UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL, SISTEMAS Y

ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO:
PROGRAMACION DE OBRAS
DOCENTE:
ING. DAVILA VIDARTE, DOMINGO JORGE

GRUPO:
N°07

INTEGRANTES:
ALTAMIRANO IRIGOIN, ERIC JOEL
CHAPILLIQUEN LLENQUE, MARCOS GIANPOOL
FLORES PALACIOS, JILMER
MONTENEGRO MARTINEZ, DIEGO
ROMAN RENTERIA, BRAULIO CESAR

PROGRAMACION DE OBRAS DOCENTE: ING. DAVILA VIDARTE DOMINGO JOSÉ

 GRUPO N°07

METODOLOGÍA EFICAZ PARA PLANIFICAR PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN DE OBRAS
 I. RESUMEN

Uno de los problemas que se encuentra al planificar proyectos es la

carencia de una metodología adecuada, que permita un manejo
apropiado del tiempo. La siguiente metodología ha sido probada
por el autor en obras de diferente naturaleza como obras lineales:
túneles, carreteras, canales; obras concentradas como edificaciones
en general y considera que es aplicable a cualquier tipo de
proyecto. Está basado, fundamentalmente en la teoría de las
restricciones de Eliyahu Goldratt y en la ley de Vilfrido
Pareto(pocos vitales muchos triviales, es decir para analizar las
causas de un problema debemos escoger el 20% de dichas causas y
con ello habremos solucionado el 80% del problema.
 II. OBJETIVOS

PRINCIPAL

Proponer una metodología

para la gestión eficaz de
ESPECIFICO
proyectos de construcción
que incorpore los Exponer las
conceptos y buenas particularidades de un
ESPECIFICO
prácticas.. proyecto de construcción
dentro del marco de Conocer la Programación
gestión de proyectos. de Proyectos y técnicas
ESPECIFICO
de la Planificación.
Presentar el método de la
ruta crítica (CPM, por sus
siglas en inglés) y
desarrollar su
implementación.
 III. INTRODUCCIÓN
La construcción es una industria altamente sensible a la situación financiera del país. Es importante mencionar que una crisis
económica golpea directa o indirectamente a los sectores del ramo de la construcción. En situaciones económicas existe una alta
competitividad en el mercado, además que los recursos económicos generalmente son limitados, sobre todo si se trata de la
inversión gubernamental. Es por esto que se requiere de un máximo aprovechamiento de los recursos a manera de obtener la mayor
utilidad posible de cada proyecto.

A partir de 1950, la industrialización ha venido desarrollando grandes procesos. El hombre se traslada de un trabajo artesanal a la
automatización en un intervalo de tiempo bastante corto, nuevas técnicas de planificación y control tuvieron un rápido
desenvolvimiento. Actualmente, la invención de una herramienta enriquece menos, a una nación, que el invento de un método de
organización que permita la forma eficiente de utilizar esa herramienta.

Una de las más útiles es la que se conoce como técnica del camino crítico. Esta técnica, indiscutible como instrumento de dirección,
ha sido empleada en una gama enorme de proyectos de construcción. Se ha comprobado que s empleo adecuado reduce la duración
y el costo de los proyectos en un 20 %. En virtud, se vuelve imperativo que el ingeniero tenga la responsabilidad de elaboración y
control de programas y puedan apreciar las posibilidades ofrecidas por la técnica del camino crítico.
PLANIFICACION DE PROYECTOS

La construcción de proyectos de infraestructura tiene la singular particularidad de

involucrar distintas empresas subcontratadas, con las cuales se tiene que manejar
una buena comunicación. En las dos vías se sincroniza de la mejor manera, ya que
cada persona tiene diferentes perspectivas, formas y gustos de ver las cosas. Es
también importante que los tiempos se manejen bien entre todos los involucrados
en el proyecto de construcción, ya que muchos subcontratistas dependen de que se
termine el trabajo de otros para empezar a trabajar. Por ello debe existir un
incumplimiento con las fechas de entrega se pueda provocar un atraso en la entrega
del proyecto.
PLANIFICACION DE PROYECTOS

Por esta y otras razones se debe tener una persona que se encargue de
sincronizar a todos los subcontratistas y de especificarle a cada uno lo
requerido y lo esperado de ellos. Así de cómo deben hacer los trabajos
para no tener problemas en la ejecución del proyecto. Los materiales que
se usan en la construcción son insumos que se tienen que tomas en cuenta
en la planificación, ya que estos son esenciales para trabajar.
PLANIFICACION DE PROYECTOS

Se debe programar para que estén en obra cuando se necesiten en las

cantidades necesarias. Para esto se deben de medir los tiempos de
pedidos, fabricación y traslado de los materiales e insumos a la obra
para saber en qué fecha se deben solicitar al proveedor. Además, se debe
mantener un inventario completo de los materiales que existen en obra y
compararlo con las cantidades pendientes de pedir.
Estos controles son importantes llevarlos al día para no acumular trabajos e información que posteriormente detenga
la ejecución. Se tiene que tener en cuenta que hay materiales que se fabrican cuando se realiza el pedido o que pueden
ser importados.
Esto puede perjudicar a la obra si no se compran con anticipación, ya que no estarían cuando se necesitan instalar.
Es importante estar enterado de todas las variaciones en los precios de los materiales, para saber cuándo se debe
comprar algún material, que esté en riesgo de sufrir un alza significativa de precio en el mercado, ya que esto
perjudicaría directamente el presupuesto del proyecto.
En caso de que el proyecto este financiado por bancos o entidades internacionales, se requiere presentar
especificaciones técnicas, planos y programa de trabajo de la obra. Con se hacen valuaciones de la obra
periódicamente, para observar si el avance del proyecto corresponde al planteado en el programa de trabajos.
ACCIONES
Los planes deberán ser expresados de forma
 
que sean entendidos por todo el personal de la
1. Planificación
empresa en términos nominales, cuantitativos y estratégica
gráficos. La planificación es el sistema más
eficaz para comparar la realidad alcanzada, con
la estimada anteriormente. Si es necesario, se Fija la misión,
emiten acciones para corregir, según las visión, valores, estrategia
expectativas de la empresa.
y políticas de la
Dentro del proceso de planificación existen tres
organización en general.
tipos diferenciados de acciones:
 Incluye la ejecución del plan estratégico, la fijación de
objetivos específicos para cada área, para cada unidad y cada
empleado. Los pasos necesarios para cumplir o exceder los
objetivos, la creación de un calendario de control, el
Planificación táctica desarrollo de un presupuesto y la evaluación del
rendimiento.

Implica decidir sobre cómo se utilizarán los recursos

financieros, humanos y materiales. Esto para garantizar la
entrega de los servicios con la mayor eficiencia posible.
Es importante por tres motivos:
 
Planificación operativa Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa
detallado de cómo llegar de un punto a otro del
proceso.
Permite clarificar que es lo que hay que hacer y en
algunos casos como debe hacerse.
Permite clarificar las prioridades organizativas de la
unidad de trabajo, por medio del establecimiento de
calendarios y puntos de referencia.
 TECNICAS DE PROGRAMACION

Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su elaboración y
fáciles de interpretar. Sin embargo tiene ciertas limitaciones, otras son bastante útiles pero
complejas en su elaboración.
Las técnicas más comúnmente usadas en la programación de una obra son:

 Diagrama de barras o método de Gantt

 Curvas de producción acumulada
 Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method, CPM)
 Red de precedencias
 PERT (Program Evaluation Review Technique)
 Diagrama de tiempo y espacio
 DIAGRAMAS DE BARRAS O DE GANTT

Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero

en la aplicación del método científico en la producción
industrial. Este es un método gráfico y muy fácil de
entender. El concepto básico del diagrama de barras es
la representación de una actividad en forma de barra
cuya longitud representa la duración estimada de dicha
actividad. Esta misma barra puede usarse también para
graficar el avance real de la actividad a través del
tiempo.
 Diagramas de barras o de Gantt

De esta manera, el diagrama de barras funciona

como un modelo de planeación y de control al
mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por
lo tanto dos diferentes significados, una es la
duración estimada de la actividad y por otro
lado, el progreso real de la actividad. Como en
toda técnica de programación los diagramas de
barras son desarrollados descomponiendo el
trabajo en diversos factores.
 Diagramas de barras o de Gantt

En la elaboración de un diagrama de barras se

coloca, en la columna uno, el nombre de la
actividad. En la siguiente columna se coloca
la duración de cada actividad, normalmente
en días. La parte sombreada de las barras
representan el progreso del proyecto. Si se
pueden relacionar las actividades con flechas,
no se logra apreciar la ruta crítica, ni se puede
percibir de manera precisa una secuencia
lógica del grupo de actividades. Por otro lado,
es posible indicar en un diagrama de barras, la
productividad de cada una de las actividades.
 CURVAS DE PRODUCCION
ACUMULADA

Para determinar la tasa de producción o la velocidad

del avance del proyecto se elabora una curva de
producción. Esta curva representa el avance
acumulado del proyecto a través del tiempo,
relaciona unidades de producción en el eje “y”
contra unidades de tiempo en el eje “x”.
 Curvas de producción acumulada

La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de producción en la

ordenada, con el incremento del tiempo en la abscisa; por lo tanto la pendiente de
la curva representa el número de unidad producidas en un incremento de tiempo.
 METODO DE LA RUTA CRITICA
(Critical Path Method)
El método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) es una técnica que te permite identificar
las tareas que se necesitan para realizar un proyecto. La ruta crítica en la gestión de proyectos es la
secuencia más larga de actividades que deben finalizarse a tiempo para completar la totalidad del
proyecto.
El método de la ruta crítica tiene como fin identificar las tareas más importantes del cronograma del
proyecto, detectar las dependencias de las tareas y calcular la duración de las tareas.
Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica:
 Diagrama de flechas
 Redes de precedencia
 DIAGRAMA DE FLECHAS

Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las actividades
pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra una secuencia lógica en la que
debe realizarse, y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red,
las actividades se representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se
representa con la ayuda de nodos.
 Diagramas de Flechas

Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia

general para la realización. Una vez conocida la secuencia se
procede a dividir en distintas actividades o tareas. Por último, se
estima una duración para cada actividad o tarea.
Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que
existen entre una actividad y otra, se pueden tener diferentes
tipos de relaciones: Dependencia directa, compartida, múltiple y
efecto de cruz.
Diagramas de Flechas

La actividad 3 depende de la realización de la

actividad 2. La actividad 2 es el predecesor de la 3
y la actividad 2 es el sucesor de 1.

La actividad 3 depende tanto de la realización de 1, como

de la realización de 2. Una actividad puede depender de
la realización de más de dos actividades. La actividad 1 y
2 son los predecesores de 3 y 4, la actividad 3 y 4 es
sucesor de 1 y 2.
 Diagramas de Flechas

Calculo de la ruta crítica

La ruta crítica también se puede hallar de forma manual, pero también puedes ahorrar tiempo utilizando un
algoritmo de ruta crítica. 
Estos son algunos de los pasos para calcular la ruta crítica de forma manual:
Paso 1: Escribe las fechas de inicio y finalización en cada actividad.
La primera actividad tiene una fecha de inicio de 0, y la fecha de finalización es la duración de la actividad.
La fecha de inicio de la próxima actividad es la fecha de finalización de la tarea anterior, y la fecha de
finalización es la fecha de inicio más la duración.
Y continúa haciendo esto con todas las actividades.
 Diagramas de Flechas

Paso 2: Revisa la fecha de finalización de la última actividad de la secuencia para determinar la

duración de toda la secuencia. 
Paso 3: La secuencia de actividades con la mayor duración es la ruta crítica.
 REDES DE PRECEDENCIA

En un proyecto puede haber actividades que no necesariamente deben empezar hasta que termine la
actividad que le precede. Estas pueden empezar mientras que la antecesora está todavía en ejecución, o
hay actividades que pueden realizarse al mismo tiempo.
El método del diagrama de flechas complica bastante este tipo de esquemas, y no permite establecer las
relaciones especiales que puede haber entre una actividad y otra. Para resolver estas limitantes se
utilizan las redes de precedencia, en donde al contrario de los diagramas de flecha, las actividades se
representan en los nodos, y las flechas sirven únicamente para conectar las actividades. Por ello, se
especifican el tipo de relación entre una y otra.
 3.4.4. ADELANTO Y DEMORA DE ACTIVIDADES

Este tipo de diagrama es muy explícito. En una red de precedencia las flechas no
solo indican la secuencia de las actividades, sino los tiempos de adelanto y
demora para la iniciación y terminación de cada actividad.

Una de las ventajas de esta técnica es que se establecen relaciones

especiales entre todas las actividades. Las relaciones entre estas actividades
se muestran a base de flechas, como se mencionó anteriormente. La red
procede de izquierda a derecha y las relaciones pueden ser inicio-inicio,
término-término, término-inicio e inicio-término.
 Cuando la actividad i precede a la actividad j:

TTij = tiempo de demora para una relación término-término. La actividad que sucede se concluye después de la
culminación de la actividad que la precede.
IIij = tiempo de adelanto para una relación inicio-inicio. La actividad que sucede puede comenzar este tiempo
después de haber comenzado la actividad que la precede. No es necesario que la actividad i concluya para que la
actividad j pueda comenzar.
TIij = tiempo de demora para una relación término-inicio. La actividad que sucede empieza esta cantidad de
tiempo, después de la culminación de la actividad que la precede.
ITij = tiempo de adelanto para una relación inicio-término. La actividad que precede puede comenzar esta
cantidad de tiempo antes de que culmine la actividad que la sucede.

Cálculo de tiempo de actividad y los tiempos flotantes: dentro de las actividades se tienen los tiempos próximos de
inicio (TPI), tiempo próximo de terminación (TPT), tiempo remoto de inicio (TRI) y tiempo remoto de terminación
(TRT). También se tiene lo conocido como tiempo flotante total y tiempo flotante libre. El tiempo flotante total
afecta a toda la red y el libre afecta solo a las actividades que le siguen a esa actividad. Para calcular estos tiempos
en el método de precedencias se consideran las siguientes ecuaciones.
Término-Inicio
TPIB = TPTA – tiempo de
demora de AB
TRTA = TRIB – tiempo de
demora de AB
Inicio-Inicio
FT = TRT – TPT
TPIB = TPTA – tiempo de avance
FLA = TPIA – tiempo de de AB
demora de AB – TPTA
TRTA = TRIB – tiempo de avance
de AB
Término-Término
FT = TRT – TPT
TPTB = TPTA + tiempo de demora
FLA = TPIA – tiempo de avance de de AB
TPIA
TRTA = TRTB – tiempo de demora
de AB
FT = TRT – TPT
FLA = TPTA – tiempo de demora
de TPTA
Para calcular estos tiempos se procede de la siguiente manera: hacia delante se calculan los TPI y
TPT de forma similar a como se explicó en el método de la Ruta Crítica.
Es necesario recordar que estos tiempos se calculan tomando los valores máximos calculados de las
actividades que preceden a la actividad en estudio.
Es necesario recordar que estos tiempos se calculan tomando los valores máximos calculados de las
actividades que preceden a la actividad en estudio.
Si en una actividad no está restringido el tiempo de inicio y en el tiempo de terminación por alguna
flecha quiere decir que se puede iniciar o terminar en cualquier momento. Esto siempre y cuando se
cumplan las condiciones determinadas por las flechas. De la misma forma que en el diagrama de
flechas, se debe determinar cuál es la ruta crítica, las cuáles serán aquellas que tengan un TPI y un
TRI iguales, o su flotante total sea igual a cero.
 3.4.5. PERT (Program Evaluation Review Technique )

Esta técnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseño,

desarrollo y defensa de proyectos. Esto tiene ciertas ventajas sobre el diagrama
de flechas y las redes de precedencia, cuando el logro de los objetivos del
proyecto es relativamente incierto. Las actividades en una red tipo Pert son
expresadas por eventos. Las flechas indican la dirección de la secuencia de las
operaciones y el tiempo para realizar la actividad.

Pert permite un cálculo probabilístico de la duración de las

actividades implementando tres posibles duraciones:
Duración óptima
Duración media
Duración pesimista
Estas duraciones son duraciones probables, con base en los registros de proyectos similares realizados con
anterioridad. De ellos se tienen distintos tiempos de duración dependiendo de si las circunstancias fueron
favorables o no.
Para elaborar la red se toma la media, de estos tres valores, utilizando la siguiente fórmula:

Donde:
te= duración media para la elaboración de la red
do= duración óptima
dm= duración media
dp2= duración pesimista
Esta técnica permite calcular la probabilidad de que se concluya el proyecto en el tiempo estimado por el cliente.
Es decir, si el cliente estimó que se pueda concluir el proyecto en un total de seis semanas, el contratista puede
calcular la probabilidad de que ese proyecto en efecto esté terminado, en ese periodo de tiempo.
 4. CONTROLES PARA PROYECTO Y ANÁLISIS DE RECURSOS

Para efectos de realizar el análisis del uso de los recursos de la mano de obra,
equipo en el proyecto, se elaboró una programación a corto plazo del mismo.
Para la elaboración de la programación a corto plazo se utilizaron las actividades
de la ruta crítica.

Se define como la técnica para encontrar errores de planeación referentes a

una mala administración de tiempo. Esto debido a que la mayoría de los
proyectos tiene pérdidas o sufren una disminución en ganancias debido a no
concluir los trabajos de la obra en el tiempo estipulado.
Partiendo de esta hipótesis las actividades que deben analizarse son las pertenecientes a la ruta
crítica, ya que son las que tiene una incidencia directa en la duración total del proyecto. La
programación a corto plazo implica una revisión semanal detallada, en donde se calculan como
primer paso, volúmenes estimados de avance por actividad, número de recursos de mano de
obra.

Asignación de mano de obra

Para obtener la cantidad de la mano de obra que se necesitaría para diversas actividades, como por ejemplo el
levantado de muros, teniendo en cuenta que el tiempo que se tiene es de 29 días y que un albañil es capaz de
colocar entre 100 a 120 unidades/día.

Cantidad de recurso= Rendimiento * Tiempo

 Asignación de volúmenes

Para un análisis más detallado se realizan los cálculos y las consideraciones por cada medio día de trabajo. Esto
es porque en un mismo día, un mismo grupo de trabajo puede realizar dos actividades, o puede darse el caso
de que una actividad cuya duración sea de varios días, termine a media tarde del lunes, y pueden iniciar con
otra actividad diferente.

La asignación de los recursos por cada medio día es directa, de acuerdo a las actividades que inicien y
terminen en el día de acuerdo al calendario. Para asignar los volúmenes de avance por actividad, se dividió el
volumen total de la actividad, ya sea el planeado o el actual. Según sea el caso, la duración total en días, está
dividido entre dos, para considerar los medio días.

De esta forma si una actividad empieza en la semana uno y termina hasta la semana
siguiente, se puede calcular de manera aproximada el volumen de avance por semana para
esta actividad.
 Control del proyecto

Esto sirve para llevar el control en obra de cada uno de los renglones de trabajos, se le asigna a un
encargado dependiendo el área de trabajo.

Control de personal
 Control de planilla

Sirve para llevar el control de los pagos en obra y dejar constancia de pago a los empleados.
 Control de pedidos de material

Sirve para llevar el control de los materiales que se solicitan y así tener referencia del inventario.

Control de egreso de material en obra

Se utiliza en obra, con el fin de tener un control del material que sale de bodega. Para así saber qué tipo
de material fue el que salió de la bodega, quién lo solicito y el área que lo utilizará y así llevar el control
sobre la cantidad de material que se está empleando en cada una de las actividades de la obra.
 Planilla de pago de subcontratistas

Aquí se lleva el del monto acordado con los subcontratistas y la cantidad que se les ha abonado en el
tiempo que dure el proyecto.
 Control de caja chica

Este control sirve para manejar caja chica y mantener la obra. Describe quiénes son los proveedores, en qué
se gastó, fecha y forma de pago.
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Para demostrar que la metodología propuesta funciona, vamos a planificar un Proyecto vial. Se trata de
una carretera en la costa sur del Perú, de 35 Km de longitud y un plazo contractual de 360 días calendario.

La sección típica es la siguiente: 10

m
CARPETA ASFÁLTICA 5cm
BASE 
30c
SUB m
40
BASE
TERRAPLEN cm

I.-CONVERTIR EL PLAZO DEL PROYECTO , DE DÍAS CALENDARIO A DÍAS ÚTILES

Plazo contractual = 360 días calendario Plazo días útiles: 360/1.20 = 300 días útiles

2.-DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUAMIENTO DE PLAZO DEL

PROYECTO.
Calculamos;
10% de 300 = 30 días útiles
20% de 300 = 60 días útiles
El Gerente de Proyecto debe tomar la decisión de definir el buffer, en base a
los cálculos
anteriores.
En este caso optó por un buffer de 30 días.
Luego plazo para Programar la ejecución del Proyecto:
300-30 = 270 días útiles.
3.-APLICAR EL PRINCIPIO DE PARETO(POCOS VITALES MUCHOS TRIVIALES O LEY 80/20)

Determinamos la cantidad de horas hombre de cada tarea (o partida), elaborando una

Hoja de Planificación y Programación que se muestra posteriormente. Esta Hoja nos va a servir para determinar:
-Las duraciones de las tareas
-Los recursos diarios a utilizar por cada tarea

Las horas hombre (HH) se calculan de dos maneras:

1.-Utilizando el concepto de Rendimiento que representa en término analítico como la inversa de la Productividad
de la mano de obra.
La productividad, que es consecuencia directa de la calidad está definida por la
OIT(Organización Internacional del Trabajo) como la producción entre los recursos empleados:

Productividad = Producción/ Recursos empleados

En la construcción es práctica común trabajar con la productividad parcial ( mano de obra) y no total( la suma
de la mano de obra, equipos y materiales).
Rendimiento = 1/Productividad
La producción diaria de los recursos unitarios(cuadrilla unitaria) es :

Trazo y replanteo: 0.5 Km en jornada de 8 horas diaria Mano de obra: 1

Operario + 3 Peones; es decir 4 Hombres

Luego Productividad: 0.5 Km / (8Horas x 4 Hombres) = 0.016 Km/HH

Rendimiento = 1/Productividad: 64 HH/Km

Cálculo de las horas hombre de la tarea:

Trazo y replanteo: Cantidad(metrado) x Rendimiento Trazo y replanteo:
35 Km x 64HH/Km = 2,240 HH
 2.-Utilizando la fórmula :
Trabajo(en HH) = Unidades de recursos unitarios asignadas a la tarea x Jornada de trabajo diario x tiempo
unitario(Tu)
El tiempo unitario se calcula previamente y es igual a : Cantidad / Ru , donde
Ru = Producción diaria de los recursos unitarios(cuadrilla unitaria) Tu = 35 Km / (0.5 Km/día)
Tu = 70 días útiles Trabajo(HH) = 4 Hombres x (8Horas/día) x 70 días
Trabajo = 2,240 HH

Para el caso de partidas o tareas donde existen equipos, como es el presente ejemplo, se debe considerar para
determinar las HH de trabajo a los operadores y/o choferes de los
equipos.
Por ejemplo:
Excavación no clasificada, que comprende material suelto ( tierra blanda como la tierra de cultivo), roca
suelta ( Cuando puede ser removido con tractor con ripper) y roca fija (
cuando se tenga que emplear explosivos). En este caso el material es mayoritariamente suelto.
Cantidad por ejecutar: 3´500,000 m3
Recursos unitarios(cuadrilla unitaria): 1 tractor 350HP + 1 peón (ayudante)
 Nº hombres: 1 Operador de tractor + 1 peón = 2 Hombres Producción diaria = 1,000 m3
Trabajo(en HH) = 3´500,000 m3 x (2 Hombres x 8 Horas/ 1000 m3) Trabajo = 56,00 Horas hombre(HH)
De esta manera se calculan las HH de las demás tareas tal como se muestra en la Hoja de Planificación.
 HOJA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Aplicamos el principio de Pareto a las 11 partidas(tareas). Se ha tomado en cuenta solo aquellas partidas
que tienen calculada sus HH (Ver columna Horas-hombre(HH)).
Pareto:
Escogemos el 20% de 11: 2 partidas
Dichas partidas son: Excavación no clasificada (80,00HH) y Eliminación desmonte
en botaderos (76,667 HH).
De ellas, tomamos la más restrictiva; es decir Excavación no clasificada
 4.-DIMENSIONAMIENTO DEL TIEMPO DE LA TAREA RESTRICTIVA
Elaboramos la cadena crítica de la actividad restrictiva, definiendo restricciones de inicio
ytérmino

1.-Restricciones de inicio
Movilización
Trazo y replanteo
2.-Tarea restrictiva:
Excavación no clasificada
3.-Restricciones de término
Subbase Base
Carpeta asfáltica
Señalización (marca s/carpeta)

Por otro lado de la Hoja de Planificación y Programación, tenemos: Cantidad por ejecutar: 3´500,000 m3
Producción diaria de recursos unitarios: 700m3/día de 8 horas de jornada de trabajo
Tiempo unitario : 3´500,000 m3 / (700 m3/día) = 5,000 días
 Número de cuadrillas de trabajo
5,000 días / 195 días = 25.64 cuadrillas ( en este caso 26 tractores o bulldozers)
NÚMERO DE FRENTES DE TRABAJO

En base al número de cuadrillas definimos el número de frentes de trabajo, para ello existen varios criterios:
1.-Si los equipos son limitados, debemos alargar la jornada de trabajo ( por ejemplo de 8 a 12 horas).

2.-Podemos trabajar con equipos de mayor potencia ( tractores de 350 HP a 510 HP), con lo cual se aumenta la
producción diaria, disminuyendo el número de tractores.

3.-Se debe tener en cuenta el espacio mínimo requerido, la accesibilidad y topografía del terreno, para que cada
tractor pueda trabajar en condiciones óptimas. Bajo esta premisa, en
la costa peruana y selva baja se pueden trabajar en un frente de trabajo con 10 a 12 tractores; en la sierra y selva
alta de 6 a 8 tractores).

Bajo este último criterio, el número de frentes de trabajo es:

 Nº frentes de trabajo = 25.64 cuadrillas / (10 cuadrillas/frente) Nº frentes = 2. 56 (3 frentes)
 Nº frentes de trabajo = 25.64 cuadrillas / (12 cuadrillas /frente) Nº frentes= 2.14 ( 2 frentes)
Podemos escoger 3 frentes de trabajo con 8 tractores un frente y 9 tractores los otros frentes.
También podemos escoger 2 frentes de trabajo con 13 tractores (bulldozer) cada frente.
El Gerente de Proyecto, toma la decisión de escoger 2 frentes de trabajo.

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5.-DETERMINACIÓN DE LAS DURACIONES DE LAS DEMÁS TAREAS
La duración total para ejecutar la tarea restrictiva es de 195 días útiles ( calculado en el paso 4), luego ninguna de las
tareas deberán tener una duración programada superior a 195 días. Para ello elaboramos la segunda parte de la Hoja
de Planificación y Programación:

HOJA DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Los Tiempos unitarios de cada tarea se han determinado mediante la siguiente
fórmula:
Tu= Cantidad / Ru
donde Cantidad es el metrado total de cada tarea y Ru, es la producción diaria de
cada cuadrilla unitaria({ultima columna mostrada de .Primera parte de Hoja de
Programación)
Se determinan las duraciones o tiempos programados (Tp) de todas las tareas,
teniendo en cuenta, que ninguna debe sobrepasar a la duración de la tarea restrictiva.
Las duraciones de las partidas o tareas g. lobales o estimadas se definen de acuerdo al
juicio experto ( son Los factores de cuadrilla( factor f) se determina mediante la
siguiente fórmula:

f = Tu / Tp

Los datos de Tp y recursos diarios de la segunda tabla de la Hoja de Planeamiento o

Programación son datos para elaborar la red del Programa utilizando por ejemplo el
método
de precedencias en cualquier software de Gestión de Proyectos.
ELABORACIÓN DE LA WBS (WORK BREACKDOWN STRUCTURE) O EDT
( ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE DEL TRABAJO)
Una vez definido el número de frentes de trabajo de la carretera, definimos la WBS:
CODIFICACIÓN DE LA WBS
La codificación es el esperanto de la Gerencia de Proyecto, es el lenguaje que nos permite comunicarnos en
un idioma común, máxime si tenemos diferentes centros de costos y
 puntos de control: Almacén para controlar herramientas y materiales; Planillas para
controlar la mano de Obra y Equipos para el control de los mismos. Para codificar la WBS existen,
principalmente dos tipos:
1.- La codificación numérica
2.-La codificación de caracteres o alfanumérica. En nuestro ejemplo tenemos:

La codificación más utilizada es la de caracteres o

alfanumérica.
Los separadores de niveles pueden ser el punto ( el más
usado), el flash(/), el signo más(+) o el signo menos(-).
Es recomendable de no utilizar más de dos caracteres por
nivel, excepcionalmente se pueden utilizar más
caracteres.
ELABORACIÓN DE LA OBS (ORGANIZATION BREACKDOWN STRUCTURE) O EDO ( ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN O DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN)
Una vez definida la WBS, el siguiente paso es desarrollar la OBS para determinar el
 personal responsable de los diferentes niveles establecidos:
A partir de la WBS se elabora la OBS que también nos sirve para determinar los Costos Indirectos( Gastos
Generales, tanto fijos como variables). La WBS también nos sirve para elaborar la RBS(Resource Breackdown
Structure) o EDR(Estructura de Desglose de los Recursos) en la cual determinamos el Costo directo( mano de obra,
equipos, herramientas ymateriales) del Proyecto en función al Tp(Duración del Programa para cada tarea) y los
recursos diarios asignados a cada tarea, ambos datos se definieron previamente en la Hoja de Planificación y
Programación).
Con los costos directos e indirectos, calculados utilizando la RBS(EDR) y la OBS(EDO) respectivamente y la red de
Precedencias se elabora el flujo de caja económico financiero, que no es mas que una simulación de INGRESOS vs
EGRESOS y se determina en forma
 periódica (días,semanas, quincenas o meses) el balance negativo(déficit) o
 positivo(superávit). Este monto resultante, también forma parte del Costo Indirecto.
Se deberán determinar costos por trabajos de conservación del medio ambiente, que en
 partidas aparte formarán el Presupuesto del Proyecto.
Se deberán determinar los riesgos cualitativos y costear los riesgos cuantitativos, los mismos que formarán parte del
beneficio(utilidad esperada).
CONCLUSIONES
1.-El método desarrollado permite planificar cualquier tipo de Proyecto de Construcción de
Obras, adecuándolo a las características propias de las mismas.
2.-Se debe hacer hincapié que este método de planificar, debe ser afinado ( nivelación de
recursos) en la etapa de elaboración de la red de precedencias (relaciones entre tareas con
desfases apropiados).
3.-Se ha logrado resolver el problema del número apropiado de cuadrillas y resulta muy útil a
los planificadores de poca experiencia.
4.-La teoría de restricciones nos ayuda a identificar la actividad que marca el ritmo de la obra.
5.-Debemos recordar que previamente se debe desarrollar el Planeamiento exógeno o
regional ( clima, canteras, altitud, relieve, recursos locales, accesos, zona de botaderos, fuentes
de agua, etc), la que muchas veces fija los horarios de trabajo y los límites en el uso de
recursos.
6.-La ley 80/20 (Pareto), nos permite identificar las tareas más importantes y analizarlas
exhaustivamente y es muy útil en la Planificación y Control de todo Proyecto.
7.-Es importante planificar con los recursos minímos tratando de minimizar costos y optimizar
el tiempo de ejecución de las tareas.