CENTRO UNIVERSITARIO JOSE

VASCONCELOS
CONTROL DE PRODUCCION

Elaboro: Flor Suleima Santiago Elias

Profesor: Ing. Luis Ontiveros

Ingeniería Industrial Administrador

Turno: Sabatino

6To tetramestre 28/11/2020 1

UNIDAD 1
INTRODUCCION A LA PLANIFICACION
Y EL CONTROL.
1.1 Operaciones de manufactura y operaciones de servicio
1.2 Influencia del cliente en el diseño: opciones de ambientes o entornos de producción
1.3 Categorías de proceso
1.4 Factores generadores y calificadores de pedidos
1.5 Aspectos del ambiente de negocios
1.6 Análisis de procesos y flujos de información
1.7 Flujos de información general

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 Objetivo principal de la planificación y control de la producción.

 La planificación y control de la producción PCP es una función empresarial que se encarga de prever y coordinar los medios de producción
para obtener productos y servicios de calidad, en los tiempos programados y a costos reducidos, pretende lograr una mejor productividad.

 La PCP no es exclusividad del área de producción y su alcance contempla desde la entrada de insumos (Proveedores) hasta la distribución
de productos terminados.

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 1.1 Operaciones de manufactura y operaciones de servicio
 Por organizaciones de servicios nos referimos, por supuesto, a aquellas cuyo producto principal no son bienes manufacturados sino servicios
destinados a las personas; por ejemplo, los servicios legales, contables, financieros, de seguros y de peluquería son “productos” no
manufacturados.

En cierta medida, resulta más complicado implementar métodos de planificación y control en las organizaciones de servicios; esto se debe —por lo
menos— a cuatro factores principales. En general, dichos elementos determinan, además, la manera en que se diseñan los métodos de planificación
y control para organizaciones de servicios:

Oportunidad. En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del
producto del proceso. Los clientes ingresan a un establecimiento de servicios y esperan la entrega casi instantánea del producto resultado del
proceso. Muchas veces este tipo de organizaciones intentan controlar la situación, en especial si su capacidad de ofrecer el servicio es relativamente
fija y/o muy costosa.

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Contacto con el cliente. Este factor guarda estrecha relación con el tema de la oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente está
mucho más involucrado en el diseño del “producto” o resultado de la experiencia. Además, casi siempre el punto de contacto está
representado por la persona que entregará el servicio. En este sentido, el empleado de una organización de servicios puede considerarse
tanto vendedor como trabajador operativo.

Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad radica en que buena parte de ésta puede ser intangible,
lo cual ocasiona que sea mucho más difícil medirla con efectividad.

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1.2 Influencia del cliente en el diseño: opciones de ambientes o entornos
de producción.
 Entre los mas importantes se encuentra el volumen y la variedad de producción esperada. En algunos casos, el reconocimiento
de la influencia que tiene el cliente sobre el diseño forma parte de la estrategia básica de la empresa, pero en otros en una
reacción antes las directrices del mercado. Según el grado de influencia del cliente se tiene las siguientes categorías enumeradas
de menor a mayor:

1. Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock).

2. Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order).
3. Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order).
4. Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order)

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Fabricación para Armado bajo pedido (ATO)
almacenamiento (MTS)
 La base colectiva de clientes puede tener cierta  El cliente cuenta con mayor influencia sobre el diseño,
influencia sobre el diseño general en una fase toda vez que puede seleccionar varias opciones a
temprano del bosquejo del producto; sin embargo un partir de subarmados predefinidos, el productor
cliente individual solo tiene que tomar una decisión ¨ensamblara¨ esas opciones para formar el producto
cuando el producto esta terminado: adquirirlo o no final que desea el cliente.
adquirirlo.
 Ejemplo: automóviles, computadoras, implementos
 Ejemplo: tienda minorista de herramientas, ropa , para repostería (harina, levadura en polvo) puede ser
suministro para oficina, etc. comercializados en envases de varios tamaños y
diversos tipo de empaques.

Fabricación bajo pedido Ingeniería bajo pedido

(MTO) (ETO)
 El cliente especifica el diseño exacto del producto o  El cliente tiene prácticamente completo poder de
servicio, siempre y cuando en su fabricación se decisión sobre el diseño del producto o servicio.
utilicen materias primas y componentes estándar.  No se vera limitado a la utilización de componentes o
materia prima estándar, sino que incluso podrá hacer
 Ejemplo: fabricantes de muebles especiales o una que el productor
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panadería. cero¨.
 1.3 Categorías de proceso
Por su naturaleza, la influencia del cliente —analizada líneas arriba— no sólo impacta el diseño del producto o servicio, sino que también tiene
profundas repercusiones en el diseño de los procesos utilizados para generar el producto o servicio. Básicamente existen cinco categorías para
describir el proceso utilizado en la producción, aunque en la práctica se dan diversas combinaciones de estos tipos fundamentales. En general, las
cinco categorías que se toman en consideración, son:

Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la generación de un producto de tipo único, como la construcción de un
nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicación de software. Por lo general, los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser
administrados por equipos de individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades particulares.

Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo) por lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo
utilizado en ellos suele ser de propósito general, lo cual significa que puede ser empleado para múltiples requerimientos de producción
diferentes. La habilidad para generar el producto de acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi siempre en los trabajadores,
quienes tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo. Los procesos de trabajo por lo general se concentran en la producción de
una gran variedad de requerimientos especiales, como podría ocurrir en los ambientes de diseño
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ETO o MTO. 8
Procesamiento por lotes o intermitente. Muchos de los centros de manufactura del mundo actual caen en esta categoría de “término medio”.
El equipo tiende a ser más especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para producir cierta variedad de diseños.
Dado que la mayor parte de la “habilidad” para generar el producto descansa en el equipo más especializado, por lo regular no es necesario que
los trabajadores sean tan calificados como los de los talleres de trabajo. Con frecuencia estas empresas se organizan en un esquema de grupos
homogéneos con base en las habilidades de los trabajadores y la maquinaria, dando lugar a que el trabajo se mueva de un área a otra a medida
que se desarrolla el proceso. Esta categoría muchas veces se denomina “por lote” en virtud de que los productos generalmente se fabrican en
lotes discretos. Por ejemplo, un proceso por lote puede generar varios cientos de unidades de un modelo de producto, empleando varias horas
antes de cambiar la configuración para producir otro lote de un modelo ligeramente diferente. Algunos procesos por lote pueden producir MTO
y otros MTS; sin embargo este entorno por lo general es más apropiado para el contexto ATO. Existen muchos ejemplos de productos fabricados
bajo este esquema, incluyendo ropa, bicicletas, muebles, etcétera.

Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica, este tipo de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran
volumen de un rango muy estrecho de diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro, requiere poca mano de obra, y ésta tiende a
no ser calificada. El gasto en equipo especial se coloca en la categoría de gastos generales, lo que permite que el costo relativamente fijo se
distribuya sobre un gran volumen. Esto provoca que el costo unitario sea menor, dando lugar a un precio competitivo. El procesamiento
repetitivo se utiliza por lo general en diseños del tipo fabricado para almacenamiento (MTS), como refrigeradores y otros electrodomésticos.

Continuo. Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo se encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo
que se concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es muy especializado y se requiere muy poca mano de obra. Los procesos
químicos de alto volumen y la refinación de petróleo se encuentran dentro de esta categoría.

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 1.4 Factores generadores y calificadores

Otro aspecto del entorno de negocios que impactará el diseño y la administración del sistema de planificación y control está representado por los
impulsores de mercado para el producto o servicio. Para comenzar este análisis, primero debe reconocerse que existen varias dimensiones por
medio de las cuales los clientes que forman parte del mercado pueden evaluar la conveniencia de adquirir cierto producto o servicio de un
productor dado. Algunas de las más importantes dimensiones de la competencia incluyen:

1. Precio. Generalmente está relacionado con el costo del producto o servicio. Hay dos tipos principales de categorías de precio: a. Precio estándar,
como un precio de lista. b. Precio a la medida, por lo general negociado.

2. Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar. a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los cuales pueden desarrollarse
mediciones específicas, entre ellas mediciones de calidad estándar como conformidad, confiabilidad y durabilidad. b. Calidad intangible, que
incluye aquellos aspectos que pueden tener valor para el cliente, aunque sea difícil medirlos de manera específica; por ejemplo, reputación (marca),
estética, receptividad y servicio al cliente.

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3. Entrega. Nuevamente existen dos aspectos principales: a. Velocidad: qué tan rápido puede ser entregado el producto o servicio. b.
Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de entrega, ¿se cumple?

4. Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas: a. Volumen: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de
volúmenes de productos? b. Variedad: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de diseños y/o opciones de productos?

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 1.5 Aspectos del ambiente de negocios
Una conclusión fundamental a partir del análisis anterior, es que resulta de enorme importancia que el productor comprenda su(s) mercado(s) y diseñe
sus sistemas de manera que cumplan, por lo menos, los criterios mínimos de calificación de pedidos en su mercado, pero luchando, al mismo tiempo, por
ser el mejor en aquellas dimensiones que representan verdaderos generadores de pedidos. Si bien este enfoque puede parecer básico y simple, existen
muchos aspectos que lo complican, entre ellos:

• “Aprendizaje” del cliente. Muchas veces las empresas en competencia intentan abordar el mercado de la misma forma que todas las demás (haciendo
hincapié en las mismas dimensiones competitivas), pero de vez en cuando un competidor puede intentar obtener participación de mercado subrayando
que es el “mejor” en él. Cuando esto sucede, también la expectativa del cliente puede cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de entrega es el factor que
genera los pedidos, a medida que los productores modifiquen su sistema para mejorar la velocidad de entrega, los clientes pueden llegar a esperar un
tiempo de entrega en constante disminución, “elevando el nivel” de todas las compañías en el mercado continuamente.

• Maniobras de competidores. Algunas maniobras de los competidores pueden descalificar los factores generadores de pedidos, convirtiéndolos sólo en
criterios de calificación y, por lo tanto, estableciendo nuevos factores generadores de pedidos. Por ejemplo, suponga que un factor generador de pedidos
en cierto mercado ha sido el precio. Los competidores han trabajado duro para reducir costos, lo cual les permite cobrar menores precios. Imagine
también que todos los competidores desarrollaron sus propios controles de costos para cobrar precios prácticamente iguales, hasta el punto en que los
clientes perciben muy poca diferencia. En un mercado como éste, los clientes pueden volverse sensibles a otro factor generador de precios, como la
velocidad de entrega. Si todos los competidores presentan básicamente el mismo precio, pero uno de ellos tiene un servicio de entrega más rápido, el
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factor generador de pedidos ahora será la velocidad de entrega, dejando el precio como un simple criterio de calificación. En ocasiones, los planes de
marketing y publicidad efectivos también pueden modificar las percepciones del cliente en lo que respecto a las dimensiones generadoras de pedidos.
• Mercados múltiples. Es probable que numerosos productos o servicios de una compañía atiendan toda una diversidad de mercados. En tales
casos pueden existir múltiples calificadores de pedidos en múltiples mercados, todos ellos sujetos a los cambios descritos en los primeros dos
puntos. El productor efectivo necesita estar consciente de ello, y supervisar de manera continua todos los mercados, así como los sistemas de
control y planificación de la compañía necesarios para darles soporte.

• Cambios de diseño de producto. Los nuevos productos y los cambios de diseño de los productos —especialmente cuando la tecnología impacta
las expectativas del cliente— suelen modificar también los factores generadores y calificadores de pedidos. Un buen ejemplo de ello es la manera
en que la tecnología de Internet ha alterado la percepción del cliente en cuanto a cómo adquirir diversos bienes y servicios.

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 1.6 Análisis de procesos y flujos de información

En el razonamiento anterior se mencionó cómo el ambiente de negocios (ambiente externo) puede tener un impacto sobre el diseño de los métodos
de planificación y control. Existen además varios aspectos que deben determinarse respecto del análisis de los procesos internos que se utilizan
para generar bienes y servicios destinados al cliente. El primero de estos aspectos es el análisis de procesos y su mejoramiento, en el cual se
involucran varios factores, entre ellos:

• Puntos de control y de rendición de informes. Éstos son los puntos del proceso donde se capturan las actividades de producción. Por lo general
requieren transacciones formales y estructuradas entre procesos, y muchas veces exigen también la programación formal de la actividad de
producción. Algunos sistemas, como la Planificación de requerimientos materiales, pueden demandar muchos de estos puntos, mientras que otros,
como el Justo a tiempo, tal vez necesiten muy pocos. Esto se verá más claro a medida que desarrollemos el análisis de éstos y otros sistemas.

• Análisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la producción y los procesos productivos se modifican en respuesta a las condiciones de
negocio mencionadas arriba, se hace necesario optimizar dicho cambio sistemáticamente, con el propósito de garantizar que corresponda a las
necesidades de negocio de la mejor manera posible. Algunos de los métodos para lograrlo incluyen:

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1. Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado de la información y las actividades utilizadas para producir
alguna actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estas actividades, y determina la asignación de responsabilidades.

2. Mejoramiento de procesos. Durante los años recientes se han desarrollado varios métodos para evaluar y mejorar procesos. Algunos de ellos
evolucionaron dentro de un enfoque conocido como Kaizen, término japonés que tiene el significado general de “mejora continua”. Su
objetivo tiende a incrementar la mejoría, en oposición a un mejoramiento radical de procesos.

3. Reingeniería de procesos. Si un proceso sufre problemas sustanciales quizá sea necesario rediseñarlo por completo. Utilizando sólo la
definición de las entradas y salidas requeridas es posible desarrollar un nuevo proceso, de manera que los insumos se empleen más
efectivamente para cumplir las demandas de salida. A diferencia del Kaizen, la reingeniería de procesos por lo general implica un cambio
radical en el proceso

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 4. Mapeo de cadena de valor. Por lo general, se considera que este enfoque para el análisis y el mejoramiento de procesos tiene relación con
la Producción esbelta, pero podría ser utilizado de forma efectiva en prácticamente cualquier ambiente. El análisis inicia con el cliente, y casi
siempre incluye el tiempo de compás, en ocasiones llamado también “el pulso del cliente”. Se obtiene tomando la demanda promedio del
cliente para cierto periodo (un día, por ejemplo), y dividiendo este número entre la cantidad de tiempo disponible para la producción durante
ese periodo. El resultado representa la cantidad promedio de producto que debe producirse por unidad de tiempo para cumplir la demanda del
cliente. Además, el mapa de cadena de valor incluye el nivel de inventario y los tiempos de espera de material a lo largo del proceso, y los
compara con el tiempo de valor añadido. Esta comparación proporciona una muy buena estimación de la oportunidad de mejoramiento. Por
último, el mapa de cadena de valor presenta flujos de información que, por lo general, no son parte de un mapa de procesos regular. Una vez
que se ha completado el mapa de cadena de valor del estado presente, existe la oportunidad de realizar mejoras adecuadas en el proceso.

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 1.7 Flujos de información general
El diagrama de la figura 1.2 ilustra el flujo de información general para planificación y control de muchas empresas de manufactura. Todas las
actividades que se mencionan en él se explicarán a detalle en capítulos posteriores; sin embargo, en términos generales, a medida que el diagrama
avanza de arriba hacia abajo, el nivel de detalle se incrementa y los horizontes de tiempo tienden a disminuir. La parte central presenta las
principales actividades de planificación, mientras que las secciones laterales muestran la forma como fluyen la oferta (recursos) y la demanda.
Observe que muchas de las flechas tienen doble sentido, lo que significa que la información fluye de ida y vuelta, en lo que se conoce como
planificación de “lazo cerrado”. La parte inferior del diagrama indica actividades de ejecución, que son aquellas que se dan después de que la
planificación se ha completado y la producción ha dado inicio. Básicamente, la figura muestra las actividades y flujos de información internos. No
obstante, a medida que más empresas adopten los conceptos de la administración de cadenas de suministro, buena parte de esta información fluirá
entre las organizaciones y no sólo dentro de ellas. Con frecuencia la información sobre compras estará ligada de manera directa a los proveedores,
y la información sobre pedidos de clientes fluirá directo desde los mismos.

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GRACIAS POR SU ATENCION
INGENIEROS

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