TECNICAS DE MALLAS

COMO ELABORAR UN
DIAGRAMA PERT Y UN CPM
Parte de la programación de proyectos y del cálculo de la ruta crítica por el
método PERT CPM, requiere previamente de la elaboración de un diagrama de
redes que establece la relación entre las diversas actividades de un proyecto. En
esta entrada descubre cómo elaborar un diagrama PERT CPM 
FASES DE Programación. La programación de proyectos con
PERT-CPM consiste en tres fases básicas: planeación,
programación y control.
 FASES DE PROGRAMACIÓN
• FASES DE PROGRAMACIÓN.
• La programación de proyectos con PERT-CPM consiste en tres fases básicas:
planeación, programación y control.
1.- Fase de Planeación. En esta primera etapa se descompone el proyecto en
actividades distintas, enseguida se estima el tiempo para estas actividades y se
construye un diagrama de red o de flechas, donde cada uno de sus arcos (flechas)
representa una actividad. Este diagrama muestra gráficamente las
interdependencias entre las actividades del proyecto y genera la ventaja de
analizar las diferentes tareas en detalle, posibilitando modificaciones antes de la
ejecución del mismo.
 FASES DE PROGRAMACIÓN
• 2 Fase de Programación. Consiste en la construcción de un diagrama que
muestre los tiempos de iniciación y finalización de cada actividad y su
relación con otras actividades del proyecto. Igualmente, esta fase, debe
señalar las actividades críticas en función del tiempo, esto es, aquellas que
requieren atención especial para terminar oportunamente el proyecto. Para
las actividades no criticas, debe mostrar los tiempos de holgura que pueden
usarse cuando éstas se retrasan o se deben usar eficientemente recursos
limitados.
• 3 Fase de Control. Es la fase final en la administración de proyectos. Es el uso
del diagrama de red y del gráfico de tiempo para hacer reportes periódicos
del progreso. En consecuencia, la red puede actualizarse y analizarse para
determinar, si es necesario, un nuevo programa para el resto del proyecto.
TERMINOLOGIA EN LOS DIAGRAMAS
DE RED
• TERMINOLOGIA EN LOS DIAGRAMAS DE RED. Un diagrama de red
representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre
las actividades del proyecto. Normalmente se usa una flecha (arco
dirigido) para representar una actividad; la punta indica el sentido de
avance del proyecto. La secuencia entre las actividades se precisa con
eventos. Un evento (nodo) es la terminación de algunas actividades y
el comienzo de nuevas en un instante de tiempo. Toda actividad tiene
un evento de inicio y un evento final. Las actividades que inician un
evento no pueden comenzar hasta que las actividades que finalizan
en el mismo evento hayan terminado.
 Los diagramas de red deben cumplir las siguientes reglas:

• Regla 1. Cada actividad quedará representada por un sólo arco en la red.

Ninguna actividad puede disponerse más de una vez en la red . Diferente es el
caso en que una actividad se descompone en segmentos, los cuales pueden
estar representados por arcos separados. La colocación de una banda
transportadora en un proceso de producción puede hacerse en secciones.
• Regla 2. Dos actividades diferentes, aunque se ejecuten simultáneamente, no
pueden identificarse con los mismos eventos de inicio y final. Esta dificultad se
resuelve introduciendo un evento ficticio.
• Las actividades ficticias también se usan para establecer relaciones lógicas en el
diagrama de red , que no pueden representarse de otra manera.
Los diagramas de red deben cumplir las siguientes reglas:

• Regla 3. Cada que se agrega una actividad a la red , se deben definir

las actividades que deben terminar antes de que esta actividad pueda
comenzar, las actividades que deben seguir a esta actividad y las
actividades que deben Ejecutarse simultáneamente con esta
actividad.
 Precedencias

CyD
A ocurre antes que B. B precede a C. dependen
A precede a B y C. de A y B.
C depende de A y B.
 Precedencias

C depende de A y B; D no puede
iniciar hasta que concluya B.
Precedencias

• B y C no pueden comenzar sino hasta que termine A. D no puede

iniciar si B y C no terminan.
 Establecimiento de la Secuencia de
Actividades
• Establecimiento de la Secuencia de Actividades
• Diagramas en Red del Proyecto:
• ▫ Visión esquemática de las actividades del proyecto y las dependencias entre ellas.
• ▫ Existen dos tipos básicos de técnicas para construir el DRP:
Método de Diagramación por Precedencia (PDM - Precedence diagramming method)
Nodos Actividades
Arcos Dependencias
Método de Diagramación por Flechas (ADM - Arrow diagramming method)
Nodos Dependencias
Arcos Actividades
 Método de Diagramación por Precedencia (PDM )
• ▫ Consiste en construir un Diag. Red del Proyecto utilizando
 nodos para representar las actividades
 conectándolas con flechas que representan las dependencias
Es el método más utilizado.
Los DFT se pueden considerar una extensión de PDM
• Si una actividad A precede a otra B, Existen 4 tipos de relaciones de precedencia:
• Acabar-para-empezar (fin-comienzo): La actividad A debe concluir antes de poder
comenzar la B.
• Empezar-para-empezar (comienzo-comienzo): La actividad A debe comenzar antes que la
B.
• Acabar -para -acabar (fin acabar (fin -fin): La actividad A debe haber concluido antes de
poder concluir también la B.
• Empezar-para-acabar (comienzo-fin): La actividad A debe haber comenzado antes de
poder concluir la B (no usada en software).
Método de Diagramación por Flechas
(ADM )
• ▫ Construir un Diag. Red del Proyecto utilizando
 flechas para representar las actividades
 nodos para indicar las dependencias entre actividades.
Otros tipos de técnicas:
Métodos de Diagramación Condicional (CDM - Conditional Diagramming Method)
Permiten estructuras de control diferentes a la secuencia: bucles y bifurcaciones.
Los más conocidos son:
GERT (graphical evaluation and review technique)
Modelos de Sistemas Dinámicos
Estimación de la Duración
• La duración de una actividad está determinada por cuatro factores:
El volumen de trabajo a realizar,
La cantidad de recursos necesarios,
La disponibilidad de dichos recursos,
y La productividad en la utilización de los recursos.
En el caso de proyectos el recurso fundamental es la mano de obra de ingenieros software,
analistas, programadores u otros miembros del equipo.
La duración dependerá de:
El tamaño/complejidad del producto,
El número de personas disponibles,
La disponibilidad de dichas personas (% de jornada dedicado a la actividad) y de dichas
personas (% de jornada dedicado a la actividad), y
La productividad de las personas.
 Técnicas para desarrollar el Calendario
• Análisis Matemático: cálculo mediante fórmulas matemáticas de las fechas
teóricas de comienzo y fin de cada actividad sin tener en cuenta restricciones en l
a disponibilidad de los recursos.
• CPM (Critical Path Method): basado en calcular la lista de actividades que tienen
menor flexibilidad en su calendario, es decir, sus fechas de comienzo y fin son
más rígidas (camino crítico).
• un retraso en una de dichas actividades implica obligatoriamente un retraso en la
duración total del proyecto.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique): permite realizar una
estimación de la duración total de un proyecto a partir de la secuencia de
actividades y de una estimación ponderada de la duración media de cada una.
 DIFERENCIAS ENTRE PERT vs CPM
• Diferencias entre los gráficos PERT y el método de la ruta crítica
Así, los gráficos PERT:
• Se basan en la creación de una red orientada a eventos.
• Emplean estimaciones de tiempo para actividades que no son tan precisas, ni necesitan ser definitivas.
• Se apoyan en métodos probabilísticos.
• Los gráficos PERT son eficaces para la planificación del tiempo en un proyecto.
• La metodología PERT supone que el coste varía de forma directamente proporcional al tiempo. Podría decirse que en PERT, el
tiempo es el factor de control.
• La red CPM se orienta a las actividades.
• La duración de las mismas se debe determinar con un grado razonable de precisión.
• Este método se aplica  a la gestión de proyectos más complejos, como los de construcción.
• Se apoya en un modelo determinista.
• Una de sus principales ventajas es que permite controlar el tiempo y el costo.
• Para esta metodología, la optimización de costos tiene una importancia primordial, considerándose como el factor de control.
• Los gráficos PERT se pueden aplicar a cualquier campo que exija una planificación controlada para llevar a cabo objetivos definidos,
sin embargo, si los proyectos aumentan de complejidad o es preciso centrar una mayor atención en los costes, hay que recurrir a
CPM. La combinación PERT/CPM permite llevar a cabo una asignación de recursos más precisa y con menor margen de error,
además de facilitar el control y el seguimiento de los trabajos a lo largo de toda la fase de ejecución del proyecto.  
Distinta notación utilizada:
• Notación PERT Notación CPM
Suceso Nudo
Actividad Trabajo
Holguras Flotantes
Tiempo ‘early’ Tiempo más bajo de iniciación Tiempo ‘late’
Tiempo más alto de iniciación
 ¿ Cuándo utilizar PERT / CPM ?
• 1. La red debe tener al menos 20 actividades. En casos más pequeños es aconsejable
utilizar otras técnicas de desarrollo del calendario más sencillas (Gantt, Hitos, ... ).
• 2. Si la red incluye más de 100 sucesos (o nodos) es necesario utilizar alguna herramienta
de gestión de proyectos.
• 3. Los proyectos es los que es más recomendable utilizar las técnicas PERT/CPM son los
que tienen las siguientes características:
• Muy críticos,
• - De alto riesgo o incertidumbre,
• - Que participan muchas personas u organizaciones,
• - Técnicamente complejos, o
• - Con actividades dispersas geográficamente.
Técnicas para desarrollar el Calendario

• Etapas de la técnica PERT:

• 1. Elaboración del Grafo (diagrama de flechas tipo ADM).
• 2. Ordenación del grafo por niveles (opcional )
• 3. Cálculo de los Tiempos PERT.
• 4. Cálculo de los Tiempos más tempranos posibles (‘Early').
• 5. Cálculo d e los Tiempos (‘ más tardíos posibles (‘Late').
• 6. Cálculo de las Holguras (total, libre e independiente).
• 7. Determinación del Camino Crítico.
• 8 Definición de Flechas.
PERT: Elaboración del Grafo

• Las relaciones de precedencia pueden venir expresadas en:

• ▫ un diagrama tipo PDM (por ejemplo, un DFT),
• ▫ una matriz de encadenamientos o un cuadro de relaciones de
precedencia
Gráfico PDM. Esta técnica
también se denomina “actividad
sobre nodo”

Gráfico ADM. Esta técnica

también se denomina “actividad
sobre flecha”
Diagrama de redes
En función de la complejidad de un proyecto, en ocasiones será necesario añadir actividades ficticias al diagrama de red.
Estas actividades, como su nombre indica, son actividades supuestas que se añaden al diagrama con el objetivo de conservar
las relaciones adecuadas de antecedencia y procedencia de la red. Las actividades ficticias no tienen duración. Para
diferenciarlas de las tareas reales la flecha se puede dibujar con otro color o bien con una línea discontinua.
 ¿Cómo dibujar una red de actividades?

• Clasifica cada actividad por un ramal, relacionándolas unas con otras a través
de los recursos compartidos, y creando así una red. En el caso, de que para
que empiece una actividad (C) sea necesario que terminen dos (A y B),
dibujaremos una línea discontinua que represente una actividad ficticia. Esta
tarea no real no consumirá ni recursos ni tiempo. Mientras, que las
actividades A y B se inician a la vez.
• Los nodos o eventos son los puntos o momentos en los que terminan
actividades y se inician otras relacionadas con las anteriores. Así pues:
• Actividades: A, B y C.
• Nodos o eventos: 1, 2 y 3.
Grafo - malla
 

Paso 1: Tabla de actividades

Paso 1: Tabla de actividades Actividades Actividad predecesora Duración de la actividad

Lista todas las actividades clasificándolas
por la actividad que la precede o de la A – 1 hora
que depende para su inicio, si es el caso,
y la duración estimada en horas para la
B – 3 horas
misma. De esta manera:
 
C A 3 horas

D B 20 horas

E D 5 horas
Paso 2: Dibuja la red
Procedemos a dibujar la red, siguiendo las reglas anteriormente explicadas.
Añadimos el tiempo en horas de
cada actividad para proceder al
cálculo del CPM o ruta crítica,
que nos proporcione la prioridad
y duración total del proyecto. En
el ejemplo, hemos añadido las
actividades D y E a la red.
En el caso de que dos actividades
se iniciasen desde un mismo
punto o que el inicio de una
actividad dependa de la
finalización de 2 o más
actividades distintas, se
representaría con Fa, fb, etc.
Sería actividades ficticias y
realmente no consumen
recursos.
Paso 3: Cálculo de la ruta crítica
Aplicaremos tres elementos en cada nodo o intersección para el cálculo de la
ruta crítica: T1, T2 y H.
• Para calcular T1 siempre se lee el diagrama de izquierda a derecha. T1 nX= T1 del nodo anterior + la duración de la actividad que
finaliza en el nodo nX.
• Ejemplo: T1 n4= T1 n3 (3) + horas de la actividad D (20). El resultado es 23.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor. En nuestro caso, entre las actividades A y B, se
toma el valor de B de 3 horas.
• Con T2, se obtiene el tiempo más tardío de realización del evento. Iremos restando, esta vez, de derecha a izquierda. T2 nX= T2 del nodo
anterior – duración de la actividad que empieza en el nX.
• Ejemplo: T2 n3= T2 n4 (23) – horas de las actividad D (20). El resultado es 3.
• Si en un nodo finaliza más de una actividad, se tomará el tiempo de la tarea con menor valor. En el ejemplo, nos fijaremos en la actividad A, al
disponer de una duración de 1 horas y no de 3h como la B (1-1=0).
• Para obtener el H, se calcula la diferencia entre T2 y T1. El resultado corresponde al tiempo de holgura. Los puntos en los que la holgura es
igual a 0 corresponden a la ruta crítica. Es decir, no hay tiempo de margen para llegar a esos eventos crítico o hitos. Las actividades que
precedan o sigan a estos nodos hay que realizarlas en cuanto se llegue a ellos, de lo contrario retrasarán el proyecto.
• H= T1 – T2. Si el resultado es 0, por ahí debe ir la ruta crítica. No hay tiempo de holgura.
• Ejemplo: H del n3 (3-3=0). El nodo 3 es crítico. No disponemos de tiempo para la realización de la siguiente actividad, una vez llegados a este
nodo.
• Ejemplo: H del n2 (1-0=1). El nodo 2 no es crítico. Disponemos de una hora de margen. En cantidades de horas superiores puede suponer
determinante en nuestras decisiones de planificación.
• 
Calculo de tiempos mas tempranos o
adelantada y tiempos tardíos
 conclusión
• Así pues, en nuestro ejemplo, las conclusiones quedarían así: el nodo con mayor valor en el T1 corresponde al
6 con 28 horas, mientras que el nodo con menor valor de T2 es el 2 con 1 hora. El tiempo de holgura de la
ruta crítica compuesta por los nodos 1, 3, 4 y 5, y las actividades B, D y F será de 0 horas. Este será nuestro
camino crítico con un total de tiempo del proyecto de 28 horas.
 QUE ES UNA RUTA CRÍTICA?
• QUE ES UNA RUTA CRÍTICA? Es un mecanismo utilizado en la construcción para la
planeación y ejecución del mismo con el propósito de cumplir con las actividades
propuestas. Este se puede representar mediante un diagrama de barras o una red que
bosqueja el proceso constructivo como también la relación de actividades que
componen un proyecto.
• MÉTODOS PARA EL CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA CPM (Critical path method). El
objetivo primordial es comprobar la duración de un proyecto, llevando una secuencia
de actividades que dependen de otra, y para cada una de estas actividades tiene una
duración considerada. Para este modelo se determinan las actividades y duración son
conocidos, donde no hay incertidumbre, así mismo se hace más fácil de emplear este
proceso.
• Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
 Qué es el método de la Ruta Crítica (CPM)?
• La secuencia de actividades programadas que determina la duración del
proyecto". Es la secuencia más larga de tareas en un plan de proyecto que
debe completarse a tiempo para que el proyecto cumpla con su fecha
límite. Si hay un retraso en cualquier tarea de la ruta crítica, entonces todo
el proyecto se retrasará. Aunque muchos proyectos tienen sólo una ruta
crítica, algunos proyectos pueden tener múltiples rutas críticas.
• El método de ruta crítica es una técnica paso a paso de gestión de
proyectos utilizada para identificar actividades en la ruta crítica. Es un
enfoque de programación que divide el proyecto en varias tareas de
trabajo, las muestra en un diagrama de flujo y luego calcula la duración del
proyecto en función de las duraciones estimadas para cada tarea. Identifica
las tareas que son críticas, según el tiempo, para completar el proyecto.
 VENTAJAS DE LA RUTA CRITICA
• Identifica las tareas más importantes:  Primero identifica claramente las tareas que usted tendrá que administrar de cerca.
Si alguna de las tareas de la ruta crítica toma más tiempo que sus duraciones estimadas, empieza más tarde de lo planeado
o termina más tarde de lo previsto, entonces todo su proyecto se verá afectado. 
• Ayuda a reducir los plazos: En segundo lugar, "si después de que el análisis inicial predice un tiempo de finalización existe
interés en completar el proyecto en un plazo más corto, está claro cuáles tareas son candidatas para reducir la duración",
aseguró el Dr. Bennett.  Cuando los resultados de un método de ruta crítica se muestran como un gráfico de barras, como un
diagrama de Gantt, es fácil ver dónde caen las tareas en el marco de tiempo global. Puede visualizar las actividades de la
ruta crítica (que normalmente se resaltan), así como la duración de las tareas y sus secuencias. Esto ofrece un nuevo nivel de
conocimiento de la línea de tiempo de su proyecto, permitiendo entender mejor qué duraciones de tareas puede modificar
y cuáles deben permanecer iguales.  
• Comparar la planeado con lo real:  Y por último, el método de la ruta crítica también puede usarse para comparar el
progreso planeado con el progreso real. "A medida que avanza el proyecto, la línea base del cronograma desarrollado a
partir del análisis inicial de ruta crítica puede usarse para hacer seguimiento del progreso del cronograma.  A lo largo de un
proyecto, un gerente puede identificar las tareas que ya se han completado, las duraciones restantes pronosticadas para las
tareas en curso y cualquier cambio planeado para secuencias de tareas y duraciones futuras.  El resultado será un calendario
actualizado que al exponerlo contra con la línea base original brindará un medio visual de comparar el progreso planeado
con el real.¨
•  
 Etapas de CPM planeamiento
• Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:
• 1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después. 
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia. 
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (Ruta Crítica). 
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
• Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notación:
Cómo usar PERT en el método de ruta crítica
• El método de la Ruta Crítica y PERT
• Puede utilizar PERT en su método de ruta crítica en el paso cuatro del proceso,
cuando tenga que calcular los tiempos de finalización de la actividad.  El propósito de
usar PERT es sesgar estimaciones de tiempo hacia el escenario más probable y
alejarse de plazos poco realistas. 
• Para usar PERT debe estimar el tiempo más corto posible que tomará cada actividad,
la duración más probable y el tiempo más largo que podría tomar si la actividad dura
más de lo esperado. 
• Con esa información usted puede utilizar esta fórmula cuando tenga que calcular los
tiempos de finalización de la actividad en el método de ruta crítica (paso cuatro).
• Tiempo más corto + 4x tiempo más probable + tiempo más largo / 6 = tiempo
esperado para completar la actividad
• 
 PASOS PARA ELABORAR LA RUTA
CRITICA
• Existen seis pasos en el método de la ruta crítica:
• Paso1: Especificar cada actividad. ...
• Paso 2: Definir las dependencias (secuencia de la actividad) ...
• Paso 3: Dibujar el diagrama de red. ...
• Paso 4: Calcular el tiempo de finalización de la actividad. ...
• Paso 5: Identificar la ruta crítica.
• Actividad crítica. Cuando la demora en su comienzo genera un retraso en la fecha de
terminación de todo el proyecto.
• Actividad no crítica. Cuando el tiempo entre su comienzo más próximo y de finalización
más tardío permitido en el proyecto, es mayor que su duración real . En este caso, se dice
que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura.
• Determinación de la Ruta Crítica. Una ruta crítica define una cadena de actividades críticas
que unen los eventos inicial y final del diagrama de red e identifica todas las actividades
críticas del proyecto. El método para determinar tal ruta se ilustrará con un ejemplo
numérico. Ejemplo. Considere la red de la figura 27, que comienza en el nodo 1 y termina
en el nodo 9. El tiempo en semanas requerido para ejecutar cada actividad es el siguiente:
• Actividad A B C D E F G H I J
• Tiempo 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3
 CALCULO DE LA RUTA CRITICA - PUNTOS CRITICOS FIN. L, K,I. F, C, B, A, INICIO

44 57
37 41 56 69
52 56
J
G
13
4
25 37 59 69
25 37 44 59 59 69 69 69
37 44 44 59 69 69
C
37 44 69 69
12 F I K L FIN 69 69
0 0 0 10 7 15 10 0
0 0 0 10 25 34
32 41 Tprox Tte
INIICIO A B 34 52 Tta Ttaprox
D H
10 15 41 59
10 25 9 18 ACTIVIDAD PRECEDENCIAS
DURACI ON
10 25 A Obras Preliminares 10
B Mov. Tierras A 15
C Cimentacion B 12
D Muros B 9
25 51 E Columnas B 26
43 69 F Techos C 7
G inst. Sanit. C 4
E
H Inst. Elect. D 18
26 I Revestim F 15
J Tanque Elev. F.G 13
K Acabados H.I 10
L Entrega de Obra E.J.K 0