Benchmarking: La ventaja del benchmarking es que mejora las actividades, las desventajas en el benchmarking, limita un poco la

creatividad porque nosotros esperamos a que ellos nos donen sus sistemas y nosotros los adecuamos acá porque cada entidad
tiene una realidad diferente, y eso nos ha ocasionado en algunos casos ciertos problemas porque en el momento de adecuar esos
sistemas no funcionan adecuadamente, o también los que han creado son los que saben exactamente y acá el personal, los
ingenieros de sistemas tienen que adecuarse y empaparse bien de todo el tema de base de datos para poder empezar recién a
poder hacer algunas mejoras ahí mismo o de repente arreglar algunas cosas por tablas. }
Coaching: Las ventajas puntualmente del Coaching, son que el personal tiene una dirección, que se siente respaldado por tener
una dirección adecuada, ese respaldo que siente responde a una dirección adecuada y a un criterio normativo, un criterio que da
el líder, permite que cada quien desarrolle de una forma adecuada sus actividades y aplicando la mejora continua en una
institución porque todo eso es un engranaje. Particularmente no se le encuentra desventajas.
Empowerment: En el empowerment se ha aplicado en el sentido de delegar la responsabilidad a los trabajadores.
Downsizing: Las ventajas que se encuentran al aplicar el downsizing al Jurado Nacional de Elecciones son la consecución de metas
y objetivos por el hecho de que es una entidad pública; en este caso no se podría hablar de reducción de costos. Si fuese una
empresa privada, sí. Y un beneficio que trae consigo el downsizing seria contar con un personal eficiente y competente que
desarrollen adecuadamente las labores o funciones.
Reingeniería: Se ha utilizado una reingeniería en la parte de infraestructura, antes las personas trabajaban en precariedad como
en escritorios para dos; en segundo lugar, se ha utilizado en la parte de procesos puesto que hemos certificado una norma de
calidad, brindamos un servicio de calidad al ciudadano.
Gestión por Procesos: Gestión por Procesos, el cual también es una técnica de administración moderna y consiste en saber cuáles
son las entradas, los procesos y las salidas.
Por ejemplo: En un “Proceso de estado financiero”, las entradas serían la información de logística, información de recursos
humanos, información de la procuraduría por contingencia, las conciliaciones, los estados bancarios, toda esta información se
procesa, se cruza y da como resultado el borrador de los estados financieros, el cual va a la Dirección Nacional de contabilidad
Pública o a la Alta Dirección para ser revisada y se tome decisiones, luego de la revisión se tiene un estado financiero aprobado
que luego se presenta al Ministerio de Economía y Finanzas.
 TECNICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA

EMPOWERMENT
DEFINICIÓN
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que
es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.
En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en
diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se
encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan son lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
“empowerment” con “potenciación” y “to empower” con
“potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más
antiguas como “facultar” y “habilitar”.
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder, facultar, habilitar,
capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir,
empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.,
conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar,
comisionar.

Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento

Empowered: facultado, potenciado, fortalecido
Powered: potenciado.
EMPOWERMENT es una herramienta de la calidad total que
en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en
las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer
los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El empowerment se convierte en la herramienta estratégica
que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al
trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.
PREMISAS DEL EMPOWERMENT

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en

cascada y en todos los niveles, estas son:
 Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
 Autoridad (dentro de los límites definidos) para actuar en
nombre de la empresa.
 Nuevo esquema de evolución por logros.
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN
EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT
 El puesto le pertenece a cada persona
 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el
supervisor, u otro departamento.
 La gente sabe donde está parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las
cosas.
 El puesto es parte de lo que la persona es.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.
¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los
siguientes:
- Responsabilidad y autoridad
- Diversidad
- Reto
- Rendimiento Significativo
- Poder para la toma de decisiones
- Cambios en las asignaciones de trabajo
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el
trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé
está cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto.
Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora
continua.
IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT
Planes de carrera y desarrollo: sistemas de información,
política de reembolsos por viajes, procedimientos para
planificación de sucesión, disciplina, normas de personal,
normas de reembolso por matrícula, círculos de calidad, buzón
de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en
las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no
tuviesen ningún poder. Estos sistemas deben revisarse y
ajustarse continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo: Los líderes
tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que
siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que
delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan y la
retroalimentación y refuerzo que proporcionan.
Un desarrollo de habilidades técnicas y de puesto: Los
colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una
rotación frecuente de tareas. El entrenamiento técnico y de
trabajo prepara a la gente para estas nuevas
responsabilidades. Nada energética más al personal que
proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que
realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de técnicas para resolver problemas y
entrenamiento en habilidades interpersonales: La gente con
Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona
más frecuentemente con sus compañeros de trabajo,
proveedores, clientes, gerencia. Generalmente se necesita
entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores
y equipos asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente:
Las empresas con Empowerment se concentran en las
habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de
primera línea representa a la empresa ante el cliente. Una
empresa que tenga Empowerment proporciona el
entrenamiento que el personal de servicio de línea necesita
para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
Áreas de soporte técnico: Se llevan a cabo entrenamientos
para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que
los líderes, se debe de considerar el personal de los grupos de
apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). La gente con
Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las
responsabilidades de los grupos de apoyo.
Equipos de trabajo: Cada vez más, las empresas facultan al
fomentar la formación de trabajo en equipo. El equipo especial
de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en
forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o
área.
El equipo forma muchas de las responsabilidades asumidas
anteriormente por los supervisores, tales como asignación de
trabajo con autodirección, que es una forma excelente de
energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un
alcance limitado.
CAMBIO Y EMPOWERMENT
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos
cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en
una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como
“Parálisis por análisis”. Dado que la gente, para cambiar debe
poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
 La gente quiere más información.
 Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
 Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
 Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar más,
confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había
hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres
factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y
necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de
ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo
nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.
LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT
Papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT
Si podemos hace que la información se localice en un lugar
donde la gente fácilmente la pueda accesar, y si tienen las
habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente
tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y
manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso
de EMPOWERMENT.
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita
destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se
debe dar la capacitación adecuada.
Beneficios de los equipos autodirigidos
 Aumento de la satisfacción.
 Mejor cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a
“querer hacerla”.
 Mayor compromiso de los empleados.
 Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
 Proceso más eficiente de toma de decisiones.
 Calidad mejorada.
 Costos de Operación reducidos
 Una organización más rentable
CONOCIMIENTO, CALIDAD Y EMPOWERMENT
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la
calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal
conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro
factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar
consistentemente la variabilidad en la producción o prestación
de servicios.
Los secretos de un Empowerment exitoso
Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser
medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los
resultados financieros y desarrollo de su gente.
“La gente en todos los niveles de la organización no puede
abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo,
requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado,
entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación”.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica
así como las estructuras, y desarrollar acciones específicas
para cambiar lo que sea inadecuado.
¿Por qué fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a
través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los
resultados deseados.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el
Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados
financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los
gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención
debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal
manera que todos sepan, de que su trata y cuales son los
resultados que se esperan de él.
PIRAMIDE DEL PODER
La pirámide del poder se basa en:
- Confianza
- Respeto
- Permiso para fallar
Con los siguientes puntos como su estructura:
 Definir responsabilidad
 Delegar autoridad
 Definir estándares de desempeño
 Entrenamiento y desarrollo
 Brindar información y conocimiento
 Brindar retroalimentación
 Reconocimiento
 TÉCNICAS MODERNAS DE
ADMINISTRACIÓN

BENCHMARKING
EL BENCHMARKING : PROCESO Y DESARROLLO

1. ASPECTOS GENERALES
El Benchmarking, es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales a partir del uso de indicadores comunes.
Es una experiencia de aprendizaje que identifica y evalúa los
mejores procesos con el propósito de integrarlos al proceso
actual de una organización para incrementar s efectividad,
eficiencia y adaptabilidad.
El Benchmarking, al ser comprendido como un proceso que enseña a
aprender al ser producto de una evaluación comparativa implica la
búsqueda de las mejores prácticas no sólo en el ramo industrial al
que pertenece sino también a otros.
El Benchmarking, significa competir con ventaja, esta técnica no
reemplaza a la planificación estratégica sino que lo apoya.
Se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas
de productividad con base en las mejoras prácticas de la industria.
La evaluación comparativa se derivó de la necesidad de disponer de
datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño.
2. UTILIDAD DEL BENCHMARKING
• Nos permite la fijación de metas y el desarrollo del proceso.
• Permite a los individuos y a las organizaciones aprovechar al
máximo sus potenciales, porque proporciona un medio para fijar
objetivos de desafío y metas alcanzables.
• Propone metas utilizando normas externas y objetivas.
• Aprovechar de los estándares de las otras empresas,
estudiándolas y mejorando en lo que se ha aprendido.
3. ¿QUÉ HACE EL BENCHMARKING POR NOSOTROS?
El benchmarking, es una técnica que requiere una gran cantidad de
trabajo y una vez que se inicia, se convierte en un proceso
progresivo que necesitará mantenerse actualizado. Pero ello tiene
una recompensa, pues los beneficios superan el esfuerzo y el gasto .
• Permite proyectar tendencias futuras en la industria.
• Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
• Proporciona a la organización una ventaja competitiva.
•Crea una cultura de mejoramiento continuo.
• Ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente,
• Mejora su proceso.
• Identifica su posición competitiva.
• Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo por mejorar
• Ayuda a establecer objetivos alcanzables pero dinámicos.
• Incrementa el deseo de cambio.
4. TIPOS DE BENCHMARKING

Existen tres tipos de benchmarking:

a) Benchmarking Estratégico: Aquí se comparan varias estrategias
y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito.
b)Benchmarking Operativo: Se comparan costos relativos o
posibilidades de diferenciación de productos.
c)Benchmarking Administrativo: La atención se centra en funciones
de apoyo como planeación de la comercialización y sistemas de
información, logística, administración de recursos humanos, etc.
También existe otra clasificación:
a) Benchmarking Interno: Se refiere a mirar dentro de la
organización para determinar si en otras locaciones se están
realizando actividades similares y para definir las mejores
prácticas observadas. No se presentan problemas de seguridad o
de confiabilidad que deban de superarse, además no es costoso de
realizar y sí proporciona datos detallados.
b)Benchmarking Competitivo: Conocido también como Ingeniería en
reversa, requiere la investigación de productos, servicios y
procesos de un competidor. Una manera común de llevarlo adelante
consiste en comprar productos y servicios de la competencia y luego
analizarlos para identificar ventajas competitivas.
c) Benchmarking por actividad -tipo: Se centra en pasos del
proceso o en las actividades específicas del mismo, control del
cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobro de
cuentas por pagar, nómina de reclutamiento y trasciende el área de
las industrias.
d) Benchmarking en Operaciones de Categoría Mundial: Amplía
el benchmarking fuera de la organización específica y de su
competencia directa, para involucrar industrias disímiles, la cual
permite descubrir procesos innovadores no usados comúnmente en
sus tipos de productos pero que le ayudarán a que su proceso se
convierta en uno de clase mundial.
 TIPOS DE BENCHMARKING

TIPOS DEFINICIÓN EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS

INTERNO  Actividades  Prácticas de fab.  Los datos suelen  Foco limitado
similares en En EE.UU. frente ser fáciles de  Prejuicios
diferentes sitios, a prácticas de recopilar. internos
departamentos, xerox en fuji  Buenos
unidades Japón. resultados para
operativas  Estrategias de compañías
pasivas, etc. marking por “excelentes” que
división están
fotocopiadoras vs diversificadas.
estaciones de
trabajo.
COMPETITIVO Competidores directos  Canon  Información  Dificultades para
que venden a la misma  Ricoh concerniente a la recopilación de
base de clientes  Kodak los resultados del datos
 Sharp negocio.  Problemas de
 Prácticas o ética
tecnologías  Actitudes
comparables antagónicas
 Historia de
recopilación de
información.
FUNCIONAL O Organizaciones  Almacenamiento  Alto potencial  Dificultad para
GENÉRICO acreditadas por tener (LL.Bean) para descubrir transferir
lo más avanzado en  Rastreo del prácticas prácticas a un
productos/ servicios/ estado de innovadoras. medio diferente.
procesos despacos (Federal  Tecnología o  Alguna
Express) practicas información no
 Servicio al fácilmente es transferible.
cliente (american transferibles.  Consume tiempo.
Express  Resultados
estimulantes
PARTES DEL BENCHMARKING

• Medición: (el qué) Sino puede medir, no podrá controlar,

sino puede controlar no podrá dirigir. Los datos cuantitativos

son ingredientes totalmente esenciales. Se deben evaluar
aspectos como: cuánto, que tan rápidamente, cuan bueno,
cuándo, dónde, cuánto tiempo, tamaño, configuración, forma y
ajuste. El uso de porcentajes permite el intercambio de datos
sin revelar valores absolutos o tasas de producción y
favorece el libre intercambio de información entre las
organizaciones.
• Conocimiento del proceso y o producto (el como): se
centra en descubrir como las organizaciones de categoría
mundial han desarrollado sus sistemas para asegurar un
desempeño superior. En este sentido se busca y analiza el
cómo, el conocimiento las formas, los procesos y los métodos
responsables de convertir una organización, un proceso o una
actividad en la mejor de su clase.
QUE ABARCA EL PROCESO DE BENCHMARKING
• Decidir que cosas serán objeto de benchmarking
• Definir los procesos por comparar
• Desarrollar medidas de comparación
• Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de

estudio
• Reunir y analizar los datos
• Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso
• Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición.
• Actualizar el esfuerzo de benchmarking
EL PROCESO DE BENCHMARKING - ETAPAS

1 2 3

Determinar Formar un Identificar a los

qué se va a hacer equipo de socios del
Benchmarking Benchmarking Benchmarking

5 4

Recopilar y
analizar
Actuar
información
DESARROLLO DEL BENCHMARKING: EL MÉTODO DE LOS 5
PASOS
El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos,
establecer objetivos y analizar los resultados. Se puede distribuir
en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en el
desarrollo de la técnica, junto con el porcentaje de tiempo
respecto al total que debería ocupar a cada paso.

% Tiempo PASOS
25% 1. Fijar una base sólida para el éxito del
Benchmarking. Seleccionar el proceso que se va a
someter a Benchmarking. Analizar el proceso y
determinar las variables clave.
% Tiempo PASOS
25% 2. Seleccionar los socios de Benchmarking con
procesos “Best in Class” (mejores en su faceta)
Crear el grupo de trabajo, y teniendo en cuenta el
proceso seleccionado llevar a cabo la investigación
para determinar los socios con procesos “Best-in
-class”. Ponerse en contacto con los socios
potenciales, enviar cuestionarios y establecer
entrevistas definitivas.
20% 3. Preparar las sesiones de Benchmarking. Organizar
las visitas y preparar los equipos de trabajo.
Desarrollar órdenes del día, repartir
responsabilidades en los equipos, completar planes
de viaje y logística.
% Tiempo PASOS
15% 4. Conducir el Benchmarking al detalle. Recoger
datos de las visitas realizadas, llamadas telefónicas
y cuestionarios. Comparar y contrastar las
diferencias entre el proceso propio y el del socio.
Examinar después de cada visita para asegurarse
que toda la información se recogió y se registró
correctamente.
15% 5. Analizar los resultados y planificar cómo crear un
proceso “Best in Class”. Cuantificar las diferencias
en los procesos y las variables entre la propia
organización y las organizaciones de los socios.
Determinar cuál de las formas de actuación de los
socios puede ayudar a conseguir los objetivos
fijados. Elaborar el plan de actuación para lograr el
progreso esperado.
% Tiempo PASOS
Implantación del proceso mejorado y control de los
resultados
Proceso Puesta en práctica del plan, medir los resultados y
continuo determinar las causas, si las hubiera, entre los
niveles esperados y los logrados. Prolongar el
seguimiento cada cierto intervalo de tiempo
Los 5 pasos del Benchmarking
El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la
distribución de las fases de un programa de cuatro meses
para un único proceso, en el que se estudiarán cinco o seis
socios.
0 5 10 15 semana

Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
- Paso 1: Semana 1-6
- Paso 2: Semana 3-9
- Paso 3: Semana 7 - 11
- Paso 4: Semana 11 - 14
- Paso 5: Semana 13 - 16
Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido
durante el proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El
tiempo estimado que se debe dedicar al programa completo no debería
superar los seis meses. Esto no significa que todo el equipo se dedique de
manera absoluta durante este periodo. Las primeras neuve o diez semanas se
destinarán a la selección y análisis del proceso. A continuación se llevará a
cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase son precisos sólo
unos pocos miembros del equipo.
Hay que tener en cuenta que la duración del programa variará en función del
tamaño del equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy
importante reservar tiempo más que suficiente para las primeras fases.
 EL MENU DEL BENCHMARKING

1 2 3 4 5
• PROCESO • SISTEMATICO • CONTINUO • EVALUAR • PRACTICAS
COMERCIALES
•ESTRUCTURADO •CONTINUADO •ENTENDER •PRODUCTOS
•FORMAL •A LARGO PLAZO •DIAGNOSTICAR •SERVICIOS
•PROCESOS
•ANALÍTICO •MEDIR
•OPERACIONES
•ORGANIZADO •COMPARAR •FUNCIONES

6 7 8
• ORGANIZACIONES • ACREDITADAS • LAS MEJORES EN SU CLASE
•COMPAÑÍAS • RECONOCIDAS •DE CLASE MUNDIAL
•INSTITUCIONES • IDENTIFICADAS •REPRESENTANTES DE LAS
MEJORES PRACTICAS

9
• HACER UNA COMPARACIÓN ORGANIZACIONAL
•REALIZAR MEJORAS ORGANIZACIONALES
•IGUALAR O SUPERAR LAS MEJORAS PRÁCTICAS INDUSTRIALES
• DESARROLLAR OBJETIVOS DE PRODUCTOS /PROCESOS
 AREAS QUE PUEDEN SER INFORMACIÓN BUSCADA
SOMETIDAS A BENCHMARKING SOBRE:

Productos terminados: características

PRODUCTOS Y SERVICIOS
del producto y el servicio.

En que forma un producto o servicio

PROCESOS DE TRABAJO
se produce o recibe apoyo.

Trabajo indirecto; financiamiento

FUNCIONES DE APOYO
recursos humanos.

Costos, ingresos, indicadores de

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
producción, indicadores de calidad.

Planes a corto plazo: proceso de

ESTRATEGIA
planificación.
 TECNICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA

DOWNSIZING
CONCEPTO DE DOWNSIZING
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas
medianas,en la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas
de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta y personal para mantener la
competitividad.
Según R. Biasca, uno de sus más importantes exponentes,
busca que las organizaciones produzcan lo mismo o más, pero
con menos recursos y reduciendo el tamaño.
Exige el análisis de la estructura de la empresa desde el punto
de vista de los aspectos físicos como el tamaño, localización y
uso de espacio, tecnología, red de distribución, etc.;
administrativos como organización, jerarquía, centralización,
procedimientos y flujos de información, así como humanos
(cultura, liderazgo), financieros y legales.
TIPOS DE DOWNSIZING
Reactivo: se responde el cambio, a veces, sin un estudio
acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta
posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de
personal sólo por respuestas, un diagnóstico inadecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado.
Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para
eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opción
posibilita resultados y el efectos rápidamente y requiere de
criterios estratégicos basados en la idea de repensar la
empresa.
CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATÉGICO
 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología.
 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los
procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo
el downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño
durante y después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para
ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o
redefinir.
VENTAJAS
 Disminución de costos al reducir algunos departamentos que
integraban la empresa y que ya no son necesarios.
 Organizaciones más flexibles y ligeras.

CONCEPTOS RELACIONADOS
 Resizing: volver a dimensionar o medir. Se podría decir que
surge a consecuencia de una política de downsizing que ha
producido un déficit de productividad o incremento de
resultados negativos.
 Rightsizing: “medición correcta”, es un enfoque que
privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el
consiguiente logró beneficios, a partir de una organización
flexible.
Principios básicos del Rightsizing

. Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no

agregue.

. Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y

productivos.

. Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la

del personal desde una perspectiva de ejecutor a un
participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por
parte de las personas y de una administración estratégica al
respecto.

. Los resultados serán el reflejo de una administración

estratégica de cambios, aprovechamiento de oportunidades y
 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN UN
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

1. Diseño del modelo de negocios y de la organización

(estructura y gente)

2. Reconocimiento de la cultura y valores organizacionales

3. Integración de la información (arquitectura de tecnología

de información, normas y procedimientos y estrategias de
gerencia del cambio)

4. Diseño del Modelo de RR.HH. (sistemas de evaluación,

reconocimientos, relaciones laborales, entre otros)

5. Implantación de la estrategia corporativa (desarrollo y

ejecución de un plan para implantar los nuevos modelos,
sistemas y tecnologías)
DESCRIPCIÓN DE DOWNSIZING
La historia del Downsizing puede remontarse desde el destierro
de Lucifer del Reino de Dios. Desde entonces, la supervivencia
delas organizaciones ha dependido de su capacidad de hacer
cambios en la empresa, Aquellas que no entienden esto,
normalmente no lo aplican. Downsizing es una herramienta
legítima pero no necesariamente la mejor opción para cada
circunstancia. También , hay factores determinantes externos
para decidir su uso. Respecto a ellos es necesario puntualizar
algunos aspectos generales.
Victoria Bloch, presidenta de la región de América Latina de
Drake Beam Morin, señala el primero. La experta aclara que el
downsizing es la consecuencia de la competencia del mercado.
 La tecnología también es un factor externo determinante de
downsizing, Eddie Morris, director gerente de infoplanning,
afirma que el downsizing debe ejecutarse teniendo como marco
una visión a largo plazo. Por ello explica que cualquier
reestructuración de este tipo debe estar acompañada de cinco
estrategias básicas:
 Saber por qué se va a hacer downsizing (revisar la estrategia
empresarial).
 Ejecutar una revisión de los procesos (análisis funcional para
determinar las áreas prioritarias).
 Considerar la corporación de tecnologías de la información
formalmente (que es una inversión y no un gasto, pues su fin es
obtener ventajas competitivas).
 Plantear un rediseño de los procesos del negocio.
 Realizar la reestructuración del organigrama.
Downsizing no debe demorar un año, debe ser un proceso rápido
como el planeamiento empresarial y la revisión de los procesos, y
una decisión transparente que brinde opciones a los afectados.
Pero hay más errores típicos, como el de las empresas que
esperan a despedir a un trabajador porque este ya no tienen la
preparación que necesitan o por que se quedó en un estándar que
ya no es requerido.
Lo que debe quedar claro es que en el downsizing la reducción de
personal no es objetivo de por sí, el objetivo debe ser mejorar a
las organizaciones para poder crear riquezas que puedan
redistribuirse.
El downsizing puede ser el resultado de un proceso de reinvención
de la empresa y no una herramienta cuya naturaleza apunta a
constituirse.
ESTRATEGIAS PARA LA APLICACIÓN DEL DOWNSIZING
Downsizing debe ejecutarse teniendo como marco una visión de
largo plazo, para lo cual debe estar acompañada de cinco
estrategias básicas:
1. Considerar la incorporación de tecnologías de la información
formalmente (que es una inversión y no un gasto, pues su fin es
obtener ventajas competitivas).
2. Plantear un rediseño de los procesos del negocio (se detecta
en base a la segunda etapa: qué procesos son sujetos de un
rediseño radical o mejoramiento).
3. Saber por qué se va a hacer downsizing (revisar la estrategia
empresarial)
4. Realizar la reestructuración del organigrama (rediseño de
procesos e incorporación de tecnología)
5. Ejecutar una revisión de los procesos (análisis funcional para
determinar las áreas prioritarias).
¿POR QUÉ APLICAR EL DOWNSIZING?
Unicamente el downsizing se aplica para que las organizaciones,
empresas, instituciones puedan seguir compitiendo dentro del
mercado y no desaparezcan.
A la par con este concepto podemos mencionar otras tendencias
del por que la aplicación de esta herramienta.
Downsizing surge como medio para llevar a cabo los ajustes
organizacionales profundos que se requieren. Primero, para
continuar siendo rentables y no salir del mercado. Y segundo, para
responder rápidamente a los cambios que exige el mercado.
 TECNICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA

OUTSOURCING
HISTORIA
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la
era moderna. Este concepto no es nuevo, ya muchas compañías
competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al
inicio de era post-industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.
Se inició en los sistemas de información al principio de los
años 60 cuando las compañías comenzaron a contratar a
terceros para que les procesara sus datos. Ejecutivos y
gerentes vieron su crecimiento rápido en el sitio de trabajo y
se dieron cuenta que la tecnología era cambiante, lo cual hacía
que los costos crecieran, así el Outsourcing tomó significados
diferentes y abrió nuevas posibilidades, las cuales comenzaron
sólo con contratos de sistemas.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al
inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las
áreas de información tecnología en las empresas. Las primeras
empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y
otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la
creciente tendencia de grandes compañías que estaban
transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel
mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con
estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil
millones de dólares.
DEFINICIÓN
El término OUTSOURCING, cuyo significado es tercería o
externalización ha sido aplicado para diferentes relaciones en
una variedad de negocios. Es un proceso en el que la compañía
contrata a otra para realizar una tarea que se maneja en la
actualidad internamente. Se da el caso que cualquier
mecanismo comercial que no es considerado parte del negocio
puede ser Outsourcing.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras.
- Es cuando una organización transfiere la propiedad de un
proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición
es el aspecto de la transferencia de control.
- Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y
recursos internos. Es una estrategia de administración por
medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
- Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no
críticos para un negocio, a un proveedor más especializado
para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
- Acción de recurrir a una agencia externa para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas
deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución
óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual
determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la
compañía son contratadas para hacerse cargo de “parte del
negocio” o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía
delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o
servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSORCING?
En los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para
el crecimiento de las empresas por razones tales como:
 Es más económico. Reducción y/o control del gasto de
operación.
 Concentración de los negocios y disposición más apropiada de
los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos
en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor.
 Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de
control.
 Disposición de personal altamente capacitado.
 Mayor eficiencia.
VENTAJAS
 Ahorro de tiempo y desgaste físico.
 Evita la realización Ahorro de tiempo y desgaste físico.
 Equipos altamente capacitados para llevar a cabo cualquier
labor.
 Optimización de procesos.
 Eliminación del desgaste administrativo.
 Altos niveles de eficiencia y eficacia.
 Capacitación permanente.
 Permite agilizar procesos.
 Flexibilidad de acuerdo a las necesidades de la empresa.
 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y
equipo se reduce.
 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del
entorno.
 Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
 Ayuda a construir un valor compartido.
 Ayuda a redefinir la empresa.
 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un
cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
 Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de
tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad
de la información para las decisiones críticas.
 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la
necesidad de entrenar personal de la organización para
manejarla.
DESVENTAJAS
 Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del
suplidor externo.
 La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que
ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.
 Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar
las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva
para la empresa.
 Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
 Reducción de beneficios, pérdida de control sobre la
producción.
ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A
OUTSOURCING
- Sistemas financieros
- Sistemas contables
- Actividades de Mercadotecnia
- Recursos Humanos
- Sistemas administrativos
-Actividades secundarias (limpieza, administración de
comedores)
- Producción
- Sistema de transporte
- Actividades del departamento de ventas y distribución
- Proceso de abastecimiento
ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A
OUTSOURCING
- Administración de la planeación estratégica
- Tesorería
- Control de proveedores
- Administración de calidad
- Servicio al cliente
- Distribución y Ventas
Tipos
Desarrollo de aplicaciones, gestión de infraestructura, gestión de
nóminas, sistemas de información, Contact Centers, soporte de
hardware, cualquiera de estas actividades podrían encontrarse
entre la lista de las operaciones que las empresas contratan en
forma de outsourcing.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING
EXITOSO
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay
que considerar tres aspectos principales:
- La revisión de la estructura de la empresa.
- La determinación de las actividades a outsource
- La selección de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa

Se pueden identificar cuatro puntos básicos:
- Contar con una buena administración del proceso de
abastecimiento.
- Determinar habilidades principales e identificar cuellos de
botella
- Cambiar la cultura organizacional
- Contar con la tecnología de información adecuada.
Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y cuáles
no
Se pueden identificar tres criterios para determinar las
actividades a subcontratar, estos son:
- Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
- Actividades que usan servicios especializados.
- Actividades relativamente independientes.

Seleccionar al proveedor
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo:
- Analizar la relación costo/beneficio
- Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
- Elaborar un contrato escrito y estricto.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan a
ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su
cultura, la información compartida, entre otras.
Las principales riesgos de Outsourcing son:
- No negociar el contrato adecuado.
- No adecuada selección del contratista.
- Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el
contratista.
- Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
- Inexistente control sobre el personal del contratista.
- Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del
contrato.
- Rechazo del concepto de Outsourcing.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE UNA COMPAÑÍA
La Metodología del Outsourcing es esencialmente la
incorporación de buena práctica en la toma de decisiones
gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta
a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente,
como en el caso de muchas decisiones más sobre bases
financieras o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar
las expectativas, tanto dentro de la organización como en el
exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita
conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología
Fase 0: Inicio
Fase 1: Evaluación
Fase 2: Planeación
Fase 3: Contratación
Fase 4: Transición
Fase 5: Administración
Para cada una de las fases se contestarán las siguientes
preguntas:
- ¿Qué hace la Fase?
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
- ¿Quién participa?
- ¿Qué se entrega?
- ¿Qué decisión se toma?