QUE ES EL BROADBANDING?

En la actualidad la presin de las empresas para hacer las cosas mejor, ms rpidamente y
aun mejor en forma eficaz y eficiente ah obligado a la Gerencia a investigar todos los procesos
de los sistemas internos. La compensacin en particular, ah recibido atencin debido a su
capacidad para afectar al comportamiento laboral. En respuesta a esta necesidad, alguien
propuso alguien propuso la idea denominada broadbanding (sistema de bandas salariales). El
broadbanding es una tcnica de compensacin que reduce muchos niveles de pago (niveles
salariales) a unas cuantas funciones amplias para mejorar la competitividad de las empresas.
El recorte del personal (muy comn en muchas empresas) y la restructuracin de los puestos
organizacionales crean descripciones de puesto ms amplias y esto hace que los empleados
desempeen tareas ms diversas (polifuncionales) que las que realizaban anteriormente. El
broadbanding establece la base para un sistema de compensacin ms sencillo que reduce el
nfasis en la estructura y el control y da mayor importancia al criterio y a la toma de decisiones
flexible.
La disminucin de nfasis en los niveles de puesto debe alentar a los empleados a
desplazarse a travs del desempeo de sus funciones cambiando a puestos que estn en el
mismo nivel o incluso en un nivel inferior debido a que su tasa salarial permanecera sin
cambios. El broadbanding tambin el problema mencionado anteriormente, con relacin a los
empleados que se encuentren en el lmite mximo de su nivel salarial. Cambiar un puesto a
unas funciones ms amplias ocurrir solo cuando hubiera un aumento significativo de la
responsabilidad. Sin embargo, es posible que el salario tenga un avance considerable dentro
de cada funcin. Esto es particularmente en empresas con estructuras organizacionales
planas que ofrecen menos oportunidades de promocin, por ejemplo en organizaciones donde
todava
reyna
la
burocracia.
El broadbanding no es el nico medio para mejorar la eficacia y eficiencia de un sistema de
compensacin y no es apropiado para todas las organizaciones. No obstante, tiene muchos
beneficios potenciales. Aunque el broadbanding tiene xito en algunas organizaciones, la
prctica no est libre de fallas. Como cada funcin est integrada por una gama amplia de
puestos, el valor de mercado de estos puestos tambin varia considerablemente. A menos que
haya una supervisin cuidadosa, los empleados que estn en el extremo final podran
progresar hasta el extremo superior de la gama de puesto y recibir un salario excesivo

Administracin de recursos humanos

Escrito por R. Wayne Mondy,Robert M. Noe
pag 302

Gestin por competencias

LA GESTIN DE COMPETENCIAS La forma de gestionar las personas en las
organizaciones, la situacin laboral, las relaciones con los empleados y las
exigencias del entorno han variado en los ltimos aos. La aceleracin de los
cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a
estas transformaciones han dado lugar a que cada vez ms se reclamen
nuevas herramientas de gestin de recursos humanos. Los factores principales
que han ido favoreciendo la evolucin de las teoras de gestin de los recursos
humanos hasta el enfoque actual son: Los cambios que se han producido y
que se siguen produciendo (globalizacin del mercado, desarrollo tecnolgico y
volumen de informacin disponible) El aumento de las exigencias de calidad
de servicio por parte de los clientes y usuarios. El aumento de la
competencia, que ha obligado a las organizaciones a adoptar innovaciones
tecnolgicas. La necesidad de innovar para diferenciarse en el mercado y
mantener ventajas competitivas. El mayor dinamismo e intervencin del
factor humano en todo proceso productivo. La validez de los objetivos
econmicos pero considerando los objetivos sociales. Cada factor productivo
debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan. Desarrollar la capacidad de adaptacin de los RRHH a los cambios,
debe considerarse de real importancia por las repercusiones que tienen sus
comportamientos, conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los
objetivos empresariales. "la clave de una gestin acertada est en las personas
que en ella participan"
Una herramienta indispensable para afrontar este desafo es la Gestin por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e implicacin de las
personas (Capital Humano), ayudando a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la
organizacin. Se trata de disponer de competencias adecuadas y en el
momento deseado, para responder a los compromisos adquiridos por la
organizacin. Adems de todo lo expuesto, desarrollar un modelo de gestin
por competencias contribuye a: Alineamiento de las personas con la cultura,
valores y estrategia de la organizacin. La multifuncionalidad y polivalencia
de las personas. Ofrecer una alternativa para dar respuesta a las inquietudes
del personal, histricas en las empresas, en cuanto a planes de carrera,
promocin y formacin interna, incluso la evaluacin del desempeo, fuentes
de No satisfaccin habitualmente. Dar respuesta al aprovechamiento de todo
el potencial en recursos humanos: Posibilita asignar trabajos en funcin de las
competencias que requieren. Hace efectiva la movilidad de las personas en
funcin de los trabajos a realizar y los recursos disponibles a nivel general de la
organizacin y no por departamentos, reas funcionales o puestos de trabajo.

Motivacin de las personas: Evita que se den situaciones simultneas de

recursos humanos saturados o sobrecargados y recursos ociosos. Cada
persona puede participar en la identificacin de sus niveles de competencia y
conocer en todo momento su plan de desarrollo de competencias en funcin
de los trabajos a realizar a corto/medio plazo. Facilita la definicin de perfiles
profesionales para la seleccin e integracin cultural y productiva de las
nuevas incorporaciones (contratos o periodos de prcticas). Este modelo, al
optimizar todo el potencial de los RRHH, permite alcanzar conjuntamente altos
niveles de competitividad y ofrecer mayor grado de bienestar a los
trabajadores. Ofrece una solucin innovadora para una rpida adaptacin y
respuesta a los retos planteados por los cambios del entorno con la
consiguiente sostenibilidad de las ventajas compet

EMPOWERMENT
EL EMPOWERMENT
El empowerment es un proceso de estrategias para aumentar valores estratgicos, buscando
una mejor relacin entre el cliente para conservar un mejor servicio, permitiendo a
lossubordinados que se sientan dueos de su propio trabaj.
puedo hacer manifiesto que para poder hacer posible el empowerment tenemos que seguir
unos pasos con sencillas preguntas enfocadas hacia nuestronegocio, a la estructura de
nuestra organizacin, as como la motivacin que le damos a nuestro equipo, nuestro
entrenamiento, analizar cmo esta nuestro liderazgo en equipo y como se encuentranuestra
comunicacin con los empleados.
Las principales caractersticas de esta estrategia tiene que estar al pendiente dndole un
enfoque hacia nuestro personal o quipo de trabajo en cmo se siente lagente
responsablemente con su trabajo y con la empresa, as como la interaccin de el individuo
en el razonamiento de ente activo y solucionador cuando se requiere o si solo es una
mquina que recibe ycumple ordenes, tambin nos debemos percatar la productividad y
rendimiento en ascenso o descenso de nuestro equipo; la estructuracin de nuestra
organizacin y aprendizaje constante evolucionandonuestro crecimiento es otra de las
caractersticas de esta estrategia, debemos logar que nuestro personal crea que la empresa
es suya para buscar satisfacer al cliente.
Puedo tener visin de unequipo con empowerment que sera un grupo de trabajo visionario
al crecimiento de la empresa y de s mismos sintindose unidos con amor as trabajo y
felicitndose conjuntamente por cada uno de sus logrosen equipo, responsabilizndose
individualmente con cada acto llevando a un gran crecimiento empresarial.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el

que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Con el empowerment la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir
ser creativo y manejar su rea de la mejor manera, al hacer que la informacin se
localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda acceder, esto gracias al
papel de las tecnologas dentro del proceso
El empowerment y el enriquecimiento del rea de incumbencias generarn
en las personas una verdadera motivacin por crecer y desarrollarse. Es de esta
manera como las empresas dan respuesta a su responsabilidad social al preparar
a sus miembros a enfrentar los cambios que se producen naturalmente en los
puestos de trabajo como efecto de la aplicacin de tecnologas de proceso,
producto y servicio
La creacin de un entorno donde la sensibilidad de la gente sea estimulada
ayuda a la concrecin del empowerment y la interdependencia. Este entorno
dispara los sentimientos y la emocin ayudando a la comprensin del otro desde
las diferencias. Cuando las personas pueden liberar las emociones y agudizar su

poder de observacin creativa, focalizando los problemas, es cuando pueden

aportar diferentes soluciones a los mismos.
Valores que caracterizan al empowerment
Reforzar la identidad de los empleados con la empresa
Impulsar el trabajo en equipo
Fomentar la tolerancia al riesgo
Responder con flexibilidad a su entorno
Orientarse hacia las metas y hacia el cliente
Fomentar un clima de respeto y compromiso
Fortalecer canales de comunicacin expeditos
Buscar el desarrollo personal y organizacional continuo
El empowerment proporciona a la empresa grandes ventajas. Primero,
posibilita contar con personal ms capacitado para resolver problemas,
que actuarn conforme a los parmetros que la empresa necesita, no conforme
ellos lo creen ms conveniente. Al descentralizar las decisiones, se gana tiempo
para poder dedicarse a hacer negocio, en lugar de estar decidiendo todo.
Empowerment sostiene que el Directivo proyecta un liderazgo, crea una
visin y reta a su factor humano a modificar su medio ambiente y los resultados
que se obtienen, de ah que su participacin debe destacarse por su habilidad
para contribuir a la superacin. De esta manera considerar y evaluar la
experiencia de los dems abre nuevos abanicos dentro de la empresa, lo que lleva
a evitar gastos extra en conceptos como asesora y capacitacin, que sobre todo
deben orientarse a introducir tecnologas.
En este contexto el empowerment significa cambio, y el cambio no es fcil.
Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la
empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin,
ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una
comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin.
Con este mtodo se persigue que las personas se sientan dueas de sus
puestos de trabajo, que coloquen toda su energa en producir con calidad, los
incentiva a tomar decisiones y resolver problemas. Con la canalizacin de
energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se
pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas,
tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se
dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros das
Un programa de Empowerment ofrece algunas ventajas tales como: el
mejoramiento de los procesos productivos con ocasin de que los colaboradores
trabajan en equipo; un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los
miembros de la organizacin y, por ltimo, una mejor calidad la toma de
decisiones de la empresa.
En el empowerment lo fundamental es la madurez del equipo, ya que la
capacidad que tiene el equipo de definir y alcanzar los objetivos estn alineados
con la estrategia global de la organizacin.

Este mtodo recoge los siguientes beneficios:

Aumenta la confianza de los empleados
Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin
del cliente
Aumenta la creatividad
Se comparte el liderazgo y las tareas administrativas
Se mejora la calidad del desempeo y el proceso de informacin
Se estimulan nuevas ideas para la estrategia del negocio
Se mejoran las comunicaciones
Se crea una actitud positiva
Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitir crecer y
mejorar su situacin competitiva. Bsicamente, nos referimos al estilo gerencial
que faculta a los empleados para obtener resultados por s mismos y alienta el
compromiso con la organizacin de manera tal que cada uno se comporte como
si fuera el dueo de la empresa. La clave para el empoderamiento exitoso de las
personas y las organizaciones es reemplazar la jerarqua por el equipo. El
equipo, con su sinergismo, ofrece un conocimiento mayor, conjuntamente con un
mecanismo de soporte para la gente que lo alcanza
Quienes antes slo estaban autorizados a cumplir rdenes, ahora estn
facultados para pensar y resolver los problemas de mbito ms inmediato. El que
ocupa un puesto de trabajo acumula unos conocimientos exclusivos que ahora
puede compartir. Su experiencia atesorada y oculta durante aos sale ahora a la
luz. Todos ganan. El operario, porque le han escuchado y le han concedido la
oportunidad de contribuir a la resolucin de un problema en su puesto de trabajo.
Los jefes ganan con la experiencia del operario y descubren un recurso hasta
entonces infravalorado. Crece el respeto mutuo y mejoran las relaciones. La
comunicacin ascendente y descendente se agiliza.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol. Es un
cambio que se da de adentro hacia afuera y sus principales caractersticas son las
siguientes: la gente se siente responsable no slo por su tarea, sino por hacer que
la organizacin funcione mejor; el individuo se transforma en un agente activo de
solucin de sus problemas, toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador
de rdenes y las organizaciones se estructuran y reestructuran para facilitar la
tarea de sus integrantes, proporcionndoles parmetros de criterio para alcanzar
los propsitos planeados.
Como resultado de la formacin de personal con Empowerment, el
desempeo de los equipos de trabajo mejora, alcanza mayor nivel de
productividad y produce iniciativa sobre hechos concretos. Adems, se incrementa
la satisfaccin de los clientes y se logra un mejor desempeo frente a la
competencia. El Empowerment trata de corregir la excesiva centralizacin de los
poderes en las organizaciones y promueve la colaboracin y participacin activa
de los integrantes de la organizacin. Se busca realizar el trabajo en equipo y
tomar decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa.
Esto agiliza la ejecucin del trabajo y propone soluciones ms efectivas y eficaces.
Se comparte la responsabilidad de las decisiones tomadas y fomenta el
pensamiento creativo aplicado hacia los procesos de la organizacin.

El Empowerment favorece la rpida toma de decisiones; el involucramiento

del personal para ofrecer calidad al cliente; mejora los servicios; faculta al
empleado desarrollndolo para tomar decisiones y motiva al personal a sentirse
tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
http://www.losrecursoshumanos.com/

APARICION DEL DESEMPEO

Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o estndares,
completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque permite prcticas
iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de
"igual remuneracin por igual trabajo".
Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los estndares de
desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos subjetivos del
desempeo.
Estndares del desempeo
Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar
relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de
puesto.
Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el
analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos.
Mediciones del desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La
observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o
situaciones hipotticas.
Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer
variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones
objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de
ndole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el nmero de unidades producidas, el
numero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
Elementos subjetivos del calificador

Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos,
entre los cuales se cuentan:

Los prejuicios personales.

La tendencia a la medicin central.

La interferencia de razones subconscientes.

El efecto de acontecimientos recientes.

Efecto halo o aureola.

Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinin formada basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones mas recientes del empleado.
La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen
al promedio, ocultando as los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos.
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a
cabo la observacin de su desempeo. Este problema se presenta cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos o a quienes no los son.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar
popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
sistemticamente estrictas.
Mtodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de
distorsin mediante la capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas
de evaluacin.
La capacitacin puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las
fuentes de distorsin, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeo
en las decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en
varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo.
Elementos interculturales
El fenmeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de
"etnocentrismo", y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores
son siempre los mejores.
Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeo de personas provenientes de otras
culturas es probable que surjan diferencias y roces.

http://www.enciclopediafinanciera.com

POTENCIAL DE LAS PERSONAS

El potencial humano se define como lo que el hombre es capaz de
hacer, el potencial que tiene una persona en su interior y obviamente dicho
potencial se puede entrenar

El desarrollo de las personas cobra sentido cuando se enfoca en su potencial,

cuando su aprendizaje se canaliza en sus grandes atributos. La mayor
contribucin en el desarrollo de las personas no est determinada por la simple
identificacin de las fortalezas y deficiencias. La falacia, muchas veces aceptada
como verdad insuperables se enfoca en identificar, analizar y corregir las
debilidades a fin de volver a la personas en alguien ms fuerte, con mayor
capacidad. Desde la visin de Buckingham y Clifton 2, Las deficiencia y los
defectos se debe estudiar, estas no revelan mayor cosa acerca de las fortalezas.
Las fortalezas tienen sus propios patrones. Desarrollar una carrera al interior de
una organizacin, convertirse en el trabajador excepcional, implica poner de
manifiesto todas sus fortalezas, todo su talento; implica generar acciones que
pongan al servicio de una situacin especfica TODO SU POTENCIAL.
En todas la organizaciones, grandes o pequeas, publicas o privadas, lucrativas o
altruistas, en crecimiento y desarrollo; y hasta las que estn bien estructuradas y
son consideradas exitosas, se encuentran valoraciones y prcticas relacionadas
con el desarrollo del personal. Existen muchas valoraciones sobre qu es esto del
desarrollo humano, entendindose como el potencial, y cmo obtenerlo. Algunos
autores afirman3 que el desarrollo Humano se refiere al bienestar humano. (A la
valoracin de la vida.) Se trata de una experiencia de interaccin individual y
grupal a travs de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan la
CAPACIDAD que cada uno tiene, y se auto valora por medio del autoconocimiento
y la autoestima, la cual conduce a la autodireccin y auto eficacia, provocando
habilidades y destrezas para la comunicacin abierta y directa, las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones, permitindole conocer un poco ms de s
mismo y de sus compaeros de grupo, para crecer y ser ms humanos. Y obtener
as, un bienestar personal, familiar, laboral y social que lleve a la transformacin y
excelencia.

Las capacidades de las personas y la concrecin de un objetivo implica poner de

manifiesto todo su talento, el cual exige conocimiento del tema, desarrollo de
habilidades y destrezas, y la iniciativa o actitud para su ejecucin, el cual requiere
una actitud positiva, ele vado estado de autoestima, procesos de automotivacin 4.
Es muy comn observar a los profesionales y expertos en reclutamiento y
seleccin de personal, afirmar que el primer paso para descubrir y promover
talentos en la organizacin es observar el desempeo y rendimiento de sus

empleados actuales, de hechos en las polticas de reclutamiento y seleccin de

personal, se enfatiza que antes de buscar talento a nivel externo, se dar
prioridad al personal interno. Directores y Gerentes de grandes organizaciones,
pblicas y privadas solicitan a su departamento responsable del desarrollo del
personal que estructuren planes de carrera para que sus empleados talentosos
encuentren caminos de desarrollo profesional al interior de su organizacin, y ellos
se ven obligados en proponer programas que potencien el desarrollo de las
personas.

Sin duda alguna que desarrollar talentos, apuntalar el potencial laboral al interior
de la organizacin es una premisa que nadie pone en duda, pero que ha sido
complejo llevarlo a la prctica, puesto que requiere esfuerzos de toda la plana
ejecutiva y de las personas que tienen responsabilidad de direccin, por muy
bsica o sencilla que sea esta funcin. Desarrollar talento implica claridad y
dominio de diversos procesos, metodologa y tcnicas, implica claridad en su
concepcin, y en la definicin especfica de su manifestacin al interior de una
organizacin concreta. Desarrollar talento, requiere, en principio saber
descubrirlo5, es decir contar con mecanismos e instrumentos de diagnstico en
una persona concreta y de programas de formacin y desarrollo del potencial
observado en el diagnstico. Potenciar el talento implica identificar resultados del
trabajo6 y de la organizacin en general, implica ligar la eficiencia de una persona
a la eficiencia de la organizacin.

De sobra se sabe que las empresas exitosas son aquellas que organizan sus
conocimientos; adems sus puestos de trabajo son ocupados por personas que
conocen su tarea, que actan con pericia (ver P. Senge, 1990. La Quinta
Disciplina). Estas organizaciones se enfrentan a diario a un mundo cambiante y
altamente competitivo, y lo hacen a travs del talento de su personal, el cual debe
ser convertido de conocimientos y habilidades individuales, a una accin de
conjunto, capaz de responder a las exigencias planteadas por el entorno, pero
sustentadas en valores, amparados en intereses y condiciones motivacionales que
posibiliten poner de manifiesto todo el potencial que las personas tienen. Una
organizacin que desee ser exitosa debe integrar en ella un postulado sencillo:
aprovechar el talento de sus empleados, con sus respectivas diferencias y
enfocarlas a los resultados exigidos por un entorno cambiante (Ver Buckingham y
Clifton, 2001).

seminario: DESARROLLO DEL POTENCIAL LABORAL. Tcnicas para medirlo.2

Buckingham, Marcus y Clifton, Donald o. (2001). Ahora, descubra sus fortalezas. Bogot, editorial Norma.

http://www.informacion-es.com

Cul es el personal clave en una empresa?

El personal clave es aquel que tiene impacto en el negocio y en los resultados, ya sea por
su nivel de decisin como por sus habilidades para gestionar y alinear las acciones en
funcin de los resultados. Podramos pensar que suelen ser los cargos ms altos, pero esto
no es necesariamente as.
En los momentos de incertidumbre el que piensa con mayor claridad y sabe lo que quiere,
gana; es el momento de anticiparse con medidas proactivas al potencial robo de talentos.
Antes de plantear la prdida de un empleado por un no incremento de salario, es primordial
considerar que la sustitucin del empleado supone un costo de entre el 70% y el 200% del
salario bruto anual. Con lo cual, perder un empleado por una diferencia del 5% al 20% de
su salario, no es rentable econmicamente.
A la hora de analizar las compensaciones es muy importante hacer no solo hincapi en la
equidad interna sino en el valor de esta equidad en el impacto del negocio.
El costo de perder personal clave es complejo de calcular rpidamente, pero podemos
asegurar que a nivel productividad y credibilidad es muy alto.
Lo primero que se calcula es los seis sueldos correspondientes a los seis meses que una
persona requiere al ingresar a una compaa, para un tiempo mnimo de adaptacin. Pero
hay algunas posiciones que deben interiorizarse de la cultura y polticas, y lograr redes de
afinidad interna, por lo que, siendo muy capaz, puede llevarle cuatro meses ms.
Consecuentemente, estaramos hablando de diez sueldos, sumados a los tres sueldos por la
bsqueda del personal.
Ahora, son trece los sueldos, a los que se aade el costo de la formacin brindada y el know
how interno desarrollado en el tiempo, como tambin el impacto si la persona se fue a la
competencia, los gastos de agasajo del nuevo y algunas otras variables.
Si a estos costos le sumamos la baja moral, el descontento y la baja productividad, nos
damos cuenta de que los clculos no son una farsa, por lo que hubiera resultado mejor
haberle pagado lo que vala en el mercado, pero tambin cerciorarnos de que se sintiera
estimulado y a gusto con su trabajo.
La necedad de confundir valor con precio se resuelve cuando las empresas no slo trabajan
con polticas de equidad salarial sino tambin cuando es importante la comunicacin y la
evaluacin de no perder los valores esenciales de la misma.

La Compensacin Total es todo aquello que un empleado, o candidato a serlo, percibe

como contraprestacin de su decisin de trabajar en una determinada organizacin.
En Compensa Capital Humano ofrecemos soluciones a nuestros clientes en la definicin de
un programa de comunicacin de la compensacin total cuyo objetivo es:
Incrementar la valoracin de la compensacin total de los empleados
Vincular los objetivos de negocio con los resultados personales de los empleados
Mejorar la comprensin y la valoracin de todos y cada uno de los elementos que
conforman su compensacin total
Nuestro equipo de profesionales ofrece un servicio de orientacin y definicin de un plan
de comunicacin, donde entran en juego las siguientes fases: anlisis de la situacin de
partida, definicin de objetivos, anlisis del colectivo beneficiario, eleccin de mensajes
clave y de los canales de comunicacin adecuados, desarrollo de la campaa de
comunicacin y evaluacin del proyecto.
Aseguramos un proceso de comunicacin total donde finalmente el empleado podr
conocer, entender y valorar todos los elementos que forman su paquete retributivo final,
tanto de forma conjunta como de forma individualizada. En definitiva, comprender todos
los elementos de su compensacin total.
42
Estrategia
Financiera
N
234

Diciembre 20
06

L
a principal finalidad de la compensacin es la
de atraer a los mejores empleados, motivar y
retener a talentos de la compaa, siendo un
55 por ciento de las organizaciones los que consideran que la compensacin total atrae y retiene talentos
y un 42 por ciento los que opinan que influyen positivamente en el comportamiento de los empleados
(1)

.
Sin dejar de ser esto cierto, la estrategia de compensacin total adems de perseguir estos objetivos,

tiene que conseguir el alineamiento del empleado

con los objetivos estratgicos y con la cultura de la
organizacin, as como ser un medio de integracin
organizativa a travs de su apoyo por la alta direccin como herramienta para actuar sobre el compromiso entre el empleado y la estrategia futura. A
Haciendo honor y uso de las palabras de Bernardo Hidalgo (Autor del Libro
Compensaciones Inteligentes-Editorial Granica- www.hidalgoyasociados.com.ar), defino
a la compensacin total como aquella (monetaria o no) que la compaa proporciona a sus
empleados por su tiempo, talento, esfuerzo y resultados.
Siguiendo esta definicin, cuando los candidatos analizan la compensacin para un cambio
laboral, deben evaluar el escenario desde el sueldo bsico (en bruto) hasta el tipo de
compaa que ofrece el empleo (por su marca, su seguridad financiera, su clima laboral,
etc.) pasando por varios ingredientes tales como: la remuneracin variable, los beneficios,
el puesto laboral y su proyeccin, entre otros.
Por otro lado, las compaas saben muy bien (a travs de sus encuestas de climas y otras
herramientas) cules son las fortalezas que hacen que sean atractivas en el mercado. Entre
ellas, pueden ser la calidad de vida que ofrecen, o los desafos y desarrollo de carrera, o la
estabilidad, o los sueldos, o el clima laboral, o un mix de stas. Para lo cual, trabajan
estratgicamente en cada bsqueda para poder ofrecer el mejor paquete de compensacin
posible.
Ahora bien, con toda esta informacin les propongo analizar algunos puntos importantes
que intrigan a los candidatos para querer formar parte de alguna empresa y son claves a la
hora de negociar el ingreso en una organizacin.