CAPITULO 9

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Algunas definiciones de trabajo
• Gestión: Planeamiento + Control
• Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la
secuencia en que se darán para lograr cierta Intención
• Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc)
• Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias reales
de los escenarios y definición de acciones correctivas
para mantener el Plan
• Monitoreo: Control continuo (longitud del período de
control tendiendo a cero)
• Estratégico: Lo que genera importante valor potencial
en el mediano y largo plazo
• Valor: Lo que genera satisfacción a determinado grupo
de clientes externos o internos (usuarios).
• Balanced Scorecard: Un método de representación de la
Estrategia que facilita su Implantación y el control de
avance de la misma.
Gestión = Planeamiento + Control

Controlar Planificar

Las Intenciones y los indicadores deberían estar asociados

con definiciones originadas en algún proceso de
Planeamiento y debería servir para Controlar si los
resultados cumplen la intención prevista.
Un ciclo de Gestión más completo
Enfasis de esta Metodología

Reaccionar P Planificar
R

Verificar V R Realizar

Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento
Estadístico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad
Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality
Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80’s en
Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry. Actualmente es
aplicado en diferentes contextos.
Las Fases de Ciclo de Demming

Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)

P R V R

Definir la intensión

Ejecutar u operar

Conocer los resultados

Definir acciones y feedback

Anidamiento por Niveles de
Abstracción
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)

P R V R P.e .Nivel Corporativo

P R V R
P R V R P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisíón
P R V R

P R V R
P R V R
P R V R P.e. Nivel Proceso o Proyecto
.
.
. P.e. Actividades, Tareas, ....

Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de la Gestión del Tiempo

Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el
Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El típico planeamiento del día.
Usar el mínimo número de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecución
Marco Metodológico y Herramientas
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)

P R V R

• Análisis FODA • Jerarquía de • Indicadores • Diagrama de

• Matriz Intencionalidad • Tableros de Ishikawa
Prod./Mcdo. • Sistemas de Control • Brainstorming
• Estratégia Incentivos • Reportes de • Método DELPHI
Básica • Indicadores Avance • Reporte de
• Matriz • Comités por • Balanced Aprendizaje
Crecimiento - Temas Críticos Scorecard • Balanced
Participación • Gestión de • ............. Scorecard
• Core Proyectos • ............
Competences • ............
• Balanced
Scorecard
• ............

El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodológico para la Gestión Estratégica.

Como todo Marco Metodológico, es equivalente a un Repositorio que contiene
Herramientas Metodológicas y Actividades.
Las Herramientas y los tipos de
Problemas
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una
tabla de madera.
¿Cual sería la Herramienta adecuada si : ...

• … la parte visible del clavo esta

totalmente doblada y con la cabeza
pegada a la madera?
… la parte visible del clavo esta
totalmente vertical ?
… el clavo esta totalmente incrustado
verticalmente, con la cabeza al ras de la
madera y la punta sobresaliendo por el
lado opuesto?
Reflexión: Herramientas y Problemas
s Dado un problema. ¿Que es conveniente hacer antes
de decidir la Herramienta Metodológica a aplicar?.
s ¿Para que nos serviría conocer sólo de modo
general, la mayor cantidad de Herramientas
Metodológicas.
s ¿En que tipos de problemas resulta útil emplear más
de una Herramienta Metodológica?
• Análisis FODA • Jerarquía de • Indicadores • Diagrama de
• Matriz Intencionalida • Tableros de Ishikawa
Producto - d Control • Brainstorming
Mercado • Sistemas de • Reportes de • Método
• Matriz Incentivos Avance DELPHI
Crecimiento - • Indicadores • ............. • Reporte de
Participación • Comités por Aprendizaje
• Perspectivas Temas Críticos • ............
• Objetivos • Control de
• Indicadores Proyectos
• Iniciativas • ............
• ............
Cambios en las Organizaciones

Tecnológicos Económicos
Insumos

Finanzas Producción

Entorno
Comercialización Recursos Humanos

Productos o
servicios

Políticos Sociales
Impactos en la Administración

Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.

Flexibilidad.

Asumir riesgos.

Innovación constante.
Nueva fórmula para el éxito

Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.

+ Eficiencia Hacer mejor las cosas.

Hacer algo nuevo,

Transformación
Innovación diferente, hacerlo
cambio de otra manera.

 Éxito
 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.
 ¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES
PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

¿Cuál es su valor
de mercado?

Capital de los Capital Conocimiento útil que da valor a los activos y

accionistas intelectual cada vez se hace más importante
Capital financiero

Selección y desarrollo Capital Capital Vínculos o relaciones

del personal adecuado humano estructural creadas

Imagen que tienen Capital de Capital Procesos internos

los clientes los clientes organizativo y capacidades

Desarrollo y Capital de la Capital del Sistemas

creatividad innovación proceso amables
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN

ENFOQUE ENFOQUE
CLÁSICO MODERNO

Fines del siglo XIX Década de los 80,

sobre 4 principios: por interrelación
Estabilidad, con entorno, el
SURGE: Información perfecta, cliente y el
Eficiencia productiva enfoque
y Costo Global estratégico

FUNCION: Verificación y Análisis

observación dinámico
 ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN

ENFOQUE ENFOQUE
CLÁSICO MODERNO

Reducción de Crear nuevas bases

costos y para la eficacia de la
META:
aumento de la dirección, los hombres
productividad y los recursos

Orientado a lo Apoyar lo financiero,

interno y pero nutrirse además
VISION: centrado en de otras fuentes para
los resultados equilibrar la gestión
financieros
El des-balance por la perspectiva única

Visión y
Estrategia

Incentivar al Revisar y
Personal Presupuesto Reorientar

Planeamiento
y Por mucho tiempo, el
control presupuestal ha
Asignación de sido el principal centro de
Capital atención de las decisiones
gerenciales.
 Balance en Intencionalidad y Medición
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Clientes Procesos
Visión y “Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo Estrategia nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué
debemos aparecer
ante nuestros procesos del negocio
clientes?” debemos sobresalir?”

Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del

Modelo BSC.
 REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
El CMI es una traducción de Balanced
Score Card que literalmente significa
“indicadores balanceados de
desempeño”
Es una metodología que deriva de la
gestión estratégica de la organización.
Presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área
económico financiero
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
implementación
de la estrategia planteada?
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
implementación?
 9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la
práctica.
 Dificultades encontradas en la
Implementación de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestión e implementación estratégica
 60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia

NO HAY Vínculos entre estrategia

y presupuestos
 Sólo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia

Insuficiente COMUNICACIÓN DE
LA VISIÓN
 75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia

Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
 ¡No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
 Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prácticas de gestión más importantes y
revolucionarias de los últimos 75 años
• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía
práctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los
profesores Robert Kaplán y David Norton en
1992, su principal característica es que mide
los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
• El concepto de Cuadro de Mando deriva del
término francófono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendría a significar
algo así como tableros de mando o cuadro de
instrumentos.
• El Cuadro de Mando Integral es un
instrumento muy útil para la dirección de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores
guías que implican a la dirección de la
empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y característico del CMI.
• Se trata de un poderoso instrumento para
medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño que
son:
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
• Desarrollo de los empleados (competencias
• El modelo de CMI pretende unir el
control operativo a corto plazo con la
visión y la estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la empresa
desde cuatro perspectivas vitales
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Formación y Crecimiento)
 FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?

“Es un proceso que traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.
 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?

Clientes Proceso internos

¿Cómo deberíamos VISIÓN Y ¿En qué procesos debemos
aparecer ante nuestros ESTRA- ser excelentes para
clientes para alcanzar satisfacer a nuestros
TEGIA accionistas y clientes?
nuestra visión?

Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?
El CMI es un eslabón de una
cadena de gestión encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.
 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y

satisfechos encantados efectivos preparada
 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino

también una indicación de resultados esperados.
 Modelo general de datos en BSC
1 2 3 4

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)

INDICADORES y
METAS

INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral
Un CMI trata de gestión mientras
que un sistema de indicadores trata
de medición
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentación de “medir
por medir” lo cual acaba
desmotivando a la Organización por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su análisis
Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineación de las actividades de
los diferentes niveles de la
organización con su estrategia.
CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculación del CMI
con la Estrategia de la
Organización son:

Las relaciones causa – efecto

Los inductores de la actuación
La vinculación con las finanzas
 EL BSC

Clarifica y traduce la
visión y estrategia

Feeback Estratégico y
aprendizaje
Comunicación y Relación •Articula la visión
•Comunica y Educa compartida
•Relaciona recompensas BSC •Provee feedback
con medidas de desempeño estratégico
•Facilita la revisión de la
estrategia y aprendizaje
Planificación y
Establecimiento de Metas
•Establece metas
•Alinea iniciativas
estratégicas
•Distribuye recursos
 Las Cuatro Perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:

– Los aspectos financieros

– Los clientes de la empresa

– Los procesos internos de la empresa

– Las personas, tecnologías de información,

formación, aprendizaje y crecimiento
Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia
Finanzas • Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas.
Gastos
• Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. Operativos
• Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Clientes Fidelizar e
Incrementar el Rentabilidad
N° Clientes por Cliente

Percepción Aumentar la
de Calidad Venta Cruzada

Procesos

Mejorar Reducir el
Procesos Campañas y Costo
Claves Comerciales Unitario
constantes

Aprendizaje
Líder en Líder
Líder en Personal en
e-Business Motivado Innovación
Las Relaciones Causa -
Efecto
FINANCIERA CLIENTES
Valor para accionistas y Valor para clientes
dueños
Excelencia Operativa,
Crecimiento y Rentabilidad Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto

Productividad, Reducción
de Costos, Utilización de Propuesta de Valor
Activos (Atributos, Relación, Imagen)
Excelencia en
Mejorar e innovar la operación
continuamente
Análisis de la Cadena de
Productividad, Valor
Permanencia y satisfacción Innovación
del personal
Gestión de Clientes
Competencias, Habilidades, Procesos Operativos
Infraestructura, Tecnología Procesos Reguladores y
Clima Laboral Medioambientales
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS
 Pasos para elaborar un
BSC
• Defina el negocio – Formule la misión
• Defina su estrategia
• Formule objetivos
• Defina indicadores
• Establezca metas
• Formule un plan de acción
• Elabore BSC operativos
La perspectiva del Cliente
 Perspectiva del Cliente
• En la perspectiva del cliente del BSC,
las empresas deben identificar
clientes y segmentos del mercado en
los cuales ellas han decidido
competir. Estos segmentos se
constituyen en las fuentes de ingresos
para alcanzar lo objetivos financieros
de la empresa.
Grupo de medidas para la
perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas
genéricas, que prácticamente todas
las empresas utilizan (Set de
indicadores centrales del cliente)

Segundo grupo, representa los

impulsores de desempeño
(Diferenciadores)
 Medidas Centrales

Participación de
Mercado

Adquisición de Rentabilidad del Retención de los

Clientes cliente clientes

Satisfacción del
cliente
 Proposiciones de Valores
• Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a través de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfacción en los
segmentos seleccionados.
 La proposición de valor
Modelo

Valor = Atributos del producto/servicio + Imagen + Relación

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

 Medidas de las
Proposiciones de valor
• Tiempo

–Tiempos de entrega
–Tiempo de respuesta al mercado
–Variabilidad en los tiempos de
entrega
–Retrasos en las entregas
 Medidas de las
Proposiciones de valor
• Calidad (medidas de calidad
percibida)
–Número de defectos (productos
manufacturados)
–Devoluciones
–Requerimientos de servicios
–Garantía
Perspectiva de los procesos
internos
 La cadena de valor
• Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creación de valor
para los consumidores y para lograr
los resultados financieros. Sin
embargo, hay un patrón, un modelo
de cadena de valor que nos brinda un
marco referencial.
• 3 procesos principales: Innovación,
Operaciones, Servicio Post-Venta
 Modelo General de
Cadena de Valor
Proceso de Innovación
Identifica Creación
Identificación de la ción del
Necesidad del de Producto
Consumidor mercado o servicio

Proceso de Operaciones

Construcció
Entrega de
n de
Productos o
productos o
servicios
servicios

Servicio post venta

Satisfacción
Servicio de la
al necesidad
Consu del
midor Consumidor
 Indicadores para medir la
investigación básica y aplicada

• El porcentaje de ventas de
nuevos productos
• Índices de Efectividad, Eficiencia
y Adaptabilidad
• La introducción de nuevos
productos en relación con los de
la competencia
• El tiempo necesario para
desarrollar el producto
Indicadores de Desarrollo
del Producto
• Número de veces que se ha
modificado el producto

• Tiempo de desarrollo del

producto hasta el retorno de
la inversión
Proceso de Operaciones

• Comienza con la recepción del

pedido y termina con la entrega del
producto o servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia, consistencia y
entrega a tiempo.
• Ejemplos de indicadores: Calidad
del proceso, tiempo del ciclo y costo.
Indicadores del Proceso
Operativo
• Tiempo de entrega del producto
• Variabilidad en los tiempos de entrega
• Fallos en las entregas
• Retrasos en los tiempos de entrega
• ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de
producción efectivo
• Tiempo de producción=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspección+Tiempo
de transporte+Tiempo de
espera/almacenaje
Indicadores de Calidad
del Proceso
• Tasas de defectos del
proceso
• Conformidad de los
productos
• Desperdicio
• Reprocesos
 Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios)
• Tiempos de espera
• Calidad de información (inexacta, o
errónea)
• Solicitud o transacción no realizada
• Pérdida financiera para el cliente
• Atención al cliente defectuosa
• Comunicación ineficaz
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
 Tres Categorías

• Capacidades de los Empleados

• Sistemas de Información
• Motivación, empowerment y
alineamiento
La estructura de los indicadores
de crecimiento y aprendizaje
Resultado

Renteción del Productividad

empleado del empelado

Satisfacción del
empleado

Competencias Infraestructura Clima

del personal Tecnológica Laboral
Elementos de una encuesta de
satisfacción del empleado

• Participación de las decisiones

• Si se sienten reconocidos por haber hecho
bien el trabajo
• Acceso a información suficiente
• Si se anima la creatividad y a utilizar la
iniciativa
• Si se sienten apoyados por los directivos
• Si están satisfechos, en general, con la
empresa
 La retención de los
empleados
• Importancia como capital humano
• Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
• Muchos recursos intangibles, como
Know How, pertenecen a los empleados
• Medición, mediante el porcentaje de
rotación de los empleados
 La medición de la productividad de los
empleados
• Indicador global de haber incrementado
las capacidades de los empleados
• El indicador es el de utilidades por
empleado.
• 3 formas de incrementar el indicador:
Aumentando el output, Disminuyendo
personal o subcontratando
 Motivación y Empowerment
• Indicadores de las sugerencias realizadas
y de las que se han puesto en práctica.
• Ejemplo:
– Publicación de las sugerencias
– Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
– Estructura de recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran tenido éxito
¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?

El objetivo de cualquier sistema de medición

debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.
 EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
Finanzas ROCE

Fidelidad
Clientes del Cliente

Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Calidad Ciclo
del temporal del
proceso proceso

Formación y Habilidad de
Crecimiento los
trabajadores
 ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
 Ejemplo de un Mapa Estratégico

Alcanzar los niveles de

Financiera

utilidad pedidos por CUPET

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos Aumentar la

Reducir los Costos
productividad
Clientes

Mayor cuota
cuota de Aumentar lala
Aumentar Crear relaciones Ser una empresa
Mayor de
mercado dentro de satisfacción de los duraderas con segura y confiable
mercado dentro satisfacción de
cupet clientes clientes.
de cupet los clientes

Disminuir los inventarios

Ofrecer servicios Inmovilizados. Certificar la
Investigación de Ser objetivo de
nuevos mercados y de mayor valor gestión por las
Procesos

máxima
Internos

mejora del para los clientes normas ISO

seguridad.
posicionamiento
dentro de Cupet Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Máxima seguridad y
protección de la
Nuevos Mercados y Mejores Negocios Mayor Calidad en empresa
clientes Eficiencia Operativa el servicio

Propiciar el aprendizaje
Aprendizaje y

organizacional
crecimiento

Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la Incrementar los niveles de
innovación. Programa Integral de RRHH productividad
 ¿CUALES SON LAS TENDENCIAS
ACTUALES DE LOS RRHH ?

1. No se considera en la práctica real que el mayor valor

de una organización son sus activos intangibles.
2. El activo más importante es el menos entendido, el
menos apto para medir y el menos susceptible de ser
dirigido.
3. Los métodos contables no miden a RRHH como una
inversión, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es
la de añadir valor.
5. El acceso a las nuevas tecnologías no es un factor
diferenciador, pero sí la capacidad para utilizarlas.
 ¿Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES
TENDENCIAS?

1. Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el

paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible como
fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser
equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades de los
RRHH en las estrategias de la organización.
 ¿CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN
TALES IMPACTOS?

1. Transformar al personal como una principal fuente de

ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratégico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo
como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de
RRHH con los de la estrategia de la organización.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la
estrategia de la organización.
 ¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:

1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la
estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder
crear valor para los dueños.
2. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir
costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen
a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es
necesario:
• Formar capacidades de liderazgo.
• Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia
general.
• Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las
conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente
y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.
 ¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario:

1. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una
relación causa efecto de factores financieros y no financieros
asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el
proceso general de implementación de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos
intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen
funcionamiento de la organización.
4. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI
sirva de guía a las decisiones cotidianas.
 ¿QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben

identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan
de implementación estratégica de la organización. De esta
manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías:
1. Inductores de rendimiento, que son las capacidades o
bienes relacionados con el personal, que son únicos y
encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un
reto.
2. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento
y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de
rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.
 ¿CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento

de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La función de RRHH, que tiene que presentarse en dos
dimensiones: una técnica y otra estratégica, que busca apoyar la
implementación de la estrategia de la organización y que exigen
mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca
maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal
sentido:
• Vincula la selección y promoción con módulos validados
de competencia.
• Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades
requeridas por la estrategia.
• Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a
los trabajadores de alto rendimiento.
 LA ARQUITECTURA (continuación)

3. La conducta de los trabajadores, que es determinada

por su importancia en la estrategia, por lo que hay
que entender cómo crean valor las personas en los
procesos, lo que revelará las conductas que se
requieren.
 ¿QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A
RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia

a través de un CMI, requiere una serie de pasos como los
siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo
estratégico.
3. Creación de un Mapa Estratégico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico.
5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Diseñar el CM estratégico de RRHH
7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
 EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del

diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor,
guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificación de los productos, el uso de un STAR, un
plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de
RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya
que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de
costos y de creación de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales
estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en
la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben
aparecer en el CM de RRHH.
 EL STAR

Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH

sea un activo estratégico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del
rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atención. No reflejan “lo que es”, sino recuerdan
“lo que debería ser”.
Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientación de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja
competitiva.
 EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar

cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementación de la estrategia de la organización.
Identificar estos indicadores requiere combinar un
entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento
completo del proceso de creación de valor de la
organización.
Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que
identifica los productos de RRHH que requieren
alineación.
 LA EFICIENCIA DE RRHH

Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede

ayudar la función de RRHH al resto de la organización a
generar competencias relacionando costo y efectividad.
Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos
y estratégicos.
Los primeros son gastos que no están vinculados
directamente con la estrategia.
Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y
procesos de RRHH diseñados para obtener productos
de RRHH, por lo que son una inversión que producen
valor estratégico en el tiempo.
 LOS PRODUCTOS DE RRHH

Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la

estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de
los trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de
RRHH que generan valor.
Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por
eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con
el Mapa Estratégico.
Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la organización.
Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en
un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el
valor de los dueños en un 3%.
 VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM

para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de
RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor.
3. Mide los indicadores causa.
4. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organización en
general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma
efectiva sus responsabilidades estratégicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.