Historia TPM

• El TPM nació en Nippondendo Co., Ltd., una

importante empresa proveedora del sector
del automóvil. Esta compañía introdujo esta
visión de mantenimiento en 1961.  La
compañía logró grandes resultados de su
modelo de mantenimiento a partir de 1969
cuando introdujo sistemas automatizados
TPM no es aplicar 5S e informatizar la
gestión de mantenimiento como algunos
creen
 TPM
• Mantenimiento Productivo Total es la
traducción de TPM® (Total Productive
Maintenance). El TPM es el sistema
japonés de mantenimiento industrial
desarrollado a partir del concepto de
"mantenimiento preventivo" creado en
la industria de los Estados Unidos.
• la letra "M" representa acciones de management  y 
mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades
de dirección y transformación de empresa.
• La letra "P" está vinculada a la palabra "productivo" o
"productividad" de equipos pero que se puede
asociar a un término con una visión más amplia
como "perfeccionamiento".
• La letra "T" de la palabra "total" se interpreta como
"todas las actividades que realizan todas las
personas que trabajan en la empresa".
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su
competencia debido al impacto en:

• la reducción de los costes,

• mejora de los tiempos de respuesta,

• fiabilidad de suministros,

• el conocimiento que poseen las personas

• y la calidad de los productos y servicios finales.

• El TPM es un sistema orientado a
lograr:
• cero accidentes
• cero defectos
• cero averías
• cero defectos
 Objetivos estratégicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades
competitivas desde las operaciones de la
empresa, gracias a :
• su contribución a la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos,
• flexibilidad y capacidad de respuesta,
• reducción de costes operativos y,
• conservación del "conocimiento" industrial.
 Objetivos operativos

• El TPM tiene como propósito en las

acciones cotidianas que:
• los equipos operen sin averías y fallos,
• eliminar toda clase de pérdidas,
• mejorar la fiabilidad de los equipos y,
• emplear verdaderamente la capacidad
industrial instalada.
 Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en
equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde
cada persona pueda aportar lo mejor de
sí, todo esto, con el propósito de hacer
del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea
realmente grato. 
 Seguridad
• Mejorar las condiciones ambientales.
• Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
• Incremento de la capacidad de identificación de
problemas potenciales y de búsqueda de acciones
correctivas.
• Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de cómo
hacerlo.
• Prevención y eliminación de causas potenciales de
accidentes.
• Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y
polución.
 Productividad
• Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las
plantas.
• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
• Reducción de los costes de mantenimiento.
• Mejora de la calidad del producto final.
• Menor coste financiero por recambios.
• Mejora de la tecnología de la empresa.
• Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado.
• Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
• Con las metodologías de calidad es
posible lograr una disminución de hasta
un ochenta por ciento las pérdidas
crónicas; sin embargo, cuando se
pretende reducir el veinte por ciento
restante, es necesario recurrir a las
técnicas especializadas de
mantenimiento.
• El enfoque de calidad emplea como principio fundamental la
estratificación de información a través de la construcción del
Diagrama de Pareto1 para identificar los factores de mayor
aporte.
• El diagnóstico de problemas en el modelo de calidad se realiza
a través del conocido diagrama de Causa y Efecto2 o espina de
pescado. Este diagrama permite recoger en un solo gráfico y
clasificados por categorías los posibles factores causales de la
avería. Este tipo de técnica es valiosa por su simplicidad, ya
que requiere de una tormenta de ideas dirigida hacia las
categorías del diagrama: factor humano, equipos, materias
primas y método de trabajo.
 MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO EQUIPOS PUNTO MEGANE 01/08/2006
PARO NP ACC. TOTAL MESES MINUTOS
PINZAS MEGANE
PDN PDN OPERARIOS
PINZAS MEGANE Ago-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06
pyp
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
35
11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
20 der
22 der 0 0 0 0 0 0 0 15 0 90
12 izq
21 der 0 0 0 0 70 50 2375 50 0 90
12 der
13 der 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4
19 der 0 0 0 0 0 der
39 0 0 0 0 0
24 izq 455 0 0 455 19
0 izq 0 0 0 0 120
21 izq 0 0 0 0 0 9 0 540 100 0 0
24 der 0 0 0 0 20 izq
0 0 30 0 0 0
8 0 0 0 0 15
0 0 0 0 0 0
39 izq
22 izq 0 0 0 0

P IN ZA
0 0 270 15 0 0
13 izq
4 izq 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 izq
13 izq 0 0 0 0 0 60 0 0 0 0
22 izq
39 izq 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0
8
15 0 0 0 0 0 der 0 0 0 0 0
24
20 izq 0 0 0 0 0 izq 0 0 0 0 0
21
9 0 0 0 0 0 izq
24 0 0 0 0 0
19 izq 0 0 0 0 19
0 der 0 0 0 0 0
39 der 0 0 0 0 13 der
60 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 21 der
0 0 0 0 0 0
12 der 60 0 0 60 22 der
0 0 0 0 0 0
11
12 izq 0 0 0 0 0 0 0 25 0 0
10
20 der 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2250 2500 2750 3000
35 60 0 0 60 0 0 Ago-06 0 Feb-06 0
Mar-06 0
Abr-06 May-06 0 Jun-06 Jul-06
pyp 0 0 0 0 TIEMPO -MINUTOS
0 0 330 80 0 0

24 IZQ. PRESENTO PROBLEMAS POR EL BRAZO Y SE DAÑO LA ROSCA;

EN EL MOMENTO DEL PROBLEMA AUN NO HABIAN REPUESTOS, (ESTABAN EN TALLER ADOLFO RUIZ Y NO ESTABAN LISTOS)
120 MINUTOS DE PARO DE LINEA ES DE LA PINZA DE ROMANAS
• Un proceso de planificación e
implantación que se puede mejorar
continuamente empleando el Ciclo
Deming5 PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar).
• En la medida en que se incorpora nueva tecnología en la
construcción de los equipos productivos, los operarios de estos
equipos deben tener un nivel técnico mayor, ya que deben
conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su
mantenimiento. Son numerosas tareas que pueden realizarlas
el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las
unidades neumáticas, verificar el estado de tensión de cadenas,
observar el buen estado de sensores y fotocélulas, mantener el
sitio de trabajo libre de elementos innecesarios, etc. Con esta
contribución, el personal de mantenimiento podrá dedicar un
mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento
preventivo y realizar verdaderos estudios de ingeniería de
mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.
 Pilares TPM
• Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)
• Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la
intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos,
procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos
interfuncionales, empleando metodología específica y concentrando su
atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las
plantas industriales.

• Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua aplicando

procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con
actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su
proceso, Kaizen  o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno
TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica
actualmente.
 Pilar 2: Mantenimiento
Autónomo
El MA está compuesto por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los
equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación,
limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas
y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan
a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo
estándares previamente preparados con la colaboración de los
propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben
contar con los conocimientos necesarios para dominar el
equipo que opera.
 Pilar 3: Mantenimiento
Progresivo o Planificado
• El objetivo del mantenimiento planificado es el
de eliminar los problemas de los equipos a
través de acciones de mejora, prevención y
predicción. Para una correcta gestión de las
actividades de mantenimiento es necesario
contar con bases de datos, obtención de
conocimiento a partir de los datos,
programación de recursos, gestión de
tecnologías de mantenimiento y un poder de
motivación y coordinación del equipo
humano encargado de estas actividades.
 Limitaciones de los enfoques tradicionales de
mantenimiento planificado
• No se dispone de información histórica necesaria para
establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones
de mantenimiento preventivo
• Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que
poseen un alto deterioro acumulado
• A los equipos se les da un tratamiento similar desde el punto
de vista de la definición de las rutinas de mantenimiento
preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la
calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o
repuesto, etc.
• El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones
Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo.
 Pilar 4: Mantenimiento de
Calidad o Hinshitsu Hozen
• Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la
calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el
control de las condiciones de los componentes y condiciones
del equipo que tienen directo impacto en las características de
calidad del producto.  Frecuentemente se entiende en el
entorno industrial que los equipos producen problemas cuando
fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías
que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen
pérdidas debido al cambio de las características de calidad del
producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de
mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las
condiciones del producto resultante.
 Pilar 5:
Prevención de mantenimiento
• Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la
fase de diseño, construcción y puesta a punto de los
equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento
durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir
nuevos equipos puede hacer uso del historial del
comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de
identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente
las causas de averías desde el mismo momento en que se
negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de
mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto
exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de
averías y reparaciones.
 Pilar 6: Mantenimiento en áreas
administrativas

• Esta clase de actividades no involucra el equipo

productivo. Departamentos como planificación,
desarrollo y administración no producen un valor
directo como producción, pero facilitan y ofrecen
el apoyo necesario para que el proceso
productivo funcione eficientemente, con los
menores costes, oportunidad solicitada y con la más
alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a
través de un proceso productivo de información.
 Pilar 7: Entrenamiento y desarrollo de habilidades
de operación.
. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere
de un personal que haya desarrollado habilidades para el
desempeño de las siguientes actividades:
• Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
• Comprender el funcionamiento de los equipos.
• Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las
características de calidad del producto.
• Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y
operaciones de los procesos.
• Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros
compañeros.
• Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los
procesos industriales.
 INDICADORES DE GESTION
MANTENIMIENTO PROGRAMADO MES: Ago-06
E Q UIP O S "A " E QUIP OS "B " E Q UIP O S "C "
MTO PROGRAMADO EQUIPOS A REAL ESTE INDICADOR ESTA
IT E M M ES horas- Act. horas- Act. horas- Act. 120 RELACIONADO DIRECTAMENTE
M ES
OBJT.
R EA L OB J T . R EA L OB J T. R EA L OB J T. 100 CON LOS OBJ ETIVOS DE LA

ACTIVIDADES
TIEMPO-H
P OLITICA DE CALIDAD
1 Sep-05 104 104 165 165 74 75 80
60 OBJ ETIVO RELACIONADO:
2 Oct-05 103 104 147 147 53 53
40
3 Nov-05 109 109 159 159 48 48 20
4 Dic-05 72 72 83 83 65 65 0
DETERMINAR CUMPLIMIENTO
Sep- Oct- Nov- Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago-
5 Ene-06 59 60 50 50 40 40 MES 05 05 05 05 06 06 06 06 06 06 06 06 INDICADOR

6 Feb-06 71 72 107 107 55 56 URGENTE

MTO PROGRAMADO EQUIPOS B REAL
160 REVISAR PROXIMO MES
7 Mar-06 101 101 107 108 54 56 OBJT.
EN FUTURO APLICAR
120

ACTIVIDADES
Abr-06 78 78 96 96 43 43 MEJORAS

TIEMPO-H
8
80 CARACTERIZACION DE
9 May-06 10 13 24 27 4 19 PROCESOS
40
10 Jun-06 34 37 48 52 11 26 P1 GCIAL P5 C
0
P2 CCIAL P6 RRHH
11 Jul-06 82 83 120 137 53 53 Sep- Oct- Nov- Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago-
P3 PC P7 MTO
MES 05 05 05 05 06 06 06 06 06 06 06 06
12 Ago-06 84 85 123 144 43 43 P4 PDN P8 GC
DESPLIEGUE DE INFORMACION
IT E M DETALLE EQUIPOS "A" ACTIVIDADES % CUMPLIMIENTO % CUMPLIMIENTO % CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO MES ACTUAL
CUM PLIM . OBJ ETIVO
1 COMPRESOR S-32 1 EQUIPOS "A" EQUIPOS "B" EQUIPOS "C"
98,8 100,00
2 100
No
No No 85,4

% CUMPLIMIENTO
3 OK 90
OK OK 80
1%
4 EQUIPOS "B" 15% 0% 70
5 TPM EQUIPOS MIG Y HOBART S-34 21 60
6 50
40
7
30
8 OK 20
OK OK 100
9 EQUIPOS "C" 99% 85% 10
%
EQUIPOS 1 2 3
10
PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO (SI ES REQUERIDO CON URGENCIA)
PROBLEMA / CAUSA RAIZ CONTRAMEDIDA RESPONSABLE FECHA PROPUESTA SLN. SEGUIMIENTO / FECHA
POR AUSENCIA DE UN MECANICO EL MTO NO SE LOGRO CUMPLIR AL 100% 25%

50%
75%
100%
 INDICADORES DE GESTION
MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO MES: Ago-06
ITEM EN UNIDADES (horas) ESTE INDICADOR ESTA
MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO CUMPLIM. RELACIONADO DIRECTAMENTE
FECHA CUMPLIM. OBJETIVO 80 OBJETIVO CON LOS OBJETIVOS DE LA
1 Sep-05 46,22 69,35 POLITICA DE CALIDAD
70
2 Oct-05 29,25 69,35 OBJETIVO RELACIONADO
60
3 Nov-05 21,67 69,35

TIEMPO (horas)
4 Dic-05 30,83 69,35 50 DETERMINAR CUMPLIMIENTO
5 Ene-06 7,17 69,35 INDICADOR
40
6 Feb-06 12,83 69,35 URGENTE
30 REVISAR PROXIMO MES
7 Mar-06 46,33 69,35
EN FUTURO APLICAR
8 Abr-06 65,67 40,00 20 MEJORAS
CARACTERIZACION DE
9 May-06 10,17 40,00 10 PROCESOS

10 Jun-06 14,67 40,00 P1 GCIAL P5 C

0 P2 CCIAL P6 RRHH
11 Jul-06 5,00 40,00 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dic-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06MES P3 PC P7 MTO
12 Ago-06 13,42 40,00 P4 PDN P8 GC
DESPLIEGUE DE INFORMACION
ITEM CAUSAS P.P (Min) NPP (Min) AC. TRAB. TOTAL TOTAL MTTO NO PROGRAMADO
NO PARO PDN
1 pinzas 695 0 0 695 equipo vehicul
pinzas
2 equipo MIG 0 0 0 0 MIG o marcadora
0% equipo
0% 0%marcad 0%
3 vehiculo 0 0 0 0 Compre MIG Matrices
ora 0% DELTA
4 marcadora 0 0 0 0 sor
0% Compreso 14%
5 Compresor 0 0 0 0 0% r
0%
6 Matrices DELTA 0 110 0 110
7
Matrice
s vehiculo
8 0%
DELTA pinzas
9 100% 86%
10 Todos los eq. Que esten en NPL y PL deben estar aquí, y estos deben coincidir con personal

PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO (SI ES REQUERIDO CON URGENCIA)

PROBLEMA / CAUSA RAIZ CONTRAMEDIDA RESPONSABLE FECHA PROPUESTA SLN. SEGUIMIENTO / FECHA
25%

50%

75%

100%
 Ago-06 CONTROL PERSONAL - EFICIENCIA MANTENIMIENTO
Ago-06

TIEMPOS MTO NO PROGRAMADO Y OTROS 24 DIAS INC. SABADO - DAS INCAPACIDAD

P PDN N P PDN DAÑOS. OPERARIOS
OTRAS ACTIV. PREV. TIEMPO DISPONIBLE TOTAL TIEMPO TPM
TPM MTO
OPERARIO MINUTOS OPER
GIOVANNY 0 0 0 0 1515 3839,76 1515 0
0
HERNANDO 370 0 0 120 13245 14499 13735 400

TOTALES 370 0 0 120 14760 18338,76 15650 400

490 TIEMPO DISPONIBLE TIEMPO UTILIZADO
2688,76 15650

PORCENTAJE TRABAJOS MANTENIMIENTO UTILIZACION DE TIEMPO MANTENIMIENTO

P PDN N P PDN OTRAS ACTIV. TIEMPO

DAÑOS.
2% 0% 1% DISPONIBLE
OPERARIOS
0% 15%

TIEMPO
UTILIZADO
PREV. 85%
97%

NOTA: EL VALOR DA NEGATIVO YA QUE MTO DEL COMPRESOR (120 MIN.) QUE SE HIZO EL 1 SEPTIEMBRE, SE PASO PARA EL 31 DE AGOSTO, YA
QUE SE HIZO DENTRO DE LA SEMANA 35.
 MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO EQUIPOS PUNTO MEGANE 01/08/2006
PARO NP ACC. TOTAL MESES MINUTOS
PINZAS MEGANE
PDN PDN OPERARIOS
PINZAS MEGANE Ago-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06
pyp
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
35
11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
20 der
22 der 0 0 0 0 0 0 0 15 0 90
12 izq
21 der 0 0 0 0 70 50 2375 50 0 90
12 der
13 der 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4
19 der 0 0 0 0 0 der
39 0 0 0 0 0
24 izq 455 0 0 455 19
0 izq 0 0 0 0 120
21 izq 0 0 0 0 0 9 0 540 100 0 0
24 der 0 0 0 0 20 izq
0 0 30 0 0 0
8 0 0 0 0 15
0 0 0 0 0 0
39 izq
22 izq 0 0 0 0

P IN ZA
0 0 270 15 0 0
13 izq
4 izq 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 izq
13 izq 0 0 0 0 0 60 0 0 0 0
22 izq
39 izq 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0
8
15 0 0 0 0 0 der 0 0 0 0 0
24
20 izq 0 0 0 0 0 izq 0 0 0 0 0
21
9 0 0 0 0 0 izq
24 0 0 0 0 0
19 izq 0 0 0 0 19
0 der 0 0 0 0 0
39 der 0 0 0 0 13 der
60 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 21 der
0 0 0 0 0 0
12 der 60 0 0 60 22 der
0 0 0 0 0 0
11
12 izq 0 0 0 0 0 0 0 25 0 0
10
20 der 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 2250 2500 2750 3000
35 60 0 0 60 0 0 Ago-06 0 Feb-06 0
Mar-06 0
Abr-06 May-06 0 Jun-06 Jul-06
pyp 0 0 0 0 TIEMPO -MINUTOS
0 0 330 80 0 0

24 IZQ. PRESENTO PROBLEMAS POR EL BRAZO Y SE DAÑO LA ROSCA;

EN EL MOMENTO DEL PROBLEMA AUN NO HABIAN REPUESTOS, (ESTABAN EN TALLER ADOLFO RUIZ Y NO ESTABAN LISTOS)
120 MINUTOS DE PARO DE LINEA ES DE LA PINZA DE ROMANAS
 MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO
Ago-06
OTRAS
P PDN NPP ACC. OPERARIOS TOTAL
NO PROGRAMADO ACT. MANTENIMIENTO NO PROGRAMADO
min min min min min
pinzas 695 0 0 0 695
equipo MIG 0 0 0 0 0
vehiculo 0 0 0 0 0
marcadora 0 0 0 0 0
Compresor 0 0 0 0 0
Matrices 0 110 0 0 110 cambio tip
herramientas 0%
OTROS Capacitacion 5% quemador
instalaciones 0 0 0 1060 1060 instalaciones 0% 2%
30% compra de repuestos
Capacitacion 0 0 0 0 0 Otras actividades
22% 6%
parametros y calibracion 0 0 0 170 170
documentacion y aseo 0 0 0 0 0 Matrices
Otras actividades 0 0 0 790 790 3%
superpolo
herramientas 0 0 0 180 180 Otros
Compresor 0%
48%
cambio tip 0 0 0 0 0 0% planta elect. Subest.
quemador 0 0 0 80 80 marcadora 0%
compra de repuestos 0 0 0 215 215 0%
Incapacidad 0 0 0 0 0 equipo MIG
superpolo 0 0 0 0 0 0% documentacion y parametros y
planta elect. Subest. 0 0 0 0 0 vehiculo pinzas aseo calibracion
Campanas ext. 0 0 0 260 260 0% 20% 0% 5%

0 0 0 0
695 110 0 2755
NOTA: El ítem "otras actividades*" contiene los tiempos de: Capacitación,
Banco gas, compra repuestos, aseo taller y documentación.