortalezas para lograr la consolidación de
los bloques genéricos de formación de la ventaja
competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y
Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a
mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
dentro de una compañía, como fabricación,
mercadotecnia, administración de materiales,
investigación y desarrollo y Recursos Humanos.
338
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O
PROCESOS DE SERVICIOS
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS
ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA

MANUFACTURERA
339
El valor que una compañía crea se mide por la
cantidad de compradores dispuestos a pagar por un
producto o servicio.
El proceso de creación de valor está relacionado al
concepto llamado cadena de valor. La representación
de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad
de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una
alta integración interdisciplinaria.
340
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
ACTIVIDADES DE
Recursos Humanos
APOYO
Investigación y desarrollo
Administración de materiales
Fabricación Marketing, ventas y servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS
341
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están
relacionadas con la creación física del producto, su
mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo
y su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales
que permiten llevar a cabo las actividades primarias de
fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:
342
Administración de materiales: Controla la transferencia de
materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la
adquisición, pasando por las operaciones, hasta la
distribución física. La eficiencia con la que se realiza este
proceso puede disminuir el costo de creación de valor.
Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,
productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga
la combinación correcta de personal calificado para
desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación
de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda
la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
343
actividades de creación de valor.
Satisfacción
Total
Cliente
Visión de la cadena Externo
de valor en las
organizaciones Presta elActividades Primarias
Receptor de
servicio Necesidades
de Plataforma Desarrollo de
R
Ap eq
tro s oy uis
is
in mo de Operacional Negocios o ici
Lo ón
m su jo s gí d
Su In ne iale (producción) (Marketing) st e
ic
a r o
(M ate
m EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C.
Cliente Interno
Recursos
I&D Jurídico Finanzas Infraestructura Adm. de
Humanos
(Informática ) materiales
Proveedores de Logística
(Actividades de apoyo)
344
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
La cadena
Metas comunes
de valor
E I
Infraestructura N
SATISFACER AL CLIENTE
F
Recursos Humanos I C N
CAPACIDAD DE
C A O
I&D I L V
Administración de E I A
materiales N D C
C A I
I D O
Fabricación Marketing
A N
345
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
• ECONOMÍA DE ESCALA
• CURVA DE APRENDISAJE
• FABRICACIÓN FLEXIBLE
• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO
COSTO
ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
PRODUCCIÓN TIEMPO 346

LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL
LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIÓN DE CREA- TAREA BÁSICA

CIÓN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA (1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAÑÍA
(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.
FABRICACIÓN (1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE

EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.
MARKETING (1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO

DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.
ADMINISTRACIÓN DE (1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

MATERIALES
I&D (1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
RECURSOS HUMANOS (1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA

DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. 347
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.
2
INICIO 1
ENCARGADO
DE ALMACÉN
PROVEEDOR
DESPACHA ENVÍA MERCANCÍA RESALTA EN LA ORDEN DE
ORDEN DE A ZONA DE TRÁNSITO COMPRAS MAT. PENDIENTES
MATERIALES COMPRAS
AUX. DE ALMACÉN
ENCARGADO DE ALMACÉN
INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS
CHEQUEA MATERIALES AL SISTEMA
EN CANTIDAD Y CALIDAD QUE EXISTE FALTANTE
VERIFICA CONTRA OR-

DEN DE COMPRAS EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR COMPRAS
ALGUN DPTO. NO
SI
CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACÉN
SI
IDENTIFICA Y CODI-
NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY SI
2
FALTANTE
NO ENCARGADO DE ALMACEN ENTREGA DE

MATERIAL AL
NOTIFICA QUE EL MATERIAL SOLICITANTE UBICA MATERIAL
FIN
NO CUMPLE CON LA CALI SEGÚN CÓDIGO
DAD REQUERIDA
348
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del
producto en la que podrá cobrar un precio superior por su
producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores
en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más
importante concepto de administración de calidad lo encontramos
en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentración en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseño para fabricación fácil.
Eliminar barreras entre las funciones. 349
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas para la
innovación:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y
producción, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administración de proyectos (definir actividades para
que luego se cumplan en el tiempo previsto).
350
Las empresas innovadoras de productos y servicios
tienen las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes
y ponen mucha atención a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovación
4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado
a relaciones horizontales entre departamentos, como
se muestra en la siguiente figura.
351
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE
Administrador
General
Desarrollo
Tecnológico Inv. & Des. MKT Necesidades
de los
clientes
Producción
352
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de Marketing
maquinaria *Necesidades del Cliente
*Planes de Capacidad Futura *Pronóstico de la demanda
*Programas de mantenimiento *Promociones
*Capacidades de *Relanzamientos
almacenamiento de Producto *Nuevos Productos
terminado.
Compras
*Requerimiento PLANEACION Finanzas
de materiales *Costos
*Contratos con *KPI¨s
proveedores *GP Estimados.
*Disponibilidad de
materiales
Ingeniería - Desarrollo
Ventas
*Nuevos productos
*Estimados
*Cambios en el diseño de productos
*Incentivos por productos.
*Formulas y composición de
materiales
353
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visión externa para la
creación de valor
Desarrolle una visión interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)
354
Las firmas con las más altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de
gestión necesarias de la organización
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado
355
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
La mezcla de continuar VS Reformulación
REPLANTEAMIENTO
EVOLUTIVA (cambio de paradigma)
Innovación disruptiva
Innovación B
PENTIUM 4
Desempeño de producto y proceso
Desempeño de producto y proceso

(Cámaras Digitales)
innovación B
PENTIUM 3
Innovación A
Innovación A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas Horas- Hombre invertidas

356
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
El dilema de continuar VS Reformulación
Desempeño de producto/servicio &
INNOVACIÓN B
valor para el cliente
INNOVACIÓN A
Tiempo 357
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
358
COMPAQ
FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
WINDOWS-INTEL
DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL
FABRICACIÓN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS
AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
359
Ejemplo de innovación disruptiva
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en
exceso (porque la solución existente es más compleja
de lo que mucha gente requiere) o no atendida en
absoluto.
• Ofrecen productos o servicios que son más simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
360
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el
servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compañía
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalización
Tiempo de respuesta
361
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA
Compromisos/Motivación SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Conocimiento/Experiencia GERENCIAL
LABORATORIOS
Formación/Profesional
Capacidad Gerencial
ECONÓMICAS TECNOLIGÍA
 Recursos Finacieros Tecnología de Punta
Inventarios Investigación y desarrollo
Activos
362
CAPITULO 9
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
363
Misión y
Metas

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
Retroalimentación
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Estrategia

Organizacional
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciación del
producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas)
En el diseño de cualquier estrategia existe una

propuesta de valor única: un conjunto de
necesidades que una empresa puede satisfacer para
los clientes que ha escogido y que otros no pueden
satisfacer. 365
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO
• Las siguientes estrategias genéricas
competitivas:
 Liderazgo en costos
 Diferenciación y
 Concentración
• Estas estrategias se llaman genéricas porque

todos los negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son
compañías manufactureras, de servicios con o
sin fines de lucro.
366
Estrategia de liderazgo en costos
El líder en costos escoge un nivel bajo

de diferenciación de productos. El líder en costo
también ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
líder en costo no puede renunciar a la diferenciación
del producto, so pena de perder mercado.
367
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciación del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.
368
Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de
concentración)
 Dirigida a atender las necesidades de un

grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geográficamente por
tipo de cliente o por segmento de la línea de
productos.
 Al seguir una estrategia de concentración, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentración proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vacío en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.
369
MERCADO BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
AMPLIO EN UN MERCADO EN UN MERCADO
AMPLIO AMPLIO
TAMAÑO DE
MERCADO
BAJO COSTO EN UN DIFERENCIACION EN
NICHO O SEGMENTO UN NICHO O
DE MERCADO SEGMENTO DE
MERCADO MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
370
Liderazgo en Diferenciación Concentración
Costos
Diferenciación Bajo Alta Baja a alta
del producto (principalmente (principalmente (precio o exclu-
por precios) por la sividad)
exclusividad)
Segmentación Bajo Alta Muy alta
Del mercado (mercado ( mercado amplio) (uno o pocos seg-
masivo) mentos)
Habilidades Fabricación y Investigación y Cualquier tipo de
Distintivas administración desarrollo, ventas y habilidad dis-
de materiales marketing tintivas
SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
371
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
BAJO COSTO Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologías de manufactura fácil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución
Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una

fuerte coordinación entre departamentos
Fomento a la innovación
Impulso a la investigación básica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovación
Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico
CONCENTRACIÓN Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un
objetivo estratégico específico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con
el cliente
Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL

DE NEGOCOS
372
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la

estrategia de inversión:
La posición competitiva de una empresa en la industria.-
Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de
ciclo de vida de la industria.
Etapa del ciclo de vida Posición Competitiva Posición Competitiva
de la Industria fuerte débil
Embrionaria Formación de la Formación de la
participación participación
De crecimiento Crecimiento Concentración en el
mercado
De recesión Aumento en la Concentración en el
participación mercado o cosecha/
liquidación
Sostener y mantener o Cosecha o liquida-
De madurez ción/desistimiento
generar utilidades
De decadencia Concentración en el Retorno completo,
373
mercado, cosecha o liquidación o desistimiento
¿QUE ES ESTRATEGIA?
•la determinación de las metas y objetivos básicos

a largo plazo en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y la distribución de
recursos necesarios para lograr éstos propósitos.
( A. chandler, 1962, harvard university)
•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
•las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
•la estrategia es más de lo que una empresa intenta
o planea hacer, también es lo que realmente lleva a
cabo.
•estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
374
•DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD
UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
 COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
 ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO
SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL
DE IMITAR POR LOS RIVALES.
ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS”
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES
DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS
RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
375
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA TECNOLOGÍA
COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN
376
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
TAMAÑO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRATEGIA, TECNOLOGIA
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
377
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, trade offs, mapa

de actividades, sistemas de medición,
sistemas de recompensa y sistemas de
selección y desarrollo, liderazgo, cadena
de valor , cultura organizacional.
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
Tareas Personas
Tecnología empleada, Características
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones, etc.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
378
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
TRADE OFF
Sin
transferenci
No hay a de TRADE OFF
comidas
Servicio a equipaje
pasajeros
No hay limitado
Asientos
numerados Sin conexiones a
otras aerolíneas
Operaciones Uso limitado

de embarque de agentes de
viaje Flota aérea
y
Salidas frecuentes estandarizada Rutas directas
y confiables
desembarqu
(Boeing 737) entre ciudades
e de 15 medias y
minutos aeropuertos
secundarios,
Máquinas trayectos breves
automáticas
Personal de embarque para venta de
Elevadas y mantenimiento pasajes Precios de
compensaciones reducido y muy
pasajes muy
a los productivo
bajos
empleados
Gran utilización de Southwest la

Contratos Altos niveles de aerolínea
la flota aérea
sindicales participación de económica
flexibles los empleados
en las acciones 379
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta
de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante

la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la
organización puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organización,

independientemente de su tamaño, es la alineación de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
380
• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor”
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
• La proposición de valor describe una mezcla única de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el
objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la
proposición de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes
como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca,
381
también debe describir cómo alcanzarlos.
VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO PERPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
MAPA ESTRATÉGICO 382

Estrategia MAPA Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES
A nivel de ESTRATÉGICO
negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Para el accionista
Eficiencia Calidad Innovación Servicio al cliente

Perspectiva
Mejorar estructura Mejorar utilización Mejorar valor
Financiera De costos De activos Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias Salidas frecuentes y confiables
del cliente y aeropuertos secundarios trayectos breves
Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización

De la flota aérea
Perspectiva de No hay Sin transferencia Uso limitado de
comidas
los procesos De equipaje Agentes de viaje
Operaciones de embarque
Máquinas automáticas
internos Para venta de pasajes Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Perspectiva de Elevadas compensaciones 10de los Contratos sindicales

a los empleados Empleados en las acciones Flexibles
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 383
Alineación
El mapa estratégico proporciona la
representación gráfica para integrar los
objetivos de la empresa en la cuatro
perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
384
Los mapas estratégicos proporcionan una foto
estática de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer límites de tiempo
para los logros, así como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratégico se
convierta en una representación dinámica de la
creación de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratégicos comienzan en la

perspectiva financiera, con objetivos de creación
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
385
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
Estrategia genérica de la ESPOL

DIFERENCIACIÓN
Perspectiva
EFICIENCIA CRECIMIENTO
Financiera
Perspectiva de los PRODUCTOS,
MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL

RELACIONES IMAGEN
Grupos de interés SERVICIOS
GESTIÓN UNIVERSITARIA
INTERACCIÓN SOCIAL
GESTIÓN ADM. FINANCIERA
BIENESTAR POLITÉCNICO
GESTIÓN CIENTÍFICA TEC.
DESARROLLO INF. FÍSICA

VINCULACIÓN CON LA
GESTIÓN DE LAS TICS
GESTIÓN ACADÉMICA
INVESTIGACIÓN
FORMACIÓN
DE RR. HH.
COLECTIVIDAD
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS

Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 386
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO
VARIABLES/ Fuerzas competitivas ESTUDIO DE
TENDENCIAS •Estructura MERCADO
•Gobierno competitiva
•Economía •Necesidades del
•Tecnología •Grupos estratégicos cliente
•Socioculturales •Curva del ciclo de
Vida Industrial •Grupo de clientes
•Globalización
•Habilidades
distintivas
AMBIENTE
EXTERNO MATRIZ DE
•OPORTUNIDADES PLANES RESPONSABI-
Leyes Y AMENAZAS FORMULACION
7
LIDAD
PLAN
3A ESTRATEGICO 8
(PLAN DE ACCION) OPERATIVOS
•ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
GRUPOS DE •MISION OBJETIVOS)
•VISION 4 •SELECCIÓN DE LA EVALUACIÓN
DESIGNACION INTERES •VALORES ESTRATEGIA
INTERNO Y 2 •OBJETIVOS
ESTABLECIMIENTO DEL PLAN
DE LOS FILOSÓFICOS
EXTERNO •METAS DE PRIORIDADES ESTRATÉGICO Y
ACTORES •PROGRAMAS
CLAVES
1 •PROYECTOS
ASIGNACIÓN DE OPERATIVOS
•ACTIVIDADES 5 RECURSOS 6 9
•FACTORES
CRITICOS DE
ANÁLISIS 3B EXITO
Estatutos y INTERNO
Reglamentos FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PASOS A SEGUIR EN
RECURSOS CAPACIDADES, LIDERAZGO DESEMPEÑO EL PROCESO DE
HUMANOS ESTRUCTURA, CULTURA INDICADORES
ECONOMICOS HABILIDADES DISTINTIVAS
ADMINISTRACIÓN
INFRAESTRUCT PROCESOS DE ÉXITO ESTRATEGICA
URA ESTRATEGIAS ACTUALES INFORMACIÓN
SISTEMA DE DE NEGOCIOS Y HISTORICA
INFORMACION FUNCIONALES RESULTADOS
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
387
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Creado por:
El fundador, el consejo Declaración de la Misión

directivo o la alta
administración.
La alta administración y la Objetivos Planes
administración de Estratégicos Estratégicos
mandos medios.
La administración de
Objetivos Planes
mandos medios y la alta
Operativos Operativos
administración.
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
388
realidad los planes estratégicos.
Planes
Estratégicos
Planes operativos
Planes de uso único Planes permanentes
Programas Políticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
Y métodos estándar
Reglas
•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,

ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS
POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros389
para la toma de decisiones
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
390
departamentos u organizaciones
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del
período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas 391
Metas a alcanzar
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situación deseada de

asuntos que la organización trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los esfuerzos
organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CRITERIOS PARA ESTABLECE
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Es el objetivo general o razón de

ser de la organización, establece
el alcance del negocio y los
Misión: resultados que está tratando de
alcanzar la organización
METAS: (OBJETIVOS Generalmente están

OPERATIVOS) relacionados con el corto plazo
INNOVACIÓN: flexibilidad y
facilidad para adaptarse a cambios Desarrollo de nuevos productos,
inesperados en el ambiente servicios o procesos de 392
externo producción.
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por acción,
retorno sobre la inversión.
Volumen de producción: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
Desempeño través del tiempo.
general ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, número de usuarios atendidos.
Adquisición de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtención de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
RECURSOS fuentes de materias primas más baratas;
contratación de profesionales de alta calidad.
MERCADO Participación del mercado; posicionamiento del

mercado
DESARROLLO DE Capacitación, promoción, seguridad y desarrollo
PERSONAL de empleados. 393
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEÑO
VERIFICABLES) MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables inversión del 12% al término del año
fiscal en curso
Incrementar la Incrementar la participación en el
participación en el mercado del 15% al 20% para
mercado Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de producción del
producción 6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
394
Mejorar el Reducir el tiempo transcurrido entre la
apoyo a la orden y entrega en un 8%(dos días) para el
fuerza de 1 de junio del 2006.
ventas
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.
395
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

Se describen funciones o actividades
Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
Por productos o sistemas 396
DIAGRAMA DE ÁRBOL
PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO
PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales
ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1
Experimento A Experimento B
397
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definición y Planificación Proceso de Promoción del Ejecución Culminación

Organización del del Aprobación del Programa del del
Proyecto Proyecto Proyecto Programa Programa
Elaboración de organizar la
Definición de los Desarrollo FIMCP
material de ejecución del Organizar la
parámetros del Curricular Consejo de Promoción Programa
Proyecto Culminación del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar análisis Difusión Organizar el proceso
Organización del Financiero Comisión Administrativo
Proyecto Académica Llamado a
Establecer el
Selección de inscripción de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politécnico Selección de
Proyecto
Ejecución del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisión
responsabilidad de de Ejecución del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripción de
Elaborar el estudiantes
documento de
definición y Elaboración del
organización del Trptico para los
Proyecto estudiantes
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
398
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de S R
materiales
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

399
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Método de redes (ruta crítica)
Listas de verificación
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD FECHA DE FECHA DE

INICIO TERMINACION
Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06
400
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
401
1994 1995
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operación
1.1.1 Selección de Empresas
1.1.2 Diagnóstico
1.1.3 Plan de Acción
1.1.4 Ejecución
1.1.5 Evaluación
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigación y Desarrollo
1.3 Formación y Vinculación
1.4 Administración (1era. Etapa)
1.5 Administración (2da. Etapa)
1.6 Planeación
DIAGRAMA DE GANTT
402
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales

que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
403
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definición y Planificación Proceso de Promoción del Ejecución Culminación

Organización del del Aprobación del Programa del del
Proyecto Proyecto Proyecto Programa Programa
Elaboración de organizar la
Definición de los Desarrollo FIMCP
material de ejecución del Organizar la
parámetros del Curricular Consejo de Promoción Programa
Proyecto Culminación del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar análisis Difusión Organizar el proceso
Organización del Financiero Comisión Administrativo
Proyecto Académica Llamado a
Establecer el
Selección de inscripción de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politécnico Selección de
Proyecto
Ejecución del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisión
responsabilidad de de Ejecución del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripción de
Elaborar el estudiantes
documento de
definición y Elaboración del
organización del Trptico para los
Proyecto estudiantes
Elaboración del
documento Plan
de Maestría
404
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo
representa un evento. Los círculos están numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los números junto a las flechas.
12
A- 1 B-2
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
405
Se asigna maquinaria
Planeación del
Proyecto
1 14 d
DIAGRAMA PERT
Ene. 3 Ene.17
Determinar el Planeación de la Elaborar el

Iniciar el Proyecto
objetivo del estructura del calendario de
2 0d Proyecto Proyecto actividades
Ene. 3 Ene.3 3 2d 4 3d 5 4d
Ene. 3 Ene.4 Ene. 5 Ene.9 Ene.10 Ene.13
Revisión y
aprobación del
Proyecto
Elaborar 6 2d
especificaciones
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..6
7 Planeación
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Crítica
Establecer las Obtener la Preparar el
especificaciones aprobación de análisis financiero
externas esp. ext. Diseño completo
11 10 d No crítica
9 20 d 10 2d 13 0d
Feb.9 Feb.22
Ene.10 Feb.6 Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6
Nombre
Preparar especif.
internas Identifi. Días
12 18 d Inicio Final
Feb.9 Mar.6
406
TEMA VII
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar
los fundamentos de la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
Cambio y diseño organizacional.
Nuevos enfoques de organización. 407
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
408
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.
409
Impacto de los
ALTA beneficios de la
especialización
Impacto de las
limitaciones
humanas
Productividad
BAJA
BAJA ALTA
División del trabajo 410
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van
a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
411
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura del diseño organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la
estructura organizacional. El éxito de lograr los
objetivos dependerá del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores.
412
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organización. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organización y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo, muestra las líneas de autoridad,
los niveles jerárquicos y el tipo de departa- 413
mentalización.
Chief executive officer
CEO
PRODUCCIÓN FINANZAS R.H.
CONT. TES.
414
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el
seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”, también se adquiere la “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
415
final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación en la que un superior
ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de línea.
416
DIRECTOR
EJECUTIVO AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
DIR. DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR

PERSONAL OPERACIONES COMPRAS
FINANCIERO
GERENTE DE LA GERENTE DE LA
UNIDAD 1 UNIDAD 2
ASESOR
ASISTENTE
OPERACIONES OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
417
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
418
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
demás creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que

un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un límite para el
número de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.
419
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1
2
3
4 1
5
6 2
7 3
8
Estructura Alta ESTRUCTURA PLANA

(ocho niveles) (tres niveles)
420
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
TRAMO DE
CONTROL 4
1 TRAMO DE
CONTROL 8
4
TRAMO DE
16 1
CONTROL 16
1
64 8
16
256 64
256
1024 512
4096
4096 4096
OPERATIVOS 4096 OPERAT. 4096 OPERAT. 4096
ADM. NIVELES 2-7: 1365 ADM. 585 ADM. 273

421
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse
Estricto control en exceso en el trabajo de los
Rápida comunicación subordinados
entre subordinados y superiores Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto
Complican las comunicaciones.
422
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a Tendencias de los superiores
delegar sobrecargados de trabajo a
Se deben establecer políticas claras convertirse en cuellos de botellas en
Los subordinados deben ser las decisiones
cuidadosamente seleccinados Riesgo de pérdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de 423
calidad excepcional.
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal
en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-
POR CLIENTELA
TALIZACIÓN
DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
POR PROCESO
424
La departamentalización por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geográficas y a su vez los divide por clientela.
425
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE VENTAS GERENTE DE VENTAS

VENTAS AL POR MENOR AL POR MAYOR AL GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

VENTAS NORTE VENTAS SUR VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
426
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE JEFE DE JEFE DE DPTO. JEFE DE DPTO.

DPTO. DPTO. ACABADO INSP., EMBALAJE Y
VACIADO PRENSADO EMBARQUE
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
427
Operaciones regionales
Operaciones
centrales
CEO
Operaciones
regionales
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
428
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura
organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las

funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales. 429
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de
diferenciación horizontal y vertical en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organización, mayor número de de-
partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más
difícil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad
430
para la toma de decisiones en la organización.
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional
orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalización y centralización.
431
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijas Colaboración tanto vertical
Alta formalidad como horizontal
Canales formales de Actividades adaptables
comunicación Baja formalización
Autoridad centralizada para Comunicación informal
la toma de decisiones Autoridad descentralizada
Relaciones jerárquicas para la toma de decisiones
rígidas
Organizaciones mecánicas en comparación con

organizaciones orgánicas
432
RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Producción Producción en Producción por

unitaria serie proceso
Características Poca Moderada Gran

estructurales diferenciación diferenciación diferenciación
vertical y horizontal vertical vertical
Poca Formalidad Gran Poca
diferenciación diferenciación
horizontal horizontal
Alta formalización Poca
formalización
Estructura más
efectiva Orgánica Mecánica Orgánica
433
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIÓN DEL TRABAJO
COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)
COORDINACIÓN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN 434

SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA
435
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa y
sistemas de selección y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS
Tareas Personas
Tecnología empleada, Características
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones,etc.
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización
436
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está
escrita y sentimental de la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Por organización formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas características de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de
437 los
individuos que conforman la organización.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
 Objetivos
 Tecnología
 Estructura
 Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)

Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
438
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características 439 y
conocimientos necesarios.
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
440
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
441
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.
GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE

FINANCIERA PERSONAL Y ADMINISTRATIVA EXPORTACIÓN PLANTA
SISTEMAS
CONTRALORÍA COMPRAS JEFE DE

SISTEMAS PLANTA
CONTABILIDAD BODEGA JEFE DE

NÓMINA MANTENIMIENTO
GAJA. 442
SEGURIDAD
Gerencia
General
Jefe de
Jefe de
Calidad
Auditoría
Integral
Jefe de
Sistemas
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Jefe de
Comercializa
Marketing Logística Manufactura RRHH Contabilidad
ción
Jefe de
Jefe de Asistente Jefe de Jefe de
Planificación Jefe de Jefe de Aseguramien Trabajo Asistente de
Eventos Servicio al Turno de Mantenimien
y Desarrollo Despacho Proyectos to de la Social Contabilidad
Especiales Cliente Producción to
calidad
Coordinación Jefe de Jefe de Técnicos de

Optimización Auditor de Jefe de
de Servicios Ventas Mantenimien Instrumentac
de Procesos Envasado Nómina
de Marketing foráneos to automotriz ión
Coordinador Jefe de Técnicos de

Jefe de Auditor de Coordinador
de Ventas Mantenimien
tráfico Materiales de Selección
Promociones Guayaquil to mecánico
Jefe de Jefe de Técnicos de Auditor de

Cuentas Mantenimien Mantenimien Tratamiento
Claves to Dispenser to eléctrico de Aguas
Técnicos de
Jefe
Mantenimien
de
to
443
Distribución
electrónico
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de
fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
CEO
Finanzas Recursos
humanos
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE PROD.

COMBUSTIBLES LUBRICANTES QUÍMICOS
MKT MKT MKT

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN
ECONÓMICA ECONÓMICA ECONÓMICA
SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN
FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN 444

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están
agrupados.
La carga de la administración central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden
medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la
organización y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
445
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
FINANZAS Y RECURSOS OPERACIONES SISTEMAS DE

CONTABILIDAD HUMANOS INFORMACIÓN
CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE DIVISIÓN DIVISIÓN DE

SERVICIOS INDUSTRIAL SERVICIOS
446
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES
PRESIDENTE
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
GERENTE DE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
DE INYECCIÓN DE DE DE DE
VENTAS Y JUGUETES CALZADO MATERIALES MERCADEO
SOPLADO
SUPERVISOR
SUPERVISOR SUPERVISOR DE
DE DE ARTÍCULOS
JUGUETES CALZADO PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA 447

ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economías de la
especialización con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de
puentes por ejemplo), empresas de consultoría y
departamentos de investigación y desarrollo.
448
GERENTE GENERAL
FINANZAS RECURSOS MERCADOTECNIA FINANZAS

HUMANOS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
449
ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
450
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
Contabilidad Finanzas Sistemas de Administración MKT.

información
Pregrado
Maestrìa
Doctorado
Investigación
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
451
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P. VICE P. VICE P.

CORP. CORP. CORP.
NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
A B C
NIVEL
FUNCIONAL
452
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG 453
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A.
LA CEMENTO
NACIONAL
DISENSA
Industria Productos Hormigones Agregados ROCACEM

Precreto Furoca
ROCACEM Rocafuerte Rocafuerte Rocafuerte morteros
454
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL
455
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADÉMICA Y FUNDACIONES EMPRESAS

ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN
CENTRAL)
456
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
457
Mejora la relación cliente-proveedor
LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES EQUIPO EQUIPO EQUIPO

DE PROCESOS
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO
PROCESOS EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

458
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o

procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites
de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más
bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
así como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de los equipos 459 de
trabajo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
HORIZONTAL
VENTAJAS
 La ventaja más significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la
satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participación de la solución de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
460
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un
proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a
los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura
461
puede dar más resultados negativos que positivos.
REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
HORIZONTAL
REDISEÑO A UNA
ORGANIZACION ESTRUCTURA
VERTICAL POR PROCESOS
FUNCIONAL
462
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios
rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras más simples
para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los
cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar 463
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
Áreas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.
464
TRABAJADORES
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
EMERGENTE INTELIGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
JERARQUIA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGICA
TRADICIONAL HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
ALTA GERENCIA TRABAJADORES

(CONTROL PARA EJECUTAR EL TRABAJO (EMPOWERMENT)
CENTRAL)
DECISIONES Y ACCIONES
465
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
ESTRATEGIA
INFORMACIÓN LIDEZGO EMERGENTE
COMPARTIDA DILIGENTE
ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED) ESTRUCTURA
CULTURA HORIZONTAL
FUERTE
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
466
INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o áreas funcionales de una
organización. Sin integración, los individuos y
departamentos perderían de vista sus funciones en el seno
de la organización. La necesidad de integración depende de
la naturaleza y exigencias de comunicación de las
actividades realizadas, así como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Número de divisiones dentro de la empresa.
2.¿Qué diseño es el más apropiado?
3.Formas de integración. 467
Una empresa puede mejorar su coordinación a
través del rol de vinculación interdepartamentales.
Además los roles de vinculación ofrecen una forma
de transferir información a través de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
468
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR PETICIÓN DEL CLIENTE COORDINADOR

VENTAS COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA PRODUCCIÓN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
469
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR PETICIÓN DEL CLIENTE COORDINADOR

VENTAS COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA PRODUCCIÓN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
470
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
471
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN
a) Rol de vinculación
VENTAS PRODUCCIÓN
COMPRAS INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO
b) Comité o equipo de trabajo
DIVISIÓN DIVISIÓN
DE ROL INTEGRADOR
DE PETROLEOS
PLÁSTICOS 472
A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciación
A menor grado de
confianza entre los Mayor dificultad
subordinados para obtener y
mantener una
integración de
A mayor número de áreas
empleados
A mayor distancia física

473
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características y
474
conocimientos necesarios.
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
MODERNIZACION
GRANDE PENSANDO EN
DESARROLLO DE TRABAJO EN PEQUEÑAS
COMPAÑIAS
EQUIPO
CONTINUA LA
MADUREZ
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DECLINACION
T
A CRISIS: NECESIDAD
DE
M REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
A CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
Ñ TRAMITES
O CREATIVIDAD CRISIS: NECESIDAD DE

DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEÑA
1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACION 475
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1 2 3 4
EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN
NO BUROCRATICA BUROCRATICA MUY BUROCRATICA

CARACTERISTIC PREBUROCRATICA
A
ESTRUCTURA INFORMAL, MAS INFORMAL FORMAL PROCEDI- TRABAJO EN
DIRIGIDA POR UNA ALGUNOS MIENTOS , DIVISIÓN EQUIPO DENTRO DE
SOLA PERSONA PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO INCOR- LA BU-ROCRACIA,
PORACIÓN DE NUEVAS PENSAR EN
ESPECIALIDADES
COMPAÑIAS PE-
QUEÑAS
PRODUCTOS O UN SOLO PRODUCTO PRINCIPAL LINEA DE
SERVICIOS O SERVICIO PRODUCTO O PRODUCTOS Y PRODUCTOS MULTI-
SERVICIO CON SERVICIOS PLES O LINEAS DE
VARIACIONES SERVICIOS
PERSONAL, IMPERSONAL,
SISTEMAS DE PERSONAL,
PATERNALISTA SISTEMAS EXTENSIVOS, DISE-
CONTROL Y CONTRIBUCIÓN AL
FORMALIZADOS ÑAS PARA EL
ÉXITO
RECOMPENSA PRODUCTO Y DEPAR-
TAMENTOS
INNOVACIÓN POR EL DUEÑO- POR EMPLEADOS Y GRUPO DE
ADMINISTRADOR ADMINISTRADORES INNOVACIÓN POR INSTITUCIONALIZA-
SEPARADO CION DEL DEPARTA-
ESTABILIDAD MENTO DE I&D
OBJETIVO CRECIMIENTO INTERNA, EXPANSION
SOBREVIVIR DEL MERCADO REPUTACIÓN,
ORGANIZACIÓN
CARISMÁTICO, DELEGACIÓN POR COMPLETA
ESTILO DE LA INDIVIDUALISTA PROPORCIONAR ENFOQUE DE
CONTROL
ALTA GERENCIA EMPRENDEDORA DIRECCIÓN 476
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO
BUENA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO

INFORMACIÓN
PRONTA
ACCION ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIÓN
EFECTIVA
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

CEGUERA INACCION FALLA EN CRISIS DISOLUCION
ACCION
LA DECLINACIÓN EMPIEZA
DISOLUCION
477
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SEAN MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA
ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ
ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
478
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL

SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACIÓN IMPREVISTA.
479
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
480
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
481
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA. 482
TEMA VIII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicación en la administración.
483
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
484
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación
485
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización.
486
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las

personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administración, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.
487
. Liderazgo y administración no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un líder.
El liderazgo y la motivación están
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivación, se apreciará mejor
que desea la gente y la razón de sus
acciones. 488
Los líderes deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con
lo que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a través de
ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
489
Más que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueños del futuro y las relaciones
de colaboración; sin credibilidad los sueños
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una “evaluación” de los líderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.
490
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
líderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecución de los objetivos de491 la
organización.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamen-talmente en un intento por identificar
los rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo 492
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación.
Un administrador puede ser sumamente
autocrático en una emergencia . 493
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.
494
9 1,9 Administración del 9,9 Administración en equipo.
club campestre
La realización del trabajo
8 Atención a las necesidades está a cargo de personas
del personal para lograr comprometidas a través
relaciones satisfactorias, se
de un “interés común”.
INTERES POR LAS PERSONAS
7 crea una atmósfera agradable

y amistosa y un ritmo 5,5 Administración Por el objetivo de la
adecuado de trabajo centrada en la organización propicia las
6 organización relaciones de confianza y
personal de respeto.
Un desempeño adecuado
5
de la organización se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
4
trabajo y mantener la
1.1 moral del personal en un
Administración nivel satisfactorio. 9.1 Autoridad-Tareas
3 La eficiencia de las
Empobrecida
Hacer el mínimo esfuerzo para labores es primordial. Los
lograr que el trabajo se realice y factores humanos
2
sostener al personal de la intervienen lo menos
organización. posible.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
495
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de acuerdo
con el grado de libertad que un líder o
administradores concede a sus
subordinados.
496
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo Liderazgo Centrado

centrado en el jefe en los empleados
Uso de la autoridad por el

administrador
Área de libertad para los
subordinados
El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe

toma “vende” presenta Presenta presenta un define los permite a los
una la ideas y una problema límites empleados
decisión decisión propicia decisión escucha pide al funcionar
y la las tentativa sugerencias grupo que dentro de los
anuncia sujeta a y toma la tome límites
preguntas definidos por
cambios decisión la
decisión un superior
497
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situación en la
que el líder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo
de líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
498
lograrse en períodos cortos.
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organización,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirán sus objetivos si ponen suficiente
empeño.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer
más de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr
que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organización499
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razón los administradores deben estar
entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas
de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organización, condicionada por la habilidad de
ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad 500
individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivación implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfacción se
experimenta una vez obtenido el resultado 501
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN Resultados
Satisfacción
INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías
502
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow,
teorías X y Y
 la teoría de motivación - higiene.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teoría de la jerarquía de necesidades,
Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante. 503
AUTO
REALIZA-
CIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

504
TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el
estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad. 505
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le
pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIÓN EXTRINSECA MOTIVACIÓN INTRINSECA

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES DE MOTIVACION
Insatisfacción con el puesto Satisfacción con el puesto
Sueldo-Prestaciones Logros
Seguridad Reconocimiento
Condiciones de trabajo Promoción
Relaciones Humanas Trabajo retador
Políticas de la empresa Crecimiento
Interés del trabajo
Insatisfacción (no se logra verdadera se logra mejor satisfacción en el trabajo

satisfacción en el trabajo) 506
En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales
para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas también puede ser un factor de motivación; los
empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la
pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del
cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
507
Intrínseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas
habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho508por
sí misma.
TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan
el desempeño, y las metas difíciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeño superior que el
que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivación en el empleo.
Los estudios sobre fijación de metas han
demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un
empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y
desempeño, las recompensas-remuneración y
satisfacción de las metas personales. 509
Modelo simplificado de expectativas
MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN
RECOMPENSA
ESFUERZ Metas DESEMPEÑO
S
O Individual INDIVIDUAL
ORGANIZACIO-
INDIVIDUA es NALES
L
510
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
 Utilice Metas
Cerciórese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeño
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
511
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN
QUE NO ES FÁCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan
importante como entregar una bonificación por un logro
o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a
un lado a su personal más valioso, al que más
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atención que merece por
ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
512
buen
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es
un infierno. Cada organización debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador también debe
procurar desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por
buenas políticas de la organización en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral 513
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantías necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificación no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir 514
ciertos aspectos que harán
más agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se está
aprendiendo mucho en la compañía y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivación es una de las herramientas más
importantes en el mundo laboral.
En conclusión, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa. 515
COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-
cación es necesaria para:
 Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Selección y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeño
516
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA

COMUNICACIÓN
517
Retroalimentación
Transmisión Decodificaci
Idea Codifica- del Recepción Comprensión
ón
ción mensaje
Emisor Receptor
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN
518
Horizontal
Ascendente
Descendente Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
519
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión
complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física
y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente
520
adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe
ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino interés por los demás, favorece la
interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecución de los mismos. 521
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al máximo. Por último,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.
522
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de
control administrativo y los elementos básicos-
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas
eficaces de control
523
7. Analizar los diferentes métodos de control.
MODELO DEL CURSO
Herramientas de
Administración

Administración
Funcionales

de la
Administración
ión y trador
nes
Organización
Dirección
Control
524
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los
administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma
525
global
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático
y dinámico que establece niveles de desempeño a
través del establecimiento de objetivos de la
planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación, para comparar el desempeño real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
526
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
527
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la
economía. Por lo tanto, hay que interpretar el
término “sistemas” como referido a sistemas
físicos, biológicos, económicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos
sistemáticamente hacia un determinado resultado u
528
objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parámetro de control. 529
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles
que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados” es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluación de
los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en530 la
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con

las metas, objetivos, o estándares establecidos con
anterioridad en la planificación. Esta acción es
conocida como realimentación del sistema.
Límite superior
aceptable
Margen
Estándar Aceptable de
variación
Límite Inferior
Aceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE
531
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá
existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
532
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT" SALIDA O
Establecer Comparar la Efectuar Sistema RESULTADO
objetivo, meta o + entrada con acción de o S
stándares y la salida ERROR control proceso "output"
métodos para correctivo
medir el
desempeño -
Medir los
Retroalimentación resultado
(*FEEDBACK") s
obtenido
s
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
533
Medio
Externo
Objetivos Control Guía Acción Sistema

Metas + Comparación o de o Resultados
Error control
Stándare Selectivo Proceso
s
-
Control Medición
RETROALIMENTACION de
Correctivo
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
534
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una

serie de desafíos cuando diseñan sistemas de
control deben ofrecer retroalimentación adecuada
en términos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la

organización que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organización tenga éxito.
535
AMBIENTE EXTERNO
MISIÓN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
PRESUPUESTO SISTEMAS DE PROCEDIMIENTOS REPORTES

RECOMPENSA OPERATIVOS ESTADISTICOS
ASIGNACIÓN DE Procesos de producción RESULTADOS

RECURSOS y DEPARTAMENTALES
Actividades de tarea
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
536
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE FINANZAS Y
PERSONAL CONTABILIDAD
CALIDAD VOLUMEN DE RELACIONES EGRESOS DE
CANTIDAD VENTAS LABORALES CAPITAL
COSTO GASTOS DE VENTAS ROTACION DE INVENTARIOS
RENDIMIENTO GASTOS DE TRABAJADORES FLUJO DE CAPITAL
LABORAL PUBLICIDAD AUSENTIMOS DE RENTABILIDAD
INDIVIDUAL RENDIMIENTO DEL TRABAJADORES CAPITAL O
ADQUISICION Y VENDEDOR DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
USO DE INDIVIDUAL EMPLEADOS FINANCIEROS
MATERIALES POSICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EMPRESA EN EL RECURSOS FISICOS
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO
537
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
Precisión
Oportuno
Económico
Flexible.
Simple.
Estándares razonables
Centrado en puntos estratégicos de control
Acción correctiva.
538
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeñas
son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
539
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante Prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba ácida Activo circulante-Inventarios Prueba la liquidez con mayor
Pasivo Circulante precisión cuando los inventarios
rotan lentamente o son difíciles
de vender.
Apalancamiento Deudas--activos Endeudamiento total Mientras más alta sea la razón,
Activos totales más apalancamiento tiene la
Operaciones Rotación de inventarios Ventas organización.
Inventarios
Rotación de activos Ventas
totales Activos totales
Rentabilidad Margen de utilidas Utilidades netas después de Mide cuanto puede declinar las
Sobre Ventas utilidades antes de que la
Impuestos________ organización no tenga capacidad
Ventas totales para cubrir sus pagos por
Rendimiento sobre la inversión Utilidad sobre activos Utilidades netas después de intereses.
Mientras más alta la razón, con
Impuestos________ mayor eficiencia se utilizan los
Activos totales activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administración utiliza los activos
totales
540
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período
de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
541
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica
542
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad
543
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT. 544
Grandes verdades sobre
el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
545
No establezca plazos muy
audaces
Plazo es plazo !
546
No toda presentación será
un éxito
547
La
estructura
jerárquica
tradicional
sólo
perjudica
548
Preste atención a las
señales del mercado
549
Escoja atributos
significativos para su cliente
Cual es el mio?
550
Lo que sirve para un cliente
puede no servir para el próximo
551
Nada puede parar la
automatización
EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO
EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMÁTICA
552
Busque soluciones eficientes
YÁ ME MM...
BAÑE FUISTE
RÁPIDO.
553
Sea innovador;
aproveche las oportunidades
554
Escoja la herramienta mas
adecuada para cada situación
Atrasado
Borracho
Perfume
barato
555
Las soluciones técnicas no
siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo
sin entender a
las mujeres.
556
La ayuda on-line puede ser útil
Enfermera, entre a internet, vaya a

www.cirurgia.com y cliquee en el ícono “Que
hacer cuando usted está totalmente perdido”.
557
Pero no crea en todo lo
que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que ningun

sabe que eres un cachorro...
558
Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight
Simulator de Microsoft?
559
Previsión y realización no siempre
salen como lo planeado
Come on!
Vamos, noItpodemos
can‘t go
fallar every
wrong en todas...
time...
560
El uso de
soluciones
tecnológica
s es
inevitable...
561
Pero se debe considerar las
dificultades de las
personas
y que están
esperando?
Pucha, Windows se Vayan a ayudarlo a
colgo de nuevo dar Ctrl Alt Del
562
Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?
563
Acostumbrese a trabajar
bajo presión
564
Crea en
usted
mismo.
Tenga
confianza
.
565
Vaya
hasta
el fin
LUCHE !
566
567
568

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NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

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Alta Son los responsables de manera Visión, estrategias, Posición

COMITES DE CEO COMITES DE

NIVEL 2 G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M.

NIVEL 3 SUPERVISOR SUPERVISOR G. O.

NIVEL 4 SECRETARIA OBREROS.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS

Conceptuales Conceptuales Conceptuales

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

La administración se define como

PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Nuevos, no estructurados.

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES 60

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

Para encontrar la solución de un problema se

3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS 63

Escasa venta del producto

Éxito del producto según lo

Escasa venta del producto

Suceso aleatorio Fracaso del producto

60,000,000 VIDA 60,000,000 60,000,000

60,000,000 INVALIDEZ PERMANENTE 60,000,000 60,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla

PRIMA TRIMESTRAL POR 93,943 Impuesto al 13,85

30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE 30,000,000 30,000,000 La Cía La Unión no presenta tabla

PRIMA TRIMESTRAL POR 46,109

Administración y Enfoques Proceso Administración

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas