ESTRATEGIA

COMPETITIVA

LA POSICIÓN DE UNA
EMPRESA EN UN
AMBIENTE COMPETITIVO
1 DESARROLLAR UNA
LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA
QUE COMPETIMOS
ESTRATEGA
(QUE TAN BUENO ES EL JUEGO)

2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU
INDUSTRIA
(RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA
INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)
Es la búsqueda deliberada de un plan de
acción que desarrolle la ventaja
competitiva de una empresa y la acentúe,
de forma que esta logre crecer y expandir
su mercado reduciendo la competencia

Estrategia empresarial
1. ANÁLISIS DE LA
INDUSTRIA
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PC
 EXISTEN5 FUERZAS
DE COMPETENCIA
EN JUEGO
P CA C
 NOIMPORTA EL
TIEMPO DE LA
INDUSTRIA BS

 ELMIX DETERMINA PC = POTENCIALES COMPETIDORES

LA RENTABILIDAD CA = COMPETIDORES ACTUALES

DE LA INDUSTRIA BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES
C = CLIENTES
 CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR
UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES
 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)
 COSTOS FIJOS (NIVEL)
 CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS
RIVALES
 BARRERAS DE ENTRADA
 BARRERAS DE SALIDA
 DIFERENCIAR EL PRODUCTO

DETERMINANTES DEL PODER DE CADA

FUERZA COMPETITIVA
  ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA
 ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE
COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.
 FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS
 OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN
REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).
 LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU
DESTINO
 LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA
TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS

INDUSTRIAL
 2. POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO

COMO UNA “CIA.” LOGRA UN

COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE
SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE
LA RENTABILIDAD PROMEDIO
  A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE
DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

 B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A

DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).
◦ 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR
(RARO)
◦ 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS
COMPETIDORES

POSICIONAMEINTO COMPETITIVO
SI LA VC ES LA CLAVE
DEL DESEMPEÑO
SUPERIOR
¿ COMO SE CONSIGUE ?
BAJO COSTO

DIFERENCIACIÓN

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE

CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER
BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE
VC SE TIENE QUE HACER OTRA
ELECCIÓN AL ESTABLECER LA
ESTRATEGIA.

Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO”
DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA
VENTAJA.
“CAMPO COMPETITIVO”

BROAD CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA

(amplio)

COMPETITIVE
SCOPE
(campo competitivo)

NARROW
(estrecho)
 ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE
VENTAJA+ EL CAMPO DE VENTAJA =
LLEVAN A ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN
ELEGIR: EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS

AMPLIO AMPLIO POSICIONAMIENTO

POSICIONAMIENTO Y Y DIFERENCIARSE
CON EL PRODUCTO A
MENOR COSTO LOW COST DIFERENTIATION

BROAD BROAD COST BROAD

DIFERENTIATION

NARROW FOCUS FOCUS

COST DIRFERENTIATION
 CALIDAD
 PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO
PERDER EL MARGEN
 DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA
ELIGIENDO
 DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO
 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
MANTENIDA EN EL TIEMPO
 LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE
LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS
CAMBIAN LO SUFICIENTE.

COSTOS (AMPLIO)
 ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR

( NECESIDADES INUSUALES )

 SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE

( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )

 RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA

(SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)

LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)

  DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO
QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE
EL RESTO DEL MERCADO
 REQUIERE INVERSIONES
 REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN
PARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.

UNA ESTRATEGIA DE COSTOS

PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.
 EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN
BUEN PRODUCTO
 SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES
 PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA
COMPETENCIA.
 INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU
CIA.

COSTOS
CONCLUSIÓN
 PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
 IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL
COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS
 EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER
ESTAS NECESIDADES
 REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS
 MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS,
SIEMPRE QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA
FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOS RELATIVOS )
 COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

DIFERENCIACIÓN (AMPLIA)
 EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL
MERCADO
 EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE
VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE
RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS
IMPORTANTE.
 EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR
 DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR
 PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO
TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

DIFERENCIACIÓN
  CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE
MAYORES PRECIOS
 INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO
 COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN
 CREAR UN BLANCO MOVIL
 CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN
SEGMENTO.
 AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS
NECESIDADES.

DIFERENCIACIÓN (FOCO)
  EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE
PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA CIA.
COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
 ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS
COMPETIDORES
 TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS)
 EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES LO
QUE DA VENTAJA)

LECCIONES AMPLIAS
INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN
SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA
LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA
M
RECURSOS HUMANOS
AR
GE
DESARROLLO TECNOLÓGICO N
COMPRAS

E N
LOGISTICA RG
ENTRADA
OPERACIONES LOGISTICA MKT & SERVI A
SALIDA SVCIOS CIOS M
Los sistemas electrónicos pueden
aumentar el valor de su producto y
desequilibrar a los competidores
TI-> Nuevas oportunidades de
competencia
Usos:
◦ Barreras de entrada
◦ Barreras de salida
◦ Cambiar las bases de la competencia

La Informática cambia el
modo de competir
 Problema: Servicio al Cliente
Aplica: Consecuencia:
◦ Registro directo de ◦ Gran ventaja
pedido competitiva
objetivo
de la
computadora:  Eleva el valor de la
empresa para el cliente
◦ < costo de entrada  > cantidades vendidas
del pedido => > participación en
◦ > flexibilidad el Mercado => >
(tiempo, daños a los
procedimiento) competidores
Aplica: Consecuencia:
◦ Acceso a los ◦ Gran Ventaja
niveles de Competiviva
reserva de todas ◦ Mejora en la
la líneas toma de
Objetivo: decisiones en
◦ Conocer las rutas función de:
mutuamente Precio, Servicios
competitivas

Problema : Sistema de Reservas

Aplica: Consecuencia:
◦ CAD - CAD ◦ Ventaja
(proveedor - Competitiva
cliente) ◦ < Tiempo para
Objetivo: ejecutar cambios
◦ Diseño, Compra, de diseño.
Inventario ◦ < Costo de
compra
◦ < Costo de
inventario

Problema: Especificaciones
Técnicas
5 preguntas para evaluar el efecto de la
TI sobre SI.
Puede la Tecnología de SI:
¿Crear barreras de entrada?
¿Costos de cambio?
¿Cambiar las bases de la competencia?
¿Cambiar el equilibrio del poder en las
relaciones con el proveedor?
¿Generar nuevos productos?

En busca de la oportunidad
Recursos Humanos
Tablero de comando
 Análisis Estratégico
Análisis de Ciclo de Vida

Tasa de
Crecimiento

introducción crecimiento madurez declinación Tiempo

Análisis de Ciclo de Vida
Etapa Que interesa medir

Introducción Edad, potencial, capacitación

inicial, perfil de reclutamiento
Crecimiento Motivación, plan de carrera

Madurez Desempeño, rotación interna,

contribución, costos
Decadencia Antigüedad, desempeño,
cargas de familia, impacto de
la desviculación
Modelo de Ventaja Competitiva
Tipo de Ventaja Qué interesa medir

Líder en Costos Productividad laboral, masa

salarial, costo de rotación,
control presupuestario
Líder en Diferenciación Calidad de servicio, nivel
de satisfacción interno,
potencial de creatividad
CRAY RESEARCH
Caso de aplicación
 Análisis de la Industria
Las Grandes empresas de computación

Empresas
Clientes grandes con
Japonesas
Relación amigable buen poder de
con gran
negociación
Rivalidad

Desarrollo de las MINI SC

ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Liderazgo en Liderazgo en
costo diferenciación
Mercado FUJITSU IBM
amplio
Segmento AMDAHL CRAY
particular RESEARCH
Misiónde CRAY: Producir las
computadoras más poderosas del mundo.
◦ Posicionarse como líderes en diferenciación en
el mercado de las “supercomputadoras”
◦ Incrementar las ventas en mercados no
tradicionales
◦ No entrar en el mercado de las
“minicomputadoras”
◦ Incrementar el perfil institucional de Cray
◦ Hacer una alianza estratégica con el MIT

Nivel estratégico
Consideraciones del Plan
Estratégico
Nivel Gerencial
◦ Incrementar de los ingresos de la empresa un:
15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones
al MIT
◦ Incrementar un 20% las acciones de MKT en
mercados no tradicionales.
Nivel Operacional
◦ Definir el :
 plan de I&D de nuevas tecnologías; plan
publicitario institucional; Formalizar el acuerdo
con el MIT
◦ Determinar un plan de MKT para atacar
mercados no tradicionales
Necesidad de incrementar la calidad
contributiva de los investigadores.
Necesidad de incrementar la actitud
comercial de todo el personal
Incrementar el perfil de los integrantes en
la comunidad
Incrementar los vínculos del personal con
el MIT

Análisis de impactos de RRHH

AMENAZAS
 Baja la % de americanos con formación en
ciencias
 Mujeres  insatisfechas en tareas de operarias
OPORTUNIDADES
 En EEUU es mayor la cantidad de:
 extranjeros que deciden estudiar carreras
científicas
 extranjeras que asumen tareas operarias

Análisis específico de FODA de

RRHH
 FORTALEZAS
◦ Excelente nivel científico del personal
◦ El personal expresa claramente sus problemas
◦ Alto compromiso con la empresa
DEBILIDADES
◦ Baja orientación comercial de los científicos
◦ Escasa predisposición a formas participativas de los
mandos medios
◦ Malas relaciones entre los investigadores y los
comerciales
◦ Baja orientación al MKT institucional

Análisis específico de FODA de

RRHH
Vinculación de los problemas de RRHH y
Estratégicos
Problemas estratégico Aspecto de RRHH que Plan maestro de RRHH
compone el problema
estratégico
Se está reduciendo la  Existen dificultades  Crear una política de
brecha tecnológica con para obtener buenos becas para PhD,
la competencia alumnos de Univ.top especialmente del
 Los científicos MIT
piensan más en el  Hacer reuniones
Nobel que en entre científicos y
satisfacer las clientes
necesidades de los  Revisar las
Clientes compensaciones de
 En los últimos años los científicos
se han robado
científicos
Vinculación de los problemas de RRHH y
Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
La competencia está Los Ing. De Vtas. Realizar visitas de
introduciendo equipos hablan poco con los del ventas en equipo
menos poderosos pero laboratorio. Los de (ventas + laboratorio)
mas flexibles(eran Vtas. Dicen que los
demanda de los científicos son
clientes) soberbios y visitan
poco a los clientes
Demoras en la Los Jefes de CAD Incluir ítem de
introducción de demoraron la remuneración a planes
tecnología CAD. Los capacitación, por causa de capacitacíon
equipos fueron de las Hs. Extras.
comprados antes que la Existe desactualización
competencia de los Diseñadores(los
jefes tienen miedo de
que sepan mas)
Vinculación de los problemas de RRHH y
Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Se incrementan los Los operarios afirman Incluir la variable
errores de calidad en que son evaluados por calidad en el premio a
los cableados la cantidad de operarios
conexiones y metros de
cables instalados por Crear sistemas de
día sugerencias el área de
Los jefes están cambio
obsesionados por los
estándares de
producción de Japón.
Los operarios dicen
tener sugerencias de
cómo mejorar la
productividad y la
calidad pero no son
escuchados
Vinculación de los problemas de RRHH y
Estratégicos

Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH

Se incrementaron los Los Ing de soft. Están Redefinir el estilo de
problemas de calidad motivados con la tarea, supervisión de los jefes
en el diseño de pero desmotivados con de diseño de programas
programas el estilo autoritario de
los jefes
Pérdida de imagen Por presiones de trabajo Premiar a los
entre estudiantes de varios científicos que científicos que hacen
post-grado en daban conferencias docencia y divulgación
tecnología (futuros dejaron de hacerlo.
compradores) Algunos gerentes
piensan que esa carga
pública hay que evitarla
Vinculación de los problemas de RRHH y
Estratégicos
Problema Estratégico Aspectos de RRHH Plan RRHH
Es preciso buscar Faltan Ing. Con Ajustar estrategia de
nuevos clientes para vocación comercial reclutamiento (definir y
compensar la recesión medir habilidad
en la industria comercial)
automotriz Incluir habilidad
comercial dentro del
sistema de evaluación
del desempeño
Generar un plan de
rotaciones para que los
científicos ocupen
pasantías en puestos
comerciales
 Crearuna política de  Indicadores de
becas para pre- Actividad
graduados de Phd, ◦ Cantidad de acciones
promocionales realizadas
especialmente del en la Universidad
MIT ◦ Cantidad de posibles
becarios entrevistados
 Indicadores de Eficacia
◦ Grado de cumplimiento
de la meta de cantidad
de becarios ingresados
en el período de análisis

Vinculación entre el Plan maestro

de RRHH y los indicadores de
gestión
 Crearuna política de  Indicador de productividad
becas para pre- ◦ Cantidad de becarios
ingresados/ Recursos
graduados de Phd, utilizados
especialmente del  Indicador de eficiencia
MIT ◦ Meta de becarios
ingresados/ Presupuesto
para el plan de becas
 Indicador de Calidad
◦ 100% - (% de becarios
que no se les renovó la
beca )

Vinculación entre el Plan maestro de

RRHH y los indicadores de gestión
Vinculación entre el Plan maestro de
RRHH y los indicadores de gestión

 Crearuna política de  Indicador de efectividad

becas para pre- específica
graduados de Phd, ◦ %de ingresantes del MIT del
especialmente del MIT período actual / %de
ingresantes del MIT del
período anterior
 Indicador de impacto
◦ cantidad de innovaciones
producidas por becario
◦ cantidad de clientes
potenciales detectados por
los becarios.
 Indicador de Retorno de Inv.
◦ (Beneficio del programa -
costo del programa) / costo
del programa